第一篇：人力資源管理案例分析：績(jī)效管理的六大環(huán)節(jié)

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人力資源管理案例分析：績(jī)效管理的六大環(huán)節(jié)

績(jī)效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長(zhǎng)結(jié)合的績(jī)效管理沒有價(jià)值，最終會(huì)被企業(yè)高層拋棄，回到起點(diǎn)從頭做起。

案例

B企業(yè)是一家國(guó)有控股企業(yè)，為了激勵(lì)員工，企業(yè)引進(jìn)績(jī)效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時(shí)間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)這些增值業(yè)務(wù)上。很多年過去了，企業(yè)始終解決不了職能部門的績(jī)效考核問題，認(rèn)為職能部門的考核指標(biāo)無法做到量化，在考核的時(shí)候，人情分、面子分比較多。于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎(jiǎng)金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進(jìn)行分配。實(shí)施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績(jī)掛鉤?職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的?為什么銷售業(yè)績(jī)不好，職能部門的員工就拿不到獎(jiǎng)金?對(duì)于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。

那么，到底什么是績(jī)效管理?難道所謂的績(jī)效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對(duì)員工進(jìn)行打分?當(dāng)主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時(shí)候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績(jī)掛鉤?

最早的時(shí)候，人們認(rèn)為所謂績(jī)效管理，就是設(shè)計(jì)一張考核表，然后對(duì)每個(gè)人進(jìn)行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個(gè)人的年終獎(jiǎng)掛鉤。后來，隨著績(jī)效管理理論的發(fā)展和實(shí)踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績(jī)效?？己酥笜?biāo)有了進(jìn)一步明確的描述，比如銷售收入、利潤(rùn)率等。于是，績(jī)效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績(jī)相結(jié)合，企業(yè)開始從財(cái)務(wù)角度看待績(jī)效，企業(yè)使用少數(shù)幾個(gè)可以量化的財(cái)務(wù)性考核指標(biāo)，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績(jī)效管理。

最近幾年，平衡計(jì)分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績(jī)效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標(biāo)體系，進(jìn)一步分解成為具體的衡量指標(biāo)，形成各級(jí)管理者的業(yè)績(jī)合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級(jí)持續(xù)進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)檢討和績(jī)效面談，對(duì)績(jī)效管理的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，確?？?jī)效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現(xiàn)的趨勢(shì)，也是我國(guó)績(jī)效管理未來的發(fā)展方向。

如果用一句話來定義績(jī)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jī)效管理是“上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過程”。如果進(jìn)一步描述這個(gè)過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：

1、組織梳理;

2、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理;

3、績(jī)效指標(biāo)體系梳理;

4、績(jī)效輔導(dǎo)，5、績(jī)效考核面談;

6、績(jī)效激勵(lì)。

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第一環(huán)節(jié)，組織梳理。

在實(shí)施績(jī)效管理之前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。

為什么要做這個(gè)工作，不做行不行?

不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責(zé)重疊”、“職責(zé)空白”、“管理匯報(bào)關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“崗位設(shè)置不清晰”、“崗位職責(zé)不明確”的現(xiàn)象非常普遍。

非常簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，如果某項(xiàng)工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時(shí)候，這個(gè)指標(biāo)就無法落實(shí)到具體員工;如果管理匯報(bào)關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)，誰(shuí)對(duì)誰(shuí)匯報(bào)，那么就無法明確考核人;如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責(zé)是什么，那么考核指標(biāo)也無從落實(shí)。

因此，在實(shí)施績(jī)效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。

企業(yè)未來1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展?要達(dá)成什么目標(biāo)?要在哪幾個(gè)方面做到差異化?在哪幾個(gè)方面形成獨(dú)具特色的競(jìng)爭(zhēng)力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績(jī)效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。

不做戰(zhàn)略梳理行不行?不做戰(zhàn)略梳理會(huì)對(duì)績(jī)效管理形成什么影響?

如果不做戰(zhàn)略梳理會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績(jī)效管理是績(jī)效管理，戰(zhàn)略與績(jī)效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果是，績(jī)效考核的指標(biāo)不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績(jī)效考核里沒有得到體現(xiàn)。

最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對(duì)績(jī)效管理失去興趣，績(jī)效管理體系得不到高層的支持。如果績(jī)效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們?cè)诘种迫肆Y源部有關(guān)績(jī)效管理工作的安排時(shí)，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真?”于是，績(jī)效管理流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問題，實(shí)際上很多企業(yè)的績(jī)效管理體系運(yùn)行也是這樣一個(gè)結(jié)局。

面對(duì)這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績(jī)效考核重要，說績(jī)效考核勢(shì)在必行，要求各級(jí)經(jīng)理認(rèn)真對(duì)待，但是到了真正開始實(shí)施的時(shí)候，卻又變卦了呢?為什么每次和老板匯報(bào)績(jī)效考核工作的時(shí)候，他們只是說?先放在這里吧，我看看?，之后卻沒有任何反饋?”

其實(shí)，原因很簡(jiǎn)單，就是績(jī)效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)中，沒有發(fā)揮落實(shí)戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。

第三個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核指標(biāo)梳理

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前面兩步做到位了，這一步就簡(jiǎn)單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)，結(jié)合考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取。所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運(yùn)營(yíng)和員工成長(zhǎng)緊密結(jié)合的指標(biāo)，一般考核指標(biāo)的數(shù)量在5-8個(gè)以內(nèi)。做到注重點(diǎn)重點(diǎn)抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標(biāo)都考核的現(xiàn)象。通過提取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，形成年度、季度、月度業(yè)績(jī)合同，作為后續(xù)績(jī)效管理工作的評(píng)價(jià)尺度。

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第二篇：人力資源管理六大模塊之績(jī)效管理(11)

人力資源六大模塊之

——績(jī)效管理

摘要：管理者希望員工按照“理想”的方式開展工作，往往采用培訓(xùn)等方式收效甚微。文章以強(qiáng)化理論為基礎(chǔ)，分析了績(jī)效反饋對(duì)影響、塑造員工行為、思維模式的作用，詳細(xì)闡述了績(jī)效反饋實(shí)施的步驟和方法。

管理者希望自己的員工快速成長(zhǎng)，按照自己所希望的方式去工作，但是結(jié)果往往是“恨鐵不成鋼”，員工依然我行我素，堅(jiān)持自己的習(xí)慣和做事方式。個(gè)人的思維和行為模式并非一朝一夕形成的，改變意味著對(duì)***慣的摒棄甚至顛覆，意味著員工要強(qiáng)迫自己從最舒適的狀態(tài)中走出來，去適應(yīng)一個(gè)完全陌生的環(huán)境。這種“蛻變”不可能一蹴而就，而且，也不可能自動(dòng)自發(fā)地產(chǎn)生，“蛻變”是學(xué)習(xí)的結(jié)果，在缺乏外部刺激的情況下，這種學(xué)習(xí)不可能產(chǎn)生，并且，只有當(dāng)這種刺激是“對(duì)癥”的、持續(xù)的，學(xué)習(xí)才能收獲理想的效果。績(jī)效反饋就是這種外部刺激的完美體現(xiàn)形式。

作為重要的管理工具，績(jī)效反饋的效能無疑是強(qiáng)大的，然而，其功效發(fā)揮的程度由我們使用方法和頻率直接決定。怎樣用好績(jī)廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)提供人力資源管理師、企業(yè)培訓(xùn)師、物業(yè)師等國(guó)家職業(yè)資格培訓(xùn)認(rèn)證，www.tmdps.cn

效反饋這一工具，讓員工在持續(xù)學(xué)習(xí)中實(shí)現(xiàn)“蛻變”，從而打造一個(gè)“完美”團(tuán)隊(duì)？在此，通過績(jī)效反饋的三個(gè)階段進(jìn)行闡述。

第一階段：反饋，讓員工知道自己做得怎樣。

績(jī)效反饋的初級(jí)成果就是要讓員工知道自己做得怎樣。這個(gè)環(huán)節(jié)的成敗直接決定下兩個(gè)階段能否順利抵達(dá)。這說起來容易，做起來難，難點(diǎn)在于當(dāng)事人的心態(tài)。員工對(duì)自己的認(rèn)識(shí)總會(huì)存在盲點(diǎn)，往往自我評(píng)價(jià)較高，無法正確看到差距所在，但是，管理者卻要指出員工的差距，溝通的分歧隨之產(chǎn)生，處理不好，會(huì)傷害員工的自尊心，甚至打擊員工的工作積極性。這對(duì)管理者的溝通藝術(shù)提出了極大的挑戰(zhàn)，許多企業(yè)績(jī)效管理流于形式，往往是在績(jī)效反饋環(huán)節(jié)功虧一簣。處理好這一環(huán)節(jié)，需要當(dāng)事人擺正心態(tài)，員工從“學(xué)習(xí)、提升”的角度積極回應(yīng)，管理者從“成事、育人”的角度直面壓力。

“三明治”破冰，建立信任。此時(shí)的溝通旨在營(yíng)造和諧、信任的氛圍，處理好員工的情緒問題是前提。本來績(jī)效溝通氣氛會(huì)比較緊張，員工會(huì)有防御心理，如果一開場(chǎng)管理者就對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)厲的批評(píng)，員工會(huì)很委屈：平時(shí)自己那么努力、那么多做得好的地方領(lǐng)導(dǎo)沒有看到！這樣員工肯定會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，更加不愿溝通。穩(wěn)定員工的情緒可以采用“三明治”溝通方式，即將一條

批評(píng)“夾”在兩條表?yè)P(yáng)中間，弱化批評(píng)的刺激性，增強(qiáng)其指導(dǎo)性，讓員工能夠更好地接受建議性批評(píng)。但是，使用“三明治”的時(shí)候要慎重，管理者要換位思考員工的想法，表?yè)P(yáng)必須是具體的、真誠(chéng)的、有力的，讓員工感受到自己的平時(shí)的努力都在領(lǐng)導(dǎo)的眼中，領(lǐng)導(dǎo)提出批評(píng)是出于對(duì)員工成長(zhǎng)的關(guān)心，信任和理解自然建立起來。如果表?yè)P(yáng)是“臨時(shí)構(gòu)建”的，蒼白無力，員工會(huì)更為抵觸，對(duì)后續(xù)的交流喪失興趣。

三步推進(jìn)，具體清晰。中國(guó)人歷來比較含蓄，管理者和員工

溝通績(jī)效的時(shí)候，習(xí)慣用“最近”“很好”“還好”“一

般”“有問題”等模糊詞語(yǔ)，到底表現(xiàn)好在哪里，差在哪里，總是含而不露，讓員工自己體會(huì)，往往員工的理解和管理者的期望大相徑庭。管理者在和員工溝通改進(jìn)點(diǎn)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)直入主題，具體明確，可以采用三步推進(jìn)模式，即“行為——具體事例——結(jié)果”。舉例來說就是：指明行為，“最近你提交的報(bào)告有些錯(cuò)誤”；提供具體事例，“前天，公司經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，你報(bào)告中銷售收入數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)不一樣，我們不得不核實(shí)數(shù)據(jù)，重新計(jì)算人均效率”；說明影響，“因?yàn)檫@樣的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，打斷了正常的會(huì)議進(jìn)程，而公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我們?nèi)肆Y源數(shù)據(jù)的權(quán)威性開始有所質(zhì)疑。”這樣的描述比簡(jiǎn)單的“最近你的工作有點(diǎn)問題”要具

體、有力，員工能夠清楚地知道自己的工作失誤對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響。

第二階段：輔導(dǎo)、制定績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃。

員工意識(shí)到問題和差距是不夠的，愧疚感無助于績(jī)效改進(jìn)，有時(shí)候，過度的自責(zé)會(huì)制約員工的積極性和創(chuàng)造性。這就需要通過第二階段的溝通來解決問題，該階段和行動(dòng)直接相關(guān)，它旨在構(gòu)筑自省和行動(dòng)的橋梁，將員工對(duì)工作失誤的愧疚和自責(zé)轉(zhuǎn)化為提升績(jī)效的動(dòng)力，如何引導(dǎo)員工制定績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃是關(guān)鍵。第一，管理者要明確期望

在第一階段彼此建立信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，管理者要趁熱打鐵，告訴員工自己對(duì)其成長(zhǎng)的期望。基于平時(shí)對(duì)員工的觀察，管理者要準(zhǔn)確發(fā)掘員工的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合員工對(duì)自己的定位和期望，告訴員工自己對(duì)其成長(zhǎng)的期望，以及具體工作對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)的影響，讓員工理解管理者不是要挑毛病，而是希望自己更成功，是真心幫助自己。

第二，共同探尋問題的根源

針對(duì)出現(xiàn)的問題，開始查找原因，是主觀原因引起的，還是客觀原因引起。這個(gè)過程需要相當(dāng)?shù)哪托?，自我解剖是需要勇氣的，很多時(shí)候，員工回避問題，沉默以對(duì)。為了打破沉悶，避免封閉式問題將談話引入僵局，應(yīng)多提開放性問題，用“發(fā)生了什么事情”、“有什么困難”等問題引導(dǎo)員工進(jìn)行主動(dòng)地思考和分析，有時(shí)候可以采用過去和現(xiàn)在行為差異對(duì)比的方式來加拉近交

流的距離。這個(gè)過程能夠幫助員工積極自省，調(diào)整思維模式，也有助于管理者進(jìn)一步了解員工，鞏固信任關(guān)系。

第三，尋找對(duì)策

解決方案不應(yīng)是管理者強(qiáng)加給員工的，只有員工主動(dòng)思考確定的方案，才會(huì)有動(dòng)力和激情去執(zhí)行。管理者視野更廣闊，信息更豐富，此時(shí)更多扮演輔導(dǎo)員的角色：提問方案的執(zhí)行性，給員工提供建設(shè)性的意見和建議；提供團(tuán)隊(duì)其他成員的成功經(jīng)驗(yàn)，給員工提供更多的借鑒和參考。

第四，制定行動(dòng)計(jì)劃

所有的溝通都將落實(shí)為具體的行動(dòng)計(jì)劃。有了上述的交流，行動(dòng)計(jì)劃水到渠成。當(dāng)然，行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)是具體的，有時(shí)間的，可衡量的。此時(shí)，管理者的角色轉(zhuǎn)化為資源支持者，幫助員工分析行動(dòng)方案中有何風(fēng)險(xiǎn)，哪些是可控的，哪些不可控，真誠(chéng)詢問員工是否需要幫助，比如時(shí)間、資金、人員等方面，幫助員工解決實(shí)際的困難。

第三階段：跟進(jìn)，肯定成績(jī)強(qiáng)化行為。

反饋是持續(xù)進(jìn)行的。行動(dòng)計(jì)劃一旦，反饋就更加明確具體了。當(dāng)員工有所改進(jìn)時(shí)，管理者送上贊許和肯定，這樣能夠激發(fā)員工的信心，強(qiáng)化員工的行為。根據(jù)員工的個(gè)性特點(diǎn)，反饋可以采用不同的形式，可以在過程中給員工提供指導(dǎo)，可以在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，和員工交流進(jìn)展情況。不管怎樣，這個(gè)階段的反饋對(duì)于強(qiáng)化行為非常關(guān)鍵的，是對(duì)員工的思維、行為模式進(jìn)行重新塑造，使之發(fā)生飛躍的催化劑。

績(jī)效反饋的三個(gè)階段，環(huán)環(huán)相扣，層層推進(jìn)，缺一不可?？?jī)效反饋這一工具，功能強(qiáng)大，及時(shí)、持續(xù)的反饋有助于強(qiáng)化員工的行為，進(jìn)而重塑員工的思維模式、工作方式，打造“心有靈犀”的工作團(tuán)隊(duì)。這其中的溝通學(xué)問甚深，需要管理者勇于實(shí)踐，用心揣摩，不斷學(xué)習(xí)，切實(shí)將績(jī)效反饋進(jìn)行到底！

第三篇：人力資源管理六大模塊

人力資源管理六大模塊（做哪一塊最有前途）

人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)管理工具，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和員工的利益。通過人力資源管理這個(gè)系統(tǒng)工程，可以激勵(lì)員工的潛能力提高企業(yè)的工作效率，員工可以滿足各層次的需要如：工資、精神。最終企業(yè)通過使用人力資源管理這個(gè)有效工具達(dá)到雙贏狀，企業(yè)得到想要的工作效率和員工滿足各層次需要。

在人力資源管理中有幾個(gè)概念，并不是太清楚。

1、有些人力資源從業(yè)者，把人力資源管理六大模塊分為三、六、九等來看待，說這個(gè)不重要那個(gè)模塊重要等，對(duì)人力資源管理模塊產(chǎn)生一種誤區(qū)。其實(shí)人力資源管理六大模塊沒有這個(gè)重要那個(gè)不重要的理由，每個(gè)模塊都很重要，你從中間刪掉一個(gè)模塊運(yùn)轉(zhuǎn)一段時(shí)間就會(huì)發(fā)生隱患問題，達(dá)不到系統(tǒng)循環(huán)。

2、人力資源管理是系統(tǒng)性，并不是一個(gè)單一的模塊操作。那樣就好比人的五官一樣，你少了一個(gè)耳朵或者眼睛，給別人的感覺就是不好看，好像缺少了點(diǎn)什么。所以人力資源管理是各個(gè)模塊相互轉(zhuǎn)換和配合共享數(shù)據(jù)的一個(gè)循環(huán)流，不然我的運(yùn)轉(zhuǎn)到一定的階段，人力資源管理就帶病工作，時(shí)間久了人力成本價(jià)就會(huì)升高。

3、人力資源管理是溝通的系統(tǒng)，并不是做好各方面的政策就萬(wàn)事大吉。不用和各部門溝通的人力資源政策，就像鎖到箱子的紙不能幫助企業(yè)的發(fā)展。特別人力資源中的績(jī)效管理系統(tǒng)，更是以溝通為主的開展工作，不然就失去工作的意義。

附； 人力資源管理六大模塊

模塊一 人力資源管理

01、職業(yè)生涯發(fā)展理論

02、組織內(nèi)部評(píng)估

03、組織發(fā)展與變革；

04、計(jì)劃組織職業(yè)發(fā)展；

05、比較國(guó)際人力資源管理綜述

06、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃

07、工作中的績(jī)效因素

08、員工授權(quán)與監(jiān)管

模塊二 人力資源培訓(xùn)和開發(fā)模塊

01、理論學(xué)習(xí)

02、項(xiàng)目評(píng)估

03、調(diào)查與評(píng)估

04、需求評(píng)估與培訓(xùn)

05、培訓(xùn)與發(fā)展

06、培訓(xùn)建議的構(gòu)成07、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育

08、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)方法

09、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人

10項(xiàng)目管理；運(yùn)作管理：項(xiàng)目開發(fā)與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補(bǔ)償，激勵(lì)和收益）

01、薪酬

02、構(gòu)建全面的薪酬體系

03、福利和其他薪酬問題

04、評(píng)估績(jī)效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)

01、人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

02、人力資源管理的發(fā)令及環(huán)境；

03、人力資源規(guī)劃

04、工作分析

05、人員招聘

06、培訓(xùn)和發(fā)展員工

07、員工績(jī)效評(píng)估

08、提高生產(chǎn)力方案

模塊五 員工和勞動(dòng)關(guān)系

01、就業(yè)法

02、勞動(dòng)關(guān)系和社會(huì)

03、行業(yè)關(guān)系和社會(huì)

04、勞資談判

05、工會(huì)化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

01、安全和健康項(xiàng)目

02、安全和健康的工作環(huán)境

03、促進(jìn)工作場(chǎng)所的安全和健康

04、管理執(zhí)業(yè)健康和安全

(1)、人力資源規(guī)劃：

1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析，3、企業(yè)人員供給需求分析，4、企業(yè)人力資源制度的制定，5、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行；（國(guó)際人力資源管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內(nèi)部評(píng)估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計(jì)劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國(guó)際人力資源管理綜述

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃

7、工作中的績(jī)效因素

8、員工授權(quán)與監(jiān)管）

(2)、人力資源的招聘與配置：

1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實(shí)施，6、特殊政策與應(yīng)變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施

(3)、人力資源培訓(xùn)和開發(fā)

1、理論學(xué)習(xí)，2、項(xiàng)目評(píng)估，3、調(diào)查與平谷，4、培訓(xùn)與發(fā)展，5、需求評(píng)估與培訓(xùn)，6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成，7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育，8、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)方法，9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人，10、項(xiàng)目管理：項(xiàng)目開發(fā)與管理慣例。

(4)、人力資源績(jī)效管理：

1、績(jī)效管理準(zhǔn)備階段，2、實(shí)施階段，3、考評(píng)階段，4、總結(jié)階段，5、應(yīng)用開發(fā)階段，6、績(jī)效管理的面談，7、績(jī)效改進(jìn)的方法，8、行為導(dǎo)向型考評(píng)方法，9、結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法。

(5)、人力資源薪酬福利管理：（補(bǔ)償、激勵(lì)和收益）

1、薪酬，2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評(píng)價(jià)與薪酬等級(jí)、薪酬調(diào)查、薪酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制

度的調(diào)整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險(xiǎn)管理、企業(yè)福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的設(shè)計(jì)）

4、評(píng)估績(jī)效和提供反饋。

(6)、人力資源的員工和勞動(dòng)關(guān)系：

1、就業(yè)法，2、勞動(dòng)關(guān)系和社會(huì)，3、行業(yè)關(guān)系和社會(huì)，4、勞資談判，5、工會(huì)化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項(xiàng)目 安全和健康的工作環(huán)境 促進(jìn)工作場(chǎng)所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健康和安全）人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)

1、人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，2、人力資源管理的發(fā)令以及環(huán)境，3、人力資源規(guī)劃，4、工作分析，5、人員招聘

6、培訓(xùn)和發(fā)展員工

7、員工績(jī)效評(píng)估

8、提高生產(chǎn)力方案。

第四篇：績(jī)效管理的六大環(huán)節(jié)

績(jī)效管理的六大環(huán)節(jié)

文/趙日磊

績(jī)效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合。不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長(zhǎng)結(jié)合的績(jī)效管理沒有價(jià)值，最終會(huì)被企業(yè)高層拋棄，回到起點(diǎn)從頭做起。

【案例】B企業(yè)是一家國(guó)有控股企業(yè)，為了激勵(lì)員工，企業(yè)引進(jìn)績(jī)效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時(shí)間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)這些增值業(yè)務(wù)上。

很多年過去了，企業(yè)始終解決不好職能部門的績(jī)效考核問題，認(rèn)為職能部門的考核指標(biāo)無法做到量化，在考核的時(shí)候，人情分、面子分比較多。

于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎(jiǎng)金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進(jìn)行分配。

實(shí)施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績(jī)掛鉤？職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的？為什么銷售業(yè)績(jī)不好，職能部門的員工就拿不到獎(jiǎng)金？

對(duì)于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。

那么，到底什么是績(jī)效管理？難道所謂的績(jī)效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對(duì)員工進(jìn)行打分？當(dāng)主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時(shí)候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績(jī)掛鉤？

最早的時(shí)候，人們認(rèn)為所謂績(jī)效管理，就是設(shè)計(jì)一張考核表，然后對(duì)每個(gè)人進(jìn)行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個(gè)人的年終獎(jiǎng)掛鉤。

后來，隨著績(jī)效管理理論的發(fā)展和實(shí)踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績(jī)效?？己酥笜?biāo)有了進(jìn)一步明確的描述，比如銷售收入、利潤(rùn)率等。于是，績(jī)效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績(jī)相結(jié)合，企業(yè)開始從財(cái)務(wù)角度看待績(jī)效，企業(yè)使用少數(shù)幾個(gè)可以量化的財(cái)務(wù)性考核指標(biāo)，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績(jī)效管理。

最近幾年，平衡計(jì)分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績(jī)效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標(biāo)體系，進(jìn)一步分解成為具體的衡量指標(biāo)，形成各級(jí)管理者的業(yè)績(jī)合同。

在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級(jí)持續(xù)進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)檢討和績(jī)效面談，對(duì)績(jī)效管理的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，確?？?jī)效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現(xiàn)的趨勢(shì)，也是我國(guó)績(jī)效管理未來的發(fā)展方向。

如果用一句話來定義績(jī)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jī)效管理是“上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過程”。如果進(jìn)一步描述這個(gè)過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：（1）組織梳理；（2）戰(zhàn)略目標(biāo)梳理；（3）績(jī)效指標(biāo)體系梳理；（4）績(jī)效輔導(dǎo)，（5）績(jī)效考核面談；（6）績(jī)效激勵(lì)。

第一環(huán)節(jié)，組織梳理。

在實(shí)施績(jī)效管理之前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。

為什么要做這個(gè)工作，不做行不行？

不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責(zé)重疊”、“職責(zé)空白”、“管理匯報(bào)關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“崗位設(shè)置不清晰”、“崗位職責(zé)不明確”的現(xiàn)象非常普遍。

非常簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，如果某項(xiàng)工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時(shí)候，這個(gè)指標(biāo)就無法落實(shí)到具體員工；如果管理匯報(bào)關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)，誰(shuí)對(duì)誰(shuí)匯報(bào)，那么就無法明確考核人；如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責(zé)是什么，那么考核指標(biāo)也無從落實(shí)。

因此，在實(shí)施績(jī)效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。

企業(yè)未來1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個(gè)方面做到差異化？在哪幾個(gè)方面形成獨(dú)具特色的競(jìng)爭(zhēng)力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績(jī)效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。

不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會(huì)對(duì)績(jī)效管理形成什么影響？ 如果不做戰(zhàn)略梳理會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績(jī)效管理是績(jī)效管理，戰(zhàn)略與績(jī)效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果是，績(jī)效考核的指標(biāo)不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績(jī)效考核里沒有得到體現(xiàn)。

最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對(duì)績(jī)效管理失去興趣，績(jī)效管理體系得不到高層的支持。如果績(jī)效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們?cè)诘种迫肆Y源部有關(guān)績(jī)效管理工作的安排時(shí)，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真？”于是，績(jī)效管理流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問題，實(shí)際上很多企業(yè)的績(jī)效管理體系運(yùn)行也是這樣一個(gè)結(jié)局。

面對(duì)這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績(jī)效考核重要，說績(jī)效考核勢(shì)在必行，要求各級(jí)經(jīng)理認(rèn)真對(duì)待，但是到了真正開始實(shí)施的時(shí)候，卻又變卦了呢？為什么每次和老板匯報(bào)績(jī)效考核工作的時(shí)候，他們只是說‘先放在這里吧，我看看’,之后卻沒有任何反饋？”

其實(shí)，原因很簡(jiǎn)單，就是績(jī)效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)中，沒有發(fā)揮落實(shí)戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。

第三個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核指標(biāo)梳理。

前面兩步做到位了，這一步就簡(jiǎn)單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)，結(jié)合考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取。所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運(yùn)營(yíng)和員工成長(zhǎng)緊密結(jié)合的指標(biāo)，一般考核指標(biāo)的數(shù)量在5-8個(gè)以內(nèi)。做到注重點(diǎn)重點(diǎn)抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標(biāo)都考核的現(xiàn)象。通過提取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，形成、季度、月度業(yè)績(jī)合同，作為后續(xù)績(jī)效管理工作的評(píng)價(jià)尺度。

第四個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效輔導(dǎo)。

前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么，各項(xiàng)考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績(jī)效輔導(dǎo)來完成，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。

記住，績(jī)效管理是上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過程。這是核心關(guān)鍵點(diǎn)。很多企業(yè)在制定考核指標(biāo)的時(shí)候?qū)τ谶@個(gè)理念堅(jiān)持得不錯(cuò)，基本上做到了對(duì)話溝通，讓員工參與進(jìn)來。但是，很多企業(yè)一旦進(jìn)入到績(jī)效管理運(yùn)行環(huán)節(jié)，情況就變了，管理者就又回到了他們習(xí)慣的工作方式中，把考核指標(biāo)放在一邊，不再關(guān)注員工在執(zhí)行考核指標(biāo)的時(shí)候遇到什么困難，也不再關(guān)注是否需要提醒，是否需要反饋。這給績(jī)效管理體系運(yùn)行的失敗埋下了伏筆。

所謂輔導(dǎo)，是指經(jīng)理和下屬針對(duì)如何完成績(jī)效考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計(jì)劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績(jī)效考核的導(dǎo)向上來。

這個(gè)環(huán)節(jié)必不可少。實(shí)際操作中，幾乎絕大部分企業(yè)都忽視了這個(gè)環(huán)節(jié)，他們把績(jī)效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒有認(rèn)識(shí)到，所謂績(jī)效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標(biāo)，幫助員工更好地為組織做出貢獻(xiàn)、提升自我的一個(gè)工具和思想而已，績(jī)效管理和通常的企業(yè)管理沒有根本性的對(duì)立。

相反，如果把員工績(jī)效和組織績(jī)效進(jìn)行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如“員工工作思路不清的問題”、“上下級(jí)溝通不暢的問題”、“員工技能不足的問題”、“員工工作意愿不強(qiáng)的問題”、“主管需要陷入細(xì)節(jié)進(jìn)行管理的問題”、“主管時(shí)間不夠用的問題”等等。

第五個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效面談。

目前，很多管理者都能認(rèn)識(shí)到，績(jī)效管理不是以績(jī)效考核打分結(jié)束并考核結(jié)果應(yīng)用到員工的薪酬調(diào)整為標(biāo)志，在這之后，管理者還要與員工進(jìn)行績(jī)效面談?？?jī)效面談是雙方一次正式的面談機(jī)會(huì)，在績(jī)效面談會(huì)上，雙方對(duì)員工過去一個(gè)周期的績(jī)效進(jìn)行充分的溝通，對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識(shí)。

實(shí)際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對(duì)績(jī)效面談僅僅是“知道了”而已。對(duì)于績(jī)效面談糾正是什么？為什么要做績(jī)效面談？如何才能進(jìn)行一個(gè)成功的績(jī)效面談？績(jī)效面談和平常的溝通的差別是什么？績(jī)效面談的對(duì)于經(jīng)理和員工的價(jià)值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會(huì)。原因可以歸結(jié)為以下三條：

首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個(gè)工作，認(rèn)為面談耽誤時(shí)間，不如拿這些時(shí)間做些自己喜歡的工作；

其次，經(jīng)理認(rèn)為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點(diǎn)到了，沒有必要再通過這個(gè)形式再談一次；

第三，很多經(jīng)理為了應(yīng)付人力資源部檢查，簡(jiǎn)單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。

基于這幾個(gè)原因，著者認(rèn)為我國(guó)企業(yè)在績(jī)效面談這個(gè)工作上需要強(qiáng)化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個(gè)正式的績(jī)效面談溝通的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽，經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)有第三方在場(chǎng)的時(shí)候，績(jī)效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入，尤其是剛開始實(shí)施的時(shí)候，第三方參與的價(jià)值會(huì)更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時(shí)，人力資源部代表了公司，人力資源部在場(chǎng)旁聽，有利于營(yíng)造一個(gè)正式的溝通氛圍。

舉兩個(gè)小例子說明一下。

第一個(gè)例子，某企業(yè)營(yíng)銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個(gè)指標(biāo)“銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率”的時(shí)候，營(yíng)銷副總說，“這個(gè)指標(biāo)，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報(bào)的銷售計(jì)劃如果不準(zhǔn)，會(huì)發(fā)生什么情況？”

經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨，客戶會(huì)抱怨?！睜I(yíng)銷副總說：“你說的對(duì)，如果不報(bào)計(jì)劃或計(jì)劃不準(zhǔn)，會(huì)影響你最終銷售任務(wù)的達(dá)成。所以，你應(yīng)該把預(yù)算、計(jì)劃和銷售任務(wù)三者結(jié)合起來考慮，從你的銷售任務(wù)達(dá)成的角度看待這個(gè)問題，而不是指標(biāo)的本身。如果僅僅是認(rèn)為公司考核你這個(gè)指標(biāo)是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準(zhǔn)確，反正任務(wù)是自己背的?！?/p>

當(dāng)營(yíng)銷副總說完這話，銷售部經(jīng)理一拍大腿，“對(duì)啊，我現(xiàn)在終于明白了這個(gè)道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個(gè)角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮?！?/p>

這是他們之間在平常溝通的時(shí)候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績(jī)效面談的氛圍里，雙方對(duì)這個(gè)問題達(dá)成了共識(shí)。

第二個(gè)例子，銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個(gè)心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個(gè)大區(qū)經(jīng)理是負(fù)面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負(fù)面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個(gè)問題的時(shí)候，就會(huì)談崩。

而在績(jī)效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn)，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個(gè)問題的時(shí)候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個(gè)問題通過面談雙方達(dá)成了共識(shí)，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場(chǎng)批判會(huì)，沒有想到經(jīng)理會(huì)這么替自己著想，大區(qū)經(jīng)理顯得有點(diǎn)激動(dòng)也有點(diǎn)感動(dòng)。

這就是績(jī)效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠(chéng)布公的心態(tài)以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。

第六個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效激勵(lì)。

目標(biāo)和激勵(lì)一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就要有什么的樣的激勵(lì)。銷售目標(biāo)有提成、研發(fā)目標(biāo)有研發(fā)獎(jiǎng)金、技能提升目標(biāo)有技能工資、目標(biāo)有年終獎(jiǎng)甚至利潤(rùn)分享，等等，這些都是與目標(biāo)匹配的激勵(lì)形式。企業(yè)在操作績(jī)效管理的時(shí)候不要只顧給員工下達(dá)目標(biāo)而忘記了配套激勵(lì)。

選自《輕松做績(jī)效，讓員工和組織一起成長(zhǎng)》，中國(guó)電力出版社出版，趙日磊著

【作者簡(jiǎn)介】趙日磊，資深咨詢顧問，實(shí)戰(zhàn)績(jī)效專家，教練式共同工作法推廣人。研究績(jī)效管理超過15年，著有趙氏績(jī)效三部曲：《績(jī)效魔方，一個(gè)HR眼中的績(jī)效管理》，《輕松做績(jī)效，讓員工和組織一起成長(zhǎng)》，《手把手教你做績(jī)效：模型、方法、案例和實(shí)踐》

第五篇：績(jī)效管理的六大環(huán)節(jié)

績(jī)效管理的六大環(huán)節(jié)

熱度 2已有 185 次閱讀 2011-9-23 10:58 |個(gè)人分類:績(jī)效考核|系統(tǒng)分類:績(jī)效考核搞清楚了什么是績(jī)效，我們需要進(jìn)一步搞清楚什么是績(jī)效管理。

績(jī)效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長(zhǎng)結(jié)合的績(jī)效管理沒有價(jià)值，最終會(huì)被企業(yè)高層拋棄，回到起點(diǎn)從頭做起。

【案例2】B企業(yè)是一家國(guó)有控股企業(yè)，為了激勵(lì)員工，企業(yè)引進(jìn)績(jī)效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時(shí)間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)這些增值業(yè)務(wù)上。

很多年過去了，企業(yè)始終解決不了職能部門的績(jī)效考核問題，認(rèn)為職能部門的考核指標(biāo)無法做到量化，在考核的時(shí)候，人情分、面子分比較多。

于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎(jiǎng)金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進(jìn)行分配。

實(shí)施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績(jī)掛鉤？職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的？為什么銷售業(yè)績(jī)不好，職能部門的員工就拿不到獎(jiǎng)金？

對(duì)于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。

那么，到底什么是績(jī)效管理？難道所謂的績(jī)效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對(duì)員工進(jìn)行打分？當(dāng)主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時(shí)候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績(jī)掛鉤？

最早的時(shí)候，人們認(rèn)為所謂績(jī)效管理，就是設(shè)計(jì)一張考核表，然后對(duì)每個(gè)人進(jìn)行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個(gè)人的年終獎(jiǎng)掛鉤。

后來，隨著績(jī)效管理理論的發(fā)展和實(shí)踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績(jī)效?？己酥笜?biāo)有了進(jìn)一步明確的描述，比如銷售收入、利潤(rùn)率等。于是，績(jī)效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績(jī)相結(jié)合，企業(yè)開始從財(cái)務(wù)角度看待績(jī)效，企業(yè)使用少數(shù)幾個(gè)可以量化的財(cái)務(wù)性考核指標(biāo)，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績(jī)效管理。

最近幾年，平衡計(jì)分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績(jī)效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標(biāo)體系，進(jìn)一步分解成為具體的衡量指標(biāo)，形成各級(jí)管理者的業(yè)績(jī)合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級(jí)持續(xù)進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)檢討和績(jī)效面談，對(duì)績(jī)效管理的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，確?？?jī)效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現(xiàn)的趨勢(shì)，也是我國(guó)績(jī)效管理未來的發(fā)展方向。

如果用一句話來定義績(jī)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jī)效管理是“上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過程”。如果進(jìn)一步描述這個(gè)過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：

1、組織梳理；

2、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理；

3、績(jī)效指標(biāo)體系梳理；

4、績(jī)效輔導(dǎo)，5、績(jī)效考核面談；

6、績(jī)效激勵(lì)。

第一環(huán)節(jié)，組織梳理。在實(shí)施績(jī)效管理之前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。

為什么要做這個(gè)工作，不做行不行？

不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責(zé)重疊”、“職責(zé)空白”、“管理匯報(bào)關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“崗位設(shè)置不清晰”、“崗位職責(zé)不明確”的現(xiàn)象非常普遍。

非常簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，如果某項(xiàng)工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時(shí)候，這個(gè)指標(biāo)就無法落實(shí)到具體員工；如果管理匯報(bào)關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)，誰(shuí)對(duì)誰(shuí)匯報(bào)，那么就無法明確考核人；如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責(zé)是什么，那么考核指標(biāo)也無從落實(shí)。因此，在實(shí)施績(jī)效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。關(guān)于這一部分，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。企業(yè)未來1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個(gè)方面做到差異化？在哪幾個(gè)方面形成獨(dú)具特色的競(jìng)爭(zhēng)力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績(jī)效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。

不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會(huì)對(duì)績(jī)效管理形成什么影響？

如果不做戰(zhàn)略梳理會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績(jī)效管理是績(jī)效管理，戰(zhàn)略與績(jī)效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果是，績(jī)效考核的指標(biāo)不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績(jī)效考核里沒有得到體現(xiàn)。

最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對(duì)績(jī)效管理失去興趣，績(jī)效管理體系得不到高層的支持。如果績(jī)效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們?cè)诘种迫肆Y源部有關(guān)績(jī)效管理工作的安排時(shí)，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真？”于是，績(jī)效管理流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問題，實(shí)際上很多企業(yè)的績(jī)效管理體系運(yùn)行也是這樣一個(gè)結(jié)局。

面對(duì)這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績(jī)效考核重要，說績(jī)效考核勢(shì)在必行，要求各級(jí)經(jīng)理認(rèn)真對(duì)待，但是到了真正開始實(shí)施的時(shí)候，卻又變卦了呢？為什么每次和老板匯報(bào)績(jī)效考核工作的時(shí)候，他們只是說‘先放在這里吧，我看看’,之后卻沒有任何反饋？”

其實(shí)，原因很簡(jiǎn)單，就是績(jī)效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)中，沒有發(fā)揮落實(shí)戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。關(guān)于這一點(diǎn)，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

第三個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核指標(biāo)梳理。前面兩步做到位了，這一步就簡(jiǎn)單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)，結(jié)合考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取。所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運(yùn)營(yíng)和員工成長(zhǎng)緊密結(jié)合的指標(biāo)，一般考核指標(biāo)的數(shù)量在5-8個(gè)以內(nèi)。做到注重點(diǎn)重點(diǎn)抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標(biāo)都考核的現(xiàn)象。通過提取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，形成、季度、月度業(yè)績(jī)合同，作為后續(xù)績(jī)效管理工作的評(píng)價(jià)尺度。關(guān)于這一點(diǎn)，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

第四個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效輔導(dǎo)。前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么，各項(xiàng)考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績(jī)效輔導(dǎo)來完成，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。記住，績(jī)效管理是上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過程。這是核心關(guān)鍵點(diǎn)。很多企業(yè)在制定考核指標(biāo)的時(shí)候?qū)τ谶@個(gè)理念堅(jiān)持得不錯(cuò)，基本上做到了對(duì)話溝通，讓員工參與進(jìn)來。但是，很多企業(yè)一旦進(jìn)

入到績(jī)效管理運(yùn)行環(huán)節(jié)，情況就變了，管理者就又回到了他們習(xí)慣的工作方式中，把考核指標(biāo)放在一邊，不再關(guān)注員工在執(zhí)行考核指標(biāo)的時(shí)候遇到什么困難，也不再關(guān)注是否需要提醒，是否需要反饋。這給績(jī)效管理體系運(yùn)行的失敗埋下了伏筆。

所謂輔導(dǎo)，是指經(jīng)理和下屬針對(duì)如何完成績(jī)效考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計(jì)劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績(jī)效考核的導(dǎo)向上來。

這個(gè)環(huán)節(jié)必不可少。實(shí)際操作中，幾乎絕大部分企業(yè)都忽視了這個(gè)環(huán)節(jié)，他們把績(jī)效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒有認(rèn)識(shí)到，所謂績(jī)效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標(biāo)，幫助員工更好地為組織作出貢獻(xiàn)、提升自我的一個(gè)工具和思想而已，績(jī)效管理和通常的企業(yè)管理沒有根本性的對(duì)立。

相反，如果把員工績(jī)效和組織績(jī)效進(jìn)行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如“員工工作思路不清的問題”、“上下級(jí)溝通不暢的問題”、“員工技能不足的問題”、“員工工作意愿不強(qiáng)的問題”、“主管需要陷入細(xì)節(jié)進(jìn)行管理的問題”、“主管時(shí)間不夠用的問題”等等。

關(guān)于這一點(diǎn)，將在第三章進(jìn)行詳細(xì)的闡述，第三章將幫助管理者認(rèn)識(shí)什么績(jī)效輔導(dǎo)？績(jī)效輔導(dǎo)需要掌握的技巧和方法等。

第五個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效面談。目前，很多管理者都能認(rèn)識(shí)到，績(jī)效管理不是以績(jī)效考核打分結(jié)束并考核結(jié)果應(yīng)用到員工的薪酬調(diào)整為標(biāo)志，在這之后，管理者還要與員工進(jìn)行績(jī)效面談。績(jī)效面談是雙方一次正式的面談機(jī)會(huì)，在績(jī)效面談會(huì)上，雙方對(duì)員工過去一個(gè)周期的績(jī)效進(jìn)行充分的溝通，對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識(shí)。

實(shí)際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對(duì)績(jī)效面談僅僅是“知道了”而已。對(duì)于績(jī)效面談糾正是什么？為什么要做績(jī)效面談？如何才能進(jìn)行一個(gè)成功的績(jī)效面談？績(jī)效面談和平常的溝通的差別是什么？績(jī)效面談的對(duì)于經(jīng)理和員工的價(jià)值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會(huì)。原因可以歸結(jié)為以下三條：

首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個(gè)工作，認(rèn)為面談耽誤時(shí)間，不如拿這些時(shí)間做些自己喜歡的工作；

其次，經(jīng)理認(rèn)為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點(diǎn)到了，沒有必要再通過這個(gè)形式再談一次；

第三，很多經(jīng)理為了應(yīng)付人力資源部檢查，簡(jiǎn)單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。基于這幾個(gè)原因，著者認(rèn)為我國(guó)企業(yè)在績(jī)效面談這個(gè)工作上需要強(qiáng)化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個(gè)正式的績(jī)效面談溝通的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽，經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)有第三方在場(chǎng)的時(shí)候，績(jī)效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入，尤其是剛開始實(shí)施的時(shí)候，第三方參與的價(jià)值會(huì)更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時(shí)，人力資源部代表了公司，人力資源部在場(chǎng)旁聽，有利于營(yíng)造一個(gè)正式的溝通氛圍。

舉兩個(gè)小例子說明一下。

第一個(gè)例子，某企業(yè)營(yíng)銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個(gè)指標(biāo)“銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率”的時(shí)候，營(yíng)銷副總說，“這個(gè)指標(biāo)，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報(bào)的銷售計(jì)劃如果不準(zhǔn)，會(huì)發(fā)生什么情況？”

經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨，客戶會(huì)抱怨。”營(yíng)銷副總說：“你說的對(duì)，如果不報(bào)計(jì)劃或計(jì)劃不準(zhǔn)，會(huì)影響你最終銷售任務(wù)的達(dá)成。所以，你應(yīng)該把預(yù)算、計(jì)劃和銷售任務(wù)三者結(jié)合起來考慮，從你的銷售任務(wù)達(dá)成的角度看待這個(gè)問題，而不是指標(biāo)的本身。如果僅僅是認(rèn)為公司考核你這個(gè)指標(biāo)是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準(zhǔn)確，反正任務(wù)是自己背的?！?/p>

當(dāng)營(yíng)銷副總說完這話，銷售部經(jīng)理一拍大腿，“對(duì)啊，我現(xiàn)在終于明白了這個(gè)道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個(gè)角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”

這是他們之間在平常溝通的時(shí)候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績(jī)效面談的氛圍里，雙方對(duì)這個(gè)問題達(dá)成了共識(shí)。

第二個(gè)例子，銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個(gè)心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個(gè)大區(qū)經(jīng)理是負(fù)面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負(fù)面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個(gè)問題的時(shí)候，就會(huì)談崩。

而在績(jī)效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn)，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個(gè)問題的時(shí)候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個(gè)問題通過面談雙方達(dá)成了共識(shí)，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場(chǎng)批判會(huì)，沒有想到經(jīng)理會(huì)這么替自己著想，大區(qū)經(jīng)理顯得有點(diǎn)激動(dòng)也有點(diǎn)感動(dòng)。

這就是績(jī)效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠(chéng)布公的心態(tài)以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。關(guān)于這一點(diǎn)，第三章將為您詳細(xì)闡述。

第六個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效激勵(lì)。目標(biāo)和激勵(lì)一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就要有什么的樣的激勵(lì)。銷售目標(biāo)有提成、研發(fā)目標(biāo)有研發(fā)獎(jiǎng)金、技能提升目標(biāo)有技能工資、目標(biāo)有年終獎(jiǎng)甚至利潤(rùn)分享，等等，這些都是與目標(biāo)匹配的激勵(lì)形式。企業(yè)在操作績(jī)效管理的時(shí)候不要只顧給員工壓目標(biāo)而忘記了配套激勵(lì)。由于本書關(guān)注的重點(diǎn)是績(jī)效，激勵(lì)部分將不做詳細(xì)闡述。

節(jié)選自《輕松做績(jī)效，讓員工和組織一起成長(zhǎng)》趙日磊著