第一篇：唐久便利店經(jīng)營發(fā)展存在的問題

唐久便利店經(jīng)營發(fā)展存在的問題 由以上分析可以看到，唐久便利店是山西省的知名便利店，在全國便利店的市場(chǎng)中占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額，門店數(shù)量在逐年擴(kuò)張，營業(yè)收入及營業(yè)利潤也保持增長趨勢(shì)，但是唐久便利店的區(qū)域范圍僅僅局限在山西，市場(chǎng)份額出現(xiàn)下降趨勢(shì)，在全國中的排名也在下降，這些都說明唐久便利店在經(jīng)營發(fā)展中還存在一定的問題。

（一）選址缺乏靈活性 截止到2014年底，唐久便利店在山西共有1300多家點(diǎn)，其中太原地區(qū)共有800多家店鋪。其中在太原市內(nèi)，萬柏林區(qū)有128家，杏花嶺區(qū)有112家，迎澤區(qū)有105家，小店區(qū)有16家，尖草坪區(qū)有44家，晉源區(qū)有1家，在萬柏林、杏花嶺的數(shù)量已經(jīng)趨于飽和；對(duì)于迎澤區(qū)雖然數(shù)量也較多，但是店面集中在局部，店址的分布不均勻；對(duì)于尖草坪、小店、晉源區(qū)的門店數(shù)量比較少，存在很大的未開發(fā)空間。在太原市內(nèi)的唐久便利店，有65%的便利店開設(shè)在居民小區(qū)，12%的便利店開設(shè)在學(xué)校周圍，而剩余的20%則分布在交通要道、娛樂場(chǎng)所、醫(yī)院以及辦公區(qū)附近。由此可見，太原市內(nèi)的唐久便利店主要的目標(biāo)消費(fèi)群是社區(qū)居民。但由于社區(qū)居民購買的物品大多為生活必需品，且每個(gè)進(jìn)店的顧客購買的數(shù)量較少，因此毛利潤較少。目前，太原市正在推進(jìn)“南移西進(jìn)”的建設(shè)，而唐久便利店還未緊跟太原市的建設(shè)步伐。總體來看，唐久便利店在選址方面還缺乏靈活性，沒有形成自己的思路，常常參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選址。例如，在太原地區(qū)另外一家比較有實(shí)力的金虎連鎖便利店，在某個(gè)地方每新開一家金虎，在其附近就會(huì)出現(xiàn)一家唐久。

（二）商品結(jié)構(gòu)不合理

唐久便利店并未針對(duì)目標(biāo)群體進(jìn)行深入研究，未根據(jù)目標(biāo)群體設(shè)計(jì)合理的商品結(jié)構(gòu)，門店提供的商品仍舊以包裝食品、即食食品、消耗性日用消費(fèi)品為主，項(xiàng)目較少，雖然也提供代售郵票、信封、代交話費(fèi)、代交電費(fèi)等多種便民服務(wù)，加熱食品、提供打氣筒、提供開水、收取廢舊電池等免費(fèi)服務(wù)，但是唐久便利店并未根據(jù)時(shí)代的需求對(duì)服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行不斷創(chuàng)新與研發(fā)。如今，太原市場(chǎng)上有上千家便利店，還有許多大大小小的私人小賣部，這些商店銷售的產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象表現(xiàn)的十分嚴(yán)重，很難吸引消費(fèi)者。

（三）商品價(jià)格較高

唐久便利店內(nèi)的商品與大型超市相差不大，更重要的是同類產(chǎn)品的價(jià)格卻比大型超市及私人小賣部要高，導(dǎo)致顧客在時(shí)間充裕的情況下仍舊會(huì)選擇去大型超市購買；在時(shí)間不充裕但是旁邊有其他超市、便利店、小賣部的情況下，選擇唐久的可能性較低。例如，在大型超市里0.75元每包的老北京方便面，在唐久便利店里需要1元；在大型超市里2.5元每瓶的啤酒，在唐久辦理店里需要3元。雖然價(jià)格只是貴了那么一點(diǎn)點(diǎn)，但是卻影響了顧客的購買欲，直接降低了便利店的營業(yè)額。

（四）缺乏經(jīng)營管理人才

唐久便利店作為一種連鎖零售企業(yè)，經(jīng)營管理人才也是至關(guān)重要的。但是，人才一直是唐久便利店的短板。首先，門店人員素質(zhì)不統(tǒng)一。由于唐久便利店采取加盟的方式，便利店加盟商自主確定店員，致使店內(nèi)人員大部分都是加盟商的親戚，素質(zhì)較低，不具有經(jīng)營管理理念。雖然唐久便利店會(huì)對(duì)店員進(jìn)行培訓(xùn)，但是培訓(xùn)內(nèi)容過于簡(jiǎn)單，僅僅是基本的服務(wù)理念，培訓(xùn)時(shí)間較短，培訓(xùn)結(jié)果未得到反饋，導(dǎo)致培訓(xùn)達(dá)不到效果。而且很少對(duì)店員進(jìn)行后期培訓(xùn)，也未對(duì)新門店的新入職店員進(jìn)行培訓(xùn)，導(dǎo)致店員素質(zhì)參差不齊。

其次，主管人員素質(zhì)較低。每十家唐久便利店都會(huì)配備一名主管人員，但是由于受傳統(tǒng)觀念的影響，很多人都認(rèn)為便利店僅僅是一般的零售小店，高學(xué)歷人才不愿意進(jìn)入便利店工作，導(dǎo)致唐久便利店的高素質(zhì)人才嚴(yán)重不足。

再次，人才引進(jìn)及培養(yǎng)速度與開店速度不匹配。目前，唐久便利店為了擴(kuò)張市場(chǎng)份額，開店的速度比較快，但是對(duì)于經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)及引進(jìn)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于門店的增長速度，因此許多唐久便利店的管理人員都沒有進(jìn)行過嚴(yán)格的考察及培訓(xùn)，使得門店的管理質(zhì)量有所下降，從而大大損害了便利店的形象。

最后，唐久便利店的職責(zé)不清。每家唐久便利店內(nèi)都有1名店長和6名店員，實(shí)行的是3班倒，在每個(gè)工作時(shí)間段都有2名店員。2名店員既是收銀員又是理貨員，職責(zé)不清，常常出現(xiàn)來了客人無人過問、貨架無人打理的現(xiàn)象。

（五）店面整體形象較低

按照唐久便利店總部的要求，所有門店都擁有統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一的配置、統(tǒng)一的形象。但是在太原地區(qū)多家便利店的走訪中，筆者發(fā)現(xiàn)多家唐久便利店的門頭已經(jīng)比較破舊，外觀形象有所欠佳；門店內(nèi)商品擺放的位置沒有規(guī)律，商品陳列比較混亂，無法讓顧客迅速找到商品；門店內(nèi)的衛(wèi)生不是特別整潔，較高的貨架處、銷售較慢的貨物上常常存在灰塵，給顧客不新鮮的感覺。這種臟亂差的店面形象，難以獲得顧客忠誠度，顧客在購買店內(nèi)商品時(shí)，常常會(huì)檢查保質(zhì)期，這說明唐久不注重店面形象，導(dǎo)致顧客對(duì)店內(nèi)商品的衛(wèi)生安全產(chǎn)生懷疑，購買可能是由于受時(shí)間等方面的影響，并不會(huì)對(duì)唐久便利店產(chǎn)生購買偏好，也不會(huì)產(chǎn)生附屬商品的消費(fèi)。

五、唐久便利店經(jīng)營的發(fā)展對(duì)策

唐久便利店雖然已經(jīng)是在國內(nèi)便利店市場(chǎng)上已經(jīng)具有了一席之地，但是市場(chǎng)份額呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，而且在全國的排名始終得不到提升。只有重視唐久便利店經(jīng)營中存在的問題，并改善這些問題，才能夠促進(jìn)唐久便利店的進(jìn)一步發(fā)展。

（一）規(guī)范選址管理

從分布區(qū)域來看，唐久便利店在門店數(shù)量已經(jīng)趨于飽和的地區(qū)，可以適當(dāng)降低開店的速度，例如太原市的萬柏林區(qū)及杏花嶺區(qū)，可以重點(diǎn)將店鋪放在優(yōu)勝劣汰方面，淘汰一批損害唐久品牌形象的門店。對(duì)于門店數(shù)量相對(duì)較多，但是選址分布不均勻、未能全部覆蓋的區(qū)域，例如太原市的迎澤區(qū)，可以適當(dāng)在未覆蓋區(qū)域開發(fā)新店，同時(shí)注重新店的質(zhì)量。對(duì)于門店數(shù)量較少的區(qū)域，可以作為重點(diǎn)開發(fā)對(duì)象，通過科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)查，確定選址，開設(shè)新店。另外，唐久便利店還可以將山西省各地市、各縣城作為新店開發(fā)的重點(diǎn)，因?yàn)檫@些區(qū)域的人比較盲目崇尚品牌，而且目前已經(jīng)達(dá)到了一定的消費(fèi)水平。唐久便利店作為山西省的連鎖便利店，在消費(fèi)者心中已經(jīng)形成了一定的品牌形象，在地市及縣城也具有很大的發(fā)展空間。

從分布地點(diǎn)來看，目前居民小區(qū)的便利店數(shù)量較多，已經(jīng)趨于飽和，而且唐久便利店大部分門店也都設(shè)在居民小區(qū)，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。要想在便利店市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，唐久便利店還應(yīng)當(dāng)在門店選址上獨(dú)辟蹊徑，例如可以避開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，選擇偏僻的小區(qū)，或者學(xué)校、道路主干道、新開發(fā)樓盤、醫(yī)院、娛樂場(chǎng)所、寫字樓等設(shè)立新店。另外，唐久便利店的建設(shè)還應(yīng)當(dāng)緊跟太原市的政策步伐，提前做好門店布局。根據(jù)山西省“十三五”發(fā)展規(guī)劃，在山西省各地市提前做好門店規(guī)劃，成為全省的品牌連鎖便利店，主導(dǎo)山西省的便利店市場(chǎng)。

（二）改善商品結(jié)構(gòu)

對(duì)于任何組織在任何時(shí)候，商品差異化均是在市場(chǎng)上獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。即使是對(duì)于面積小、商品少的便利店，也需要降低經(jīng)營商品的同質(zhì)化，提高商品的差異化程度。目前，在市場(chǎng)上便利店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅僅包括其他便利店，還包括大型超市、小型超市、小賣部等，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。要想獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，提高顧客忠誠度，就需要根據(jù)目標(biāo)群體設(shè)計(jì)合理的商品結(jié)構(gòu)。

首先，突出特色商品。特色商品就是指當(dāng)消費(fèi)者有需求時(shí)，首先會(huì)想到去唐久便利店購買的商品，例如彩票、飛機(jī)票、火車票的代訂，茶葉蛋、烤腸、快餐等速食品的提供，還可以提供小面積的就餐地點(diǎn)，為消費(fèi)者提供貼心服務(wù)。這種商品雖然成本較高，但是由于很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手缺乏這種商品，這就會(huì)為唐久便利店吸引更多顧客。

其次，強(qiáng)調(diào)差異化商品。要想強(qiáng)調(diào)商品的差異化，唐久便利店就需要根據(jù)不同的目標(biāo)群體配置不同類型的商品結(jié)構(gòu)。例如，對(duì)于住宅區(qū)，唐久便利店可以考慮為居民提供一些主食、蔬菜、水果、副食半成品等；對(duì)于高校區(qū)，由于唐久便利店面對(duì)的消費(fèi)群體是大學(xué)生，可以考慮為其提供面包、飲料、面點(diǎn)的營養(yǎng)搭配方面，在符合大學(xué)生群體的消費(fèi)水平基礎(chǔ)上，為其提供方便的速食品；對(duì)于商業(yè)區(qū)，在調(diào)查顧客消費(fèi)水平的基礎(chǔ)上，推出對(duì)應(yīng)的商品，例如對(duì)于消費(fèi)水平較高的商業(yè)區(qū)，可以適當(dāng)提高商品的檔次，滿足該區(qū)域消費(fèi)者對(duì)商品的個(gè)性化需求。

再次，提高商品的更新能力。便利店內(nèi)的商品也不應(yīng)當(dāng)是一成不變的，這樣會(huì)讓顧客產(chǎn)生厭倦。因此，唐久便利店需要不斷淘汰舊的商品、增加新的商品，保持顧客的購買樂趣。為了提高商品的更新能力，唐久便利店一是可以通過POS系統(tǒng)[ POS系統(tǒng)是在銷售商品時(shí)直接讀取商品銷售信息的系統(tǒng)。]對(duì)商品進(jìn)行分析，制定年度商品淘汰計(jì)劃；二是可以通過市場(chǎng)考察，主動(dòng)尋求新的商品，制定好商品開發(fā)計(jì)劃；三是可以適當(dāng)引進(jìn)廣告商品、流行商品、應(yīng)季商品，吸引顧客的眼球；四是通過商品陳列，讓舊品變新品，始終給顧客新鮮的購物感覺。

（三）合理制定商品價(jià)格

便利店已經(jīng)為消費(fèi)者提供了很大的便利，既要便利又要便宜，顯然對(duì)于商家是很不公平的，但是顧客還是不希望為同樣的商品支付較高的價(jià)格。因此，唐久便利店就需要綜合考慮多種因素，合理制定商品的價(jià)格。

首先，根據(jù)需求價(jià)格彈性差別定價(jià)。需求價(jià)格彈性主要是指當(dāng)價(jià)格發(fā)生變動(dòng)時(shí)，市場(chǎng)上需求量的反應(yīng)程度，是衡量?jī)r(jià)格對(duì)市場(chǎng)影響程度最直觀的指標(biāo)。當(dāng)需求價(jià)格彈性大于1時(shí)，價(jià)格上升會(huì)使銷售收入減少，這類商品價(jià)格變動(dòng)會(huì)大量減少需求量，唐久便利店對(duì)于此類商品可以采用薄利多銷的方式，例如礦泉水等。當(dāng)需求價(jià)格彈性小于1時(shí)，價(jià)格上升會(huì)使銷售收入增加，唐久便利店則可以采用適當(dāng)提高商品價(jià)格的方式增加銷售收入，例如床上用品等。其次，根據(jù)顧客認(rèn)知價(jià)值定價(jià)。顧客認(rèn)知價(jià)值指的是顧客認(rèn)為的商品的實(shí)際價(jià)格，是顧客購買某種商品時(shí)愿意付出的最高價(jià)格。例如，當(dāng)顧客對(duì)一瓶紅茶的認(rèn)知價(jià)值為3元時(shí)，那么便利店對(duì)紅茶的定價(jià)就不應(yīng)該超過3元。從顧客角度出發(fā)，若是紅茶的價(jià)格在3元以上，顧客可能就會(huì)選擇放棄購買，若是價(jià)格定在2.6元、2.8元等低于3元的價(jià)格，就會(huì)讓顧客自我感覺得到了便宜，不僅可能會(huì)選擇購買還有可能增加購買量，便利店也就可以通過提高銷量彌補(bǔ)單件利潤的損失，實(shí)現(xiàn)便利店與顧客的雙贏。再次，采取價(jià)格分割法定價(jià)。價(jià)格分割法是用較小的單位報(bào)價(jià)或者較小單位商品價(jià)格進(jìn)行比較的方式，促使顧客在心理上形成價(jià)格便宜的感覺。例如，每斤茶葉500元，就可以將其價(jià)格標(biāo)為1兩50元；每天少抽一包煙，就可以購買這種洗面奶。通過較小單位報(bào)價(jià)或者較小單位價(jià)格比較，在心理上促進(jìn)讓顧客感覺到價(jià)格實(shí)惠，促進(jìn)顧客的購買欲。

（四）加強(qiáng)人才管理

為了提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，唐久便利店應(yīng)該重視人才的管理，從根本上提升管理水平。首先，加強(qiáng)門店人員的培訓(xùn)力度。唐久便利店應(yīng)當(dāng)制定詳細(xì)的門店人員入職條件，對(duì)于各加盟店的店員，要經(jīng)過嚴(yán)格的篩選才能夠入職，提升門店人員的素質(zhì)。同時(shí)，唐久便利店應(yīng)當(dāng)借鑒“7-Eleven”的經(jīng)驗(yàn)，制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，設(shè)計(jì)培訓(xùn)教材，豐富培訓(xùn)內(nèi)容，增強(qiáng)培訓(xùn)時(shí)間，并對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查，提高培訓(xùn)效果。不僅要加強(qiáng)店員入職時(shí)的培訓(xùn)，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)店員的后期培訓(xùn)，對(duì)于每個(gè)重新招錄的新店員都要進(jìn)行培訓(xùn)，整體提升店員的服務(wù)水平。其次，提高主管人員素質(zhì)。唐久便利店可以采取一些措施吸引高素質(zhì)人才應(yīng)聘便利店主管。例如，可以適當(dāng)提高主管人員的薪資水平、完善主管人員的福利待遇水平，通過物質(zhì)激勵(lì)吸引高素質(zhì)人才；唐久便利店還可以通過提供完善的晉升渠道、培訓(xùn)機(jī)制等成長激勵(lì)措施，吸引并留住高素質(zhì)人才。再次，合理安排人才與開店的速度。若是盲目擴(kuò)張，不考慮人才的匹配，就有可能使門店人才匱乏，導(dǎo)致門店的經(jīng)營出現(xiàn)虧損，有些得不償失。因此，唐久便利店應(yīng)當(dāng)儲(chǔ)備一定的經(jīng)營管理人才，合理匹配人才引進(jìn)及培養(yǎng)與開店的速度。

最后，確定崗位職責(zé)。唐久便利店應(yīng)當(dāng)定崗定編，確定店員的崗位與工作職責(zé)，例如明確告訴他們是收銀員還是理貨員，或者實(shí)現(xiàn)輪崗制。為了提高員工的責(zé)任心，應(yīng)當(dāng)制定明確的員工制度，員工制度中應(yīng)當(dāng)包括崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、獎(jiǎng)懲措施等。

（五）提升店面整體形象

唐久便利店要想提升自設(shè)的形象，在消費(fèi)者心中形成特定的品牌印象，就需啊喲提升店面的整體形象。首先，唐久便利店總部應(yīng)當(dāng)對(duì)各門店進(jìn)行不定期地調(diào)查，對(duì)于門頭破舊、外觀形象欠佳的門店要求進(jìn)行整改，并保持門頭的清潔與美觀。其次，唐久便利店可以將5S管理應(yīng)用到門店形象提升上，整理門店內(nèi)物品，充分利用店內(nèi)空間；按照規(guī)定將貨架擺放整齊，根據(jù)先進(jìn)先出原則進(jìn)行明確標(biāo)識(shí)；定期清掃貨架衛(wèi)生，時(shí)刻保持門店貨物的干凈、整潔；將整理、整頓、清掃制度化，持續(xù)保持店內(nèi)的環(huán)境衛(wèi)生；門店員工都要具有遵守規(guī)定的習(xí)慣，具有一定的職業(yè)素養(yǎng)。通過5S管理，保持貨架上商品陳列有序，保持門店內(nèi)衛(wèi)生的整潔，保持貨物干凈整潔。通過注重店面形象，提高顧客對(duì)唐久便利店的品牌印象，形成一定的購買偏好。

六、結(jié)論

便利店的發(fā)展對(duì)山西乃至全國都具有十分重要的意義，它不僅可以適應(yīng)消費(fèi)需求的變化，同時(shí)還可以整合城市小型店鋪資源。因此，研究唐久便利店面對(duì)日益飽和的市場(chǎng)和日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)如何解決企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題以及如何選擇自己的發(fā)展戰(zhàn)略就具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

本文運(yùn)用文獻(xiàn)研究法、實(shí)地訪談法，結(jié)合山西地區(qū)的城市特點(diǎn)，以山西知名連鎖便利店——唐久便利為研究對(duì)象，首先研究了唐久便利店在山西的發(fā)展現(xiàn)狀以及唐久便利在發(fā)展過程中存在問題。歸納起來主要有以下幾方面的問題：選址缺乏靈活性；商品結(jié)構(gòu)不合理；同類商品定價(jià)過高；缺乏經(jīng)營管理人才乏；收店面整體形象較低等。最后，本文根據(jù)唐久便利店的發(fā)展問題給出了相應(yīng)的發(fā)展對(duì)策。唐久便利在日后的發(fā)展中應(yīng)該在選址、商品結(jié)構(gòu)、商品價(jià)格、人才管理、店面形象等方面予以改進(jìn)，從而提升唐久便利店的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二篇：我國便利店發(fā)展存在的問題及建議

２００７年，中國國民經(jīng)濟(jì)保持了平穩(wěn)、較快增長，消費(fèi)需求呈現(xiàn)擴(kuò)張趨勢(shì)，０７年實(shí)現(xiàn)消費(fèi)品零售總額達(dá)８．９萬億元。由于宏觀經(jīng)濟(jì)增長、居民收入水平提高、城市化及消費(fèi)者消費(fèi)理念轉(zhuǎn)變等因素影響，作為連鎖超市較充分發(fā)展后的繼起并體現(xiàn)城市化特征的業(yè)態(tài)便利店勃然而生，在我國一些收入水平較高的大城市如火如荼的發(fā)展起來。然而，便利店在我國發(fā)展還不成熟，以發(fā)展的最好的上海為例，直到２００６年便利店才首次實(shí)現(xiàn)盈利，我國便利店在迅速發(fā)展的同時(shí)也暴露出了一些問題。

一、我國便利店發(fā)展過程中存在的問題

（一）連鎖經(jīng)營規(guī)模小，競(jìng)爭(zhēng)慘烈

據(jù)日本７－１１網(wǎng)站介紹，截至２００６年６月末，７－１１在全球擁有３０４７３家店鋪，截至２００６年８月末，在日本國內(nèi)的總店鋪數(shù)高達(dá)１１４６６家，僅在日本東京，７－１１的數(shù)量就高達(dá)１４８８家。而發(fā)展的最好的上海２００５年便利店店鋪總數(shù)只有４１００多家，２００６年擁有上海便利門店總數(shù)５１％的快客和可的便利才首次實(shí)現(xiàn)盈利。連鎖經(jīng)營規(guī)模小，內(nèi)部連鎖程度低，沒有進(jìn)行統(tǒng)一的采購和統(tǒng)一送貨，這間接造成各個(gè)便利店分?jǐn)偟匿N售成本增高，加之門貼門的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致單位成本增加，便利店商品的價(jià)格上升，顧客隨之流失到超市。

（二）便利店定位不明確，選址分布不均，扎堆現(xiàn)象嚴(yán)重

在設(shè)點(diǎn)選址策略上與超市相同或相似，過分關(guān)注居住區(qū)，導(dǎo)致便利店網(wǎng)點(diǎn)過多、過密，彼此間的商圈重疊，忽略了辦公區(qū)、學(xué)校和公園，從而使便利店地理位置的便利性不能充分顯現(xiàn)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，難免出現(xiàn)客流結(jié)構(gòu)過于單一的局面，影響了便利店的效益。

（三）商品與服務(wù)沒有體現(xiàn)便利店的特色。

目前，我國的大多數(shù)便利店在貨品選擇上與超市雷同，沒有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的優(yōu)勢(shì)，也沒有自主開發(fā)或主導(dǎo)別人開發(fā)特色商品的能力，商品開發(fā)滯后，完全是超市食品，沒有做到商品的差別化。同時(shí)作為優(yōu)于其他零售業(yè)態(tài)的重要特征多元化的服務(wù)方式基本沒有體現(xiàn)，許多便利店雖然掛著“便利店”的牌子，但卻和連鎖小超市基本雷同，僅是銷售日常生活用品，只是一種超市概念的延伸，而并非真正意義上的便利店。

（四）信息化程度偏低，物流系統(tǒng)不完善，零售終端優(yōu)勢(shì)難以體現(xiàn)。

便利店在空間上的有限性，需要最大限度地降低門店的庫存量，因此必須要求擁有一個(gè)能滿足多品種、小批量、多頻度的及時(shí)配送需求的物流配送體系。國外業(yè)企業(yè)通過現(xiàn)代先進(jìn)物流網(wǎng)絡(luò)體系的構(gòu)建來降低流通成本，而我國企業(yè)由于缺乏資金和現(xiàn)代化的物流體系很難實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的大批量采購，同時(shí)物流中心、配送中心和倉儲(chǔ)建設(shè)投入也不足，尤其是在軟件的應(yīng)用上。這使得我國零售業(yè)在銷售成本上明顯高于國外大的零售商，導(dǎo)致經(jīng)營成本大幅增加。

二、我國便利店今后發(fā)展的一些建議

（一）采取措施實(shí)施連鎖經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)

研究表明，一個(gè)便利店品牌要實(shí)現(xiàn)贏利至少需要１００家的分店做支撐，因此要長足發(fā)展便利店，必須走連鎖經(jīng)營之路。作為規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)最為明顯的業(yè)態(tài)之一，除了國家扶持和銀行貸款外，可以利用連鎖店的商譽(yù)和知名度，發(fā)行股票和債券吸收社會(huì)閑散資金；也可采用職工入股等形式多渠道籌措資金，通過聯(lián)合、購并、加盟等多種方式，按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律對(duì)我國連鎖業(yè)實(shí)施資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)重組，來構(gòu)筑與培育大型連鎖企業(yè)集團(tuán)，營造中國便利店的“航空母艦”。實(shí)行集中設(shè)店的策略，吸收地區(qū)性的企業(yè)群，甚至將一些規(guī)模較小的連鎖企業(yè)直接吸收，以增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，迅速提高市場(chǎng)占有率。

（二）店鋪選址多元化

便利店選址首要的因素是客流量的大小而非一定是在居民區(qū)，應(yīng)該突破居民區(qū)、大型社區(qū)的界限，只要適合，就可發(fā)展。可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，實(shí)施多元化的選址計(jì)劃，地鐵站、加油站、寫字樓、大中專院校、科研院所、公園及大型娛樂場(chǎng)所等都可以成為便利店的理想選址。這些地方的消費(fèi)者的共同點(diǎn)是具備自主的消費(fèi)能力，容易接受新消費(fèi)觀念，活躍的社會(huì)活動(dòng)增加消費(fèi)需求。所以，只要有明確的針對(duì)性人群，提供便利的服務(wù)，便利店即可處處開花。

（三）開發(fā)獨(dú)創(chuàng)性商品與服務(wù)，體現(xiàn)便利店的特色。

便利店與其他零售業(yè)態(tài)相比的最大優(yōu)點(diǎn)：一是便利，二是靈活。便利店的分布在地區(qū)的各個(gè)區(qū)域，便利店要想在與超市的競(jìng)爭(zhēng)中立足，在商品滿足目標(biāo)顧客一般需求上，選擇速食、預(yù)煮食品和一些常用品，這些商品共同的特點(diǎn)是品質(zhì)好、保鮮度、規(guī)格適量、品牌知名度高；同時(shí)還應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)鼐用竦男枨蠛拖M(fèi)特點(diǎn)，開發(fā)富有特色的專營產(chǎn)品，通過整合供應(yīng)鏈促使供應(yīng)商生產(chǎn)適應(yīng)便利店銷售的商品與服務(wù)，提高運(yùn)用數(shù)據(jù)的能力把這種能力轉(zhuǎn)化為自有品牌產(chǎn)品的開發(fā)能力；在經(jīng)營時(shí)間上，按照國外的經(jīng)驗(yàn)，便利店應(yīng)該是２４小時(shí)營業(yè)，這樣才能最大地方便消費(fèi)者。

便利店在經(jīng)營商品范圍和營業(yè)時(shí)間應(yīng)該與其他零售業(yè)態(tài)，比如超級(jí)市場(chǎng)，大賣場(chǎng)形成互補(bǔ)關(guān)系，而不是替代關(guān)系，所以，便利店應(yīng)該因地制宜地創(chuàng)建自身特色經(jīng)營提供全方位、多元化的服務(wù)項(xiàng)目，從人們的衣食住行各個(gè)方面滿足顧客的便利需求，如可以考慮在便利店內(nèi)設(shè)置傳真機(jī)、打印機(jī)、公用電話、冷熱飲水機(jī)、代售福利彩票、提供沖洗擴(kuò)印服務(wù)等；代繳公用事業(yè)費(fèi)、訂購車票、船票和飛機(jī)票；同時(shí)可銷售報(bào)刊、ＩＰ卡、交通卡；為附近的居民可送貨到家，還可實(shí)行網(wǎng)上訂貨；提供免費(fèi)打氣等服務(wù)。使這種精細(xì)服務(wù)成為便利店區(qū)別于其他零售業(yè)態(tài)的最顯著特征。

（四）建立高效的物流配送系統(tǒng)

高效的物流配送系統(tǒng)，有利于企業(yè)降低成本，整合內(nèi)外部資源，提高物流效率，是便利店生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。便利店的物流系統(tǒng)直接關(guān)系到其運(yùn)作效率，其中溫控商品的配送與管理又是關(guān)鍵中的重點(diǎn)，這也是經(jīng)營能力的核心標(biāo)志。便利店的物流系統(tǒng)應(yīng)該分常溫、冷藏、糧油制品、直送四個(gè)分系統(tǒng)。需要注意的是，我國大多數(shù)便利店公司的門店數(shù)量較少，如果獨(dú)立建立物流配送系統(tǒng)并不經(jīng)濟(jì)，因此他們可以采取和其他零售業(yè)態(tài)共享物流配送服務(wù)的辦法或者利用第三方物流來實(shí)現(xiàn)對(duì)商品的配送，以節(jié)省物流配送成本。國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)體系擴(kuò)張的同時(shí)，必須重點(diǎn)發(fā)展現(xiàn)代物流技術(shù)，建設(shè)符合企業(yè)經(jīng)營實(shí)際，同時(shí)又具有擴(kuò)展性的物流配送體系，通過快捷、及時(shí)、高效的物流運(yùn)行，塑造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

總之，我國便利店要進(jìn)一步發(fā)展，就必須實(shí)施連鎖經(jīng)營，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建高效的物流配送系統(tǒng)，提高產(chǎn)品的開發(fā)能力，在充分發(fā)揮便利店功能的基礎(chǔ)上，滿足人們?nèi)找嬖鲩L的個(gè)性化需求。只有這樣，才能降低我國便利店的經(jīng)營成本，提高效率，從而擺脫虧損的局面，進(jìn)一步發(fā)展。

第三篇：唐久簡(jiǎn)介（推薦）

企業(yè)簡(jiǎn)介

山西省太原唐久超市有限公司成立于1996年，注冊(cè)資金1000萬元，是山西

省最早的連鎖企業(yè)之一，五次入選“中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)”。1998

年將便利業(yè)態(tài)首次引入山西，創(chuàng)立“唐久便利”品牌。經(jīng)過十余

年拼搏發(fā)展，唐久在規(guī)范管理和品牌建設(shè)上取得了驕人業(yè)績(jī)，真正實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值，真正發(fā)揮了特許加盟連鎖的強(qiáng)大作用，標(biāo)

準(zhǔn)化和流程化了各項(xiàng)經(jīng)營管理技術(shù)。2006年投建并使用了華

北地區(qū)規(guī)模最大、信息現(xiàn)代化水平最高的物流中心。在2005

年和2006年被國家商務(wù)部評(píng)為“萬村千鄉(xiāng)市場(chǎng)工程優(yōu)秀試點(diǎn)

企業(yè)”，并擁有“中國十大優(yōu)秀特許品牌”稱號(hào)。目前唐久已經(jīng)

成為山西省內(nèi)專業(yè)化、信息化和現(xiàn)代化程度最高的連鎖便利店

公司。目前唐久超市有限公司約有800多家門店，3000多名

員工。編輯本段唐久便利店

唐久便利門店的發(fā)展豐富了太原市零售業(yè)市場(chǎng)，使便利業(yè)態(tài)在太原市乃至山西省生根壯大，讓消費(fèi)者在便利店享受到購物方便、快捷；環(huán)

境干凈、舒適。唐久便利門店主要以經(jīng)營包裝食品，消耗型日

用消費(fèi)品和即食食品為主，附帶免費(fèi)加熱食品、免費(fèi)使用打氣筒、免費(fèi)提供開水、代售郵票、信封、電話繳費(fèi)卡、電費(fèi)繳費(fèi)

卡等多種便民服務(wù)，和免費(fèi)收取廢舊電池、電卡充值等社會(huì)公

益性的服務(wù)，唐久門店擁有統(tǒng)一的企業(yè)標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一的門店配置、統(tǒng)一的服務(wù)理念及服務(wù)規(guī)范，所有門店與總部信息聯(lián)網(wǎng)，要貨

信息由總部收取并自動(dòng)生成訂單，門店享受100%配貨，唐久

門店24小時(shí)營業(yè)，全年無休，每十家門店有一名專業(yè)的店鋪

經(jīng)營指導(dǎo)員，按照便利店經(jīng)營四原則：商品結(jié)構(gòu)齊全、品質(zhì)保

證新鮮、清潔衛(wèi)生徹底、親切快速服務(wù)，真正解決人們因時(shí)間、地點(diǎn)和及時(shí)性原因產(chǎn)生的消費(fèi)需求，為消費(fèi)者提供方便、快捷的零售服務(wù)，得到了廣大顧客的信賴，樹立了良好的企業(yè)形象，使公司的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益均穩(wěn)步上升。唐久便利門店網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展分布，將成為今后發(fā)展電子商務(wù)的最好載體，成為企業(yè)

新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。編輯本段物流配送

唐久物流配送中心整個(gè)項(xiàng)目，總投資8300萬，總占地40000平方米。副食品

配送面積17000平方米，由進(jìn)出貨平臺(tái)、收貨儲(chǔ)存區(qū)、整箱

揀貨區(qū)、拆零揀貨區(qū)、配貨待發(fā)區(qū)五部分組成。配貨采用電子

標(biāo)簽、傳送帶、手持終端、升降叉車、升降平臺(tái)等現(xiàn)代化物流

工具，能夠完成2000個(gè)單品的拆零揀貨，實(shí)現(xiàn)無紙化和差異

最小化配送。便利門店與總部實(shí)現(xiàn)全部電腦聯(lián)網(wǎng)，數(shù)據(jù)共享，門店要貨信息通過寬帶傳入總部信息中心，在信息中心自動(dòng)生

成訂單，傳入物流電子標(biāo)簽揀貨系統(tǒng)，配貨人員根據(jù)電子標(biāo)簽的顯示配出門店所需商品，再由物流配送汽車將門店所需商品

配送到指定門店，現(xiàn)代化的唐久物流配送平均單店揀貨時(shí)間從

原來的30分鐘降到2分鐘，通過電子標(biāo)簽配貨降低了員工勞

動(dòng)強(qiáng)度，配貨差異率由原先千分之三降到了萬分之一。唐久物

流對(duì)門店的商品實(shí)現(xiàn)單品管理，100%配送，現(xiàn)在唐久物流日

配貨量已達(dá)到350萬元，年配送額達(dá)到12億元。大大緩解了

配送的壓力。使物流及門店也大大降低了庫存，減輕了資金壓

力，商品周轉(zhuǎn)達(dá)到7天，保證了門店商品的鮮度。編輯本段信息化

唐久完善的信息化系統(tǒng)，可通過引進(jìn)倉庫物流管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（現(xiàn)

已完善供應(yīng)商查詢系統(tǒng)、網(wǎng)上核對(duì)票據(jù)、網(wǎng)上支付貨款）、企

業(yè)內(nèi)部綜合管理系統(tǒng)、企業(yè)建模分析、商業(yè)智能分析等配套設(shè)

備，使唐久的配送效率得到更大程度的提高。編輯本段冷藏配送

食品加工冷鏈、生鮮配送庫正在建設(shè)，預(yù)計(jì)2009年12月投入使用。15000

平方米的冷鏈庫區(qū)內(nèi)包含冷鏈配送中心的設(shè)施、設(shè)備有：電子

標(biāo)簽、計(jì)算機(jī)、低溫設(shè)備、配送用籠車等等。建設(shè)內(nèi)容包括

1、生鮮(蔬菜、水果、雜糧、農(nóng)產(chǎn)品、雞蛋等分裝及加工)及熟食

(、、即食品等)加工及配送；

2、冷凍、冷藏分

解及配送。建成后，使便利店所有的冷藏冷凍商品全部由總部

100%配送，達(dá)到國家食品安全要求，整個(gè)分解、配送到店的過程全部在安全溫度下進(jìn)行，保證了商品的品質(zhì)安全，解決了

過去冷凍、冷藏商品在分解、配送時(shí)，造成的中間環(huán)出現(xiàn)的變

質(zhì)因素。唐久冷鏈配送中心由日本和臺(tái)灣物流專業(yè)人士設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)宗旨為讓消費(fèi)者買到更新鮮、更安全的食品。其先進(jìn)程度

達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先位置，唐久冷鏈配送中心建成后，可將便利門店

冷藏冷凍的300種商品全部實(shí)現(xiàn)電子標(biāo)簽，播種式配貨。配送

能力將達(dá)到日配803家門店，每日分2次配送，每次配送403

家便利門店。商品由引進(jìn)、分解、包裝、裝車、配送到店只需

2小時(shí)，每日僅需4小時(shí)便可將便利門店所需要的冷藏冷凍商

品全部100%配到門店，到時(shí)顧客可在唐久便利門店買到最新

鮮、最安全的冷藏冷凍食品。

唐久物流的投入及使用，使食品配送達(dá)到國家食品安全要求，整個(gè)分解、配

送到店的過程全部在安全溫度下進(jìn)行，最終保證了商品的品質(zhì)

安全。唐久物流配送還將整合市場(chǎng)配送環(huán)節(jié)，唐久物流的配送，每趟都是沿線一次性配送，降低了商品的運(yùn)營成本，節(jié)約了

300多個(gè)廠家每日對(duì)唐久門店鋪送貨時(shí)產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用（如：

汽油費(fèi)、車輛折舊、人員費(fèi)用、大氣排放污染、城市交通），在節(jié)能減排和環(huán)境保護(hù)方面做出了自己的貢獻(xiàn)。唐久便利的店

鋪網(wǎng)絡(luò)，將是發(fā)展電子商務(wù)的最好載體，是企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長

點(diǎn)，在服務(wù)城鄉(xiāng)居民、安排勞動(dòng)就業(yè)、等方面發(fā)揮了應(yīng)有作用。

唐久十幾年的發(fā)展，一直受到廣大消費(fèi)者的關(guān)心和支持，我們

一定會(huì)再接再厲！同時(shí)，進(jìn)一步提升唐久物流的信息現(xiàn)代化水

平，提高整個(gè)唐久的效率和軟實(shí)力，繼續(xù)為山西省零售業(yè)和物

流業(yè)增光！編輯本段發(fā)展歷程

1996年 省太原唐久超市有限公司成立，第一家超市開業(yè)1998年第一家

唐久便利店開業(yè)

1999年開展特許加盟業(yè)務(wù)

2000年占地5000平方米的配送中心成立并運(yùn)營

2001年首次榮獲“業(yè)百強(qiáng)企業(yè)”

2002年再次榮獲“中國連鎖業(yè)百強(qiáng)企業(yè)”

2003年正式導(dǎo)入上海POS軟件，聯(lián)網(wǎng)公司后臺(tái)和全部門店的數(shù)據(jù)信息 2004年第三次榮獲“業(yè)百強(qiáng)企業(yè)”

2006年能滿足2000家便利店配送要求的現(xiàn)代化的物流中心正式使用，使單

店揀貨時(shí)間縮短至2分鐘，完全滿足了門店對(duì)商品補(bǔ)充的需求

2007年第六次榮獲“業(yè)百強(qiáng)企業(yè)”

2008年榮獲“中國特許經(jīng)營管理創(chuàng)新獎(jiǎng)”、“中國零售業(yè)十大優(yōu)秀特許加盟品牌”

榮譽(yù)稱號(hào)2009年唐久冷鏈物流中心建成，即將投入生產(chǎn)高毛

利、高周轉(zhuǎn)的鮮食品，將為各門店銷售額的提升再次起到重要

作用

第四篇：我國便利店發(fā)展存在的問題與成因

我國便利店發(fā)展存在的問題與成因

目前，我國便利店業(yè)態(tài)處于健康發(fā)展的軌道上，也培養(yǎng)出了一批經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益好地標(biāo)準(zhǔn)店鋪，然而，目前連鎖便利店的營業(yè)實(shí)際顯示，經(jīng)營性虧損比比皆是。上海連鎖便利店由于店址選擇密集、商品結(jié)構(gòu)雷同，近一年來開出的24小時(shí)便利店大多面臨著經(jīng)營的窘境。投資之初，不少便利店原打算企業(yè)后三年進(jìn)入盈利期，而現(xiàn)在，且不說盈利，就連生計(jì)維持也成了問題。與日本等便利店發(fā)達(dá)國家相比，我國便利店業(yè)態(tài)還存在著很大差距。

1.商品缺乏特色。便利店普遍缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性商品,導(dǎo)致便利店商品結(jié)構(gòu)與超市雷同，難以開展有效的業(yè)態(tài)之間的差別化競(jìng)爭(zhēng)。各大便利店公司忽視以便利店總部為主導(dǎo)的商品供應(yīng)鏈管理體系的建設(shè)，商品開發(fā)滯后，基本上是在沿用傳統(tǒng)的一對(duì)一交易制采購模式，極少與制造企業(yè)合作開展以便利店總部為主導(dǎo)的商品共同開發(fā)。其結(jié)果是，由于價(jià)格上不具備優(yōu)勢(shì)，毛利率上不去自然就會(huì)虧損。美國及日本便利店的毛利率高達(dá)38％以上，而國內(nèi)便利店僅20％左右，究其原因，國外的便利店就勝在有自己開發(fā)或主導(dǎo)別人開發(fā)的特色商品。近兩年由于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量的增加以及彼此的無效內(nèi)耗，我國的便利毛利率在市場(chǎng)快速增長的情況下甚至呈現(xiàn)出了下降趨勢(shì)。

2.注重對(duì)便利店外在形態(tài)的模仿與引入，忽視對(duì)便利店業(yè)態(tài)本身的開發(fā)和創(chuàng)新。便利店的價(jià)值在于向顧客提供了“便利”這樣一種商品，目前我國的便利店在與其他業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，時(shí)間的便利性、商品的便利性、距離的便利性、交易的便利性并沒有很好地體現(xiàn)出來，使得在與超市的競(jìng)爭(zhēng)中不具有優(yōu)勢(shì)。便利店只有系統(tǒng)化提供“多功能”便利服務(wù)，才能增強(qiáng)市民的消費(fèi)意識(shí)，促成良性循環(huán)。

3.對(duì)特許加盟形式缺乏全面認(rèn)識(shí)，對(duì)加盟店鋪的支持力度不夠。與日本96 ％的特許加盟和80％以上的業(yè)種轉(zhuǎn)型店比例相比，我國便利店業(yè)態(tài)在這方面的差距巨大。從上海便利店的發(fā)展?fàn)顩r來看，大部分公司沒有發(fā)展加盟店，一小部分公司發(fā)展了加盟店，但比重都沒有超過35％。便利店公司快速發(fā)展采取直接投資的形式，其投資回報(bào)要等待大量新店鋪逐漸成熟、營業(yè)額提升。這一般需要2～3年的時(shí)間。目前上海許多便利店公司新店鋪的比重超過了50％，要想在短期內(nèi)盈利是不可能的。與此同時(shí)，總部對(duì)特許加盟店鋪的支持，尤其是技術(shù)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)方面，仍然存在許多諸如指導(dǎo)時(shí)間難以保證、缺乏針對(duì)性和個(gè)性化指導(dǎo)、解決問題緩慢等問題。

4.缺乏政策支持。雖然各地的便利店一直在便民的配套服務(wù)上下功夫，但由于一些地方的政策限制，使它們?cè)谔峁┑姆?wù)種類上大打折扣。如引進(jìn)代繳水電費(fèi)、代辦銀行卡等項(xiàng)目在不少地方都需要政府有關(guān)部門的核準(zhǔn)，使便利店顯得心有余而力不足。

第五篇：社區(qū)便利店如何經(jīng)營

社區(qū)便利店如何經(jīng)營？

社區(qū)便利店也有一定的優(yōu)勢(shì)，相比大超市，它能夠給社區(qū)居民提供更方便、更快捷的服務(wù)。但是經(jīng)營社區(qū)便利店也要注意以下幾點(diǎn)：

第一，要關(guān)注客戶群的需要，就是他們想要買什么比較特殊的東西而周圍商店沒有的。面對(duì)顧客提出的個(gè)性化需求，應(yīng)該及時(shí)記錄下來，并盡可能增加或改進(jìn)，以滿足更多的需求。

第二，建立顧客檔案。建立顧客檔案的好處很多，可以實(shí)行送貨到家，根據(jù)記錄查明住址，然后，制訂送貨時(shí)間段（可節(jié)約成本）。另外，還可以用檔案，建立客戶折扣制，就是安排合理的回扣給你的客戶，或是以贈(zèng)品回報(bào)。

在經(jīng)營管理方面，最主要的是要以“服務(wù)社區(qū)”為前提，認(rèn)真做好各方面的工作。建議從以下這幾方面著手：

1、增加經(jīng)營項(xiàng)目。

因?yàn)樯鐓^(qū)便利店的局限性，應(yīng)該把增加經(jīng)營項(xiàng)目列為首位目標(biāo)，如各種增值服務(wù)項(xiàng)目中的代繳費(fèi)、充值等，應(yīng)該把總部新開發(fā)的但周圍群體需要的經(jīng)營項(xiàng)目納入到經(jīng)營當(dāng)中來，從而達(dá)到提升整體經(jīng)營業(yè)績(jī)的目的。

2、提高有效商品的引進(jìn)。

連鎖便利店的商品定位幾乎是一樣的規(guī)模，一樣的布置，社區(qū)便利店可以嘗試突破這種經(jīng)營方式，形成各自的特色格調(diào)，適當(dāng)改變商品結(jié)構(gòu)，增加暢銷商品，從而成為社區(qū)內(nèi)的小型購物中心。

3、增加消費(fèi)者的入店次數(shù)。

固定的消費(fèi)群體以及固定的消費(fèi)使得顧客已經(jīng)形成一種潛在的消費(fèi)時(shí)間段，例如有部分人喜歡在周日去買東西，有人則喜歡周三。若要提高營業(yè)額，讓老顧客增加到便利店買東西的次數(shù)，除了要考慮前面說到的兩個(gè)因素外，可以適當(dāng)?shù)刈鲆恍┐黉N和會(huì)員卡等，吸引消費(fèi)者進(jìn)行多次消費(fèi)。

4、進(jìn)行商品的的錯(cuò)位經(jīng)營

所謂的商品的錯(cuò)位就是指和競(jìng)爭(zhēng)門店的商品進(jìn)行錯(cuò)開，以顧客的需求為主要目標(biāo)，而與其他大型競(jìng)爭(zhēng)和小型競(jìng)爭(zhēng)者之間實(shí)行錯(cuò)位經(jīng)營，從而避免過多的競(jìng)爭(zhēng)一致影響到毛利率的提升。

除了以上的幾點(diǎn)，門店還需要根據(jù)自身的實(shí)際做更多的調(diào)整，比如在服務(wù)質(zhì)量等方面等。總之從每個(gè)細(xì)節(jié)做起，改善每個(gè)該改善的細(xì)節(jié)，相信你的門店銷售一定會(huì)有所提升。