第一篇：國有企業(yè)典型內(nèi)部控制失效案例分析

國有企業(yè)典型內(nèi)部控制失效案例分析

會計城 | 2015年11月11日 來源 : 互聯(lián)網(wǎng)

近年來，國內(nèi)企業(yè)的重大危機接二連三地發(fā)生，整體來看，突出有三類重大風險：一是多元化投資，二是金融工具投機，三是生產(chǎn)安全事故。撇開生產(chǎn)安全事故不說，前兩類風險具有明顯的兩大特點：一是風險發(fā)生對企業(yè)造成的損失巨大，動輒就會使企業(yè)“傷筋動骨”；二是同類事故在大型國有企業(yè)時有發(fā)生。鑒于此，我們稱此兩類風險為大型國有企業(yè)典型的高風險業(yè)務。下面我們通過案例對此兩類重大風險做深入分析。

1.多元化投資

(1)三九集團的財務危機

從1992年開始，三九企業(yè)集團在短短幾年時間里，通過收購兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)，房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫(yī)藥（000999）發(fā)出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團（三九藥業(yè)是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結(jié)。至此，整個三九集團的財務危機全面爆發(fā)。

截至危機爆發(fā)之前，三九企業(yè)集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。

三九集團總裁趙新先曾在債務**發(fā)生后對外表示，“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，我盲目上項目。”

案例簡評：三九集團財務危機的爆發(fā)可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業(yè)/非相關性投資）擴張的戰(zhàn)略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。另外，從我國國有上市公司的發(fā)展環(huán)境來看，中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。

（2）華源集團的信用危機

華源集團成立于1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團業(yè)務跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領域，成為名副其實的“國企大系”。進入21世紀以來，華源更以“大生命產(chǎn)業(yè)”示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團。

但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上藥集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團的信用危機。

國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合并財務報表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財政部2005年會計信息質(zhì)量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。

案例簡評：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領域，不斷 “并購－重組－上市－整合”，實則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發(fā)整個集團資金鏈的斷裂。

華源集團事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅(qū)使。

（3）澳柯瑪大股東資金占用

2006年4月14日，G澳柯瑪（600336.SH）發(fā)布重大事項公告：公司接到青島人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會《關于青島澳柯瑪集團公司占用上市公司資金處置事項的決定》，青島市人民政府將采取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難。至此，澳柯瑪危機事件公開化。

澳柯瑪危機的最直接導火索，就是母公司澳柯瑪集團公司挪用上市公司19.47億元資金。澳柯瑪集團利用大股東優(yōu)勢，占用上市子公司的資金，用于非關聯(lián)性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產(chǎn)、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪形勢異常危急。

澳柯瑪癥結(jié)并非僅僅是多元化投資下資金問題，關鍵問題還有自身的管理模式，是魯群生近17年的家長式管理模式。魯群生在特定環(huán)境中創(chuàng)業(yè)成功，然而在擴張中缺乏應有的風險意識，澳柯瑪近親繁殖任用領導現(xiàn)象是企業(yè)對市場缺乏應有的敏感度。

案例簡評：擴張幾乎是每個企業(yè)追求的目標。而同在青島的三家家電集團（都是上市公司）卻有不同的選擇：海爾的擴張基于品牌戰(zhàn)略；海信的擴張基于技術突圍；而澳柯瑪?shù)臄U張卻選擇了不相關多元化道路。

“發(fā)散型的多元化擴張，不但沒有讓澳柯瑪做大作強，發(fā)而使其一盤散沙”。澳柯瑪集團大額占用上市公司資金，用于其非相關多元化投資；然后頻頻發(fā)生的投資失敗和管理不善，致使資金鏈斷裂，也把集團風險也轉(zhuǎn)嫁給上市公司。應當說，造成澳柯瑪危機的根本原因是管理層投資決策失誤、投資監(jiān)管不到位、管理能力不足的綜合因素造成的。

（4）以上3個案例的歸納與分析

以上案例，簡單歸納如下：多元化投資引發(fā)資金鏈斷裂的重大風險，其主要原因是決策失誤、非主業(yè)/非相關性投資、快速擴張、過度負債等。

以上這三家大型國有企業(yè)，都是通過多元化投資實現(xiàn)快速擴張的，又是以高度依賴借款支撐其快速擴張的，最終引發(fā)了整個集團危機。應當說此類操作模式及其風險發(fā)生案無論是國外還是國內(nèi)并不鮮見：比如1997年日本發(fā)生的八百伴（YOHAN）破產(chǎn)案（日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案）；又比如2004年國內(nèi)發(fā)生的德隆系崩潰案。

企業(yè)多元化投資，包括非主業(yè)投資和非相關性投資，是進入一個新的行業(yè)領域，企業(yè)往往對其認識模糊，容易引發(fā)決策失誤；另外，高度依賴借款投資，是引發(fā)風險發(fā)生的重大誘因。也即多元化投資伴隨的經(jīng)營風險和財務風險都很大，因而發(fā)生的概率和損失也會很大。尤其在中國，金融體制對大型國有企業(yè)的縱容和資本市場監(jiān)管不力，都提高了此類風險發(fā)生的概率。

另外，多元化投資風險很多都歸因到?jīng)Q策失誤，尤其是企業(yè)高層管理人員出現(xiàn)強勢個體領導時，特別容易受到領導個人權威的影響，使個人決策代替或凌駕于集體決策，致使導致“成也蕭何、敗也蕭何”。

2．金融工具投機

（1）中航油的金融衍生工具投機

中國航油（新加坡）股份有限公司（簡稱中航油）是中國航油集團的海外控股公司；是新加坡交易所主板掛牌企業(yè)。中航油于2004年由于石油衍生品交易導致5.54億美元的虧損；被迫于2004年11月30日向新加坡高等法院申請債務重組。而之前，中航油曾被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有風險委員會，還曾聘請安永會計師事務所編制了公司的《風險管理手冊》和《財務管理手冊》；風險管理手冊明確規(guī)定，損失超過500萬美元，必須報告董事會。

經(jīng)國家有關部門批準，中航油自2003年開始做油品套期保值業(yè)務。但總裁陳久霖擅自擴大業(yè)務范圍，從事石油衍生品期權交易；一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發(fā)現(xiàn)。陳久霖一直獨立于中國航油集團公司班子的領導之外，集團公司派出的財務經(jīng)理兩次被換，集團公司卻沒有約束辦法。

陳久霖和日本三井銀行、法國興業(yè)銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權，賭注每桶38美元；但是沒想到國際油價一路攀升。中航油從事石油期權交易從最初的200萬桶發(fā)展到出事時的5200萬桶，致使中航油在清算時造成賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。

2005年6月3日，普華永道發(fā)布了有關中航油巨額虧損的最終調(diào)查報告。報告認為以下因素單獨或共同的造成了公司在期權投機交易上受到損失：（1)后來被證明從2003年3季度開始的對油價走勢錯誤的判斷；（2)不想在2004年披露損失；（3）沒有按照行業(yè)標準對期權倉位進行估值；（4）沒有正確的在公司的財務報表上記錄期權組合的價值；（5）缺乏針對期權交易的適當?shù)募皣栏竦娘L險管理規(guī)定；（6）公司管理層有意違反本應該遵守的風險管理規(guī)定；（7）整個董事會，尤其是審計委員會，就公司投機衍生品交易的風險管理和控制未能完全履行各自的職責。

案例簡評： 中航油從事場外石油期權投機是我國政府明令禁止的。國務院1998年8月發(fā)布的《國務院關于進一步整頓和規(guī)范期貨市場的通知》中明確規(guī)定：“取得境外期貨業(yè)務許可證的企業(yè)，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易。”1999年6月，以國務院令發(fā)布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規(guī)定：“期貨交易必須在期貨交易所內(nèi)進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。”第四十八條規(guī)定：“國有企業(yè)從事期貨交易，限于從事套期保值業(yè)務，期貨交易總量應當與其同期現(xiàn)貨交易量總量相適應。”2001年10月，證監(jiān)會發(fā)布《國有企業(yè)境外期貨套期保值業(yè)務管理制度指導意見》，第二條規(guī)定：“獲得境外期貨業(yè)務許可證的企業(yè)在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易。”

對從事金融衍生業(yè)務操作來看，中航油在國際金融市場上還只是個新手；直接與國際大型基金進行對壘，無疑“以卵擊石”。

中航油事件最突出表現(xiàn)在“管理層凌駕”，導致監(jiān)控機制的失效；直接抵觸了內(nèi)部控制的經(jīng)營合規(guī)性目標和報告可靠性目標。其違規(guī)之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現(xiàn)貨交易總量。其報告不可靠表現(xiàn)在：從事期權場外交易沒有在財務報告上披露，也沒有直接向母公司匯報。

（2）南方航空的委托理財

南方航空集團公司2004年7月間曝出的巨額委托理財投資損失；隨后，國家審計署廣州特派辦對南方航空實施了專項審計；廣東證監(jiān)局也在2005年10月對南方航空股份公司進行了檢查。2004年績效考核的179家中央企業(yè)中，南航集團由于重大財務違紀事件，從B級降至了C級。2006年4月底，在香港、紐約和上海三地上市的中國南方航空股份有限公司宣布，2005財年巨虧17.94億元人民幣；公司將其歸結(jié)為航空燃油價格持續(xù)暴漲，以及近年收購北方航空、新疆航空兩家公司導致的費用攀升；但這顯然難以說服市場。

南方航空集團屬于國有大型企業(yè)，在銀行貸款方面具備良好的信譽憑證，不用任何抵押即可以從每個商業(yè)銀行獲得10至20億元的貸款。用銀行的錢來進行投資理財，確實是賺錢的商機。南航集團從2001年就開始進行委托理財業(yè)務；與南航集團有過委托理財業(yè)務的有漢唐證券、中關村證券、世紀證券。南航集團調(diào)集巨額資金乃至賬外資金進行委托理財，其中僅流向深圳世紀證券公司的委托理財資金即達12億元。

南航給世紀證券的委托理財資金基本上被世紀證券用于重倉持有南航集團旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，當時因“非典”的影響，南方航空上市首日收于3.88元，是四大上市航空公司中股價最低的。世紀證券在此低位入貨，3個月不到，南方航空從4.2元上漲到6.8元，升幅超過60％，世紀證券也獲得了豐厚的賬面利潤。但隨后，在油價不斷攀升的壓力下，航空股開始萎靡不振，世紀證券因此損失慘重。從世紀證券賬面上看，南航委托理財?shù)?2億資產(chǎn)已經(jīng)無法償還。也正是由于對南航所形成的巨大債務壓力，世紀證券被迫走上重組之路。世紀證券無力歸還南航集團12億元委托理財中的7.15億元，南航集團無奈只得將其實行債轉(zhuǎn)股。

2005年8月，南航集團副總裁兼上市公司董事彭安發(fā)、南航集團財務部部長的陳利明因涉嫌違法，先后被司法機關依法逮捕；2006年3月二人被廣東省反貪局移交廣州市檢察院起訴。2006年10月16日，中國南方航空集團原財務部部長陳利民因涉嫌挪用、貪污、受賄等罪，接受廣州市中級法院公開庭審。據(jù)檢察機關偵查證實，2001年8月至2005年5月，陳利民利用經(jīng)辦委托理財?shù)穆殑毡憷捎孟绒k事，后請示或不請示；只籠統(tǒng)匯報理財收益，不匯報合作對象或隱瞞不報等方式，大肆超范圍地開展委托理財業(yè)務，已侵吞集團部分理財收益，收受回扣；超權限地從銀行貸款供個人、朋友注冊公司、經(jīng)營所用；收受漢唐證券、世紀證券、姚壯文賄賂近5400萬元，挪用公款近12億元，貪污公款1200多萬元。

案例簡評：南航集團的委托理財業(yè)務，實際上是南航集團用自己的錢，借助于證券公司進行操作自己的股票。從法律法規(guī)方面來說，不論是國有資金入股市炒股，還是利用自有資金操作自己股票，都是被明令禁止的。

從內(nèi)部控制的角度說，南航集團幾十億的委托理財業(yè)務集中于公司2-3個人的運作，企業(yè)決策層、黨委、內(nèi)部審計監(jiān)管沒有跟上，雖然不能肯定存在管理層縱容，但是可以肯定地說是對重大投資監(jiān)控不到位；個人收受賄賂、挪用和貪污公款，反映了關鍵人員的道德敗壞和企業(yè)基本內(nèi)部控制的缺失或管理層凌駕等問題。另外，中國的金融體制也為這種現(xiàn)象提供了便利。

（3）國儲局的銅期貨投機

2005年11月13日開始外電紛紛披露，中國國儲局一名交易員劉其兵在LME（倫敦金屬交易所）銅期貨市場上通過倫敦金屬交易所場內(nèi)會員SEMPRA，在每噸3000多美元的價位附近拋空，建立空頭頭寸約15萬至20萬噸。這批頭寸交割日在12月21日。但自9月中旬以來，銅價每噸上漲約600多美元，這些空單無疑已經(jīng)造成巨額虧損，而該交易員劉其兵則神秘失蹤。國儲局的交易對手包括斯邁爾金屬公司、瑞福期貨、倫敦標準銀行、巴克萊銀行、曼氏集團、AMT、薩頓公司、以及一家總部在法國里昂的基金公司。

國儲局選擇了部分交割，即向倫敦交易所交付5萬噸現(xiàn)貨銅，其余15萬噸的空單展期到遠期。市場人士指出，國儲目前以3.7億元左右的虧損，換得了短期的風平浪靜；但是與國際基金的對決還將繼續(xù)，最后的結(jié)局還沒有出現(xiàn)，不排除基金再度逼倉的局面出現(xiàn)。

在國儲銅事件上，同樣是普通的調(diào)節(jié)中心的交易員，一邊為中心做交易，一邊為自己建立了多達20萬噸的頭寸，嚴重被套且長時間沒人發(fā)現(xiàn)；另外，交易行為由原來的兩個崗位變成由劉其兵一個人操控。

案例簡評：國家物資儲備是國家直接建立和掌握的戰(zhàn)略后備力量，是保障國家軍事安全和經(jīng)濟安全的重要手段。事實上，當國儲局從負責國家戰(zhàn)略物資儲備調(diào)節(jié)向投機賺錢的方向轉(zhuǎn)變時，它就已經(jīng)開始背離其固有的職責。

同中航油期權投機案一樣，同樣是小角色、新手的國儲局，與國際基金大諤對壘，顯然不是其的對手。

吳其兵進行投機性銅期貨操作，顯然有悖于國家相關法規(guī)規(guī)定的限于套期保值業(yè)務。對于重大的期貨業(yè)務交易由一個人操控，嚴重違反了內(nèi)部控制的基本原則（不相容職務分離）；另外，一起跟進的與公司業(yè)務相當?shù)摹袄鲜髠}”，說明關鍵交易員存在嚴重的道德敗壞。

（4）以上3個案例的歸納與分析

以上3個案例簡單歸納如下：投機心理、監(jiān)管不到位、關鍵人士的道德風險，是引發(fā)金融工具投機風險的重要原因。

中國企業(yè)在國際金融市場還是個新手，以投機為目的金融工具交易，勢必會成為國際金融大鱷的“盤中餐”。當然，中國企業(yè)從事金融工具的案例比起1995年巴林銀行破產(chǎn)案（股指期貨投機虧損14億美元）、1996年住友商社巨虧案（銅期貨投機虧損26億美元）和1998年美國長資公司破產(chǎn)案（美國長期資本管理公司進行俄羅斯國債和日本股指投機虧損43億美元），可謂是小巫見大巫。但是，單單中航油的損失，已經(jīng)是國資委感受到了切膚之痛。其實早在1997年株洲冶煉廠就因為進行鋅期貨投機，造成虧損1億美元。然而，同樣的事件在2004年、2005年重新上演。

雖然我國政府多次強調(diào)國有企業(yè)金融衍生工具交易僅限于套期保值，但是國有企業(yè)利用金融衍生工具進行投機的行為屢有發(fā)生；核心原因還是投機心理和缺乏監(jiān)管。因此，為降低國有企業(yè)金融工具投機風險，一定要加強金融工具投資的監(jiān)管和相關業(yè)務操作的內(nèi)部控制。

3．結(jié)合案例看大型國有企業(yè)的高風險業(yè)務控制

2006年7月國資委發(fā)布的《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理暫行辦法實施細則》中明確規(guī)定：非主業(yè)投資占總投資的比重一般控制在10％以下；自有資金占總投資的比重一般在30％以上；總投資規(guī)模不能超出企業(yè)財務承受能力，企業(yè)資產(chǎn)負債率要處于合理水平。2006年10月國資委下發(fā)的《關于做好2007年度中央企業(yè)財務預算工作的通知》，特別強調(diào)：央企要加強對外投資、收購兼并、固定資產(chǎn)投資以及股票、委托理財、期貨（權）及衍生品等投資業(yè)務的風險評估和預算控制，及時跟蹤和評測高風險業(yè)務的風險水平。

從國資委的相關規(guī)定和以上案例可以看出，多元化投資和金融工具投機確定為大型國有企業(yè)的高風險業(yè)務是確切的。因為，一方面大型國有企業(yè)獲取從事高風險業(yè)務的資金更容易，獲得金融工具交易資格（尤其是境外期貨、期權）也更有先天優(yōu)勢；另一方面此兩類業(yè)務風險的發(fā)生對大型國有企業(yè)的打擊是致命的。

為了防止大型國有企業(yè)的高風險業(yè)務發(fā)生，企業(yè)應當重點從以下幾個方面加強控制：

（1）建立正確的風險文化和意識

收益與風險是共存的。建立正確的風險文化和意識，就是要不能因為強調(diào)利潤和規(guī)模增長，把業(yè)績提高依賴于高風險業(yè)務，而忽視從事高風險業(yè)務的高風險性。

（2）完善高風險業(yè)務控制制度，并加強監(jiān)督檢查

現(xiàn)在大型國有企業(yè)涉及到高風險業(yè)務的管理制度比較少，因為這些業(yè)務涉及到?jīng)Q策，又多屬于新興業(yè)務。另外，國有企業(yè)普遍缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查，從而也導致制度嚴肅性和權威性的喪失。主要的原因有企業(yè)領導人不重視內(nèi)部控制和國有企業(yè)內(nèi)部審計力量薄弱等。

（3）完善法人治理，建立決策者的制衡機制

大型國有企業(yè)管理的行政色彩比較濃，法人治理沒有完善，內(nèi)部人控制現(xiàn)象還比較嚴重，管理層獨斷專行是導致決策失誤的主要原因。大型國有企業(yè)最大的風險是戰(zhàn)略決策風險；一方面表現(xiàn)在戰(zhàn)略方向選擇的錯誤，另一方面表現(xiàn)在對戰(zhàn)略風險認識和管理不到位。

（4）加強國資監(jiān)管，建立風險預警機制。

雖然十六大已經(jīng)明確國資委對國有企業(yè)要做到“管資產(chǎn)、管人、管事”，但是國資委對對國有企業(yè)的監(jiān)管還比較落后。主要原因是國資委對中央企業(yè)監(jiān)管的技術和手段還比較落后，比如還沒有建立一套可行的風險預警機制。

第二篇：內(nèi)部控制案例分析

會計案例分析（A）

案例分析題一（本題25分）

某公司按照財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，建立并實施本公司的內(nèi)部控制制度。該公司為此召開了董事會全體會議，就內(nèi)部控制相關重大問題形成決議。摘要如下：

（1）控制目標。會議首先確定了公司內(nèi)部控制的目標是要切實做到經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，嚴格按照法律法規(guī)及相關監(jiān)管要求開展經(jīng)營活動，確保公司經(jīng)營管理過程不存在任何風險。

（2）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是建立和實施內(nèi)部控制的基礎。會議一致通過了優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境的決議，包括：嚴格規(guī)范公司治理結(jié)構，各類業(yè)務事項均應提交董事會或股東大會審核批準；調(diào)整機構設置和權責分配，做到所有不相容崗位或職務嚴格分離、相互制約、相互監(jiān)督；完善人力資源政策，建立優(yōu)勝劣汰機制，同時注重就業(yè)和員工權益保護，認真履行社會責任，加強企業(yè)文化建設，倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)，開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神。

（3）風險評估。會議決定成立專門的風險評估機構，圍繞內(nèi)部控制目標，定期或不定期對內(nèi)部環(huán)境、業(yè)務流程等進行全面評估，準確識別公司面臨的內(nèi)外部風險，根據(jù)風險發(fā)生的可能性和影響程度進行排序，采取相應的風險應對策略。

（4）控制活動。會議明確了公司應從以下三個方面強化控制措施：一是實施全面預出的各項措施有哪些不當之處，并分別簡要說明理算管理，將各類業(yè)務事項均納入預算控制；二是將控制措施“嵌入“信息系統(tǒng)中，通過現(xiàn)代化手段實現(xiàn)自動控制；三是完善合同管理制度，所有對外發(fā)生的經(jīng)濟行為均應簽訂書面合同。

1（5）信息與溝通。會議要求公司完善信息與溝通制度。及時收集、整理與內(nèi)部控制相關的內(nèi)外部信息，促進信息在企業(yè)內(nèi)部各層級之間，企業(yè)與外部有關方面之間的有效溝通與反饋；同時建立反舞弊機制，實施舉報投訴制度和舉報人保護制度，及時傳達至全體中層以上員工。確保舉報、投訴成為公司有效掌握信息的重要途徑。

（6）內(nèi)部監(jiān)督。會議強調(diào)，內(nèi)部監(jiān)督是防止內(nèi)部控制流于形式的重要保證。為此，公司應當強化內(nèi)部監(jiān)督制度，由審計委員會和內(nèi)部審計機構全權負責內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查，合理保證內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)；審計委員會和內(nèi)部審計機構在內(nèi)部監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)重大問題，有權直接向董事會和監(jiān)事會報告。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，分析、判斷該公司董事會會議形成的上述決議中有哪些不當之處，并簡要說明理由。答案：

1.控制目標方面：

（1）內(nèi)部控制目標定位于保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全的觀點不恰當。

理由：內(nèi)部控制目標不僅包括合理保證經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，還包括財務報告及相關信息真實完整目標、經(jīng)營效率和效果目標、促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的目標。

（2）確保公司經(jīng)營管理過程不存在任何風險的觀點不恰當。

理由：內(nèi)部控制的任務是將風險控制在可承受度范圍內(nèi)。

或：內(nèi)部控制不能完全消除企業(yè)面臨的全部風險。內(nèi)部環(huán)境方面：

2.內(nèi)部環(huán)境方面：

（1）各類業(yè)務事項均應提交董事會或股東大會審核批準的觀點不恰當。

理由：各類業(yè)務事項應按照規(guī)定的權限和程序進行審核批準。

或：重大業(yè)務事項才需要提交董事會審核批準。

或：各類業(yè)務事項不需要提交董事會或股東大會審核批準。

（2）所有不相容崗位或職務嚴格分離的觀點不恰當。

理由：不符合適應性原則和成本效益原則的要求。

或：受公司規(guī)模、業(yè)務特點等因素影響，無法對不相容崗位或職務實現(xiàn)有效分離的，可不予分離。

3.控制活動方面：

（1）將各類業(yè)務事項均納入預算控制的觀點不恰當。（1分）理由：預算控制措施不適用于不能量化的業(yè)務事項。（0.5分）

（2）所有對外發(fā)生的經(jīng)濟行為均須簽訂書面合同的觀點不恰當。（1分）理由：不符合成本效益原則。（0.5分）

或：對于零星、即時清結(jié)等交易行為，可不簽訂書面合同。（0.5分）或：不符合重要性原則。（0.5分）

4.信息與溝通方面：

舉報投訴制度和舉報人保護制度僅傳達至全體中層以上員工的觀點不恰當。（1 3 分）

理由：舉報投訴制度和舉報人保護制度應傳達至公司全體員工。（0.5分）內(nèi)部監(jiān)督方面：

審計委員會和內(nèi)部審計機構全權負責內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的觀點不恰當。（1分）理由：董事會負責內(nèi)部控制的建立和有效實施（1分）；除內(nèi)部審計機構之外，經(jīng)理層及公司其他內(nèi)部機構在內(nèi)部監(jiān)督中也須承擔相應的職責。（0.5分）

5.內(nèi)部監(jiān)督方面：

審計委員會和內(nèi)部審計機構全權負責內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的觀點不恰當。理由：董事會負責內(nèi)部控制的建立和有效實施；除內(nèi)部審計機構之外，經(jīng)理層及公司其他內(nèi)部機構在內(nèi)部監(jiān)督中也須承擔相應的職責

案例分析題二（本題15分）

2010年4月，財政部，證監(jiān)會和審計署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，構建了我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系。自2011年1月1日起先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行，A公司作為境內(nèi)外同時上市的公司，決定搶抓機遇，早作準備，全面啟動內(nèi)部控制體系實施工作，并指定財務總監(jiān)負責擬定實施方案，該方案要點如下：

（一）加強領導，鍵全組織。為了提升內(nèi)控工作的權威性，成立內(nèi)部控制體系實施領導小組，由董事長親自掛帥擔任組長，總經(jīng)理擔任第一副組長，財務總監(jiān)和各位副總經(jīng)理擔任副組長。同時，領導小組下設辦公室，辦公室設在財務部，相 4 關部門參與其中。由財務部經(jīng)理兼任辦公室主任。辦公室主要負責組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實施以及其他日常工作。待時機成熟，成立專門的內(nèi)控部。

（二）梳理業(yè)務流程，完善內(nèi)控制度。聘請負責本公司財務報表審計的B會計師事務所提供咨詢，對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，結(jié)合公司實際；全面梳理現(xiàn)有各項業(yè)務流程，識別主要風險和關鍵控制點。在此基礎上,制定《公司內(nèi)部控制手冊》。在梳理流程、完善《公司內(nèi)部控制手冊》過程中，應當只要圍繞內(nèi)部控制五要素中的風險評估和控制活動展開，切實加強對各項經(jīng)營業(yè)務的風險控制。

（三）狠抓宣傳培訓，統(tǒng)一思想認識。利用舉辦培訓班、開設網(wǎng)絡課堂、編發(fā)專題資料等多種形式開展宣傳培訓，力爭在3個月內(nèi)將公司所有員工輪訓一遍，全面掌握《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》。

（四）升級信息系統(tǒng)，優(yōu)化控制手段。為促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)務和事項的自動控制，請本公司ERP系統(tǒng)提供商根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》，協(xié)助制定信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃，經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡中心批準后實施。

（五）開展試運行，做好全面實施準備。2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內(nèi)部控制試運行，及時發(fā)現(xiàn)和解決試運行中存在的問題，積累經(jīng)驗，為2011年1月1日起全面實施做好充分準備。

（六）強化內(nèi)部審計，增強監(jiān)督效能。董事會下設的審計委員會負責審查內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施等工作，并由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席；審計部調(diào)整職責定位，在開展傳統(tǒng)財務審計、經(jīng)濟責任審計的同時，對內(nèi)部控制的 5 建立與實施進行監(jiān)督檢查和評價。

（七）組織內(nèi)部控制評價，監(jiān)督整改落實。2011年底；開展全公司范圍內(nèi)的內(nèi)部控制評價工作，全面檢查內(nèi)部控制制度的運行情況，特別要將下屬分、子公司作為重中之重，切實提高本公司總部對分、子公司的管控能力。

（八）借助專業(yè)力量，引入外部努審計。鑒于B會計師事務所近年來在本公司的財務報表審計中體現(xiàn)出良好的專業(yè)素質(zhì)，根據(jù)促進內(nèi)部控制規(guī)范體系有效實施的要求，聘請B會計師事務所同時承擔財務報表審計和內(nèi)部控制審計工作，以便于溝通協(xié)調(diào)、整合審計。

（九）實施績效考評，落實獎懲制度。建立公司激勵約束制度，將公司各責任單位和全體員工建立和實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系。對經(jīng)評價、審計發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責任單位及其負責人和直接負責人，要嚴肅處理。

上述實施方案報董事會批準后實施。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項判斷A公司實施方案中的（一）至

（九）項工作安排是否存在部當之處；存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。

【分析與解釋】

1.第一項工作安排不存在不當之處。（1分）

2.第二項工作安排存在不當之處。

（0.5分）

不當之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風險評估和控制活動展開。（0.5分）

理由：應當著眼于內(nèi)部控制五要素（或：應當著眼于內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容）進行全面梳理。（1分）

或：僅圍繞風險評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。（1分）

3.第三項工作安排不存在不當之處。

（1分）

4.第四項工作安排存在不當之處。

（0.5分）

不當之處：信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡中心批準后實施。（0.5分）

理由：該項目工作應當經(jīng)企業(yè)負責人（或：董事會；或：董事長：或：經(jīng)理層：或；總經(jīng)理）批準后實施。（1分）

或：該項工作應當按照規(guī)定權限和程序進行審核批準。（1分）

或：該項工作屬于企業(yè)重大事項，應當實行集體決策。（1分）

或：信息網(wǎng)絡中心主要負責信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）

5.第五項工作安排不存在不當之處。（1分）

6.第六項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席。（0.5分）

有力：審計委員會主席應當由獨立董事?lián)巍＃?分）

或：審計委員會主席應該具有獨立性。（1分）

或：審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）

7.第七項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運行情況。（0.5分）

理由：內(nèi)部控制自我評價應當綜合評價內(nèi)部控制的設計與運行情況。（1分）

8.第八項工作安排存在不當之處。(0.5分)

不當之處：聘請B會計師事務所承擔內(nèi)部控制審計工作。（0.5分）

或：同時聘請B會計師事務所從事內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計。（0.5分）

理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務的會計師事務所，不得同時為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計。（2分）

9.第九項工作安排不存在不當之處。（1分）

案例分析題三（本題15分）

甲公司系境內(nèi)外同時上市的公司，其A股在上海證券交易所上市。根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》以及據(jù)此修改后的《公司內(nèi)部控制手冊》，甲公司應于2011年起實施內(nèi)部控制評價制度。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已經(jīng)著手建立、完善自身內(nèi)部控制體系并取得了較好效果，甲公司決定從2010年開始提前實施內(nèi)部控制評價制度，并由審計部牽頭擬訂內(nèi)部控制評價方案。該方案摘要如下：

（一）關于內(nèi)部控制評價的組織領導和職責分工

董事會及其審計委員會負責內(nèi)部控制評價的領導和監(jiān)督。經(jīng)理層負責實施內(nèi)部控制評價，并對本公司內(nèi)部控制有效性負全責，審計部具體組織實施內(nèi)部控制評價工作，擬定評價計劃、組成評價工作組、實施現(xiàn)場評價、審定內(nèi)部控制重大缺陷、草擬內(nèi)部控制評價報告，及時向董事會、監(jiān)事會或經(jīng)理層報告。其他有關業(yè)務部門負責組織本部門的內(nèi)控自查工作。

（二）關于內(nèi)部控制評價的內(nèi)容和方法

內(nèi)部控制評價圍繞內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五 8 要素展開。鑒于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科學規(guī)范的組織架構，組織架構相關內(nèi)容不再納入企業(yè)層面評價范圍。同時，本著重要性原則，在實施業(yè)務層面評價時，主要評價上海證券交易所重點關注的對外擔保、關聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務或事項。

在內(nèi)部控制評價中，可以采用個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行性測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法。考慮到公司現(xiàn)階段經(jīng)營壓力較大，為了減輕評價工作對正常經(jīng)營活動的影響，在本次內(nèi)部控制評價中，僅采用調(diào)查問卷和專題討論法實施測試和評價。

（三）關于實施現(xiàn)場評價

評價工作組應與被評價單位進行充分溝通，了解被評價單位的基本情況，合理調(diào)整已確定的評價范圍、檢查重點和抽樣數(shù)量。評價人員要依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》實施現(xiàn)場檢查測試，按要求填寫評價工作底稿，記錄測試過程及結(jié)果，并對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷進行初步認定。現(xiàn)場評價結(jié)束后，評價工作組匯總評價人員的工作底稿，形成現(xiàn)場評價報告。現(xiàn)場評價報告無需和被評價單位溝通，只需評價工作組負責人審核、簽字確認后報審計部。審計部應編制內(nèi)部控制缺陷認定匯總表，對內(nèi)部控制缺陷進行綜合分析和全面復核。

（四）關于內(nèi)部控制評價報告

審計部在完成現(xiàn)場評價和缺陷匯總、復核后，負責起草內(nèi)部控制評價報告。評價報告應當包括：董事會對內(nèi)部控制報告真實性的聲明、內(nèi)部控制評價工作的總體概括、內(nèi)部控制評價的依據(jù)、內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)部控制評價的程序和方法、內(nèi)部控制缺陷及其認定情況、內(nèi)部控制缺陷的整改情況、內(nèi)部控制有效性的結(jié)論 9 等內(nèi)容。對于重大缺陷及其整改情況，只進行內(nèi)部通報，不對外披露。內(nèi)部控制評價報告董事會審核后對外披露。

（五）關于內(nèi)部控制審計

聘請某具有證券期貨業(yè)務資格的大型會計師事務所對本公司內(nèi)部控制有效性進行審計。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已建立內(nèi)部控制體系并取得較好效果，內(nèi)部控制審計自2010年起，重點審計本公司內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)容、程序和方法等，并出具相關審計意見。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項判斷甲公司內(nèi)部控制評價方案中的（一）至

（五）項內(nèi)容是否存在不當之處；存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。

【分析與解釋】

1.第一項工作存在不當之處。（0.5分）

（1）不當之處；經(jīng)理層對內(nèi)部控制有效性負全責。（0.5分）

理由：董事會對建立鍵全和有效實施內(nèi)部控制負責。（0.5分）

或：經(jīng)理層負責組織領導企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。（0.5分）

（2）不當之處；審計部審定內(nèi)部控制重大缺陷。（0.5分）

理由：董事會負責審定內(nèi)部控制重大缺陷。（0.5分）

2.第二項工作存在不當之處。（0.5分）

（1）不當之處：組織架構相關內(nèi)容不納入公司層面評價范圍。（0.5分）

理由：組織架構是內(nèi)部環(huán)境的重要組成部分，直接影響內(nèi)部控制的建立鍵全和有效實施、應當納入公司層面評價范圍。（1分）或：雖然甲公司已經(jīng)建立了科學規(guī)范的組織架構。但是還應當對組織架構的運行情況進行評價。（1分）

（2）不當之處：在實施業(yè)務層面評價時，主要評價上海證券交易所重點關注的對外擔保，關聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務。（0.5分）

理由：業(yè)務層面的評價應當涵蓋公司各種業(yè)務和事項（或：體現(xiàn)全面性原則）。而不能僅限于證券交易所關注的少數(shù)重點業(yè)務事項來展開評價。（1分）

（3）不當之處：為了減輕評價工作對正常經(jīng)營活動的影響，在本次內(nèi)部控制評價中，僅采用調(diào)查問卷法和專題討論法實施測試和評價。（0.5分）

理由：評價過程中應按照有利于收集內(nèi)部控制設計、運行是否有效的證據(jù)的原則、充分考慮所收集證據(jù)的適當性與充分性，綜合運用評價方法。（1分）

或：評價過程中應視被評價對象的具體情況，適當選擇個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗，抽樣和比較分析等方法。（1分）

3.第三項工作存在不當之處。（0.5分）

（1）不當之處：現(xiàn)場評價報告無須和被評價單位溝通。（0.5分）

理由：現(xiàn)場評價報告應向被評價單位通報（或：與被評價單位溝通）。(1分)（2）不當之處：現(xiàn)場評價報告只需評價工作組負責人審核、簽字確認后報審計部。（0.5分）

理由：現(xiàn)場評價報告經(jīng)評價工作組負責人審核、簽字確認后，應由被評價單位相關責任人簽字確認后，再提交審計部（或：內(nèi)部控制評價部門）。（1分）

4.第四項工作存在不當之處.(0.5分)

不當之處：對于重大缺陷及其整改情況，只進行內(nèi)部通報，不對外披露。（0.5分）

理由：對重大缺陷及其整改情況，必須對外披露。（1分）

5.第五項工作存在不當之處。

不當之處：會計師事務所的內(nèi)部控制審計重點審計該公司內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)容、程序和方法等。

理由：會計師事務所實施內(nèi)部控制審計，可以關注、利用上市公司的評價成果，但必須按照《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》的要求，對被審計上市公司內(nèi)部控制設計與運行的有效性進行獨立（或：全面）審計，不能因為被審計上司公司實施了內(nèi)部控制評價就簡化審計的程序和內(nèi)容。（1分）

或：內(nèi)部控制審計不是對內(nèi)部控制評價進行審計，而視對特定基準日內(nèi)部控制設計與運行的有效性進行審計。（1分）

案例分析題四

2010年4月，財政部、證監(jiān)會和審計署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，構建成我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。A公司作為境內(nèi)外同時上市的公司，決定搶抓機遇，早做準備，全面啟動內(nèi)部控制體系實施工作，并指定財務總監(jiān)負責擬訂實施方案。該方案要點如下：

(一)加強領導，健全組織為了提升內(nèi)控工作的權威性，成立內(nèi)部控制體系實施領導小組，由董事長親自掛帥擔任組長，總經(jīng)理擔任第一副組長，財務總監(jiān)和各位副總經(jīng)理擔任副組長。同時，領導小組下設辦公室，辦公室設在財務部，相關部門參與其中，由財務部經(jīng)理兼任辦公室主任。辦公室主要負責組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實施以及其他日常工作。待時機成熟，成立專門的內(nèi)控部門。(二)梳理業(yè)務流程，完善內(nèi)控制度聘請負責本公司財務報表審計的B會計師事務所提供咨詢，對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，結(jié)合公司實際，全面梳理現(xiàn)有各項業(yè)務流程，識別主要風險和關鍵控制點。在此基礎上，制定《公司內(nèi)部控制手冊》。在梳理流程、完善《公司內(nèi)部控制手冊》過程中，應當主要圍繞內(nèi)部控制五要素中的風險評估和控制活動展開，切實加強對各項經(jīng)營業(yè)務的風險控制。

(三)狠抓宣傳培訓，統(tǒng)一思想認識利用舉辦培訓班、開設網(wǎng)絡課堂、編發(fā)專題資料等多種形式開展宣傳培訓，力爭在3個月內(nèi)將公司所有員工輪訓一遍，全面掌握《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》。(四)升級信息系統(tǒng)，優(yōu)化控制手段為促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)務和事項的自動控制，請本公司ERP系統(tǒng)提供商根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》，協(xié)助制定信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃，經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡中心批準后實施。

(五)開展試運行，做好全面實施準備2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內(nèi)部控制試運行，及時發(fā)現(xiàn)和解決試運行中存在的問題，積累經(jīng)驗，為2011年1月1日起全面實施做好充分準備。

(六)強化內(nèi)部審計，增強監(jiān)督效能董事會下設的審計委員會負責審查內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施等工作，并由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席;審計部調(diào)整職責定位，在開展傳統(tǒng)財務審計、經(jīng)濟責任審計的同時，對內(nèi)部控制的建立與實施進行監(jiān)督檢查和評價。

(七)組織內(nèi)部控制評價,督促整改落實2011年底，開展全公司范圍內(nèi)的內(nèi)部控制評價工作，全面檢查內(nèi)部控制制度的運行情況，特別要將下屬分、子公司作為重 13 中之重，切實提高本公司總部對分、子公司的管控能力。

(八)借助專業(yè)力量，引入外部審計鑒于B會計師事務所近年來在本公司的財務報表審計中體現(xiàn)出良好的專業(yè)素質(zhì)，根據(jù)促進內(nèi)部控制規(guī)范體系有效實施的要求，聘請B會計師事務所同時承擔財務報表審計和內(nèi)部控制審計工作，以便于溝通協(xié)調(diào)、整合審計。

(九)實施績效考評，落實獎懲制度建立公司激勵約束制度，將公司各責任單位和全體員工建立和實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系。對經(jīng)評價、審計發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責任單位及其負責人和直接責任人，要嚴肅處理。上述實施方案報董事會批準后實施。

要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項判斷A公司實施方案中的(一)至(九)項工作安排是否存在不當之處;存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。【分析與解釋】

1.第一項工作安排不存在不當之處。（1分）

2.第二項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風險評估和控制活動展開。（0.5分）

理由：應當著眼內(nèi)部控制五要素（或：應當著眼內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容）進行全面梳理。（1分）

或：僅圍繞風險評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。（1分）

3.第三項工作安排不存在不當之處。（1分）

4.第四項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡中心批準后實 14 施。（0.5分）

理由：該項目工作應當經(jīng)企業(yè)負責人（或：董事會；或：董事長：或：經(jīng)理層：或；總經(jīng)理）批準后實施。（1分）

或：該項工作應當按照規(guī)定權限和程序進行審核批準。（1分）

或：該項工作屬于企業(yè)重大事項，應當實行集體決策。（1分）

或：信息網(wǎng)絡中心主要負責信息系統(tǒng)建設和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）

5.第五項工作安排不存在不當之處。（1分）

6.第六項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席。（0.5分）

有力：審計委員會主席應當由獨立董事?lián)巍＃?分）

或：審計委員會主席應該具有獨立性。（1分）

或：審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）

7.第七項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運行情況。（0.5分）

理由：內(nèi)部控制自我評價應當綜合評價內(nèi)部控制的設計與運行情況。（1分）

8.第八項工作安排存在不當之處。(0.5分)

不當之處：聘請B會計師事務所承擔內(nèi)部控制審計工作。（0.5分）

或：同時聘請B會計師事務所從事內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計。（0.5分）

理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務的會計師事務所，不得同時為同一企業(yè)提供 15 內(nèi)部控制審計。（2分）

9.第九項工作安排不存在不當之處。（1分）

第三篇：內(nèi)部控制案例分析

企業(yè)內(nèi)部控制案例分析-----豐田汽車“召回門”事件11財務分析3班鄭明心111062284

【摘要】：在2008 年美國次貸危機的影響下，全球經(jīng)濟進入了百年寒冬，一批批企業(yè)的倒閉，暴露出企業(yè)管理的種種問題。雖然這些企業(yè)的倒閉原因不盡一致，但是內(nèi)部控制缺失有著共同的缺點。企業(yè)內(nèi)部控制體系的缺失是出現(xiàn)問題的根本誘因。從豐田大規(guī)模召回事件分析其內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和特點入手，對目前工作中存在的問題進行了深入的分析和研究，深刻總結(jié)出內(nèi)部控制缺失的突出表現(xiàn)

【關鍵字】：豐田內(nèi)部控制

公司簡介：豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。案例介紹：2010年1月起，豐田汽車的油門踏板因設計問題在踩下去之后可能無法恢復到正常位置，存在極大安全隱患，開始召回 RAV4、Matrix、Avalon 等8款車型，全球召回總量接近1000 萬輛；2010 年2月，繼“踏板門”后，豐田公司因為混合動力車普銳斯剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題，再次卷入全球范圍的大規(guī)模召回，在日美兩大市場召回的混合動力汽車預計總量為 27 萬輛。大規(guī)模召回行動損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車可能帶來長期的信用和品牌聲譽損失。“品質(zhì)和安全”這一曾經(jīng)的“看家法寶”，正在為頻繁出現(xiàn)的“召回門”事件所侵蝕。召回事件給豐田帶來的損失不僅包括修復油門踏板的直接費用以及豐田今后的促銷讓利，還包括聲譽上的損失以及相應的官司費用。據(jù)統(tǒng)計，2010 年1月份，豐田汽車在美國市場銷量同比下降 15.8%，市場份額環(huán)比下降 4.1 個百分點至 14.1%。據(jù)摩根大通分析師估計，召回事件給豐田帶來的直接損失將高達18億美元。此外，8種問題車型因修復油門踏板而被停售導致的損失也將高達 7 億美元。

豐田公司內(nèi)部控制分析：

從各個廠家今年召回的原因來看，廠商設計不合理、生產(chǎn)管理不嚴格、供應商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供應商的零配件不合格問題更是突出。

1.控制環(huán)境——瘋狂擴展的管理文化

一直以來，豐田的管理和質(zhì)量都是國內(nèi)外眾多企業(yè)爭相效仿和學習的榜樣。傳統(tǒng)的豐田從來不追求市場份額、利潤等短期利益，做決定也都是從長期著眼。正是憑借這種策略，豐田獲得了質(zhì)優(yōu)價廉的口碑。但從1995 年奧田碩擔任董事長開始，豐田家族低調(diào)、保守的行事作風被拋棄，開始經(jīng)歷從保守到激進的轉(zhuǎn)變。在瘋狂的擴張戰(zhàn)略目標下，速度和降低成本被放在了首位。在豐田急劇擴張的同時，一些隱憂被驕傲的經(jīng)營數(shù)字所取代。2005 —2009 年，是豐田擴張最快的 5 年，同時也是豐田在全球召回事件頻發(fā)的5年。盲目擴大規(guī)模又導致產(chǎn)能的大量過剩。據(jù)日本媒體報道，2007年2月，豐田宣布將在美國密西西比州建立其北美的第八家工廠。但到 2008 年，美國的汽車銷售陷入低迷，豐田在北美的庫存積壓嚴重，公司幾乎陷入全面產(chǎn)能過剩的境地。豐田虧損后受命挽救豐田的現(xiàn)任總裁豐田章男表示，過去的飛速擴張浪費了公司的資源。

在市場競爭日趨激烈的背景下,企業(yè)的海外擴張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率,節(jié)約成本。但是與此同時,企業(yè)會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題,在擴大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時,必須將相關各個方面都整合好,協(xié)調(diào)好,才算是真正成功的擴張。企業(yè)規(guī)模的擴張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座,一味追求速度與規(guī)模,一方面通過“C CC21”(21 世紀成本競爭力 建設)控制成本來保持利潤,另一方面又不斷 增加產(chǎn)品類型、拓展新的業(yè)務區(qū)域。于是,相應的管理層次逐漸增多,公司組織結(jié)構也變得異常龐大,這 無疑大大 降低了企 業(yè)的運營 效率,而 更為致命 的是,由 于過分注重市場而忽視了產(chǎn)品本身,對產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。

2.控制活動——淡化的“精益生產(chǎn)”

談到豐田汽車,就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS),又稱“精益生產(chǎn)方式”,該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典,在世界廣為流行。所謂“豐田生產(chǎn)方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的時候,按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。也就

是說,緊密結(jié)合市場需求,在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎 上,最大限度地降低成本,通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益。“豐田生產(chǎn)方式”自20世紀后期推廣之后,成就了豐田汽車的飛速發(fā)展。不過,豐田汽車最初并沒有盲目擴張,而是在該生產(chǎn)方式的基礎上,養(yǎng)精蓄銳,在具備一定競爭實力之后,才果斷進軍海外市場。隨著豐田汽車在海外市場的 不斷擴張,“精益生產(chǎn) 方式”也隨之滲透到海外,豐田供應體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時、高質(zhì)量的零部件,同時,各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術要求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、顧客投訴、售后服務等方面,都要與總公司建立及時、準確的聯(lián)系和溝通。但是,隨著豐田海外擴張規(guī)模的不斷擴大,整個生產(chǎn)、供應鏈條開始變得異常冗長、繁雜,對整個鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個環(huán)節(jié)出問題那將會拖累到很多環(huán)節(jié),且給企業(yè)造成無法估量的損失。

無論是“腳墊門”、“踏板門”還是“剎車門”,都讓豐田汽車深陷召回泥潭,而精益生產(chǎn)方式在海外市場的適用性也因此受到質(zhì)疑。豐田在高速擴張的過程 中,成功實現(xiàn)了成本控制和利潤最大化,但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品 品質(zhì)和監(jiān)管等細節(jié),而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)方式得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因為有“召回門”就對精益生產(chǎn) 方式全盤否定,但是也 必須正視這種生產(chǎn)及管理 方式給豐田帶來的困境。精益生產(chǎn)應該是將質(zhì)量監(jiān)管、品質(zhì)監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產(chǎn)過程的始終。但是隨著零部件通用平臺的發(fā)展,利益追求似乎超越了對品質(zhì)的掌控,豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下,逐漸偏離了原來的軌道,這是大家都不愿看到的結(jié)果。

3.風險評估——零部件通用的成本控制模式

豐田汽車快速擴張的主要方式是在海外直接設廠生產(chǎn)。在市場競爭與追逐利潤的雙重壓力下,豐田汽車盡最大可能壓縮生產(chǎn)成本,措 施之一便是直接在當?shù)夭少徚悴考?并形成整車生產(chǎn)與零部 件供應商專業(yè)化協(xié)作的關系 ,逐步搭建起零部件的通用平臺, 即在不同級別的車型上采用相同零部件供應商,建立全球化的零部件供應體系。企業(yè)與供貨商的這種專業(yè)化協(xié)作, 利于他們共同面對市場, 降低成本。在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元,保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下,豐田汽車才以低成本優(yōu)勢趕超美國通用。但是輝煌的背后,卻隱藏著

相當大的風險。為盡可能的壓縮成本以獲取高額利潤，豐田大量使用低價位產(chǎn)品的供貨商,因此產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。一個小部件的失誤,使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據(jù) 外電報道 ,這次大范圍召回的部分車型,如漢蘭達、卡羅拉、凱美瑞、RAV4 等所使用的油門踏板均是由美國印第安納州的零 件生產(chǎn)商CTS 公司獨家供應的,足以說明該零部件通用平臺的先天不足。

當前汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步實現(xiàn)全球化的生產(chǎn)與經(jīng)營 ,產(chǎn)業(yè)分工越來越細、產(chǎn) 業(yè)供應鏈越來越長,競爭越來越激烈。為降低成本、提高市場占有率,除了改進自身技術,加強內(nèi)部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過 程中,面臨的首要問題就是對分 布于全球范圍內(nèi)的零部件供應商進行質(zhì)量監(jiān)督與控制。豐田危機告誡我們,整車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關系，零部件通用化是一把雙刃劍,在為企業(yè)降低成本、帶來可觀利潤的同時,也會使企業(yè)置身于潛在的危險之中。在利用全球性的生產(chǎn)、供應網(wǎng)絡發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的同時,任何企業(yè)都要恪守“質(zhì)量第一”的生命線。只有這樣,企業(yè)才會在激烈的國際競爭中真正立足。

4.信息溝通——突發(fā)事件應急處理機制不足

此次由召回演變?yōu)槲C的另一個重要原因,是豐田高層處理危機的態(tài)度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體,但這似乎并沒有引起豐田公司高層領導的重視。2009年 8月美國的豐田車主一家四口亡于車禍,豐田公司于兩個月后才迫于美國政府和公眾壓力作出回應。即使豐田汽車開始大規(guī)模召回,公司總裁也沒有立即現(xiàn)身,這顯然不符合危機處理的“速度第一”原則。豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統(tǒng)有問題大批召回,危機已經(jīng)愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后,豐田公司才認識到問題的嚴重性,公司總裁豐田章男才首次在達沃斯世界經(jīng)濟論壇上道歉。對豐田公司來講,事情發(fā)展到現(xiàn)在這個結(jié)果是出乎意料的,而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。面對一系列汽車質(zhì)量和安全問題,他們沒有主動、積極面對,而是一拖再拖,“質(zhì)量第一”、“顧客至上” 成了空話。危機發(fā)生后,消費者首先關心的是企業(yè)的態(tài)度。如果企業(yè)能夠站在受害者 的立場上表示同情和安慰,勇于披露信息和承擔責任,主動向消費者致歉，便很容易贏得理解和信任。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無疑是作繭自縛,導致其陷入 70 多年發(fā)展史上最為嚴峻的品牌信任危機。

“召回門”事件對我國企業(yè)的啟示

通過豐田事件，中國企業(yè)應該吸取以下教訓。

（一）樹立“循序漸進”的控制文化

企業(yè)的長遠發(fā)展要有正確的理念。豐田汽車創(chuàng)造了精益生產(chǎn)的理念，但在瘋狂擴張的背后，卻丟掉了精益生產(chǎn)的實質(zhì)。豐田的快速增長已經(jīng)超出了自身管理結(jié)構所能承受的限度。在企業(yè)的發(fā)展擴張中，不僅要重視傳播技術，更要注重管理理念的確立和跟進。再先進的技術，如果沒有正確的理念作統(tǒng)領，是不會為企業(yè)帶來長久的利潤的。企業(yè)在發(fā)展壯大的同時必須樹立和培養(yǎng)積極向上的價值觀和社會責任感，樹立現(xiàn)代管理理念。

（二）突出“重視質(zhì)量”的風險意識

豐田此次大規(guī)模的召回事件告誡我們以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量和安全為代價換來的產(chǎn)能擴大、成本降低和利潤提高，是不能支撐企業(yè)長遠發(fā)展的。當產(chǎn)品質(zhì)量遭受廣泛的質(zhì)疑，召回頻發(fā)時，一切的降低成本、追求利潤都是空話。磨刀不誤砍柴功。目前，中國汽車市場正飛速發(fā)展，國內(nèi)車企紛紛制定了雄心勃勃的增產(chǎn)計劃。希望國內(nèi)車企以豐田召回事件為戒，切實確保產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)出真正質(zhì)優(yōu)價廉的汽車。

一向以質(zhì)量穩(wěn)定著稱的豐田汽車卻遭遇了質(zhì)量瓶頸，令人深思。我們在學習經(jīng)驗的同時，更要善于總結(jié)教訓，以便警示我們的企業(yè)在源頭上把好質(zhì)量關，把隱患消除在產(chǎn)品出廠之前。現(xiàn)在，國內(nèi)企業(yè)正在進行積極的國際擴張，正處在從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”進行轉(zhuǎn)變的關鍵時刻，更應該在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫。忽視質(zhì)量的“ 中國制造”，不僅難以立足國內(nèi)，更談不上走向世界，完成“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。豐田汽車的“召回門”，應該成為我國產(chǎn)品走向世界的前車之鑒。

（三）采取符合國情的質(zhì)量控制活動

學習發(fā)達國家先進的生產(chǎn)技術和管理經(jīng)驗是有必要的，但在學習過程中不要忘記我國的國情，否則很容易“水土不服”。前幾年我國企業(yè)盲目地上 ERP、“精益生產(chǎn)”等管理項目，其結(jié)果是多數(shù)企業(yè)以失敗而告終，浪費了寶貴的時間和精力。我國的企業(yè)要善于總結(jié)國外企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，立足我們的國情和國策，而不是一味的盲從，要努力做到學以致用

第四篇：內(nèi)部控制案例

(1)三九集團的財務危機

從1992年開始，三九企業(yè)集團在短短幾年時間里，通過收購兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)，房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫(yī)藥（000999）發(fā)出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團（三九藥業(yè)是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結(jié)。至此，整個三九集團的財務危機全面爆發(fā)。

截至危機爆發(fā)之前，三九企業(yè)集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。

三九集團總裁趙新先曾在債務**發(fā)生后對外表示，“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，我盲目上項目。”

案例簡評：三九集團財務危機的爆發(fā)可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業(yè)/非相關性投資）擴張的戰(zhàn)略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。另外，從我國國有上市公司的發(fā)展環(huán)境來看，中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。

（2）華源集團的信用危機

華源集團成立于1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團業(yè)務跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領域，成為名副其實的“國企大系”。進入21世紀以來，華源更以“大生命產(chǎn)業(yè)”示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團。

但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上藥集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團的信用危機。

國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合并財務報表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財政部2005年會計信息質(zhì)量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。

案例簡評：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領域，不斷 “并購－重組－上市－整合”，實則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發(fā)整個集團資金鏈的斷裂。

華源集團事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅(qū)使。

（3）澳柯瑪大股東資金占用

2006年4月14日，G澳柯瑪（600336.SH）發(fā)布重大事項公告：公司接到青島人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會《關于青島澳柯瑪集團公司占用上市公司資金處置事項的決定》，青島市人民政府將采取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難。至此，澳柯瑪危機事件公開化。

澳柯瑪危機的最直接導火索，就是母公司澳柯瑪集團公司挪用上市公司19.47億元資金。澳柯瑪集團利用大股東優(yōu)勢，占用上市子公司的資金，用于非關聯(lián)性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產(chǎn)、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪形勢異常危急。

澳柯瑪癥結(jié)并非僅僅是多元化投資下資金問題，關鍵問題還有自身的管理模式，是魯群生近17年的家長式管理模式。魯群生在特定環(huán)境中創(chuàng)業(yè)成功，然而在擴張中缺乏應有的風險意識，澳柯瑪近親繁殖任用領導現(xiàn)象是企業(yè)對市場缺乏應有的敏感度。

案例簡評：擴張幾乎是每個企業(yè)追求的目標。而同在青島的三家家電集團（都是上市公司）卻有不同的選擇：海爾的擴張基于品牌戰(zhàn)略；海信的擴張基于技術突圍；而澳柯瑪?shù)臄U張卻選擇了不相關多元化道路。

“發(fā)散型的多元化擴張，不但沒有讓澳柯瑪做大作強，發(fā)而使其一盤散沙”。澳柯瑪集團大額占用上市公司資金，用于其非相關多元化投資；然后頻頻發(fā)生的投資失敗和管理不善，致使資金鏈斷裂，也把集團風險也轉(zhuǎn)嫁給上市公司。應當說，造成澳柯瑪危機的根本原因是管理層投資決策失誤、投資監(jiān)管不到位、管理能力不足的綜合因素造成的。

（4）以上3個案例的歸納與分析

以上案例，簡單歸納如下：多元化投資引發(fā)資金鏈斷裂的重大風險，其主要原因是決策失誤、非主業(yè)/非相關性投資、快速擴張、過度負債等。

以上這三家大型國有企業(yè)，都是通過多元化投資實現(xiàn)快速擴張的，又是以高度依賴借款支撐其快速擴張的，最終引發(fā)了整個集團危機。應當說此類操作模式及其風險發(fā)生案無論是國外還是國內(nèi)并不鮮見：比如1997年日本發(fā)生的八百伴（YOHAN）破產(chǎn)案（日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案）；又比如2004年國內(nèi)發(fā)生的德隆系崩潰案。

企業(yè)多元化投資，包括非主業(yè)投資和非相關性投資，是進入一個新的行業(yè)領域，企業(yè)往往對其認識模糊，容易引發(fā)決策失誤；另外，高度依賴借款投資，是引發(fā)風險發(fā)生的重大誘因。也即多元化投資伴隨的經(jīng)營風險和財務風險都很大，因而發(fā)生的概率和損失也會很大。尤其在中國，金融體制對大型國有企業(yè)的縱容和資本市場監(jiān)管不力，都提高了此類風險發(fā)生的概率。

另外，多元化投資風險很多都歸因到?jīng)Q策失誤，尤其是企業(yè)高層管理人員出現(xiàn)強勢個體領導時，特別容易受到領導個人權威的影響，使個人決策代替或凌駕于集體決策，致使導致“成也蕭何、敗也蕭何”。

2．金融工具投機

（1）中航油的金融衍生工具投機

中國航油（新加坡）股份有限公司（簡稱中航油）是中國航油集團的海外控股公司；是新加坡交易所主板掛牌企業(yè)。中航油于2004年由于石油衍生品交易導致5.54億美元的虧損；被迫于2004年11月30日向新加坡高等法院申請債務重組。而之前，中航油曾被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有風險委員會，還曾聘請安永會計師事務所編制了公司的《風險管理手冊》和《財務管理手冊》；風險管理手冊明確規(guī)定，損失超過500萬美元，必須報告董事會。

經(jīng)國家有關部門批準，中航油自2003年開始做油品套期保值業(yè)務。但總裁陳久霖擅自擴大業(yè)務范圍，從事石油衍生品期權交易；一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發(fā)現(xiàn)。陳久霖一直獨立于中國航油集團公司班子的領導之外，集團公司派出的財務經(jīng)理兩次被換，集團公司卻沒有約束辦法。

陳久霖和日本三井銀行、法國興業(yè)銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發(fā)展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了“看跌”期權，賭注每桶38美元；但是沒想到國際油價一路攀升。中航油從事石油期權交易從最初的200萬桶發(fā)展到出事時的5200萬桶，致使中航油在清算時造成賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。

2005年6月3日，普華永道發(fā)布了有關中航油巨額虧損的最終調(diào)查報告。報告認為以下因素單獨或共同的造成了公司在期權投機交易上受到損失：（1)后來被證明從2003年3季度開始的對油價走勢錯誤的判斷；（2)不想在2004年披露損失；（3）沒有按照行業(yè)標準對期權倉位進行估值；（4）沒有正確的在公司的財務報表上記錄期權組合的價值；（5）缺乏針對期權交易的適當?shù)募皣栏竦娘L險管理規(guī)定；（6）公司管理層有意違反本應該遵守的風險管理規(guī)定；（7）整個董事會，尤其是審計委員會，就公司投機衍生品交易的風險管理和控制未能完全履行各自的職責。

案例簡評： 中航油從事場外石油期權投機是我國政府明令禁止的。國務院1998年8月發(fā)布的《國務院關于進一步整頓和規(guī)范期貨市場的通知》中明確規(guī)定：“取得境外期貨業(yè)務許可證的企業(yè)，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易。”1999年6月，以國務院令發(fā)布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規(guī)定：“期貨交易必須在期貨交易所內(nèi)進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。”第四十八條規(guī)定：“國有企業(yè)從事期貨交易，限于從事套期保值業(yè)務，期貨交易總量應當與其同期現(xiàn)貨交易量總量相適應。”2001年10月，證監(jiān)會發(fā)布《國有企業(yè)境外期貨套期保值業(yè)務管理制度指導意見》，第二條規(guī)定：“獲得境外期貨業(yè)務許可證的企業(yè)在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易。”

對從事金融衍生業(yè)務操作來看，中航油在國際金融市場上還只是個新手；直接與國際大型基金進行對壘，無疑“以卵擊石”。

中航油事件最突出表現(xiàn)在“管理層凌駕”，導致監(jiān)控機制的失效；直接抵觸了內(nèi)部控制的經(jīng)營合規(guī)性目標和報告可靠性目標。其違規(guī)之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現(xiàn)貨交易總量。其報告不可靠表現(xiàn)在：從事期權場外交易沒有在財務報告上披露，也沒有直接向母公司匯報。

（2）南方航空的委托理財

南方航空集團公司2004年7月間曝出的巨額委托理財投資損失；隨后，國家審計署廣州特派辦對南方航空實施了專項審計；廣東證監(jiān)局也在2005年10月對南方航空股份公司進行了檢查。2004年績效考核的179家中央企業(yè)中，南航集團由于重大財務違紀事件，從B級降至了C級。2006年4月底，在香港、紐約和上海三地上市的中國南方航空股份有限公司宣布，2005財年巨虧17.94億元人民幣；公司將其歸結(jié)為航空燃油價格持續(xù)暴漲，以及近年收購北方航空、新疆航空兩家公司導致的費用攀升；但這顯然難以說服市場。

南方航空集團屬于國有大型企業(yè)，在銀行貸款方面具備良好的信譽憑證，不用任何抵押即可以從每個商業(yè)銀行獲得10至20億元的貸款。用銀行的錢來進行投資理財，確實是賺錢的商機。南航集團從2001年就開始進行委托理財業(yè)務；與南航集團有過委托理財業(yè)務的有漢唐證券、中關村證券、世紀證券。南航集團調(diào)集巨額資金乃至賬外資金進行委托理財，其中僅流向深圳世紀證券公司的委托理財資金即達12億元。

南航給世紀證券的委托理財資金基本上被世紀證券用于重倉持有南航集團旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，當時因“非典”的影響，南方航空上市首日收于3.88元，是四大上市航空公司中股價最低的。世紀證券在此低位入貨，3個月不到，南方航空從4.2元上漲到6.8元，升幅超過60％，世紀證券也獲得了豐厚的賬面利潤。但隨后，在油價不斷攀升的壓力下，航空股開始萎靡不振，世紀證券因此損失慘重。從世紀證券賬面上看，南航委托理財?shù)?2億資產(chǎn)已經(jīng)無法償還。也正是由于對南航所形成的巨大債務壓力，世紀證券被迫走上重組之路。世紀證券無力歸還南航集團12億元委托理財中的7.15億元，南航集團無奈只得將其實行債轉(zhuǎn)股。

2005年8月，南航集團副總裁兼上市公司董事彭安發(fā)、南航集團財務部部長的陳利明因涉嫌違法，先后被司法機關依法逮捕；2006年3月二人被廣東省反貪局移交廣州市檢察院起訴。2006年10月16日，中國南方航空集團原財務部部長陳利民因涉嫌挪用、貪污、受賄等罪，接受廣州市中級法院公開庭審。據(jù)檢察機關偵查證實，2001年8月至2005年5月，陳利民利用經(jīng)辦委托理財?shù)穆殑毡憷捎孟绒k事，后請示或不請示；只籠統(tǒng)匯報理財收益，不匯報合作對象或隱瞞不報等方式，大肆超范圍地開展委托理財業(yè)務，已侵吞集團部分理財收益，收受回扣；超權限地從銀行貸款供個人、朋友注冊公司、經(jīng)營所用；收受漢唐證券、世紀證券、姚壯文賄賂近5400萬元，挪用公款近12億元，貪污公款1200多萬元。

案例簡評：南航集團的委托理財業(yè)務，實際上是南航集團用自己的錢，借助于證券公司進行操作自己的股票。從法律法規(guī)方面來說，不論是國有資金入股市炒股，還是利用自有資金操作自己股票，都是被明令禁止的。

從內(nèi)部控制的角度說，南航集團幾十億的委托理財業(yè)務集中于公司2-3個人的運作，企業(yè)決策層、黨委、內(nèi)部審計監(jiān)管沒有跟上，雖然不能肯定存在管理層縱容，但是可以肯定地說是對重大投資監(jiān)控不到位；個人收受賄賂、挪用和貪污公款，反映了關鍵人員的道德敗壞和企業(yè)基本內(nèi)部控制的缺失或管理層凌駕等問題。另外，中國的金融體制也為這種現(xiàn)象提供了便利。

（3）國儲局的銅期貨投機

2005年11月13日開始外電紛紛披露，中國國儲局一名交易員劉其兵在LME（倫敦金屬交易所）銅期貨市場上通過倫敦金屬交易所場內(nèi)會員SEMPRA，在每噸3000多美元的價位附近拋空，建立空頭頭寸約15萬至20萬噸。這批頭寸交割日在12月21日。但自9月中旬以來，銅價每噸上漲約600多美元，這些空單無疑已經(jīng)造成巨額虧損，而該交易員劉其兵則神秘失蹤。國儲局的交易對手包括斯邁爾金屬公司、瑞福期貨、倫敦標準銀行、巴克萊銀行、曼氏集團、AMT、薩頓公司、以及一家總部在法國里昂的基金公司。

國儲局選擇了部分交割，即向倫敦交易所交付5萬噸現(xiàn)貨銅，其余15萬噸的空單展期到遠期。市場人士指出，國儲目前以3.7億元左右的虧損，換得了短期的風平浪靜；但是與國際基金的對決還將繼續(xù)，最后的結(jié)局還沒有出現(xiàn)，不排除基金再度逼倉的局面出現(xiàn)。

在國儲銅事件上，同樣是普通的調(diào)節(jié)中心的交易員，一邊為中心做交易，一邊為自己建立了多達20萬噸的頭寸，嚴重被套且長時間沒人發(fā)現(xiàn)；另外，交易行為由原來的兩個崗位變成由劉其兵一個人操控。

案例簡評：國家物資儲備是國家直接建立和掌握的戰(zhàn)略后備力量，是保障國家軍事安全和經(jīng)濟安全的重要手段。事實上，當國儲局從負責國家戰(zhàn)略物資儲備調(diào)節(jié)向投機賺錢的方向轉(zhuǎn)變時，它就已經(jīng)開始背離其固有的職責。

同中航油期權投機案一樣，同樣是小角色、新手的國儲局，與國際基金大諤對壘，顯然不是其的對手。

吳其兵進行投機性銅期貨操作，顯然有悖于國家相關法規(guī)規(guī)定的限于套期保值業(yè)務。對于重大的期貨業(yè)務交易由一個人操控，嚴重違反了內(nèi)部控制的基本原則（不相容職務分離）；另外，一起跟進的與公司業(yè)務相當?shù)摹袄鲜髠}”，說明關鍵交易員存在嚴重的道德敗壞。

（4）以上3個案例的歸納與分析

以上3個案例簡單歸納如下：投機心理、監(jiān)管不到位、關鍵人士的道德風險，是引發(fā)金融工具投機風險的重要原因。

中國企業(yè)在國際金融市場還是個新手，以投機為目的金融工具交易，勢必會成為國際金融大鱷的“盤中餐”。當然，中國企業(yè)從事金融工具的案例比起1995年巴林銀行破產(chǎn)案（股指期貨投機虧損14億美元）、1996年住友商社巨虧案（銅期貨投機虧損26億美元）和1998年美國長資公司破產(chǎn)案（美國長期資本管理公司進行俄羅斯國債和日本股指投機虧損43億美元），可謂是小巫見大巫。但是，單單中航油的損失，已經(jīng)是國資委感受到了切膚之痛。其實早在1997年株洲冶煉廠就因為進行鋅期貨投機，造成虧損1億美元。然而，同樣的事件在2004年、2005年重新上演。

雖然我國政府多次強調(diào)國有企業(yè)金融衍生工具交易僅限于套期保值，但是國有企業(yè)利用金融衍生工具進行投機的行為屢有發(fā)生；核心原因還是投機心理和缺乏監(jiān)管。因此，為降低國有企業(yè)金融工具投機風險，一定要加強金融工具投資的監(jiān)管和相關業(yè)務操作的內(nèi)部控制。

3．結(jié)合案例看大型國有企業(yè)的高風險業(yè)務控制

2006年7月國資委發(fā)布的《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理暫行辦法實施細則》中明確規(guī)定：非主業(yè)投資占總投資的比重一般控制在10％以下；自有資金占總投資的比重一般在30％以上；總投資規(guī)模不能超出企業(yè)財務承受能力，企業(yè)資產(chǎn)負債率要處于合理水平。2006年10月國資委下發(fā)的《關于做好2007中央企業(yè)財務預算工作的通知》，特別強調(diào)：央企要加強對外投資、收購兼并、固定資產(chǎn)投資以及股票、委托理財、期貨（權）及衍生品等投資業(yè)務的風險評估和預算控制，及時跟蹤和評測高風險業(yè)務的風險水平。

從國資委的相關規(guī)定和以上案例可以看出，多元化投資和金融工具投機確定為大型國有企業(yè)的高風險業(yè)務是確切的。因為，一方面大型國有企業(yè)獲取從事高風險業(yè)務的資金更容易，獲得金融工具交易資格（尤其是境外期貨、期權）也更有先天優(yōu)勢；另一方面此兩類業(yè)務風險的發(fā)生對大型國有企業(yè)的打擊是致命的。

為了防止大型國有企業(yè)的高風險業(yè)務發(fā)生，企業(yè)應當重點從以下幾個方面加強控制：

（1）建立正確的風險文化和意識

收益與風險是共存的。建立正確的風險文化和意識，就是要不能因為強調(diào)利潤和規(guī)模增長，把業(yè)績提高依賴于高風險業(yè)務，而忽視從事高風險業(yè)務的高風險性。

（2）完善高風險業(yè)務控制制度，并加強監(jiān)督檢查

現(xiàn)在大型國有企業(yè)涉及到高風險業(yè)務的管理制度比較少，因為這些業(yè)務涉及到?jīng)Q策，又多屬于新興業(yè)務。另外，國有企業(yè)普遍缺乏對內(nèi)部控制制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查，從而也導致制度嚴肅性和權威性的喪失。主要的原因有企業(yè)領導人不重視內(nèi)部控制和國有企業(yè)內(nèi)部審計力量薄弱等。

（3）完善法人治理，建立決策者的制衡機制

大型國有企業(yè)管理的行政色彩比較濃，法人治理沒有完善，內(nèi)部人控制現(xiàn)象還比較嚴重，管理層獨斷專行是導致決策失誤的主要原因。大型國有企業(yè)最大的風險是戰(zhàn)略決策風險；一方面表現(xiàn)在戰(zhàn)略方向選擇的錯誤，另一方面表現(xiàn)在對戰(zhàn)略風險認識和管理不到位。

（4）加強國資監(jiān)管，建立風險預警機制。

雖然十六大已經(jīng)明確國資委對國有企業(yè)要做到“管資產(chǎn)、管人、管事”，但是國資委對對國有企業(yè)的監(jiān)管還比較落后。主要原因是國資委對中央企業(yè)監(jiān)管的技術和手段還比較落后，比如還沒有建立一套可行的風險預警機制。

第五篇：內(nèi)部控制案例

江西鄱陽縣“2.11”案件

新華網(wǎng)南昌2月17日電 2月16日，一條名為“鄱陽縣財政億萬巨款轉(zhuǎn)澳門豪賭 財政局長風光依舊”的網(wǎng)帖在網(wǎng)絡上引發(fā)網(wǎng)民極大關注：從2006年開始，國家級貧困縣江西省鄱陽縣財政局基金股工作人員李華波轉(zhuǎn)出境外賭博資金高達9850萬元，現(xiàn)已逃到境外。而財政局局長風光依舊，兒子開名車、經(jīng)營酒店。這一消息引起網(wǎng)民的極度憤慨，紛紛要求查明真相、嚴處責任人、挽回損失。

第一部分： 9400萬元專項資金被一股長鯨吞

據(jù)專案組有關人士向“中國網(wǎng)事”記者介紹，這一案件發(fā)端于2006年，經(jīng)初步查實，李華波、徐德堂等人利用職務之便，逃避財政局劃撥專項資金審批手續(xù)，用私蓋偽造的公章、提供虛假對賬單等手段，陸續(xù)將縣財政局存儲在信用聯(lián)社城區(qū)分社基建專戶中的資金9400萬元，轉(zhuǎn)至李華波、徐德堂預先注冊的鄱陽縣錦繡市政工程建設有限公司的賬上。

針對網(wǎng)民關于“（這些違法行為）為何在長達四五年的時間里沒被察覺？”的問題，鄱陽縣財政局局長歐陽長青說，李華波與徐德堂兩人串通，每月由農(nóng)信社提供給財政局的虛假對賬單都顯示專戶的資金是安全的。而鄱陽縣農(nóng)村合作聯(lián)社理事長吳智敏回應說，“家賊難防”，徐德堂與李華波兩人關系要好，串通在一起作案，隱蔽得太深，農(nóng)信社稽查了多次都沒有發(fā)現(xiàn)。

鄱陽縣原名波陽縣，1986年被國務院定為國家級貧困縣，2010年地方財政收入僅為4．1億元。鄱陽縣財政局黨組成員徐曉明說，經(jīng)濟建設股分管的資金主要是上級撥付用于病險水庫、農(nóng)田改造等。

另據(jù)人民日報18日報道：一個假公章，越過7個資金管理環(huán)節(jié)

財政局和農(nóng)信社都有嚴格的制度，為何持續(xù)數(shù)年的資金套取卻沒有被發(fā)現(xiàn)呢？

鄱陽縣財政局黨組成員、紀檢組長徐曉明介紹了財政資金劃撥的幾個環(huán)節(jié)——按照財政賬戶管理流程，凡是動用資金，必須由用款單位提出申請、業(yè)務股室出具意見、預算科室核定指標、分管領導審核簽字、局長簽字批準，然后由業(yè)務股室開具支票、加蓋公章和經(jīng)手責任人私章，支票最終送達銀行才能進行資金劃撥。“其實財政局是受害者，沒什么責任。”徐曉明認為，財政局資金劃撥的流程和機制沒有問題。“每劃撥一筆錢，7個環(huán)節(jié)、多人經(jīng)手，這個事情關鍵還是人的問題；還有就是李華波私刻了公章，而銀行又沒有盡到鑒別公章印鑒的義務。”徐曉明介紹，經(jīng)建股分管的資金，主要是中央和省市撥付用于病險水庫、農(nóng)田改造等基建項目的。

據(jù)了解，李華波私刻的公章全名叫“鄱陽縣基本建設財務管理專用章”，由于有了這個章，他輕易繞開了諸多環(huán)節(jié)。張慶華出具支票蓋章后，李華波就到銀行劃撥資金了。

鄱陽縣農(nóng)村信用聯(lián)社理事長吳智敏承認，在李華波更換印鑒過程中，農(nóng)信社城區(qū)分社存在把關不嚴的問題，“銀行競爭激烈，大客戶不敢丟，關系熟悉后，程序就忽略了”。

2009年11月，李華波更換印鑒，本該向財政局申請并經(jīng)主要領導批準，但并未履行這一手續(xù)就更換了印鑒。

按照鄱陽縣農(nóng)村信用聯(lián)社的規(guī)定，由縣聯(lián)社派到各分社的委派會計負責鑒章和審核工作，行使監(jiān)督職能。而在李華波和徐德堂等人持續(xù)數(shù)年的套取轉(zhuǎn)移資金過程中，卻無人發(fā)現(xiàn)異常。歐陽長青說，每個月，銀行都要給財政部門一張包含賬戶余額的對賬單，上面的數(shù)字與資金流量都是一致的，而且所有在建工程都沒有受到影響。“全國的財政部門和銀行間都

是這么對賬的，我們沒有理由不相信銀行，但問題就在于太相信銀行了。”

第二部分江西鄱陽縣“2·11”案件57名責任人受處理江西省紀委常委會研究決定并經(jīng)江西省委同意，追究57名相關人員的責任。責成4個單位作出深刻檢查。對參與作案的李華波(在逃)、徐德堂、張慶華等7人，由司法機關依法追究刑事責任。對案件負有主要領導責任且涉嫌挪用公款、受賄犯罪的鄱陽縣政協(xié)副主席、縣財政局局長歐陽長青，及涉嫌貪污、受賄、違法發(fā)放貸款犯罪的鄱陽縣農(nóng)村信用聯(lián)社理事長曹紹洲等5人，移送司法機關處理。

其中:

江西省農(nóng)村信用聯(lián)社21日作出一系列決定，對負有領導責任的鄱陽縣農(nóng)村信用聯(lián)社黨委書記、理事長吳智敏，黨委委員、副主任王正燦，黨委委員、副主任葉志軍，黨委委員、監(jiān)事長章芳，正科級稽核員、原監(jiān)事長張文光給予免職處理。

對負有直接責任的鄱陽縣城區(qū)信用社主任徐德堂撤職處理，鑒于此人已刑拘，責令其積極配合調(diào)查，建議依法追究其刑事責任。

責成鄱陽縣農(nóng)村信用聯(lián)社對負有失職責任的鄱陽縣城區(qū)信用社委派會計潘學迅、綜合柜員朱小蘭依法依規(guī)作出嚴肅處理；對負有管理責任的鄱陽縣城區(qū)信用社副主任吳春秀和原副主任王國安給予免職處理。

目前，鄱陽縣迅速成立專案組開展偵查行動，目前已抓獲犯罪嫌疑人5名，追繳贓款和查封財產(chǎn)總計1003萬元，并已查明其中4605萬元的去向，余款去向正在進一步偵查之中。

第三部分從財務角度分析：

一、加強會計管理體制建設

農(nóng)村信用社會計委派制度是完善會計管理體制、健全監(jiān)督機制、規(guī)范經(jīng)營行為的重要舉措。通過委派會計對日常業(yè)務的指導和監(jiān)督，對印章、密押、有價單證、重要空白憑證和會計檔案等工作的管理，使業(yè)務操作流程規(guī)范化，各項基礎工作質(zhì)量得以提高，在賦予委派會計一定監(jiān)督職權的同時，對委派會計履職情況進行定期考核，并定期輪換，可有效防范財務、信貸、結(jié)算等方面存在的風險，堵塞漏洞，起到事中監(jiān)督的作用。

二、加強事后監(jiān)督體制建設

事后監(jiān)督工作是繼委派會計工作后的第二道防線，在進一步完善業(yè)務操作流程、防范操作風險、強化監(jiān)督體系中發(fā)揮著承上啟下的作用。縣聯(lián)社應制定詳細的事后監(jiān)督管理制度，根據(jù)所轄網(wǎng)點數(shù)量和各網(wǎng)點業(yè)務量配備事后監(jiān)督人員專門負責對前臺業(yè)務操作的事后監(jiān)督檢查工作，發(fā)現(xiàn)問題要及時解決處理。事后監(jiān)督工作除人工操作外還可以通過軟件開發(fā)，利用計算機部分代替人工操作，規(guī)避人為操作風險，縮短檢查時間，提高事后監(jiān)督工作效率。

三、加強稽核體制建設

縣聯(lián)社要不斷完善稽核體制，加強對稽核隊伍的業(yè)務培訓。稽核監(jiān)察部應建立健全對各社事后監(jiān)督工作再監(jiān)督的檢查機制，對基層網(wǎng)點進行定期檢查或不定期抽查，對檢查中發(fā)現(xiàn)應監(jiān)督出而未監(jiān)督出的問題，應追究事后監(jiān)督人員及相關人員責任。同時，對重要崗位和敏感環(huán)節(jié)工作人員八小時內(nèi)外的行為，建立相應的行為失范監(jiān)察制度。發(fā)現(xiàn)有涉黃、涉賭、涉毒等失范行為的，要即行調(diào)離原崗位，并對其進行審計。對行為失范的員工要及時進行教育，情節(jié)嚴重的，要依法依規(guī)嚴肅處理。

如鄱陽縣農(nóng)信社加強內(nèi)控體制建設，做實監(jiān)督防范工作，財政局股長又怎能在長達4年的時間內(nèi)套取資金近億元？通過委派會計監(jiān)督——事后監(jiān)督——稽核部門監(jiān)督三級風險控制體系的遞進式構建，強化農(nóng)信社內(nèi)控體制建設，定能在防范操作風險、完善法人治理機制、推進黨風廉政建設等方面發(fā)揮重要作用，為農(nóng)村信用社合規(guī)經(jīng)營、健康發(fā)展保駕護航！

以上是在加強和強調(diào)銀行業(yè)自律和反省的過程中，一樣要注重的問題，這是必須和應

該做到的。俗話說“上有政策，下有對策”，那么，什么才是我們的標準呢？

大眾的認知程度和認可程度我認為才是我們衡量的標準，不要以為表面數(shù)字是成績和業(yè)績，就是結(jié)果，社會的認可才是我們的最終評價員，社會的價值才是你工作的價值。看看

自已是否發(fā)揮了應有的價值呢？ 中新網(wǎng)南昌3月5日電(艾永全 王昊陽)江西鄱陽縣財政局近億元資金被轉(zhuǎn)移一案，激起連鎖風暴，受此案影響，江西省紀委、監(jiān)察廳、財政廳及金融部門下發(fā)緊急通知，一時間，在江西各地掀起內(nèi)部財務清查整頓之風。

3月4日，法學博士、南昌大學法學院教授熊永明接受記者采訪時認為，造成鄱陽縣近億元財政資金被非法轉(zhuǎn)移的原因，除了鄱陽縣財政局內(nèi)部管理機制存在問題之外，更為重要的原因在于鄱陽信用社制度混亂、管理不嚴、監(jiān)守自盜，信用社內(nèi)部監(jiān)管機制存在重大問題，迫切需要完善。

財政局：信用社監(jiān)管漏洞致儲戶利益受損

據(jù)鄱陽縣官方透露，在2006年至2010年期間，縣財政局經(jīng)建股股長李華波與縣農(nóng)村信用聯(lián)社城區(qū)分社主任徐德堂相互勾結(jié)，利用假支票、假公章多次作案，非法套取縣財政局專項資金9400萬元。今年2月11日案發(fā)，李華波外逃，徐德堂等五名涉案人員落網(wǎng)。對于縣財政局近億元資金從信用聯(lián)社消失的原因，財政局黨組成員徐曉明向記者解釋說，財政賬戶資金的劃撥管理有嚴格的流程，凡是動用資金，必須由用款單位提出申請、業(yè)務股室出具意見、預算科室核定指標、分管領導審核簽字、局長簽字批準，然后由業(yè)務股室開具支票、加蓋公章和經(jīng)手責任人私章，支票最終送達銀行，銀行經(jīng)過認真審核后才能進行資金劃撥。

因李華波私刻了一枚“鄱陽縣基礎建設財務管理專用章”公章，并利用這枚假公章，偽造假支票，和鄱陽縣農(nóng)村信用聯(lián)社城區(qū)分社主任徐德堂勾結(jié)，多次從信用社套取資金。根據(jù)鄱陽縣農(nóng)村信用聯(lián)社規(guī)定，由縣聯(lián)社派到各分社的委派會計負責鑒章和審核工作，行使監(jiān)督職能，而城區(qū)分社未對李華波出具的假支票履行嚴格把關的職責，相關人員都聽命于主任徐德堂，這樣，縣財政局近億元資金的轉(zhuǎn)移之路從而暢通無阻。

鄱陽縣財政局認為，因鄱陽縣農(nóng)村信用社未盡到核實公章的責任，并提供具有法律效力的虛假對賬單，存在重大監(jiān)管漏洞，從而導致此案發(fā)生。縣財政局還表示，將向縣農(nóng)村信用社啟動索賠程序。

鄱陽縣財政局有關負責人在接受采訪時表示，對于農(nóng)村信用社等金融機構而言，財政局只是一位普通儲戶，儲戶將錢存入信用社，并每月都從信用社提供的對賬單得知資金運行安全的信息。但是突然有一天，儲戶被告之所存款項消失了，根本原因就是信用社制度混亂、監(jiān)管有名無實。

由來已久的漏洞和“難以查清”的真相

記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，鄱陽縣農(nóng)村信用社因管理存在漏洞，曾引發(fā)過多起違法犯罪案件，并屢見報端，涉案金額從萬余元至百萬元不等。

據(jù)2007年2月27日《新法制報》報道，2006年10月，鄱陽縣黃崗鎮(zhèn)村民洪某存入黃崗鎮(zhèn)農(nóng)村信用社的14800元定期存款莫名消失，原來信用社信貸員黃某嚴重違規(guī)，私下為農(nóng)民辦理存折，收錢后卷款外逃，致使農(nóng)民積攢多年的養(yǎng)老金化為烏有。

無獨有偶。2009年8月24日《新法制報》報道，2009年8月11日，鄱陽農(nóng)村信用社兩名職員被警方抓獲，二人克隆銀行柜員卡和授權卡，將儲蓄戶定期存款17萬余元轉(zhuǎn)走，并掛失118萬元儲戶存款，欲轉(zhuǎn)賬私分揮霍。

實質(zhì)上，類似鄱陽信用社多次出現(xiàn)的這種“蹊蹺案件”，在江西全省的農(nóng)村信用社系統(tǒng)，近些年并不少見。

據(jù)2007年6月8日新華社報道，江西省弋陽縣農(nóng)信社代辦員賴傳太，以高額利息相誘惑，非法吸收公眾存款846余萬元，并利用職務之便侵吞儲戶存款1947萬元。案發(fā)后，賴被法院以非法吸收公眾存款罪、職務侵占罪判處有期徒刑20年。

據(jù)2010年04月12日《新法制報》報道，江西省撫州市崇仁縣農(nóng)村信用社職工吳某，在2008年11月至2009年12月期間，15次利用工作之便，非法侵占儲戶活期及定期存款計17萬元。2010年3月29日，吳某被檢察機關批捕。

據(jù)2005年12月16日《江西法制報》報道，江西省九江市武寧縣甫田農(nóng)村信用社原主任李斌，在短短數(shù)月之內(nèi)，以58位村民的名義貸款近百萬元，用于賭博。2005年9月6日，李斌被法院以職務侵占罪終審判處有期徒刑8年。

2007年7月9日《新法制報》報道，2007年6月，江西省宜春市樟樹市薌溪農(nóng)村信用社發(fā)生一起蹊蹺的“貸款”**，樟樹市閣山鎮(zhèn)韶塘村民阮五根、皮志濤二人各“被貸款”5萬元，期限為一年。二人感到莫名其妙，前往信用社討說法，最后這筆貸款又神秘地“被還清”。事后，樟樹市農(nóng)村信用聯(lián)社介入調(diào)查，但“真相”始終未大白于天下。

法析案情：監(jiān)管漏洞是案發(fā)主因

3月4日，法學博士、南昌大學法學院教授熊永明接受記者采訪，以法律的角度，剖析此案。

熊教授認為，信用社制度混亂、管理不嚴、監(jiān)守自盜直接誘發(fā)了鄱陽縣億元財政資

金被套取。信用社作為金融單位，對儲戶提取資金的過程，應認真審核每一個印章和手續(xù)，只認手續(xù)不認人，因為鄱陽信用社監(jiān)管體制不健全，存在監(jiān)守自盜等諸多原因，才導致此案發(fā)生。

熊永明教授表示，鄱陽縣信用社長期給縣財政局出具具有法律效力的假對賬單，掩蓋犯罪事實，涉嫌觸犯刑法第188條“違規(guī)出具金融票證罪”，其在民事賠償方面，有逃脫不了的責任。

此前，全國律協(xié)宣傳委員會委員、北京中凱律師事務所合伙人陳凱律師分析此案時認為，雖然財政局是政府部門，但與信用社建立的是儲蓄合同關系，屬于民事案件的范疇，信用社如果沒有核對預留印鑒，并且連續(xù)出具虛假證明，則存在明顯過錯，應當承擔民事責任。

熊教授認為，盡管信用社也建立了包括理事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層的法人治理結(jié)構，具有縣聯(lián)社、市聯(lián)社、省聯(lián)社三級風險管理系統(tǒng)，但農(nóng)村信用社在組織結(jié)構、業(yè)務流程、經(jīng)營機制、風險管理等方面仍存在深層次的問題。

上世紀50年代以后，農(nóng)村信用社的合作性質(zhì)漸被淡化，并轉(zhuǎn)化成國家銀行在農(nóng)村的基層機構。80年代，農(nóng)村信用合作社開始推行體制改革，1996年與中國農(nóng)業(yè)銀行脫鉤，形成一個個獨立法人。

基層信用社貌似上有層層監(jiān)管，但權力很大，信用社是獨立法人，吸儲與放貸無需上級層層授權，從而形成監(jiān)管真空。另外，此案還暴露出信用社在每年的稽核監(jiān)察工作方面存在漏洞，導致此案五年之后才得以案發(fā)，熊教授說。（二、