第一篇：對公司管理的評價

公司的管理如何，要怎么對它評價?下面是寫寫幫文庫小編為大家帶來對公司管理的評價，相信對你會有幫助的。

對公司管理的評價篇一

為更好地提高管理人員的管理水平，了解員工對管理人員在工作上的認可程度，加強管理、改進工作作風，提升管理效能，推進公司又快又好地發展。公司于9月14日至9月17日在公司范圍內開展對公司上半年管理人員總體考評活動。

此次考評活動，采用不記名調查法，共有28人參與，共發考評問卷37份，回收36份，回收率為97.3%，滿足考評活動條件，每位員工對此次活動都比較支持與配合，大部分員工提出了積極的建議。現將考評活動結果報告如下：

一、考評結果

(一)北斗全體員工對總經理上半年工作的總體評價及建議

1、對于總經理上半年的工作，78%左右的員工都比較滿意，沒有任何意見，在管理程序及制度的制定、工作態度、業務開拓等方面都有很高的評價;22%左右的員工提出了一些合理的建議，同時也指出了總經理在與員工交流溝通、下達任務的明確性、聽取員工意見、行政與人力資源管理等方面的不足之處。

2、建議：①建立人力資源與行政管理方面的長效運行機制，適當授權給專職人員來做相應工作;②加強考核，明細各崗位工作職責;③多與員工進行溝通，在下達任務時清晰明確;④深入完善公司各項管理制度，開拓更多業務，為員工謀取更多福利等。

(二)北斗全體員工對總工程師上半年工作的總體評價及建議

1、對于總工程師上半年的工作，77.7%左右的員工都比較滿意，沒有任何意見，在技術研究與創新方面、工作態度、處理糾紛等問題、測繪技術、業務開拓以及辦事效率等方面都有很高的評價;22.3%左右的員工提出了一些合理的建議，同時也指出了總工程師存在技術培訓方面的不足。

2、建議：①多安排大家進行專業知識交流，制定各類項目技術標準;②加強技術培訓，多教點更深層的測量技術;③工作加班之余，注意多休息等。

(三)北斗全體員工對客戶總監上半年工作的總體評價及建議

1、大部分員工都非常認同客戶總監上半年的工作，尤其是在客服、公司文化活動的舉辦、工作認真負責以及管理能力等方面。而不足的地方主要體現在服務質量的監督力度不強和客戶回訪工作不夠全面細致兩方面。

2、建議：①加強服務監督，并給予公布;②在做客戶回訪工作時應全面細致等。

(四)北斗全體員工對工程一部經理上半年工作的總體評價及建議

1、公司絕大部分員工對于工程一部經理的工作效率，工作業績、工作態度及管理能力給予了肯定，對于不足部分主要體現在技術培訓、內部組織管理、傳達任務不準確、與新員工溝通不夠以及生活中過于嚴肅等方面。

2、建議：①加強技術培訓，為公司培養技術新兵;②提高內部組織管理水平，凝聚部門力量;③加強新老員工的溝通與配合，提高部門員工能力和業務素質;④生活中不要太嚴肅，多微笑等。

(五)北斗全體員工對工程二部經理上半年工作的總體評價及建議

1、對于工程二部經理上半年的工作，新進員工沒有接觸過，對其不了解，不作評價。其他員工在辦事效率、工作態度、內部組織管理能力等方面給予了很大認同。但在與新人溝通與培養、管理制度的考核等方面還有待提高。

2、建議：①加強新人培訓，加強與新人及平樂公司員工的互動;②加強溝通，加大考核力度。

二、總結

綜上所述，我們可以得知每位管理人員都可以出色地完成各自的工作，在管理能力、工作態度以及辦事效率等都能讓員工認可，同時也讓管理人員們認識到了自己的不足。員工提出的建議對于改進管理人員的工作，對于企業的發展與完善，都有很重要的作用，可以有效提高管理人員的管理水平，在管理效能方面也有推進作用。

對公司管理的評價篇二

這段時間我一直在想公司存在的一些問題的解決方案，不過在經過深入的思考，觀察及翻閱一些資料之后發現，其實，很多問題前輩們早已發現并且也已總結給出了解決方案。相信朱總您平時在閱讀關于管理類的書籍的時候也應該明白了這些道理。但是!為什么公司如今很多問題還是沒能得到有效的解決?仔細想想這其實跟朱總您本人的做事風格以及公司在做每個決定之后的后續執行力不夠有很大關系。(PS:其實員工只要不是做了有損公司利益的事，無論從哪個方面來講員工都是“沒有錯的”。趨利避害，貪圖享樂，好逸惡勞是人之本性，你不可能指望你手下的員工做事都能百分之百投入，也不要妄想每個人都會為公司的發展盡心盡力。如果希望員工能積極的去對待工作，這需要去引導，去以身作則的影響，也需要正真的去滿足員工的某些需求。)

就您本人來說，我在很多方面還是很佩服您的，相信公司很多的員工對您打從內心里也都比較認可。但人無完人，有幾點地方我一直覺得你做的不好，而且這些不好的地方，有時會讓員工產生很不好的印象。公司老板的行為，對公司的影響其實很大，從某種意義上來說老板的做事風格就是企業的真實文化。

第一：誠信!誠信是為人之道，是立身處事之本，作為一個公司的老板，對誠信更應該看的比普通員工要重。記得比較深刻的一次對話是去年崔亞洲他們還在的時候，那時候崇明島有個項目由于缺少人手，你晚上把我們叫過去幫忙，并且承諾每個人會發一些人工費，結果事情做完了，就沒了下文(好像后來有吃飯)。當時我剛來沒多久，所以也就無所謂了，但是通過他們私下里聊天的內容來看，他們是很有意見的!印象中不止這么一件事情，你是說了但是卻沒有做的。對待其他人是否也這樣我不得而知，相信你自己心里應該會比較清楚。最近發生在我身上的一件事情是：之前吃飯時您主動說了給我放三天年假，并且有幾百塊錢補助，但是最終卻是2天年假!當然，就算你說不給員工放年假，員工也不能說什么，因為公司福利嘛，老板說有就有，說沒就沒嘛(不過公司要發展，有些福利還是應該要有的)。但是話說出來卻沒有兌現那就是誠信問題了!所以，在以后的工作中，希望您能在這方面多多注意，切不可因小失大。

第二：越級管理!您是策劃出身，又掌握一些設計軟件，另外燈光音響等設備也都比較了解，口才方面也不在話下，可以說在這個公司里，唯一的全能型人才就只有您一人了。市場部工程部那邊什么情況我不知道，但是胡總這邊，經常會被您弄得很尷尬我倒是一直看在眼里，有的時候一個方案，一個設計稿，明明是胡總在盯，搞到后來往往就是您在指導，而胡總只能在一旁很憂郁的看著，您既然把策劃總監的位置給他坐，那您是否應該尊重一下他的崗位呢?即使有時候他做的不好，您也應該用其他方式來處理，而不是應該當著胡總下屬的面!胡總如今的工作狀態不好，您自己覺得是否跟自己也有一定關系呢?(前些天，朱媛媛上來請示胡總要求策劃跟小朱一起出去，胡總正在問什么情況，您就在您辦公室里來了一句：“還講什么，趕緊去吧”，我想您在說這話的時候，肯定是沒有考慮過胡總的感受的。)每個人都有他的長處，要看您怎么用了。

第三：后續執行力不夠!您有很多想法，而且是好的想法，有了這些想法您會迫不及待想把付諸實踐，雷厲風行這本是好事，但是這么長時間了，我卻感覺沒有一件事是提出來之后還在一直不斷跟進，不斷強化的。這樣次數多了，給員工的感覺就是：公司的決定只是流于形式，一段時間過去了就沒了，所以公司的決定根本不能夠引起員工的重視。或許您是因為業務比較繁忙，所以沒時間去管這些事情的后續執行情況，但是，既然決定了去做的事情，就算您沒時間，您也應該交給某個人去跟進。您是公司的掌舵手，公司的發展方向主要還是由您決定，公司的執行力強不強也跟您對待“執行力”的態度有很大關系，如果您很重視后續執行的工作，那么我想公司在一段時間之后將會在這方面的執行力有很大的進步。

對公司管理的評價篇三

企業是由人組成的，其中底層員工是企業重要的組成部分，他們是具體實施企業計劃的人，那么安排好每一個員工的工作就顯得非常重要。教育有因材施教，工作其實也是要“因材施位”的，根據每一個員工不同的特性、特長、性格和專業，安排相適應的工作崗位，這樣不僅能夠最大化用好這名員工，為公司創造最大收益，也有利于員工的個人發展，讓員工在公司中體現出明顯的存在價值，讓他們有歸屬感和責任感(只有感受到自己工作的重要性才會有強烈的責任感和存在價值)，這樣人才也不容易流失。

這里說到人才流失，就涉及到人才對于企業發展的重要性，這是眾所周知的一個道理。人才要么引進要么就是自己培養，兩種方法都會增加公司的投入，但是對于一個新興的企業，人才引進固然重要，但是人才培養才是重中之重。針對我們公司目前的狀況，我們暫時是不需要引進人才的(除了推廣和銷售)，因此培養人才是我們的工作重點，這里就涉及到一個部門——人事行政部，培養人才也需要一個好的苗子，那么招聘工作就是控制這個的關鍵，把控好這一步驟至關重要。關于人才培養這個重大課題，方法也許很多，在企業中，無非就是培訓，那么一個良好的培訓制度尤為重要。每一個新來的員工都需要培訓，需要在公司中找到自己的定位、存在感和存在價值。但是公司不能讓員工自己去找，因為大多數人缺乏這樣的能力和自主性，公司是需要去引導員工找到自己的定位，這時候就需要一個完善的、合理的培訓制度。算上我實習的單位和現在的公司，我是有過四次作為新員工的經歷了，每去一個新的公司，都會有培訓，不管是成熟的企業還是正在創建的企業，培訓制度都不完善，甚至基本就沒有，完全靠自己去學習，請教。原因是什么呢?兩點：一是公司沒有制定完善的培訓制度，二是有一些員工對于培訓不積極，包括新員工和老員工(培訓會給他們帶來額外的工作量卻沒有額外的酬勞，其實培訓本事就是老員工的本職工作，這就是人才培訓的中心——經驗傳承)。

如果新員工沒有受到良好的培訓，那么就會產生很多負面影響，比如新員工的工作信心、工作熱情、積極性，甚至會影響到員工之間的關系和自己的工作態度，當然更談不上對公司的歸屬感和責任感，這個時候這樣的員工對于公司無益，甚至有害。

那么如何去完善培訓制度呢?首先我認為最重要的反而不是制度本身，而是員工與員工之間的關系是否融洽，一個好的、熱情的老員工有時候比什么制度都重要，我在前一家公司 就遇到那么一位老師，第一天就非常的熱情和積極的給我進行培訓，讓我能夠很快的融入那個集體，雖然大家在一起工作的時間很短，但是感情卻非常的好(我記得當時公司面臨裁員，每個科室至少裁掉一個，我師父是研究生，公司相對較高，因此是被裁的對象，但是最后我走了)，我想如果我們公司有這樣的一個集體，我相信對于公司發展有很大幫助，但是這樣的集體是可遇不可求的。其次就是制度本身了，我的建議是，每一個部門不管是負責人還是下面的員工都需要將自己工作中的一些經驗和閃光點進行總結、歸納，并記錄下來，并進行相關講解和培訓，這樣做的好處是：將前人的工作經驗傳承下去，增加了部門之間的交流，同時也會讓員工中那些愛學習、上進的人提供了這樣一個提升的機會，培養一些全能型的人才。然后就是培訓的獎勵，俗話說無利不起早，人之常情，我們可以設立不同類型的獎勵，金錢的、休假的等等(人才培養必不可少的步驟)。通過這樣的形式，可以讓公司的發展更上一層樓。

培養了人才，那么又如何留住人才呢?這里就涉及到企業的文化了，每一個發展良好的企業都有自己的文化，這里先不說怎么建設企業文化，就先說說企業文化的作用。

就我個人認為：企業文化能夠使企業擁有強大的凝聚力，讓員工有歸屬感;企業文化能夠產生強大的吸引力，吸引人才、吸引客戶、吸引供應商、吸引投資者、吸引社會關注、吸引消費者等等方面;企業文化對于員工有一種指導作用、激勵作用(有時比金錢更好用)、約束作用;那么企業文化自然就會增強企業的競爭力。對于如何建立企業文化這個大話題，我沒辦法去說，這是一個長久的工作。然后就是安全生產了，針對我們公司來說，有一個完善的安全管理制度，基本上能夠達成目標。

最后就是關于我們的企業掌舵手boss王了。

對公司管理的評價怎么寫

第二篇：公司對員工評價

一、思想上，為人正直，穩定、謙虛。事業心、進取心強，能設身處地為他人著想，熱愛集體。要做一個具有良好專業技術水平又有高尚職業道德的優秀員工，愛崗敬業、誠實守信、遵紀守法、奉獻社會。

二、學習上，目標明確，刻苦勤奮，成績優良，學好專業課同時高度重視基礎課程和課外的學習，使自己全面發展，培養合理的知識結構，注意提高獨立思考，解決問題和學習的能力。

三、工作上，積極肯干，責任心強，細心，獨立又協同，愛崗敬業，服從整體安排，形象良好;對本職工作兢兢業業，銳意進取，樂于助人，關心同事，與同事相處融洽有創新能力。給公司帶來了經濟效益和好評,特此以資獎勵,再接在力!

四、生活上，艱苦，積極參加適當的體育煅煉以保持健康體魄，充足精力、有良好的日常生活習慣，喜歡聽音樂，看書和旅行，團結、關心、幫助同學并與他們融洽溝通，適應性較強。

當然還存在一些缺點，經驗、閱歷較缺乏，不善于自我表現等?！皩W而后知不足”今后要更努力學習并將所學知識應用于實踐并再深入研究.1、團隊精神至關重要;

2、自動自發，敬業勤力，是一個人首要的基本素質要求;

3、要有責任心。成功者找方法，失敗者找借口;

4、尊敬領導和同事，忠于公司;

5、積極參加各項活動;

6、敬業愛崗是基本的職業道德，每個員工最重要的是做自己該做的，做好自己該做的;

7、追求完美，盡量把每個細節做好;

第三篇：移動員工對公司評價

中國移動員工對公司評價

1、我的基本情況

2000年入職，先后從事過基站維護、網絡優化、新技術研究、網絡管理、全業務支撐、政企客戶響應。辭職前任省公司三級經理，績效A+，薪酬稅前約3x萬，沒有期權。獲過集團先進個人一次，省公司先進個人兩次，集團和省級的科技進步獎若干個，流程優化一等獎兩個。給全國各省的中層干部講過課，負責過比較大的項目?；仡欉@些年，值得自豪的就是：一直認真工作，沒有收過黑錢，交了許多朋友，問心無愧。

2013年底辭職。目前做在線教育，薪酬稅前不到20萬。

2、從優秀到崩潰

作為2000年入職的老員工，在公司呆了接近十四年，跟許多老板學過做人和做事，對移動感情深厚。如果用一句話總結這些年的移動，就是，從優秀到崩潰(很遺憾，不是從優秀到卓越)。

我還記得2000年入職的時候做基站維護(現在是代維做)，我的正副班長跟我說，好好干吧！別看你現在試用期只有幾百塊，但是轉正之后一個月能發六七千！我當年21歲，他們倆比我大不了多少，三個愣頭青，滿心憧憬光明的未來，這是當年移動留給我的第一印象； 2013年我離職之前，每天都在琢磨怎么給手下的B崗員工調級、加薪、鞭策、激勵，我的口號是“經理的價值，就是給員工爭取他應得的東西！”他們應得嗎？有些人應得，有些人不應得。再看看公司的大環境??和樓里很多小伙伴描述的類似。

人心散了，企業文化變了，留下來的人要么是混吃等死，要么努力營造小環境。這些小環境在大的形勢面前，并不那么樂觀。但我們依然要記住，移動曾經是國有企業中職業化程度最高的公司，曾經并且依然擁有一大批優秀的人才，曾經寄托了很多通信人，尤其是老通信人的夢想。

3、大象跛足

國有企業有其天然的死穴，第一個死穴是代理問題，第二個死穴是2003年才誕生的，叫做《中央企業工資總額管理辦法》。

《辦法》出臺時，全社會對于國企職工的意見都是，你們丫是一群蛀蟲，靠國家壟斷花天酒地發大財，于是《辦法》順應民心，對國企的薪酬總額和增長做了嚴格的限制。《辦法》出臺之后，中國移動的老板們發現，公司要發展，事兒越來越多，錢沒多！怎么辦？上B崗！B崗也不夠用了怎么辦？上外包！外包也得有人管怎么辦？員工們辛苦一下吧！于是員工們憤怒的發現，事兒多了，薪水降了，老板天天喊“零用工增長”！員工憤怒了怎么辦？玩朝三暮四，上量化薪酬吧！

國企員工是不是都是蛀蟲？我不知道。我只知道《辦法》出臺之后，牛人都走了，蛀蟲？不把血吸干是不會走的。血吸干了嗎？看看趨勢就會發現，前幾年地方省市，移動和電信塞滿了局級干部的子女，現在還有那么多嗎？

而另一方面，《辦法》在企業業績和員工收益之間切下了一道深谷，直接導致了企業效益連年增長，員工薪酬連年下降，因為人多了，總盤子就這么多，每個人分到的蛋糕必須變小。企業經營的核心是戰略和執行，戰略靠老板，執行靠員工，如果員工不能分享企業的成長，大家憑什么給企業玩命？其結果必然是逆向選擇，過去是追求多勞多得，現在是追求少得少勞。

所以，我會將員工的職業生涯問題，作為中國移動從優秀到崩潰的第一個雪崩點。企業壟斷優勢再強，依然需要執行才能保持競爭優勢，而中國移動因種種內外原因，無視或無法解決員工的職業生涯問題，不承認員工乃至于各級管理層在企業發展中的作用，不承認干部和群眾付出的努力，這是最深層的病結之一。

4、左右互搏 企業執行力是基礎，這一基礎不僅表現在生產部門的基層員工身上，也體現在職能管理部門的管理型員工身上，我個人堅持認為，職能部的員工比生產中心的員工更重要，更需要領導力、判斷力和執行力。正如德魯克先生說過的，總有人雖無下屬，但依然是管理者。職能管理部的知識型員工，就是企業管理層的神經末梢。

很多人會說職能管理部里面堆滿了關系戶，我說這絕不是普遍現象。我始終相信移動的領導和員工中有一大批真心為企業的人，他們真心不容易。

書歸正傳，管理型員工，乃至于各級管理層，同樣受到職業生涯發展的困擾。很多人詬病公司部門太多，我認為，部門太多不是問題，問題是各部門領導者、管理者、執行者采取的少得少勞策略，尤其是管理者的不作為和自我保護行為，導致企業走向官僚化。其表象就是部門各自收縮戰線，以鄰為壑，公司執行鏈寸寸斷裂。

于是乎，就出現了樓里小伙伴抱怨的現象，鐵路工人各管一段，左右互搏，在網絡領域，網管罵優化，優化罵建設，建設罵采購；在市場領域，市場罵網絡，政企罵客響，客響罵網絡；最后大家合起來罵下級單位，總部罵各省，省公司罵分公司。各部門的精力，據我觀察，70%用于內耗，既包括每天那些不得不跑的流程，也包括罵人時想盡辦法收集材料，閉門造車，寫PPT，布置工作；挨罵時想盡辦法指標造假，迎接檢查，寫報告講故事，推卸責任。公司的未來，員工的生命，就這樣一點點的消耗殆盡。

在中國移動的歷史上，有三件大事促進了左右互搏的發展，第一件事就是2005年的薩班斯-奧克斯利(簡稱SOX)法案，這個法案嚴密的內控流程，是后來中國移動一系列復雜流程的開端；第二件事是生產環節的普遍外包，幾乎所有的員工都變成了管理者，這些不稱職的管理者放在那兒，就會人為的制造一大堆內耗；第三件事就是一系列老板落馬之后，還活著的老板紛紛自保，該做的決策，沒人做了；過去敢批的事情，敢走的捷徑，現在不敢走了。

所以，我會將企業官僚化，不斷增加的內耗作為中國移動從優秀到崩潰的第二個雪崩點。企業浪費了太多的精力用于內部流程，信息傳遞不上來，決策執行不下去，一條壞死的神經網絡，就導致了誤判信息的盲目擴張，和強行軍的大象狂奔。

5、有眼殺無眼

圍棋上有一句術語，叫做“有眼殺無眼，長氣殺有眼”。放到企業管理領域，也是這樣，市場挑戰者在構思好一個戰略之后，對市場領先者發動進攻；而市場領先者，則依靠自己的規模采取跟隨戰略，先看清競爭對手的戰略，再發動反擊。

在歷史上，中國移動傾向于長氣殺有眼，回顧中國移動的幾次有效的市場創新策略和創新業務，包括品牌分隔(全球通、動感地帶、神州行)、移動夢網(SP模式)、彩鈴，都學自于海外，尤其是東亞的成熟經驗。在面對國內的競爭者上，中國移動通常采取跟隨策略，例如多年來面對聯通老對手，移動始終都是應戰方。

這一點是正確的，因為移動的核心競爭優勢有兩個，一個是規模，另一個是執行力。網絡質量、客戶服務、營銷渠道，都是靠錢和執行力砸出來的表象性競爭優勢，最核心的還是規模和執行。通俗的說，就是血長，耐打，可以采取防守反擊策略。但別忘了，防守反擊的核心，就是首先要牢牢守住自己的優勢根據地，也就是移動通信基礎業務。

但從2005年以后，中國移動提出從“移動通信專家”轉型“移動信息專家”，離開了自己的優勢根據地，開始盲目擴張，正面迎戰互聯網，轉而采用有眼殺無眼策略，挑戰互聯網巨頭，從此進入了十年寸寸敗的市場窘境。

電信運營商為何無法打敗互聯網廠商？我個人始終認為，“封閉游戲的玩家一定輸給開放游戲的玩家”，參見華為提出的重塑ICT是否會使電信運營商進一步淪為廉價的管道提供者？這個問題，Paul Graham曾經說過，互聯網企業就像蚊子一樣，群體前景光明，個體九死一生。運營商這種大象，如何與蚊子競爭？更何況，今天面對的互聯網巨頭不是蚊子，是九死一生之后誕生的超恐怖巨蚊，會飛，會打，會吸血，聰明，冷酷，有規模。

而中國移動并沒有意識到，與BAT相比，運營商既非有眼，又非長氣。首先，運營商和BAT相比，對互聯網生態的理解天上地下，我們是做網絡的，也許有一些領導和員工能夠理解網絡效應(這已經比制造業牛逼多了)，但是更進一步，有多少領導和員工能夠理解淘寶的核心競爭力在于跨邊的正向網絡效應？有多少領導和員工能夠理解建立這種核心競爭力的關鍵因素是免費策略和用戶保護機制？有多少領導和員工能夠理解在企業發展的過程中，用戶規模、營收、利潤有時必須做一個抉擇，明白何時該犧牲什么，追求什么？

其次，運營商和BAT相比，并非長氣。運營商有規模，BAT也有規模，但一方面，雙方肯投入的血本截然不同；另一方面，更加核心且致命的，互聯網是一個以軟件為基石的行業，電信運營是一個以硬件為基石的行業，軟件與硬件相比，天然的優勢是邊際成本低，迭代速度快。而我們做慣了電信的，通常都是在用做硬件的思路做軟件，上個系統動輒幾千萬，開發一兩年，這就是典型的硬件思路。在這種背景下，即使運營商大規模砸銀子投入，在局部地區形成的戰斗力也遠遜于互聯網廠商。

本質上，電信運營商是不具備互聯網基因的。所謂企業的基因，我個人認為，就是大老板的思維，二老板的績效，員工的行為習慣。而運營商，在現有的公司治理和發展路徑下，就只適合做簡單，劃

一、可重復、上規模的標準化業務。創新產品一定是戰略混亂，執行走樣。而運營商自身，并沒有意識到這一點。2009年，一位老板曾經引述過吉姆·柯林斯的《再造卓越》，提醒我們，企業衰亡的五個階段是“狂妄自大——盲目擴張——漠視危機——尋找救命稻草——被人遺忘或瀕臨滅亡”，回顧中國移動的轉型史，就是一部狂妄自大，盲目擴張，無眼被殺的歷史。我想到這么多年我見過這么多牛逼的領導和同事，許多人才未能發揮作用，只能說，錢掙得太容易，掙得太多，真的未必是一件好事。

小結，行業競爭態勢的變化，和中國移動戰略位置的變化，是從優秀到崩潰的第三個雪崩點。對比柯林斯的《再造卓越》，中國移動大約應該正處于漠視危機這個階段。

6、大象狂奔

轉型失敗了，那么移動的看家根據地，移動通信業務是什么狀況呢？我由衷的想到當年，有人表揚中國移動是大象快跑，作為一個普通員工，聽著還挺順耳的。后來發現，越跑越快！越跑越快！尼瑪，停不下來了！超越音速了！飛起來了！提著自己頭發飛起來了！

老移動人會清楚的記得，我們的指標是如何一步步從不良走向良好，從良好走向優秀，從優秀走向造假，從造假走向打假，進而走向更加精細化和體系化的造假。終于，在企業內部管理中，噪聲淹沒了信號，網絡指標、市場指標、都是這樣，所有指標都失真了，于是乎移動的內部管理，淪為了我們常說的，假數據，真分析。

很多人不理解，覺得你們壟斷企業不就是你好我好大家好，悶聲大發財嗎？局外人看三家的基層競爭，市場領域是爭相貼補，開卡送米送油送雞蛋不亦樂乎；網絡領域是玩命對砍，砍光纜砍天線砍員工鮮血淋淋，覺得你們真心奇葩；但對于三家壟斷企業來說，相互之間的競爭不是被市場這個看不見的手引導，而是被看得見的手引導，這只手，就是中央企業績效考核。

無論動因為何，能夠觀測得到的結果就是，在集團公司的指揮棒下，KPI不斷加碼，績效指標按照貌似理性的方向外推，直到進入非理性領域。但是，不管KPI有多么不理性，橫下一條心，一定要完成！一個省級公司，大老板二老板的前途，幾萬員工的薪水都系于此。于是中國移動走向了大象狂奔的不歸路。

KPI的發展大致也可以分成三個階段：

第一個階段，指標數量不算太多，閾值在合理范圍區間，通過員工的努力是可以完成的，大家辛勤工作，年底拿獎金，還挺Happy；

第二個階段，大約也從2005年開始，指標數量增加了，尤其是新業務指標出現了，早在2G時代，中國移動就前瞻性的開始考核數據業務收入，那時候的數據業務，天可憐見，就是WAP上網，小屏、龜速、頁面丑，真心不給力啊！完不成指標怎么辦？在中國移動強大的現金流下，誕生了一個嶄新的戰略，叫做“拿成本換收入”。

拿成本換收入的始作俑者，就是數據業務。主要手段，就是養卡，誰來養？代理商。代理商憑什么給你養？給錢！返點！折扣！在這個體系下，完成指標需要的核心資源，就是營銷資源。錢從現金牛業務進來(語音業務)，涌向被貼補業務。由此開始，營銷資源變成了點讀機，哪里不行點哪里，沖市場份額怎么辦？擺攤，跑工地，搞校園迎新，送手機！送自行車！送大米！沖政企專線怎么辦？送交換機！送路由器！沖寬帶業務怎么辦？砸錢找渠道，洗地！

第三個階段，指標考核呈現出三個明顯的特點，第一是極度非理性，脫離實際，每年大家一看指標任務，上來就開罵，變態！第二是造假泛濫，不管多么變態的指標，你一看兄弟部門，都能完成！操！我也能完成！第三是指標變得極度復雜。我真覺得，中國移動是一個有強大良知的企業，很多老板和員工管理水平很高，盡職盡責，為了遏制下級部門養卡、造假的行為，精心設計了很多復雜的指標。

中國有句俗話，叫胡同捉驢，兩頭堵。前邊堵的是業績，后邊堵的是審計?；鶎硬块T被職能部和財務部兩頭堵住，走投無路，于是對上系統性造假，對下不惜一切代價壓榨員工。這就是大象狂奔的結果，考核變成了貓鼠游戲。

其實，我個人并不排斥KPI導向，我甚至認為，電信運營商滲透到基層，武裝到牙齒的KPI導向文化，是這個行業比石油、比電力、比其他壟斷企業先進的核心因素之一。只有KPI導向的文化，才能在壟斷企業給那些有能力，沒背景的光屁股小伙伴留下一條發展空間。我以前的老板跟我說過，“你要記住，無論有多少不如人意的事情，公司里一定有一條路，留給那些能把事兒辦成的人。”我在移動十四年，能夠有小小的發展，真心感謝公司，真心感謝KPI文化。小伙伴們拍拍心窩子，如果沒有績效文化，絕大多數人如今在哪里？

但是，在移動工作的日夜里，我曾經不止一次的思考過這個問題，過猶不及，企業經營效率的極限是什么？如何判定？企業管理的極限在哪里？如何判定？在自由競爭的市場下，市場的出清價格應該是可以估算，或者觀察的，看市場平均水平就行了；但在壟斷競爭的市場下，市場信號已經被領導意志徹底扭曲了，何時狂奔至死，變成了擊鼓傳花，公司的未來很多人已經不去想，火燒眉毛，且顧眼下！且顧眼下！這就是從優秀到崩潰的第四個雪崩點！

7、大象失血

前面我們說過，國有企業的兩個死穴，在管理層，是代理問題；在執行層，是薪酬問題。關乎人性，這不是人的問題，是機制的問題。

8、大象涅盤

2010年，我在郁悶中開始讀郭士納的《誰說大象不能跳舞》，并延伸閱讀了許正先生的《與大象共舞》，許正將IBM的轉型過程歸納為“轉型六要”：即商業模式、運營模式、戰略、創新、領導力和企業文化?；仡櫸覀冇懻撝袊苿拥膸讉€方面，順序涵蓋了領導力(跛足)，企業文化(互搏)，商業模式和戰略(盲目)，運營(狂奔)，以及中國特色的失血。

展望行業態勢，運營商的管道化態勢，已經形成趨勢，如無重大變革，不可逆轉。隨著國家鐵塔公司、國家網絡公司的成立，運營商的“管道”將進一步被拆破為信息通道，和營銷渠道，我個人謹慎的認為，移動的營銷渠道很大，但不一定強。而信息通道的國有化將產生什么結果，我個人謹慎的認為，國家電網是前車之鑒。

預判企業態勢，在很長的一段時間內，國有企業在經濟中依然占主導地位，在整個產業鏈中牛逼哄哄的做著甲方，財富的分配路徑，在很大程度上依然是國家——國有企業——中小企業，大量中小企業都圍繞在國有企業的上下游，分一杯羹，仰人鼻息。我個人的統計結果，2005-2012年離開移動的小伙伴們，大概只有30%混得更好。畢竟瘦死的駱駝比馬大，在中國移動有前途的小伙伴們，依然要堅持，分錢的機會還有很多。

但那不是我想要的，That's not the shape of My Heart.這是我離職的唯一原因。

于是，我在三十五歲這年，拋棄了自己以往全部的積累，離開移動，另選新的行業，新的企業，老板不解，家人反對，種種損失，猶如剔骨還父，割肉還母。中國社會的核心結構是庇護人和被庇護人，直白的說，就是大佬和馬仔，干爹和干女兒；或者說，就是日本平安時代的大名和家臣，國有企業的員工，就像武士一樣，寄身，站隊，效忠主家。武士離開了主家，就會變成浪人，浪人的出路不是落草為寇(又名創業)，就是另投門戶，從足輕做起。

就是這樣，斷臂出城，打回原形，一葦渡江，落子無悔。

因題詩曰：水澈關河鎖，風勁亂塵開。白狼音書遠，泥馬北渡來。

第四篇：公司對實習生的評價

公司對實習生的評價范文

此文檔是本人從融資通復制的，這只是希望對公司和廣大實習生的參考，并無其意！

實習學生工作認真負責，虛心好學，在業務緊迫時加班加點毫無怨言。在工作中能夠主動地學習和請教別人，比較仔細認真，能夠完成指導老師和領導安排的工作任務。遵守公司勞動紀律，出勤率高，與同事相處和睦，能融入團隊合作共事，體現出學校較高的德育和智育水平。

學生在本公司實習期間工作認真，勤奮好學，踏實肯干，體現出比較扎實的國際商務專業知識和技能基本功。努力協助指導老師的工作，從中學習運價業務知識，虛心好學，善于思考，能培養團隊精神和人際溝通能力，遵守公司勞動紀律，與同事和睦相處。在時間緊迫的情況下，加時加班完成任務，毫無怨言，展現出該校扎實的德育教育。能夠將在學校所學的知識靈活應用到具體的工作中去，適應能力較強。同時，該學生能遵守我公司的各項規章制度，實習期間，未曾出現過無故缺勤，遲到早退現象。

xx同志積極主動，態度端正。實習期間，她主動要求到各部門了解學習，努力從多方面開拓自己的眼界。她先后去了財務管理科、招標辦公室、計劃財務部、人力資源部、辦公室、法律事務部、設備管理科、法制辦公室等主要業務部門。通過學習書面材料和與各部室人員的交流，她比較全面地了解了我單位科室的主要職能和重點工作，還協助完成了一些她力所能及的行政事務工作。這種積極主動的工作態度獲得了各科室人員的一致好評。

xx同志謙虛謹慎，勤奮好學。注重理論和實踐相結合，將大學所學的課堂知識能有效地運用于實際工作中，認真聽取老同志的指導，對于別人提出的工作建議，可以虛心聽取。表現出較強的求知欲，并能夠仔細觀察、切身體驗、獨立思考、綜合分析，靈活運用自己的知識解決工作中遇到的實際困難。

xx同志踏實肯干，吃苦耐勞。有創造性、建設性地獨立開展工作的思維；具有一定的開拓和創新精神，接受新事物較快，涉獵面較寬，在工程計算領域不斷地探索，有自己的思路和設想。能夠做到服從指揮，認真敬業,工作責任心強，工作效率高,執行公司指令堅決。在時間緊迫的情況下，加時加班、保質保量完成工作任務。

xx同志待人誠懇,作風樸實。該學生嚴格遵守我單位的各項規章制度，實習期間，未曾出現過無故缺勤，遲到早退現象，并能與單位同事和睦相處，交流融洽，善于取長補短，虛心好學，注重團隊合作。

該生綜合素質較好，業務能力較強，政治表現良好，法紀觀念充實，服從安排聽指揮，與同事友好相處，短短實習工作期間，能夠做到愛崗敬業，認真負責，相信會在今后的工作中取得出色的成績。希望xx同志繼續積極參加各種社會活動，不斷總結提高，為畢業后投身祖國建設打下扎實基礎。

XXX同學在我單位實習期間，工作積極主動，學習認真，尊敬師長，待人誠懇,能夠做到服從指揮，團結同事，不怕苦，不怕累,并能夠靈活運用自己的專業知識解決工作中遇到的實際困難。在實習期間得到領導和同事們的一致好評。

XXX同學于2002年9月至2003年7月之間在聯想集團有限公司北京廠實習。實習期間該員

工認真學習各種專業技能，嚴格執行各項管理規定，積極參與相關競賽活動，能較好勝任流水線與CELL線各崗位需求，在月末評比中，屢次拿得名次，并有強烈的團隊意識及能為團隊進步提出合理化建議，整體表現良好。

XXX同學在聯想集團北京廠實習期間，能夠嚴格遵守并執行公司的各項規章制度，能夠積極主動的配合其相關相鄰工位同仁協調完成各項生產任務。在所從事的包裝備料崗位上，XXX同學能夠探索更優秀的工作方法，以提升效率，在車間內的備料比賽中曾獲第一名，在其它工位的學習中劉巍同學也表現出積極的態度并通過學習成為了一名合格的多能工，在團隊生活中得到領導及同仁的一致好評。

XXX同學工作積極主動，學習認真，尊敬師長，待人誠懇，一年來技術理論水平及操作都有很大提高，希望今后加強學習盡快成才。

XXX同學在我單位實習期間，能夠做到服從領導指揮，團結同事，不怕苦不怕累，將學校所學到的知識技能運用到實際工作當中。

XXX同學近一年來，工作主動，踏實，肯干，和老師同事關系處理的很好，耐心學習不斷的努力工作，以提高技術的自身，受到大家好評，望今后發揚成績。

第五篇：對公司管理建議(IT)

對**公司管理建議（IT）

每一種管理方式都有成功的案例，入職手冊里公司愿景有了，價值觀有了，但中長期發展戰略目標還沒有，戰略目標需要澄清并宣貫，大家才能聚焦到這個目標一起奮斗，無論文化建設還是部門建設都應圍繞這個目標進行建設。外圓內方是古訓，無規矩不成方圓，所以制度建設也需要逐步完善，IT這邊我暫時沒大動，但已經在IT群里發了兩個規矩：

1）打卡的加班算加班，不打卡的加班不計加班；目前大部分都主動打卡上下班了；

2）因加班不來上班的，必須提前跟我報備，否則按事假或曠工處理【后面這句沒說明，但是這個意思】；另外下午上班到點必須互相叫醒，辦公桌整潔等按要求整改了一下，比之前好點了。

3）與員工多談心，多關心，多鼓勵，多表揚，激發他們積極主動參與到項目中來，多讓員工出主意出建議，打破原來由負責人絕對分派絕對服從的管理模式，所以盡管人員沒變，但無論士氣還是開發速度和質量都有顯著提高；

4）及時解決員工的實際問題（如4個員工的轉正），根據員工特點輔導其職業規劃（當然我們也要規劃好員工的晉身通道），該轉的轉（如**轉維護），該提升的要提升（**提升報表及大數據開發技能），有能力的要引導其主動承擔額外維護數據庫服務器的責任（今天的會議紀要里有分工，數據庫容災備份**，數據庫創建維護**）；

5）員工的心結解開了，推行實施各種管理制度，績效管理也就順利了，同時也提倡扁平化管理，互相幫助，樹榜樣，例如安排**給其他開發人員做程序代碼規范培訓、**監督指導開發人員的編碼規范，都很樂意開心。

總之，量才而用，人盡其才，包容、互助，聚焦目標，全力以赴將公司信息化平臺提上一個新臺階，這就是IT部建設的目標。

IT中心

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