第一篇：人力資源計劃的案例：華日公司和麥當勞

In Huari Ltd, there are two major departments: Furniture department and Fabric

department;The fabrics has two subsections, a subsection produces the carpets,another one manufacture the clothing.There are 625 operate workers, 400 workers in

furniture department, 125 workers in carpet subsection, 100 workers in clothing

subsection.32 product designers: 20 designers in furniture department, 12 designers

in fabric department.There are 88 supervisors and managers, 36 marketing

researchers, 20 people in furniture department, 16 people in fabrics department.Before 2008, the Company was in good condition.But since 2008, The profit of

enterprises has been decreasing dramatically, the financial report in 2008 shows that

the company had already suffered a serious loss.There are a lot of reasons causing loss.In company's external environment, fierce

competition, and the decline of consumption demand make the loss.From the

company itself, they can not guarantee product quality, especially the quality of the

furniture is not good enough, While the competitors provide customers with high

quality product and attract the customers;The company lacks innovation, They only

provided the old product of the single system for several years

At present, the authorities of the Company know very well that they should draft a

feasible reform scheme.The general manager, Mike, after two months’ investigation

and analysis, put forward a report toward the board of directors.the report includes

the following reform measures: Firstly, as the clothing department got a loss for the

time being, They intend to get rid of this department;secondly , they maintain Carpet

department ,strengthening the market survey , and make sure that they knew the

market trend accurately, launch various kinds of carpets, ina word , they will take

all kinds of effective measures tomet customer's demand, thirdly, improving the

production technology ,reforming the furniture department, they began to produce

green furniture to meet market demand, at the same time, diversifies design styles of

furniturefor meeting different levels customer, for this reason, the company needs

more technical staff and designers.The board of directors sanctioned the reform one week later.Then the general manager orders the manager of Human Resource Department to make a human resources plan, includingthe number of staff after reforming, meeting all kinds of human resource demand.Analyze the objectives and the process of human resource planning.在華日公司，有兩個主要的部門分別是家俱部和紡織部，紡織部有兩個分部，一個分部生產地毯，另一個制造服裝，一共有625個操作工人，400個工人在家俱部，125名工人在地毯分部，100名工人在服裝分部。總共有32個產品設計師：20名設計師在家俱部，12名在紡織部。公司里有88個主管和管理人員，36個市場研究人員，20人在家俱部，16人在紡織部。

2008年之前，該公司有良好的條件。但自從2008年后，企業的利潤急劇減少，2008的財務報告表明，公司已經遭受了嚴重的損失。

這有很多原因造成了損失。在公司的外部環境，競爭激烈，和消費需求下降等都造成了公司的損失。從公司本身看，他們不能保證產品質量，尤其是家具的質量不夠好，而競爭對手給顧客提供高質量的產品，吸引了顧客；公司缺乏創新，連續好紀念只提供了單一系統的舊產品。

目前，公司的權威者非常清楚地知道，他們應該制定切實可行的改革方案。總經理，邁克，經過兩個月的調查和分析，向董事局提出了報告。該報告包括以下改革措施：首先，因為對于服裝部門暫時造成了損失，他們想去掉這一部；其次，他們保持地毯部，加強市場調查，并確保他們準確的知道市場趨勢，推出各種地毯，換句話說，他們將采取各種有效措施來滿足顧客的需求，第三，改進生產技術，改革家具部，他們開始生產綠色無污染的家俱以滿足市場的需求，同時，多元化的設計風格的家俱以滿足不同層次的客戶，為此，公司需要更多的技術人員和設計師。一個星期后董事會批準了這一改革。然后，總經理制定人力資源部的經理來制定人力資源計劃，包括經過改革后的員工人數，滿足各種人力資源的需求。

分析人力資源計劃制定的目標和過程。

The objectives of human resource planning.（該案例中人力資源計劃的目標）

1.Ensure the company has the right employees with the right skills which the company is needed in the right place in the right time.In this case because the company decides to began to produce green furniture and diversifies design styles of furniture，then the objectives of human resource planning is to ensure there are more technical staff and designers in the furniture department to produce diversifies design styles of furniture to meet market demand.(人力資源計劃的目的是確保公司有那些公司在對的時間對的崗位內需要的擁有對的技能的員工。在這個案例中因為公司決定要生產綠色無污染多元化的設計風格的家俱所以人力資源計劃的制定是為了確保公司在家俱部有足夠的有技術的員工和設計師來生產出多樣化的不同設計風格的家俱來滿足市場需求）

2.Ensure the company can responsive to changes in its environment.In this case because the company change the plan of development then the objectives of human resource planning is to ensure all the employee adapt the reform in the company and make sure that the company can take all these measures to reduce the company's loss in time.（人力資源計劃的目的是確保公司公司能夠適應它環境的改變。在這個案例中因為公司內部發展計劃的改變所以人力資源計劃的制定是為了確保所有的員工能適應公司的計劃的改革以及確保公司能夠采取所有能及時減少公司損失的措施）

3.Provide direction and coherence to all HR activities and systems.In this case as the company suffer a big loss then the the objectives of human resource planning is to ensure that the company can operate without too much troubles.（人力資源計劃的目的是使公司能夠對所有人力資源活動和系統提供方向以及一致性。在這個案例中因為這幾年公司的損失嚴重所以人力資源計劃的制定是為了確保公司在新計劃制定的運作下能夠減少太多不必要的麻煩）

4.Prevent overstaffing and understaffing.In this case because the executives in the company intends to get rid of the clothing department ,we in order to provide enough employees to the each department and prevent appearing the situation about the shortage of personnel.Then reduce the unnecessary staff in the department which is removed.(人力資源計劃的目的是防止公司內部的人員過剩或人員過少等問題的出現。在這個案例中因為公司高層打算去掉服裝部，人力資源計劃的制定是我們為了給各部門提供足夠的員工并且防止出現人員短缺等情況的出現，然后減少已經移除部門的不必要的員工）

5.Unite the perspective of line and staff managers.In this case,the human resources planning is to convey the superiors' scheme to the other department）

（人力資源計劃的目的是為了統一直線和部門經理之間的觀點想法。在這個案例中人力資源計劃的制定是為了傳達公司權威者的方案給其他的部門來統一他們的觀點想法）

The process of human resource planning：

First the general manager put forward the organizational objectives and strategies.Second ,Scan external environment for changes affecting labor supply and Analyze the internal inventory of HR capabilities.Third,Forecasting

Fourth,Organization need for people and survey of people available.Finally,HR strategies and plans.Case 2

McDonald's employs on a large scale.People are its key asset.This is because customer satisfaction is vital for success.It is best brought about by good workers.So it is vital that the way it recruits and trains staff is thorough.It needs to attract, train and keep the best workers.A typical McDonald's employs about 60 people.Most are hourly paid.Managers and office staff are paid a salary.For each job there is a job description and job specification.Hourly paid

Each outlet fills its own hourly paid jobs.Hourly paid workers are recruited through adverts in restaurants, adverts in newspaper.Interviews are planned using the McDonald's interview guide.Candidates are rated on a scale.Jobs are offered to those with higher ratings.Managers

The management department in London recruits managers.They come from two main sources.Over half are promoted hourly paid workers.Most of the rest have degrees.People can apply on line, via the recruitment hotline or by post.The online process includes a psychometric test.This shows whether the person is suited to the job.A good first stage interview is followed by two days on site.This is called 'On the Job Experience' or OJE.If the OJE is a success, there is a final interview after which whether or not to appoint is decided.麥當勞的員工規模非常大，人是它的關鍵優勢。因為顧客滿意度是它成功的至關重要的因素，它的成功是由好的員工帶來的，所以通過招聘和訓練員工是成功至關重要的因素。它需要吸引訓練并且保持好的員工，一個典型的情況是麥當勞有60個員工，大部分是時薪的，只有經理和辦公室員工是月薪的。每個工作都有一個工作描述和工作規范。

時薪

每個銷售點都有它自己的時薪的工作，時薪的員工是通過在餐館貼廣告或者在報紙上登廣告招聘到的，面談成為麥當勞的面試準則。候選人被以分數來評估，工作將會給分數高的那個人。

經理

倫敦的招聘部門招聘經理，它們通過兩個主要的來源。超過一半的是從時薪工提升來的，其余大部分都有等級。人們能夠在網上經由招聘電話或者郵件來申請職位。網上的過程包括心理測試，心理測試能夠顯現出這個人是否適應這份工作，一個好的第一階段的面試是兩天之后的現場。這就是所謂的工作經驗，如果工作經驗是個成功，那在決定這個人是否適合這個工作以后會有最后一場面試。

第二篇：華日公司人力資源計劃

第二章華日公司人力資源計劃

華日公司是一家中外合資企業，公司有兩個主要的生產部門：家具部主要生產各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個分部，一個分部生產地毯，另一分部來料加工各類服裝。公司現有一線操作工人625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服裝分部100人。產品開發與設計人員32人，其中紡織品部12人，家具部20人。基層和中層管理人員88人。營銷人員36人，其中負責家具部的有20人，負責紡織品部的有16人。

1998年以前，華日公司的經營狀況良好。但是從1998年開始，企業的效益出現了大幅度滑坡，99年的財務報表顯示，公司已經出現了嚴重的虧損。

導致公司衰退的原因是多方面的。從公司的外部環境來看，日益加劇的競爭，消費需求的下降是公司產品銷中不暢的一個原因。從公司內部的原因來看，產品質量無法保證，尤其是家具類產品質量欠佳，致使競爭對手的產品很容易贏得了消費者的青睞，華日產品的市場占有率在不斷下降；另外，公司產品缺乏創新，幾年一貫制的老產品也是公司日漸失去消費者的原因所在。

華日公司的管理層深知目前的燃眉之急是擬訂一份切實可行的改革方案。在總經理李明的帶領下，經過兩個月的調查研究分析，管理層向董事會提交了一份報告。報告中提出如下改革措施：一是鑒于服裝分部連年虧損，決定將這一塊作為不良資產剝離；二是保留地毯分部的生產設計力量，加強市場調研和營銷工作，做到準確把握市場動態，開展切實有效的營銷策略，開發滿足顧客需求的各類地毯，提高華日牌地毯的市場占有率，為此，需求增加市場調研和營銷人員10人；三是通過改革家具部的生產工藝，生產滿足市場需求的綠色家具，同時盡量使華日家具的設計風格多樣化，以滿足不同層次顧客的需要，為此，公司需要增加技術人員和設計人員15人。

董事會一星期后批準了改革方案。于是李明責成人力資源部經理制訂一份人力資源計劃，其中必須包括改革后華日公司各類員工的人數，以及滿足各類人員需求的方案。作為人力資源部經理，他在制訂這份計劃時，應該考慮哪些因素？他可以采取哪些預測的方法？為滿足各類人員的要求，他應該制定哪些人力資源政策？

第三篇：人力資源案例--lb公司

LB公司人力資源案例分析

（一）企業背景：

LB公司是國企藍港集團的下屬全資子公司，企業規模很大，經濟效益很好，在工業市場具有很高的經濟地位。但是作為一家老牌國有企業，受到了體制束縛，LB公司也是藍港集團里為數不多的非改制企業，一直沿襲老國企的發展道路，企業人力資源大量人才流失，阻礙了公司的發展，近期即將開展的大項目也因為人員配備不足不能開展全面的工作。y 關鍵詞：人才流失培訓薪資

(二)問題與原因界定：

一：問題：LB公司現存的問題出在人力資源上面，具體問題表現為人員流失太多,并且存在員工與領導的信任缺失現象，并可能會導致進一步更加嚴重的員工離職問題

二：原因:最根本的原因是人力資源中培訓過程和薪資管理做的不合理。

1：培訓機制不到位:LB公司的培訓向來不多，雖然進幾年公司也開展了培訓工作，但是主要對操作工人進行，對工程技術人員沒有開展，培訓形式老舊，內容也不與時俱進。因此培訓體制不健全是人員流失的原因之一。公司的員工主要由老職工，青年生產工人，大學生和銷售隊伍構成，應該針對不同人群進行專業的培訓，結合藍鋼集團國企的背景，加強對員工企業文化的培訓，讓他們深入了解企業的背景和體制，對企業形成歸屬感與使命感。從心態上改變人浮于事消極工作的狀態，只有員工對企業認同認可才能在企業長久的待下去創造更多的價值，解決人員流失過多的問題

2:薪資管理不合理：Lb公司是實行崗位工資制，行政級別越高，工資越高，對于技術人員而言沒有優勢，而且公司的薪資水平不算高，與勞動力市場工資價位脫節。而且公司作息制度也不合理，造成了工作效率的底下，長期的薪資水平難以達到員工的要求也是造成員工離職的重要原因。所以藍鋼應該從薪酬管理方向入手，改變薪酬的結構，在與市場工資價位接軌的同時，對于技術人員崗位的薪資應該重新制定一個合理的薪資標準。

薪資管理直接與績效考核和獎懲制度相聯系，所以通過改變企業的薪資管理的模式，讓員工的自我實現感得到提升，因為通關案例中陳述的，在在詢問離職人員的原因時，大都是因為工資不高，發展空間不夠。從提升員工薪酬的方向著手，進而改變員工流失的問題。

（三）聯系相關理論：

雙因素理論：保健因素，是哪些造成職工不滿的因素，他們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工干到滿意并激發職工的積極性。也被稱為“維持因素。”（包括企業政策、行政管理、工資發放、勞動保護、工作監督以及各種人事關系處理等）；激勵因素，是哪些使職工感到滿意的因素，唯有他們的改善才能讓職工感到滿意、較高的激勵，以調動積極性，提高生產效率。（包括工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發展的期望、職務上的責任感等）。

SMART原則：

1績效指標必須是具體的(Specific)2.績效指標必須是可以衡量的(Measurable)3.績效指標必須是可以達到的(Attainable)4.績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)

5.績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound)無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

（四）邏輯解決方案: 建設全面的培訓機制，對各崗位的員工進行入職陪訓，對于有經驗的員工進行再培訓，更新崗位說明說，明確職責所在。并且幫助培養企業榮譽感和企業歸屬感。

改變企業薪資管理的結構，對不同的崗位實行不同的考核標準和薪資標準，著重針對技術人員的薪資結構進行調整。

（五）基于可行性的最終方案：

針對LB公司的國企背景，對員工進行全面貫徹的培訓，了解工作職責和培養企業榮譽感和歸屬感。將薪資水平與市場薪資水平接軌，并針對技術人員薪資不合理的情況，設立新的績效考核標準確定其薪資。

(六)方案有效性的佐證資料：

2010年國企中國銀行人力資源改革的項目中，公司團隊在7個月內和人力資源專家開會溝通11次。將企業人力資源的制度和模式進行了重組和改變，將20萬人的國有企業徹底進行人力資源革新。

歷時5年時間，中國銀行的人力資源改革得到了銀監會、政府相關機構和股東的高度認可，也被公認為銀行業歷史上一個人力資源轉型的成功典范。通過調整企業的培訓機制并建設合理的薪資管理模式，解決了員工流失的問題。

——031C13116項鑫

第四篇：從人力資源看麥當勞

從人力資源看麥當勞

一、麥當勞介紹

麥當勞公司總部座落在美國伊利諾斯州Oak Brook，是擁有數十億美元資產的國際性公司。麥當勞是全球規模最大、最著名的快餐集團，從1955年創始人麥當勞兄弟和雷·克洛克在美國伊利諾斯州開設第一家餐廳至今，它在全世界的120多個國家和地區已開設了三萬多家餐廳，全球營業額約104.9億美元。現在仍以快速的趨勢迅猛發展。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵蓋了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環，因爲麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。

然而餐廳并不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合的團隊，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工制造供應商、包裝供應商及分銷商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、開發建筑、市場推廣、準確快速的財務統計及分析?等等。每一個部門各盡職能，精益 求精，發揮團隊合作，致力於達到麥當勞”百分百顧客滿意”的目標。

麥當勞公司每年會將營業額的一部分用于慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。

因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。

二、人力資源在麥當勞

1、不用天才與花瓶

麥當勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的人才，作為一個服務型行業留住“天才”意味著巨大的成本投資。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞員工走向成功的必經之路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什么人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。

2、沒有試用期

一般企業試用期要３個月，有的甚至６個月，但麥當勞３天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作３天，這３天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什么。麥當勞有一個３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個重要標準。

面試標準落在對員工素質要求

? 熱情的工作態度：“熱情，開朗，能主動關注顧客的需求，認可麥當勞的企

業文化。”

? 全面的工作能力：注重個人的價值觀、對服務理念的理解、實際工作能力等

綜合能力。

? 良好的團隊精神：在餐廳的環境中，團隊精神非常重要。給顧客提供優質服

務是麥當勞的追求，要提供好的服務，員工必須具有良好的人際溝通能力。而且，麥當勞員工的年齡跨度很大，從１８歲到４５歲，員工只有學會互相信任、互相配合、融洽相處并團結一致，才能更好地完成工作。

3、培訓成為一種激勵

麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由于各個級別麥

當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發現和培養人才的大課堂，并使麥當勞在競爭中長盛不衰。培訓模式標準化

麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金準則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價值（Ｖａｌｕｅ）。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學后再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。脫產培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業于漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員制作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用于培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。

人員承諾

麥當勞中國盡可能雇傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的“品質、服務、清潔衛生及物有所值”的經營哲學。我們的員工均致力于實現麥當勞的品牌使命，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。

4、麥當勞擁有怎樣的工作環境

在管理界有著這樣的說法，企業文化決定著企業的性格，而企業性格左右著員工的發展空間。因此，如今求職者在關注薪酬、職位等硬件因素外，開始重視起企業文化、工作環境、工作氛圍等軟件因素。麥當勞以“平等開放＋積極溝通” 在麥當勞，人人平等，所有的人員都是以名字來稱呼，旨在營造寬松的工作氛圍。此外，麥當勞實行“開門政策”，鼓勵員工積極溝通，如果員工有問題和建議，隨時可通過不同的方式進行溝通。員工的建議，對麥當勞的成功和未來發展都很重要。為使開門政策不流于形式，麥當勞有許多具體的措施：溝通日、座談會、辦公室職員大會、餐廳員工大會等。通過以上這些渠道，員工可與管理人員、工作伙伴進行暢通無阻的溝通，這種溝通有利于員工及時了解麥當勞的情況，而“知己知彼”的工作狀態，才能讓員工的工作更游刃有余。

5、薪酬制度

在員工薪酬福利上，麥當勞的有兩條原則，一是保持工資在市場上有一定的競爭力，這包括至少每年進行一次薪酬方面的調查；更重要的是，麥當勞倡導員工以自己的工作表現和績效來實現收入的增加。麥當勞按工作表現付酬，每年的績效考核和工資掛鉤。麥當勞在績效考核方面是市場的領先者。公司每年進行一次績效評估，并和員工討論其工作表現，評估時采用五個評估等級：杰出（ＱＯＴＳＴＡＮＤＩＮＧ）、優秀（ＥＸＣＥＬＬＥＮＴ）、良好（ＧＯＯＤ）、需要改進（ＮＥＥＤＳ ＩＭ？鄄ＰＲＯＶＥＭＥＮＴ）、不滿意（ＵＮＳＡＴＩＳ？鄄ＦＡＣＴＯＲＹ）。員工的工作表現被評為“良好”或以上等級，將被考慮加薪或獎勵。對于表現不夠理想的員工，公司有一個工作表現改進計劃（ＰＩＰ）。通過ＰＩＰ計劃，麥當勞積極幫助工作表現需要改進或不滿意的員工克服客觀的困難，改進工作方法，提高工作效率，減少差錯。這樣的薪酬制度，能為員工提供一個積極向上的工作氛圍，員工能不斷自我加壓，然后不斷提升自我。

6、發展機會更重要、等待也是一種成長

明天，后天，或者５年、１０年以后，你在企業中是否還有發展空間？現在有些年輕人太心急了，殊不知，好的公司是一個學習的基地，如果你肯學，就會有更多的收獲。陳清慧在麥當勞工作了２０多年，從普通員工做起，通過不同職位的升遷和調動，學習怎樣去管理一家公司，現在擔任上海公司的總經理。在麥當勞，機會屬于肯努力的人。２年當上店經理、２０年當上總經理，升遷時間的長短取決于個人的努力和對自己的要求有多高。麥當勞不是讓你在一個崗位上死守５年或１０年，而是讓你在不同的崗位上獲得不同的經驗和收獲。因此，年輕人不應急于求成，而應積極鍛煉，付出努力，增強能力，才能有所收獲。

7、麥當勞如何對待跳槽員工

跳槽問題向來都是職場中倍受爭議的話題，員工認為，跳槽有利于更好地發展，因此，企業應該有雅量；但許多企業對此卻覺得頭疼，不愿意為培養人才做貢獻。那么，麥當勞對此有何看法？陳清慧笑著表明態度：“麥當勞樂于培養人才。”據了解，目前麥當勞中國員工（主要指餐廳的服務人員）的離職率約為５０％，管理人員（主要指餐廳的管理組人員）的離職率約１０％左右。陳清慧認為，這樣的離職率，我們是可以接受的，即便在美國，服務人員的離職率也接近５０％。那些離職的餐廳員工，可能是因為他們在擇業方面還沒做好決定，將在餐廳工作作為一種過渡。對此，我們很理解，并且仍然把那些離職的員工當作我們的朋友。陳清慧表示：從另一個側面看，麥當勞也對社會貢獻了很多人才。如今，不少企業在聘用員工時，如果有麥當勞工作經歷，錄取的機會大一些，這意味著我們給予員工的培訓和成長機會被社會所認可。上海麥當勞被政府授予青年見習基地，是首批獲得該資格的４０家企業中唯一的一家餐飲性企業。麥當勞樂于為社會培養人才，愿意成為服務社會的優秀企業公民。因此麥當勞成為一個發現培養人才的大課堂，在這里缺少的絕不會是人才。

綜上所述，麥當勞的成功，也是人力資源管理的成功、企業文化的成功、更上企業戰略的成功。不僅給麥當勞帶了了經濟效益，也為餐飲業全球化做出了新的管理模式，為社會培養了一大批優秀的管理者。

第五篇：人力資源-麥當勞的培訓

麥當勞的培訓

1.培訓理念：以人為本，認定訓練能夠帶來利益。

2.如何結合：第一，有最好訓練、最好生產力的麥當勞團隊，能夠在顧客滿意與員工滿意上，達成企業目標。第二，強調在正確的時間提供正確的訓練，因為訓練的價值在于對員工生產力的大幅提升。第三，如果可以有效率地運用訓練投資，對于麥當勞的股票投資人，也會產生一定的效益，這也是麥當勞企業對投資人一份很重要的責任。第四，通過良好的訓練，就能將麥當勞的標準、價值、信息、以及想要做的改變一一達成，這對整個系統的永續經營相當重要，因此麥當勞的“愿景之屋”把“人”當做很重要的資產。

3.可取之處：一．重視培訓投入。二．重視上級對下級的培養。三．培訓和實際工作相結合。四．培訓方式多變，等等。

4.（1）關注表現：訓練不只是課程，主動把個人的夢想，期望結合在一起。還有傳授價值觀和技能，全職業生涯培訓，不管是什么職位，有多少年經驗都有不同的培訓，等等。

(2)從員工角度：首先，員工關注肯定是收入，但是職位，能力，業績等影響收入。所以，員工要收入穩定或提升，必須提升自己的能力，努力做好本分，不斷創新，增值自己，盡量向更高的目標發展，那么企業的也隨之發展。因為個人不可能獨立于整體，整體也不可能離開個人，個人發展了，整體也得到了發展，企業多點鼓勵政策，從收入，職位制度等等入手，員工就會自己增值，帶動組織的發展。