第一篇：關于加強個人貴賓客戶管理的調查與思考

關于加強個人貴賓客戶管理的調查與思考

農行青島分行調研組2011年09月19日

隨著社會財富集聚程度的不斷提高，社會富裕階層逐漸成為各家銀行的主要競爭對象。為提升個人貴賓客戶管理水平，農行青島分行成立調研組，對行內個人貴賓客戶管理情況和招商銀行的管理模式進行了調查，并提出了具體的建議。

加強機構設置及人員配備、強化考核辦法和提供強力科技支撐，能有效推動個人貴賓客戶管理水平的提升。

加強機構、崗位設置及人員配備。招商銀行在分行層面設置私人銀行中心和財富管理中心，同屬一個部門，為一級部，與零售部平級。其中私人銀行中心主要負責資產總額800萬元以上客戶的維護與管理，財富管理中心主要負責500-800萬元客戶的維護與管理。在支行層面，每個支行均設置零售部，對應設置理財經理（根據支行客戶數量配置，一般為3-7人，主要職責為產品銷售、個人貴賓客戶關系維護）、大堂經理（均為派遣制員工，人數一般為5人左右，每天有3-4人在崗，主要職責為客戶識別、分流、業務受理指導等，確保每名客戶進入營業大廳后都能夠享受一對一服務）、高柜柜員（根據支行面積、客戶數量進行配置，一般為3-7人，主要職責為柜面業務受理）等崗位。

強化考核辦法。在考核方面，招商銀行一是設置平衡積分卡。為促進各項業務均衡發展，分行對支行、支行對部門、部門對個人，分層設置平衡積分卡，對不同產品設置不同分值，考核期總得分作為期末績效分配的主要依據。在總分數的分配上，對公板塊與零售板塊所占比重相當。對產品銷售的計分，根據該產品給銀行帶來的收入為計算標準（分行有相應計算口徑），而不是單純根據產品銷售量進行計算，體現了“以效益為中心”和“以創利為目標”的理念。二是實施轉介紹分成。為充分調動各崗位的營銷積極性，招商銀行將產品銷售分為“完全銷售”和“轉介紹銷售”兩種。“完全銷售”是指某筆業務從識別客戶到完成銷售全部由一個人完成，所產生的營銷積分完全歸銷售人員。“轉介紹銷售”是指某筆業務由非銷售人員或其他銷售人員發現，并介紹給銷售人員，最終實現產品銷售，對該筆業務產生的營銷積分由介紹人員和銷售人員進行分成。三是實施影子考核。為避免私人銀行中心和財富管理中心與支行爭利，從而產生內部惡性競爭，招商銀行對私人銀行中心和財富管理中心實行影子考核模式。在這種考核模式下，客戶如果達到私人銀行中心或財富管理中心準入標準，支行可從有利于客戶維護的角度出發，自主決定是否將其轉交財富管理中心或私人銀行中心管理。客戶實現上收管理后，為保護推薦支行和推薦人的利益，該客戶產生的營銷積分納入推薦支行積分考核，對私人銀行中心/財富管理中心按相同積分實行影子考核。四是實施客戶歸屬考核。支行零售部主管負責將該支行個人貴賓客戶分別指派給理財經理，由理財經理實行一對一管理，負責對該客戶進行日常維護、產品營銷。一旦某個人貴賓客戶被指派，則針對該客戶所發生的所有營銷成果均視為管戶理財經理業績（即其他員工對該客戶進行產品銷售所產生的相應積分均歸屬管戶理財經理），避免引起員工之間惡性競爭和“錯誤銷售”（“錯誤銷售”是指因不了解客戶的資產配置、風險偏好等情況，而向客戶銷售不適合該客戶的產品，對客戶利益造成損害或潛在損害）。

科技系統支持有力。通過對招商銀行零售信息應用平臺和財富管理系統進行現場體驗觀摩，我們發現有以下優勢：一是數據更新速度快。系統數據與業務受理系統基本同步，次日更新。二是數據統計全面。客戶管理系統可查詢到簽約客戶在全國招商銀行的所有業務數據。三是數據抓取功能強大。輸入目標客戶篩選條件，系統可從所有簽約客戶中篩選出目標客戶，便于理財經理進行針對性營銷。四是營銷支持功能突出。系統支持短信群發功能，理財經理可將目標客戶篩選后，將相關產品、活動信息通過短信的方式群發，進行定向銷售。

做好個人貴賓客戶管理，需要加快構建立體化個人貴賓客戶服務管理體系和提升個人貴賓客戶綜合服務水平。

對比同業管理經驗，結合青島分行實際，該行在個人貴賓客戶管理方面須從以下幾個方面努力：加快構建立體化個人貴賓客戶服務管理體系。一是充分發揮私人銀行分部在個人貴賓客戶維護、管理方面的統領和指導作用。組織開展“走進私人銀行”活動，分批組織各支行個人金融部、理財中心人員和各網點主任、個人客戶經理到私人銀行分部進行參觀、學習，加深對私人銀行分部的直觀感性認識；與支行聯合開展個人貴賓客戶講座、沙龍等活動，充分利用私人銀行分部私密高雅的環境優勢和專業人才優勢，加大與支行的聯動營銷力度；定期組織支行理財中心、網點個人客戶經理培訓、交流活動，指導支行和網點加強個人貴賓客戶管理。二是實施理財中心職能回歸。從分行層面明確支行理財中心職能定位，將其作為個人貴賓客戶立體營銷服務體系的重要部分，定位于后臺支持、保障部門，輔助網點和前臺部門開展個人貴賓客戶維護和營銷。三是建立網點立體營銷體系。參照同業先進模式，排除困難建立網點大堂營銷團隊，真正將“贏在大堂”策略落到實處。采取社會化用工、為大學生提供見習基地的模式充實配備大堂服務、引導、營銷人員，增加大堂服務人員，將大堂作為零售業務營銷的橋頭堡和主陣地。參照對公客戶經理管理模式，對個人客戶經理、理財經理實行專業崗位序列管理，通過組織上崗資格考試、競聘上崗等方式，選拔配備優秀人才，提升個人客戶經理、理財經理整體隊伍素質。

全面提升個人貴賓客戶綜合服務水平。各行要加強與醫療、衛生、教育等第三方機構的合作，通過簽署合作協議等方式，為個人高端客戶爭取盡可能多的優惠條件。與此同時，整合公司業務、國際業務、信用卡業務、電子銀行業務以及法律等專業人才，組建兼職專家顧問團，實行“1+N”服務模式，提升對私人銀行客戶綜合服務水平。針對個人貴賓客戶風險偏好相對較低、增值需求較大的特點,在產品的選擇上，建議各行多為其提供增值性強的金融產品組合, 通過自主研發或向總行申請個人貴賓客戶專屬理財產品，根據客戶級別設定專享權，只對相應客戶群體放開銷售。

充分發揮考核辦法的激勵作用。對私人銀行分部和支行理財中心采取影子考核模式。對私人銀行客戶采取私人銀行分部與客戶所屬支行共營共管的模式，對支行個人貴賓客戶采取理財中心與客戶所屬網點共營共管的模式，對營銷業績同時計算為推薦網點/支行和理財中心/私人銀行分部業績，避免私人銀行分部或理財中心與業務經營單位產生爭利。在對私人銀行客戶的認定和考核等方面，要更多地關注客戶對農行的綜合貢獻度，對客戶在農行的金融資產實行全面認定。同時對私人銀行分部、支行、網點三個層面實行私人銀行客戶營銷維護捆綁考核，激發各層面積極性，形成營銷合力。對營銷計價或營銷行為產生的績效得分采取轉介紹分成的考核模式，鼓勵前中后臺各崗位員工積極發現客戶、營銷客戶，促進形成全員營銷的良好氛圍。

不斷完善科技支撐系統。一是加快系統數據更新速度，實現次日更新，增強時效性。二是完善系統功能，增加客戶分類篩選、定向短信群發、客戶資產變動情況統計分析等功能。三是完善系統業績考核模塊，盡量減少人工統計，降低人員工作量，避免誤差。

高度重視品牌形象建設。根據招商銀行與貝恩公司聯合發布的《2011年中國私人財富報告》，品牌成為中國高凈值人群選擇財富管理機構的最重要標準。鑒于此，建議各行繼續加大宣傳推介力度，通過不同宣傳渠道，強化客戶對農行的品牌認知度。借鑒同業先進經驗，在人員、費用允許的情況下，開辦私人銀行客戶專刊，加大對農行相關業務和產品的宣傳推介力度。

第二篇：關于加強核心個人貴賓客戶培育工作意見

關于加強核心個人貴賓客戶培育工作的匯報

個人金融部

為深入貫徹落實省行、市行2012年工作會議精神，按照省行2011年以來推進理財中心建設等相關工作要求，我們結合德州分行實際并仔細剖析工作中存在的問題，認為要做好做大零售業務，就必須做強做實個人客戶基礎，真正以培育和壯大我行核心個人貴賓客戶群為目標，推動全行客戶基礎管理工作有效發展。現將個人貴賓客戶培育工作思路及有關情況總結匯報如下：

一、明確形勢，結合實際，致力于核心客戶培育已迫在眉睫 高端個人客戶營銷維護既是零售業務轉型的方向和同業激烈競爭的領域，更是增加個人中間業務收入的根本途徑，結合德州實際，在逐步推進理財中心建設的同時，全行沉下心來落實各項措施，專注于加強核心個人客戶培育將更加有效、更具現實意義。

一是適應經營戰略轉型的要求。省行、市行工作會議均提出今年要強力推進零售業務轉型，著力把零售業務打造成為全行發展的重要戰略基點，而經營轉型的核心是維護和提升高端客戶，淘汰分流低端客戶，進一步優化客戶結構，實現由“以產品為中心”轉變至“以客戶為中心”。

二是提升核心競爭力的要求。1月末，全行金卡及以上客戶28957戶，數量占比僅1.69%、金融資產占比達48.17%，貴賓客戶提供了絕大部分的價值回報，競爭力的提升直接體現為貴賓客戶的 1

提升。分析2011年個人存款變動情況，四季度資金的下降，更多的是表現為貴賓客戶存款的下降和流失，切實關注與做強高端客戶才是做實個人負債業務的基礎和根本。

三是個人客戶精細管理的需要。1月末，全行PCRM系統客戶指派率40.79%、簽約率28.57%，持續處于全省末位，表現為支行個人客戶管理粗放，基礎工作不扎實，目標客戶中僅有低于1/4的客戶具備穩定的管戶關系，有3/4以上的客戶無人跟蹤維護，大量新增目標客戶缺乏及時跟進，沒有專業營銷維護團隊提供支持，造成高端客戶數量波動大、客戶群體不穩定、客戶流失嚴重，勢必影響零售業務的長遠發展。

四是適應同業競爭的需要。同業紛紛將經營重心放在個人客戶拓展上，組建理財中心，加強對高端客戶的營銷和爭奪。從德州看，工行、建行、中行均已建立分行級理財中心1家，分別建立城區支行級理財中心（含網點理財室）4家、24家、8家，分別建立縣域支行級理財中心（含網點理財室）9家、9家、6家，相比我行形成較大反差，對我行客戶的拓展和留存帶來巨大壓力，同業在提升高端客戶同時，正不斷淘汰分流低端客戶，我行優化客戶結構迎來巨大挑戰，已經影響到了我行零售業務經營的健康持續發展。

二、立足現實，加強核心個人貴賓客戶培育的工作安排

（一）積極構建分層營銷服務體系，逐步推進理財中心建設。一是搭建客戶管理與營銷維護業務平臺，加強理財師歸位，落實個人高端客戶營銷管理責任，真正實現客戶有人維護管理，實現客戶 2

市行、支行、網點分層級管理。二是明確理財中心建設目標，轉變思想認識，全面組織部署，克服各項困難，年內完成市行理財中心和2—3家重點支行理財中心建設到位，按崗位標準配齊理財經理，以高標準打造高端服務場所，真正實現硬件完備、崗位齊全、流程順暢。三是明晰客戶管理職責與考核機制，既要負責轄內理財業務營銷指導，又要對高端客戶牽頭組織營銷維護，在不劃轉經營行客戶、不與網點爭利的前提下，既要考核相關量化指標，也要考核營銷管理指標。

（二）強化貴賓客戶關注，不斷提升客戶營銷管理水平。一是強化貴賓客戶維護意識，牢固樹立“以客戶為中心”理念，以“做強高端、做大中端、做簡低端”為目標，加強存量貴賓客戶維護和貴賓卡發放，加大新增高價值客戶拓展力度，引導支行、網點實現客戶差異化服務，有意識地將服務重點轉向貴賓客戶。二是完成支行服務營銷專管員配備，在服務低端客戶的幾百人當中抽出幾個人來專門服務高端客戶，集中統籌管理轄內客戶營銷維護，專屬承擔客戶管理、活動策劃、產品培訓、營銷支持、系統維護、信息資訊等營銷管理職責。三是加強PCRM與CFE系統應用，將兩大系統作為一項日常應用工具，不斷發掘系統各項功能，搜集客戶信息及需求并在系統內錄入，完善個人客戶信息數據治理工作，網點主管及時將系統新增目標客戶分配到員工，客戶經理及時聯系客戶、簽約認領客戶，實現系統有效用戶率、客戶指派率、客戶信息維護率、客戶發卡簽約率達80%以上。

5、完成支行理財中心建設。客戶活動，名單制管理，落實增值服務，二是要加強理財師歸位，要選拔進心強、綜合素質高的專家型員工配備理財中心人員；三是要專職負責轄內高端客戶產品管理和營銷指導，負責轄內網點產品信息傳導和個人業務指標分析督導；四是要將PCRM、CFE等管理系統放在理財中心，為轄內網點高端客戶信息維護、名單制管理提供技術支撐，增強系統工具應用，提高貴賓客戶指派率和簽約率。

第三篇：貴賓客戶春節回饋

**分理處“貴賓客戶春節回饋”活動

一、活動主題

感恩相伴新春回饋

二、活動目的

（一）增加貴賓客戶黏性；

（二）吸引貴賓客戶來網點領取禮品，進一步營銷產品。

三、活動時間

2016月1月1月至2016年2月23日(正月十六）

四、活動內容

10－30萬客戶價值50元禮品 30－50萬客戶價值80元禮品 50－100萬客戶價值100元禮品 100萬以上客戶價值300元禮品

五、活動組織

（一）管戶經理向所管理客戶發送短信，邀請客戶到網點領取禮品。

為避免客戶集中到網點，發送邀約短信時錯開領取時間段，要求客戶提出預約。

禮品憑本人身份證領取，原則上不能代領。

（二）過程管理

由個人客戶經理協助網點負責人工作，協助員工發送短信。禮品由網點負責人或大堂管理登記。

（三）邀約客戶到訪管理

（四）舉辦貴賓客戶沙龍活動

每月一次，分別是*月*日、*月*日、*月*日。

六、活動目標

力爭邀約50%的客戶到訪。

第四篇：銀行貴賓客戶的營銷

以客戶關系建設為中心，著力拓展高端客戶群

單位：中國農業銀行南京城北支行 課題組長：浦毅

組員：倪少俊

張凱學

近年來，隨著市場經濟的快速發展，銀行業競爭日趨激烈，個人高端客戶的拓展與維護已經上升到攸關一家銀行業務發展的戰略高度，能否成功的發掘客戶、留住客戶成為每一位銀行客戶經理是否成功的關鍵，而如何為高端客戶提供專業、全面、個性化的金融理財咨詢與服務也成為各家商業銀行不斷探索的課題。

管理學大師彼得-德魯克提出，利潤是客戶承認企業為其提供的產品或服務的價值從而給予企業的積極性回報，即客戶的認可是企業利潤的根本來源。我們認為，對于商業銀行來說，個人高端客戶營銷的成效，就是利潤提升的關鍵轉折點。有了穩定的高端客戶，業務拓展就更為有利，產品營銷就更為高效，從而可以確定在同業中的優勢競爭地位，進而獲得等大的利潤。而且，正如我們熟知的二八定律，高端客戶的貢獻度是可以撐托起全行大半以上的業務份額，穩定的高端客戶群可以為業務的持續發展提供基本保障，相關產品的營銷和指標的完成就會更有計劃性，執行到位的可能性將大為提高，是企業利潤的主要來源。

隨著我國市場經濟的迅速發展，我國銀行業開展了一系列“以市場為導向”的變革。在這種背景下，為了適應國內為市場的新形勢和謀求自身的生存與發展，我國商業銀行進行了重大改革，逐漸實現了從“以利益為導向”向“以客戶為中心，以市場為導向”的轉變，各家商業銀行越來越認識到客戶資源尤其是高端客戶資源的重要性，開始加大對高端客戶資源的關注，開始探索和拓展維護高端客戶的有效策略。

在營銷導向為主的時代，“以客戶為中心”的觀念已經深入人心，二八定律也已被廣大商業銀行的經營管理者們所認同。各家商業銀行都已經認識到了拓展與維護高端客戶對改善自身經營業績的重要意義，因而紛紛調整公關策略，加大營銷力度，努力開拓高端客戶市場，致使高端客戶市場競爭格外激烈。然而，高端客戶的營銷不是一蹴而就的，對于某些急功近利的商業銀行而言，時時刻刻都在念叨高端客戶營銷，也想盡了辦法挖銷售高手、公關能手等，但下場總是水中月、鏡中花，終日思君不見君，眼睜睜看著客戶不斷流失，高端客戶營銷的確是站在二八定律的塔尖，但通往塔尖的樓梯，卻需要踏踏實實地搭建，不要總想著一步登天，忽視客戶關系的日常建設與維護，那樣最終事倍功半。

現在商業銀行拓展和維護高端客戶的過程中暴露出種種問題，主要表現在如下幾個方面：第一，對高端客戶的定位標準混亂。現在絕大多數商業銀行僅僅以客戶在本行的金融資產數額作為評定標準，忽視了對客戶綜合潛力的關注，也不重視客戶貢獻度、忠誠度的考量，這樣不利于商業銀行經營管理的持續性和風險控制的要求，同時，全國統一的界定標準，卻忽視了地區經濟發展的差異性和各級行的不同經營特點，不能清晰地梳理高端客戶群，對向客戶提供個性化服務制造了障礙；第二，對客戶的需求把握不足。拓展和維護高端客戶的根本途徑是為其提供專屬的個性化金融理財咨詢與服務，進而建立起良好的客戶關系，為提升客戶對銀行的忠誠度和貢獻度打下基礎。然而，現在許多商業銀行不能準確把握高端客戶的需求，高端客戶專屬的產品種類少，尤其是理財類產品，不能滿足高端客戶投資理財的需要，部分銀行不能做到為高端客戶提供個性化的貴賓服務，缺乏主動為客戶提供市場信息和提出理財規劃的勇氣與能力，許多銀行設立的貴賓區、理財室沒有充分發揮作用，甚至淪為擺設，許多客戶經理的理財范圍僅限于本行現有產品，其服務水平僅停留在向客戶營銷產品的層次上，不能從提高客戶資產的綜合收益為最終目的出發，嚴重影響了銀行在客戶心中的專業性和美譽度；第三，缺乏可續的管理機制。現在雖然各商業銀行的理財業務發展很快，但仍然缺乏能真正為高端客戶提供理財服務的人才，對客戶經理的選拔、考核制度不科學，不合理，對現有客戶經理沒有按計劃進行專業培訓，不能最大限度的發掘和引進高水平理財人才，沒有一套行之有效的運營管理機制，無法調動客戶經理維護高端客戶的積極性，嚴重阻礙了高端客戶關系的建設與發展。

因此，我們認為，個人客戶的拓展與維護，關鍵在于對高端客戶進行精心的客戶關系建設與管理，奠定進一步發展與營銷的基礎，最終實現商業銀行的經濟效益的最大化。關于高端客戶關系建設，具體涉及以下四個方面：

一、建立專業化營銷團隊 個人高端客戶的維護是一件集金融、理財、投資、收藏、教育、保健和人際交往等諸多學問為一體的工作，對所從事的人員素質有著很高的要求。不僅需要理財經理具備完善的金融理財專業知識，還要能夠針對各類客戶不同的需求和偏好，為其提供相應的咨詢和服務。況且，精細分工已成為整個社會發展的趨勢，因此，我們必須成立專業化的營銷團隊，專職負責全行個人高端客戶的營銷拓展和日常維護。

營銷團隊應為全行最優秀的理財經理組成，形成一個相對獨立于營業網點的部門，專職從事個人高端客戶的拓展與維護工作，但同時掛靠相應網點，為網點柜員及柜面發掘的潛在高端客戶提供技術支持和理財咨詢。同時根據效益和權責相結合的要求，建立客戶經理業績考核獎懲制度，對客戶經理維護高端客戶制定具體業績考核指標，比如高端客戶的存款、貸款、中間業務收入的增減等指標，按完成情況進行考核，整個團隊應實行競爭上崗與末位淘汰雙管齊下的模式進行管理，積極吸收有能力、有想法的員工進入理財團隊，同時淘汰長期業績差的理財經理進入柜面重新鍛煉。此外，還要加大培訓力度，通過外派掛職學習、內部培訓等形式提高整個團隊的素質。學習培訓內容應包括金融與非金融的高端客戶管理知識和營銷技巧。同時，結合個人業績和培訓成果，對每一位客戶經理建立起積分考評檔案，對業績積分較高的客戶經理提拔重用或加薪獎勵，形成一個良好的人才成長機制，促進優秀高端客戶經理脫穎而出，把思想素質好、知識水平高、業務能力強以及具有較強社會關系的人不斷充實到理財團隊之中，只有建立有效的激勵機制，才能調動整個團隊的積極性和上進心，才能使整個團隊始終保持旺盛的斗志和高昂的熱情，讓團隊中的每一位理財經理切實體會的自己的價值感和成就感，創造出更大的業績！

二、配套適合營銷的相關產品

古人云：“工欲善其事，必先利其器”，再專業的團隊如果沒有合適的產品體系進行支撐，那客戶維護工作終究不過是空中樓閣而已。商業銀行應該采取提供高質量水平的產品和服務、提供附加利益、提供信息通道等途徑來獲得高端客戶的青睞。

我們應大力推行以電子化手段為支持的大眾化、標準化服務和以高素質的客戶經理為支持的個性化、差異化服務，用高質量的金融產品和服務拓展與鎖定高端客戶。因此，只有我們為客戶配臵最合理的產品，讓客戶真正體會到我們服務的價值，享受到專屬自己的個性化理財建議，才能從根本上留住客戶。而如今銀行間同業競爭日趨激烈，產品種類繁多卻又存在相當重疊，大部分客戶已經學會了比較各家銀行間類似產品的優劣，這就對我們如何利用農行現有產品，甚至在我行部分產品處于同業相對劣勢的前提下進行營銷提出了新的挑戰。因此，我們首先要依托現有產品，加大社會推介力度，利用媒體宣傳，召開各種形式的產品推薦會和客戶聯系沙龍等，印發宣傳材料，增強客戶對我行產品和服務的認同度；其次，應注重提升產品與服務的質量，關鍵在于兩個方面：一是要加快金融產品和服務創新，認真研究經濟形式變化，深入探求金融政策取向，全面瞄準銀行同業動態，充分利用商業銀行系統優勢和全行系統集成中心，開發出更多符合高端客戶需求的產品，而產品和服務只有個性化才能迎合高端客戶的需求，才能實現“一對一”的服務，才能讓高端客戶真正享受到方便與實惠。因此，要開發出適合不同高端客戶群體的金融產品與服務，提供最個性化的專屬服務。其次，便是服務創新，要根據高端客戶的不同情況，提供不同的服務，比如要按客戶的需求提供其個人理財規劃，為高端客戶開辦代理服務，高端客戶財產保管服務，定期回訪服務等。要加強企業形象宣傳，運用公益活動、統一標識、網點美化、完善功能等多種形式，凸顯商業銀行的新形象，增加親和力和美譽度。

三、建立科學的運營管理機制

要有效的做好高端客戶關系建設與管理，就要制定和完善全行統一的高端客戶管理機制，建立專職客戶經理為高端客戶提供“1+1+n”的服務模式，即一名專職客戶經理服務一名高端客戶，而專職客戶經理的身后是整個理財團隊在提供產品和智力支持。具體而言，運營管理機制應分為內部管理機制和外部營銷機制。

內部管理機制主要指建立健全高端客戶檔案。首先，要分層次確定高端客戶的維護標準，根據地區差異和網點實際情況，對高端客戶群體進行界定和細分，根據客戶的不同層次由不同層級的銀行進行專項維護；其次，建立高端客戶檔案，對其進行動態跟蹤管理，對高端客戶的忠誠度和貢獻度進行分析評價，協調各級行，建立高端客戶信息聯動報告制度。

外部營銷機制主要指為高端客戶量身定制產品和服務，為客戶提供信息咨詢服務和個性化的理財規劃服務，定期反饋高端客戶的資本運作和資產收益情況，建立電話邀約和回訪制度。高端客戶管理機制的運作可以通過成立高端客戶服務管理中心來開展，直接為各理財中心提供支持，加強對高端客戶的管理和協調工作，內部管理部門和各營業網點應堅持以高端客戶為中心，形成客戶經理與內部管理部分齊心協力共同維護高端客戶的良好氛圍。此外，還可以通過每周的例會進行營銷過程管理，讓客戶經理能過通過例會獲得指導，同時彼此之間取長補短，變阻力為助力、變助力為合力，將客戶經理隊伍始終調整在市場營銷狀態，努力營造以效益為中心，滿負荷、全身心投入的強勢工作氛圍。

四、重視高端客戶的風險防范

高端客戶對于商業銀行來說是一把雙刃劍。高端客戶在發展的成熟期，會給銀行帶來巨大的利潤，但在衰退期，則會給銀行帶來巨大的風險和損失。為此，構建商業銀行高端客戶風險識別和退出機制是商業銀行穩健經營的必然選擇。

防止高端客戶風險必須注重對高端客戶的服務跟蹤和風險監控，要對高端客戶的數量比例、高端客戶的行業分布情況、高端客戶的財務狀況和資金變動情況進行嚴密的動態監測和分析預警，把握好風險點，以有效防止高端客戶管理中所帶來的風險。一旦出現風險，就要及時識別和化解，可采取分散風險、轉移風險、削減風險、及早退出等策略來幫助客戶化解和回避風險。

當前商業銀行應該主要防止高端客戶過度集中帶來的風險、同業過度競爭帶來的利率風險和管理過程中德道德風險。因此，要在堅持依法合規經營的前提下，把高端客戶管理納入商業銀行風控管理的范圍，作為高端客戶管理的日常工作來抓，通過建立高端客戶檔案、對高端客戶進行動態分析監控、實行高端客戶風險管理負責制等舉措，預防高端客戶管理中可能帶來的風險。

第五篇：關于細節管理的調查與思考

關于細節管理的調查與思考

----差別體現價值細節鑄就經典

摘要：闡述了細節管理是精細化管理最基礎、最直接的基礎工作，企業成功和持續發展，離不開精益求精的細節管理，并通過文化理念的引導，讓全體員工形成對細節的精確把握、養成關注細節的習慣，最終形成優秀的細節文化。

關鍵詞：細節管理調查思考

“差別體現

價值、細節鑄就經典，小事成就大事，細節成就完美”。已成為當今企業競爭力不可復制的根源，也是企業全面推行精細化管理最基礎、最直接的基礎工作。企業的成功與失敗固然與宏觀戰略有很大關系，但在現代企業競爭形勢下，成敗往往僅僅取決于細微環節的點滴差別。誰更注重細節、更講究細節上的差異化，能比競爭對手做得更精細，誰就能成為競爭中的強者。企業賴以生存和發展的關鍵就是強勁的競爭力，而現代企業競爭的關鍵就是細節競爭，企業的成敗往往是由一個個細微環節的差別造成的，戴爾的成功則源于對細節無微不至的關注，正所謂“差別體現價值，細節鑄就經典”。

射擊冠軍與亞軍的差別很可能只有0.01mm或者更小的差距，但這就足以決定結果了。豐田的汽車比同類汽車的密封系數高1%、省油1%、噪音小1%，這就決定了豐田的地位。1%的差距有多大？小！太小了，但它確是成敗的關鍵。管理大師彼得．德魯克在《卓有成效的管理者》一書說：“管理好的企業，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件”。人們在看待企業成功與失敗時往往只看到大起大落的結果，卻忽視了造成這種結局的根源。事實上，企業的成功與失敗之間的距離并非如人們想象的那般遙遠，更多時侯成功與失敗就差那么一點點，甚至可能是近在咫尺。有時候，成敗僅僅取決于1%的差距，做不好細節管理則成中有敗，重視細節、勤于加強細節管理則會敗中求成，歸根結底，企業的成功和持續發展，離不開精益求精的細節管理。邁克．戴爾認為：“企業要想做好、做強、必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監督、員工培訓、文化理念、戰略定位等各方面一一做到位才行，任何一個細節的薄弱都有可能導致企業的最終失敗”。剛剛在大風大浪中挺身而過的船只，沒準很快就會在小陰溝里側翻，這并不是無聊時的憑空詛咒，而是長期以來諸多偉大人物或偉大企業的經驗之談，這也正體現了細節決定成敗的真理。

然而，細節管理離不開標準化，沒有標準化就沒有規模化。世界經濟正朝著全球化、一體化的方向迅猛發展，標準化是全球化的基本門檻，戴爾公司以其精到的標準化細節管理跨過了這道門檻，為自己贏得了廣闊的全球市場。戴爾模式的不可復制性和不可超越性在與對細節的高度關注，每一個細節都力求精確。關注每一個細節，使每一個人都按標準化要求做事，使每個細微環節都達到標準化水平，甚至把這種標準化精確到肉眼看不到的范圍。人是一種社會合作型的動物，通過社會各成員彼此之間的分工合作來達到整體及個體增強與自然抗爭力的目的。人類社會的發展是社會各成員彼此之間的分工協作越來越密切，社會分工越來越細，使用的工具日趨復雜，分工合作的團隊越來越大。那么有什么方法能幫助人類達到此要求？只有一種方法，那就是“標準化”。標準化是人類發展的必由之路，就和人類社會向前發展必然會產生語言文字、必定要制定規章法律一樣，“標準化”也是在人類的社會生活中自然而然產生的。進入以機器生產、社會化大生產為基礎的近代標準化階段，科學技術適應工業的發展，為標準化提供了大量生產實踐經驗，也為之提供了系統實驗手段，擺脫了憑直觀和零散的形式對現象的表述和總結經驗的階段，從而使標準化活動進入了定量地以實驗數據為依據的科學階段，并開始通過民主協商的方式在廣闊的領域推行工業標準化體系，作為提高生產率的手段，因此，可以說標準化是企業管理和發展的大勢所趨。

“業精于勤、事成于細；關注細節效率第一”。要充分柔合各種細節，并在細節上不斷創新、改進，是企業形成巨大競爭力的源泉。成功始于勤奮，源于對細節的不懈努力，不怕辛苦，只要有瑕疵，就要想辦法改進；不怕繁瑣，只要有改善的可能，就要著力創新；隨時反省自己，突破自我——這就是戴爾的一貫風格。事實上，戴爾細節上創新的案例可謂數不勝數，僅公司內單以員工命名的小發明和小創造每年就有幾十項之多。更多時候，在細節上不斷磨練，使產品更貼進消費者、更人性化、更有人情味，所謂“于細微處見精神”，自1992年以來，美國戴爾公司平均每年銷售額增長54%以上，由一個名不見傳的小公司迅速發展成為世界500強企業。公司創始人、ceo邁克．戴爾的個人財產已達165億美元，公司股票來收益率達87000%。

企業持續發展需要不斷創新。何謂創新？大的、全的、高科技的就是創新嗎？邁克．戴爾在談到創新時說：“創新不等于高新，創新存在于企業的每一個細節之中”。現代企業的經營，只有重視細節，并從細節入手，才能取得有效的創新。正如中國古

代的大學者老子所說：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細”。一項創新在開始之時很可能是非常不起眼的，是細節上的問題。但它的意義和影響有時卻起著決定性的作用。正是這些細節創新的堆積成就了巨大的競爭力。那么管理創新體現在細節上有那些種類、應如何入手是我們值得探討和思考的重要問題。

“窮則變，變則新”，守舊失敗，創新必勝，這已

經成為時代的潮流。任何企業、任何人，如果停滯不前，不思進取，其結果必定是機失財盡，被時代淘汰出局。只有努力發展，尋求新起點，適應事物與時代發展的特點，不斷創新才能立于不敗之地。企業管理創新可以以下幾種方式入手：①方式創新——積極求變創新。處在知識經濟的變革時代，企業的管理方式必須從常規階段進入創新階段，企業生存發展的唯一機遇存在變革之中，其核心在于創新。要主動地去推進變革，強調跳躍和變化、速度和反應，注重主動與創業精神、遠見與價值控制，依靠信息共享、虛擬整合、企業間相互依存，從而不斷創造優勢，為贏得未來市場競爭打下堅實的基礎。②觀念創新——戰略創新意識。企業領導是創新的決策者和組織者，成功的企業領導要有高度的洞察力和創新意識，先必須有強烈的創新意識，才能積極有效地組織企業的創新活動，并推動技術創新活動的健康發展。要從戰略上、全局上，即從企業乃至國家的長遠利益、整體利益出發，對企業技術創新進行決策和規劃。③組織創新——扁平化的組織機構。知識經濟時代，信息技術的發展及知識在管理及勞動者之間共享，企業組織等級結構已不再受到管理幅度的限制，造就了一種嶄新的組織結構——扁平化的組織結構。扁平化的組織結構中等級型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結構復雜的企業組織中，是減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員的緊湊而富有性的新型團體組織。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優點，加速知識的全方位運轉，以提高組織的績效。不但降低了企業管理的協商成本，還大大提高了企業對市場的反應速度和滿足用戶的能力。④戰略創新——全球化的經營戰略。全球化的戰略，是面向全球開發與配置資本、勞動力、技術等生產資源。建立一套基于國際分工協作的高效生產體制，根據不同地區技術發展水平、優勢、金融風險和企業需要來組織技術開發、配置資本和利用人力資源，建立各種形式的海外生產基地。通過啟用當地營銷人才或加強培訓等方式，大力培養不僅懂營銷、懂外語，而且熟悉為地文化特點和消費習慣的營銷人才，建立面向全球的網絡市場營銷體系，迅速準確地把握市場信息。⑤制度創新——學習型的企業組織。隨著知識經濟時代的來臨，市場信息復雜多變，人類知識日益膨脹。企業持久的競爭優勢，是具備比競爭對手學習得更快的能力。學習型組織的發現，是企業制度的一次創新，真正出色的企業，都是那些能夠設法使各階層人員全心投入，并能不斷學習的組織。未來理想的企業組織形式是學習型組織，超越自我，不斷學習，集中精力，培養耐心，客觀地觀察事物。建立共同愿望，把領導者個人的愿望轉化為能夠鼓舞組織的愿望。組織團隊學習。運用深度交談和討論，建立真正有創造性的“群體智力”。⑥企業管理理念的創新。管理觀念的創新在整個創新體系中起著非常重要的作用，而且涉及企業管理的方方面面，其中心始終是圍繞人來展開的。服務型管理理念。知識經濟對管理者在組織結構中的角色定位提出新的要求。管理者的職責在于員工提供完成工作所需的資源，而不是給能夠完全獨立工作的員工施加太多的控制。管理層對員工所提供的資源支持包含了多個方面，從最基本的對員工之間工作的配合協調，到更好地設計和定位員工在公司內部的發展前程等，使得員工更樂于且有能力承擔多方面的責任。學習型管理理念。知識經濟要求企業更加重視知識的積累和更新，通過學習型的管理，構建學習是工作、工作是學習的新型教育模式，將企業培養成學習型組織。系統地從過去和當前的研究項目和產品開發中學習，同時組織內部成員加強聯系，實現資源有效共享。培訓不是一次性，而是持續不斷的活動。團隊型管理理念。有效的團隊是組織結構的最大精簡，在一些集團組織中，各成員公司與集團中心之間相互依存，其整個組織結構更具彈性，并隨著市場環境的變化而變化，與市場保持持續的平衡進程。團隊成員各有各的基本位置，但并非固定不變，各種功能角色之間不但有很多協同工作的機會，而且相互間可提供更深人的了解和更靈活的配合。某種形式的團隊能夠做什么，以及如何加以利用都是非常重要的。

細節是瑣碎的、微小的，所以必須深入到工作中去，才會發現它是否存在問題。戴爾要求管理者必須深入工作的每一個細節，并且具備完美精神。把簡單的事做對，把平凡的事做好，精益求精，不斷超越。要讓每一位員工形成深入到工作中去的習慣，立足于工作最深處，發現問題，解決問題。如果不深入到企業運營過程中的每一個細微環節，就不可能發現各種存在或潛在的問題，這對于一個企業來說是極其危險的。企業要發展，離不開精益求精的細節管理，小事情往往能帶來大問題，對細節的忽視，極有可能造成難以挽回的悲劇，這樣的例子可以說不勝枚舉，細節最容易被人忽視，卻最能反映一個人或一個企業的真實狀態，所謂“見微知著”。小事成就大事，細節成就完美，細節的成功看似偶然，實際孕育著成功的必然。養成重視細節的習慣無論對于個人還是企業都具有至關重要的意義。管理無小事。在管理上，不存在任何應該被忽略的小事與細節。如果有的話，那也是因平時準備不充分而在應急狀態下所做的迫不得已的選擇。在我們輕視“小”、忽略“細”的日常工作中被忽略的恐怕不只是小事、細節，還有被一同忽略的責任心和認真態度——一種務實的工作作風。戴爾模式的精髓之一就是深入細節，實施精細化管理。但是正如戴爾本人所言：“假如我需要一個人認真地、深入地管理某項工作或某個項目，我首先會看看他是不是一個務實的人。粗心大意、虎頭蛇尾的人是做不好工作的。我們需要精細化管理，但是我們首先需要務實的、優秀的人才”。最大化地實現企業的價值，靠的是精細化管理，而實現精細化管理則需要日積月累的、腳踏實地的努力。空有一套所謂科學的理論和美好的計劃，而缺乏對細節的執著追求，加上執行上的偏差，只會導致許多美好的計劃到最后一個環節就已經面目全非。可以說，沒有實實在在的細節管理就不會有成功的機會。

優秀的企業文化是在細節上的不斷完善。20世紀世界最偉大的建筑師之一的密斯．凡德羅，在被要求用一句話來描述他成功的原因時，他也是只說了五個字“魔鬼在細節”，他反復地強調如果對細節的把握不到位，無論你的建筑設計方案如何恢弘大氣，都不能稱之為成功的作品。可見對細節的作用和重要性的認識，古已有之，中外共見。也就是所謂“一樹一菩提，一沙一世界”。生活的一切原本都是由細節構成的，如果一切歸于有序，決定成敗的必將是微若沙碩的細節，細節的競爭才是最終的競爭層面。但是，對細節重視，最終要形成企業的大氛圍，應該在企業文化層面上引導企業全員對細節的精確把握，養成關注細節的習慣。換句話說，就是要形成細節文化。

優秀的企業文化究竟是什么？優秀的企業文化到底表現在那些方面？答案是：最優秀的企業文化的表現形式，就是在細節上不斷追求完美。為什么說優秀的企業文化就是在細節上的不斷完美呢？當然，企業文化的確是涵蓋了許多方面的知識，比如企業外在的視覺文化、內在的行為文化和理念文化等方面，但是企業文化最終體現在什么方面呢？細節！到一個企業最先感受的是什么？應該是一種文化的氛圍，比如企業員工的面貌精神，言談舉止，乃至一個企業角落，都在無形的反映著一個企業文化“顯微知著”就是這個道理。可見，企業文化不是我們常說的那種高高在上的、虛無的東西，它確確實實表現在一點一滴的行為當中，體現在每一個工作細節當中，一滴水可以反映海洋的博大，一滴水也只有在海洋中才能生存。同樣，企業文化反映的是企業的每一個細節的完美，也只有把企業的每一個細節都遵循企業文化，才能使企業生機勃勃。