第一篇：企業(yè)內(nèi)部審計規(guī)劃（xiexiebang推薦）

企業(yè)內(nèi)部審計規(guī)劃

“內(nèi)部審計的目的是為企業(yè)增加價值并提高企業(yè)的運作效率，以服務管理、服務效益為出發(fā)點，采取系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來對風險管理、控制及治理程序進行評估和改善，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)目標。”

一、機構(gòu)設置

為了保證其獨立性，企業(yè)內(nèi)部審計的組織架構(gòu)如果是集團公司最好由董事會領(lǐng)導，當然也可以根據(jù)企業(yè)具體情況隸屬于財務部，下設審計室，審計室內(nèi)部可根據(jù)需要設立財務審計組、供應審計組、物流審計組、工程審計組、系統(tǒng)審計組、舞弊審計組等。

二、建立內(nèi)部審計章程和制度

包括內(nèi)部審計人員職業(yè)道德，職業(yè)標準，職業(yè)技能要求，招聘及考核管理辦法等。

三、制定整體審計計劃

根據(jù)企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)化及內(nèi)外部客戶需求制定本部門年度整體審計計劃，內(nèi)容可以按審計業(yè)務循環(huán)分類，包括：工作重點、突破方向、績效指標、作業(yè)項目實施排期及審計項目的數(shù)量及項目覆蓋情況（如：離任審計、常規(guī)審計、費用審計、IT審計等）、具體審計內(nèi)容、審計資源的分配（時間、審計人員、費用等），還可以包括部門人員的培訓與提升等。

審計重點要側(cè)重于：規(guī)章制度的執(zhí)行情況（涵蓋費用報銷的合理性、真實性、規(guī)范性等）、績效評估、業(yè)務流程是否有效、是否存在管理風險；業(yè)務流程審計主要涉及采購審計、物流審計、財務審計、生產(chǎn)審計、銷售審計等；

在執(zhí)行審計作業(yè)前應編制《審計具體實施方案》，審計具體方案的基本內(nèi)容包括：

（1）審計實施排期；

（2）審計目的、審計范圍及審計策略以及審計工具的應用；

（3）重點審計領(lǐng)域；

（4）審計資源（審計小組組成及人員分工）

（5）審計涉及的其他有關(guān)資料。

四、審計流程

1、給被審計單位簽發(fā)審計通知書。

2、到達被審計單位后首先召開審前溝通會議，了解被審計單位的基本情況，與相關(guān)部門負責人就審計過程中可能涉及的內(nèi)容進行溝通，爭取相關(guān)部門配合。

3、項目實施階段（編制審計工作底稿）。

4、報告出具前溝通會議

審計報告出具前就本次審計中發(fā)現(xiàn)的管理風險及控制薄弱環(huán)節(jié)以會議的形式與管理人員溝通，取得被審計單位的認可，促進審計建議得到被審計單位更好的執(zhí)行，要求被審計單位對審計中發(fā)現(xiàn)的相關(guān)問題制定相應的改善措施及排期，方便審計人員后續(xù)審計。

5、出具審計報告

審計報告出具過程中內(nèi)部審計人員及項目執(zhí)行人員對報告進行三級復核，復核后簽發(fā)完整審計報告，發(fā)送至被審計單位，并對審計

工作中取得相關(guān)審計工作底稿進行歸檔。

6、后續(xù)審計跟蹤

審計報告簽發(fā)后由內(nèi)部審計人員對被審計單位的后續(xù)改善措施進行跟蹤落實，對被審計單位未采取相關(guān)改善措施選擇接受的管理風險與被審計單位進行溝通，必要時進行考核（還可出據(jù)審計跟蹤報告）；

五、審計報告

審計報告的構(gòu)成：

1、報告封面----項目名稱、簽發(fā)人、簽發(fā)時間

2、審計報告的主要接收者—被審計單位主要負責人

3、審計基本情況

A、簡要描述審計依據(jù)、目的、范圍

B、被審計單位基本經(jīng)營情況

C、重大審計發(fā)現(xiàn)及審計建議

4、審計發(fā)現(xiàn)事實解析

A、審計中存在現(xiàn)實情況----事實解析或?qū)徲嫿Y(jié)論證明性材料

B、可能存在的風險及已造成的損失---便于分清管理責任、定義結(jié)論

C、審計依據(jù)（標準）----判斷存在管理風險及改善空間的依據(jù)；

D、后期應采取的改善措施---審計建議

E、被審計單位對審計建議所持的態(tài)度或改進措施――審計回

復；

5、審計整體結(jié)論

6、審計整體建議---必要時以書面形式出具管理建議書或以提案形式為管理層決策提供參考。

重大審計發(fā)現(xiàn)需出具中期審計報告，或情況緊急情況下以口頭形式報告，并擴大審計覆蓋范圍，最終審計報告需出具書面報告。

六、審計經(jīng)驗交流

1、在每次項目結(jié)束后，項目組長及組員互相交流審計經(jīng)驗，取長補短，2、對被審計單位存在的共性問題進行匯總分析，提出解決對策，規(guī)避風險。

史慧廣

2012年2月6日

第二篇：企業(yè)內(nèi)部審計 報告

企業(yè)內(nèi)部審計 報告范文

一、導言

日期：2003年10月26日

接受者：公司總經(jīng)理 *** 引言：

經(jīng)公司2003內(nèi)部審計的計劃安排，我們對公司計劃物控部業(yè)務 管理程序政策、采購計劃及其價格核定與控制、有關(guān)合同、倉儲管理系統(tǒng) 等事項進行就地審計，涉及的期間是從2002年1月1日至2003年月9 月30日。

審計范圍和目標：

本次審計的期間范圍涉及計劃物控部從2002年1月1日至2003年月9 月30日止計劃物控部有關(guān)采購計劃的制定、實施的及時性、有效性、合理性、合規(guī)性，存貨成本管理的效益性，內(nèi)部控制的健全有效等情況進行審計。審計的依據(jù)是計劃物控部提供的資料。審計過程中我們結(jié)合其實際情況，實施了我們認為合適的、必要的審計程序。

簡要的審計結(jié)論和審計發(fā)現(xiàn)的性質(zhì)：（主要的審計發(fā)現(xiàn)和內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)及建議）在對計劃物控部審計過程中，我們認為最重要審計發(fā)現(xiàn)如下計劃物控部存在問題：

1、采購行為依據(jù)不具體、不規(guī)范，基礎(chǔ)信息有待完善；

2、采購計劃制作被動，指導性不強，缺乏與實際的對比考核，采購工作效率不高；

3、成本管理工作手段單一，市場信息搜集工作少，供應商管理需進一步規(guī)范化；

4、倉儲條件較差，未按價值大小分別管理，存貨管理有少量缺陷需改進。綜上幾點反映了內(nèi)部控制制度存在的缺陷。

對回復的期盼：

該報告的其他部分提供了有關(guān)部門審計發(fā)現(xiàn)和建議的詳細資料，我們 希望在收到報告之后的15天內(nèi)作出書面回復。

公司審計部

審計組長：

*** 審計小組成員：***（以上部分是便于總經(jīng)理簡要閱讀）

二、審計過程說明：審計資料搜集方法采用直接觀察法、采訪法，資料搜集形式有抽樣調(diào)查、重點調(diào)查、典型調(diào)查及組合調(diào)查。

三、審計發(fā)現(xiàn)的細節(jié)說明

（一）、采購行為依據(jù)不具體、不規(guī)范，基礎(chǔ)信息有待完善；

主要問題1：目前采購行為來源依據(jù)主要是營銷中心、客戶服務部提交的產(chǎn)品需求計劃，做為指導采購行為的依據(jù)針對性不強，有些特殊要求表達不夠明確。

建議：需求計劃歸口由生產(chǎn)部門（或工藝部門）提供。生產(chǎn)部門是產(chǎn)品的制造者，生產(chǎn)計劃制定者，有能力和責任根據(jù)要求判定能否生產(chǎn)、按期交貨；

主要問題2：需求計劃多樣化，格式、內(nèi)容、要求、通知編號等不統(tǒng)一有待完善，BOM清單不準確。依據(jù)不清會導致模糊采購，責任劃分不明確，易產(chǎn)生事后扯皮影響工作效率。

建議：（1）重新統(tǒng)一設計表格明確計劃表內(nèi)容，按信息傳遞部門先后順序設計。如營銷部門提出產(chǎn)品需求計劃并經(jīng)審批后，產(chǎn)品無變化有BOM清單的，可直送生產(chǎn)部門審核簽署“請按BOM單采購”意見后轉(zhuǎn)計劃物控部；有變化有BOM清單的，還應先送研發(fā)部門審核，就變化部份附送明細清單，如涉及BOM清單變化的應加注變化并附減除物料明細，由研發(fā)部門專 門人員傳送生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門簽署意見后轉(zhuǎn)計劃物控部執(zhí)行，制定時限要求；（2）規(guī)范計劃編號，便于查核；（3）BOM清單要相對穩(wěn)定，如有更改應及時通知營銷部門、工藝、生產(chǎn)部門和計劃物控部等相關(guān)部門協(xié)調(diào)一致； 主要問題3：時間缺乏彈性，不易調(diào)整采購策略。

建議：由于公司產(chǎn)品的特點對采購

采購 采買

采購是指個人或單位在一定的條件下從供應市場獲取產(chǎn)品作為自己的資源，為滿足自身需要開展的活動。人員的業(yè)務素質(zhì)要求也相對較高，日常要做好重要供應商的溝通，不因為時間要求緊而向質(zhì)量讓步。另外是否建立科學的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，精確計算出從采購到產(chǎn)品下線入庫各環(huán)節(jié)所需的時間，正確指導各環(huán)節(jié)的工作行為。讓營銷人員簽訂合同明確交貨日期時能做到心中有數(shù)，不致引起糾紛。

主要問題4：需求計劃審批不夠規(guī)范，口頭請示后未補簽字； 建議：完善審批程序。規(guī)定審批執(zhí)行人權(quán)限，跟蹤完結(jié)審批手續(xù)；

主要問題5：有部分非生產(chǎn)物品采購，如購置禮品、萬年歷等； 建議：非生產(chǎn)物品采購是否可直接由執(zhí)行部門經(jīng)辦，減少采購員工作量；

審計結(jié)論：亟待完善。作為實施采購行為的基本環(huán)節(jié)，不明確的行為依據(jù)將直接導致以后各環(huán)節(jié)的混亂，易造成責任劃分不清，不能有效完成采購任務，影響采購效率、效果，是目前亟待完善的一項基礎(chǔ)工作。本環(huán)節(jié)涉及營銷、生產(chǎn)、工藝、研發(fā)等部門，應設計一份流程清晰，責任、標的物明確的計劃程序表。

（二）、采購計劃制作被動，指導性不強，缺乏與實際的對比考核，采購工作效率不高；

主要問題1：欠料單6月份之前不夠規(guī)范，6月份后欠料單有所改進但歸集工作未完善。

建議：作為計劃制作的重要依據(jù)應按序整理歸檔，形成歷史資料，提煉客觀合理的數(shù)據(jù)，合理計劃安全采購量。

主要問題2：采購計劃制定與需求申請日時距較大，壓縮了采購實施至物料到貨日時間，不利于物料信息的搜集及制定采購策略，進而壓縮生產(chǎn)制造周期，延遲交貨期，會導致質(zhì)量上向供應商讓步，加大成本。計劃成為形式。

建議：減少審批程序提早采購反應的第一時間，提高時效。制定科學的采購周期，綜合評定出一個合理的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，使需求部門在制定需求計劃時能心中有數(shù)。

主要問題3：由于公司產(chǎn)品的特殊性，計劃多為事后計劃而非常規(guī)計劃，計劃制定時也是物料采購行為實施時，實施也可能提前。未體現(xiàn)計劃與實際的差異。計劃書未明確所含需求計劃的計劃號，未標示計劃價。計劃未做分類，不能區(qū)分是生產(chǎn)用料計劃、研發(fā)用料計劃、維修用料計劃。在抽查下料單未見CCD鏡頭、視頻彩打等物料，但計劃有做，經(jīng)了解部份物料是由研發(fā)自行報購，故無下采購單。計劃變得無實質(zhì)意義。建議：計劃制定應完善所含內(nèi)容，建立與實際差異項目，原因說明，計劃價等，加強計劃的準確度和指導作用。計劃制定要分類別，避免領(lǐng)用時產(chǎn)生沖突。計劃編制要有實質(zhì)性。主要問題4：下料單的性質(zhì)似合同，但又不俱備合同要素要求。單據(jù)未按時序整理歸檔，部份單據(jù)未標示價格（出于供應商業(yè)務員的要求）不便于財務成本核算。

建議：下料單對外涉及供應商，要求能達到防止糾紛風險。對內(nèi)涉及倉管、財務部門，要求能滿足使用人使用。按時序歸檔按計劃類別分月裝訂成冊。

審計結(jié)論：計劃的適時性不夠，應及早計劃。計劃的準確度和指導作用有待加強，應及時對比計劃與實際的差異，說明原因，標示計劃價格。分類不夠明確。下料單尚待完善，便于使用。

（三）、成本管理工作手段單一，市場信息搜集工作少，供應商管理需進一步規(guī)范化；

主要問題1：采購員市場信息搜集不夠，日常工作大多為下單后的，市場價格信息調(diào)查工作比重少。價格信息獲取手段單一，多為供應商傳真報價基礎(chǔ)上討價還價。

建議：應加強基礎(chǔ)信息工作，做到貨比三家，尋找價優(yōu)、質(zhì)高、誠信的供應商。

主要問題2：供應商等級評定工作管理薄落，缺少第三方的參與。建議：建立并完善供應商管理工作，增加定價透明度。

主要問題3：部份物料對供應商的依賴性太強，自我研發(fā)設計不穩(wěn)定，品管與供應商的質(zhì)量標準不夠協(xié)調(diào)，將直接影響成本高低、質(zhì)量好壞及采購工作效率水平。

建議：設計穩(wěn)定成熟的產(chǎn)品，明確質(zhì)量要求并在采購時同步送達供應商，降低不良品率。

審計結(jié)論：目前主要物料來源多為長期供應商，價格水平逐年也有一定的下浮，但仍為制約計劃采購的瓶頸，物料成本、質(zhì)量直接關(guān)系到公司效益，因此應加大此方面的工作投入而非下單后的補救。

（四）、倉儲條件較差，未按價值大小分別管理，存貨管理有少量缺陷需改進。

1、倉庫管理

主要問題1：倉庫條件較差，影響物料保管。建議：對倉庫的存儲做適當修繕

主要問題2：物料未區(qū)別管理，即價值高的物料與價值低的物料混合存放，未作重點管理。建議：區(qū)別價值高低，分類重點管理。主要問題3：據(jù)調(diào)查存貨積壓量大。建議：根據(jù)可利用程度適當處理。主要問題4：季度盤點無會計人員監(jiān)盤，倉管員只負責盤點自管項目。建議：建立監(jiān)盤制度，交叉盤點，對盤點結(jié)果要簽字確認。審計結(jié)論：總體管理較為完善，基礎(chǔ)工作和業(yè)務處理情況良好，應建立監(jiān)盤制度。

2、原材料倉入庫管理

主要問題1：存1抽樣發(fā)現(xiàn)執(zhí)行后無品管確認合格數(shù)。建議：增加對二次入庫物料的品管檢驗。審計結(jié)論：

1、大件、大批量且 產(chǎn)品穩(wěn)定的采購基本上都能及時到位，入庫率較高。但 小件、小批量產(chǎn)品不成熟的在執(zhí)行過程中問題較多，采購成本相對較高，部門間協(xié)調(diào)困難。

2、物料接收至入庫過程中涉及采購員、品管員、倉管員合作與分工的安排，相互影響，單據(jù)較多必定影響工作效率。建議設計出能相互通用的信息表。

3、原材料倉出庫管理

主要問題1：基于目前的采購計劃而購入的物料領(lǐng)用主要以生產(chǎn)為主，領(lǐng)用完全按BOM單發(fā)放，其他部門領(lǐng)用可能有時會產(chǎn)生沖突。另外小件、價值低的物料領(lǐng)用程序不變，報批成本可能會大于物料成本。建議：物料領(lǐng)用適當考慮一定的彈性，不能固化。

主要問題2：物料、工具用具存在白條借用，登記借用的情況，手續(xù)不規(guī)范，有的物料借用時間較長未補辦理出庫領(lǐng)用手續(xù)。

建議：根據(jù)領(lǐng)用情況，按時間長短設定是否應補辦出庫手續(xù)，加強管理，利于正確核算成本，及時掛賬。審計結(jié)論：出倉管理存在一定的問題，應采取針對性的措施加以改進。

4、成品倉管理

主要問題1：入庫經(jīng)檢驗合格后，錄入電腦、手工賬前需填制“成品繳庫單、入庫單”，2份單據(jù)實質(zhì)內(nèi)容相同，只是使用部門有增減，增加了倉管員工作量。

建議：在不影響使用前提下2份單據(jù)應合而為一“入庫單”，增加聯(lián)數(shù)，一單多用提高效率。主要問題2：審批單與出庫單實質(zhì)內(nèi)容相同，只是審批單體現(xiàn)授權(quán)，出庫單體現(xiàn)實際出庫。建議：設計出庫單時增加審批人簽字，再增加一欄實出數(shù)。主要問題3：抽樣發(fā)現(xiàn)T（產(chǎn)品入庫時間）＞T（需求計劃要求交貨時間），相對滯后，可能會導致供貨不及時。

建議：需綜合分析原因。是產(chǎn)品制作周期未能壓縮，還是需求交貨期不合理的問題。審計結(jié)論：

1、入庫、出庫管理規(guī)范，經(jīng)抽查賬實相符，賬賬相符，單據(jù)填制影響工作效率，應盡量簡化，提高效率。

2、產(chǎn)品基本能滿足供貨，部份批次的生產(chǎn)壓縮了正常的供應商生產(chǎn)、采購、生產(chǎn)、品管、研發(fā)等其他時間。有時缺乏質(zhì)量、成本因素的考慮。

3、要給營銷需求部門傳遞正常的產(chǎn)品供應周期時間，合理計劃需求，不至于兩頭忙的境地。

四、內(nèi)部審計人員的評論

計劃物控部做為公司生產(chǎn)運作管理的關(guān)鍵部門，基礎(chǔ)信息工作的扎實程度直接會影響整個公司的運作效率

和效果，有些是來自部門外的，有些是內(nèi)部管理不到位，要解決這些問題光靠本身是不夠的，涉及相關(guān)部門的信息管理，辦法是看以何部門為頭分步改善。審計認為應從信息管理的源頭開始，只要涉及相關(guān)部門的則可設計出相關(guān)部門能共同使用的信息載體，載體的內(nèi)容應明確各自的職責與分工。按業(yè)務程序設計，明確各環(huán)節(jié)責任人、技術(shù)標準等事項。減少重復性的工作，提高效率。此外內(nèi)控制管理上還有待完善，靈活性不夠。總之，經(jīng)審計后發(fā)現(xiàn)該部門基本上能完成采購任務，有效果但效率不高，特別是次數(shù)多、量小的采購。計劃工作不夠，可操作性不強。存貨管理工作基礎(chǔ)工作扎實，物料管理到位。

五、計劃物控部的反應

該部對本次審計 工作比較重視，能提供審計所需的資料使審計工作得以順利進行，基于審計所發(fā)現(xiàn)的問題無太大異議。但落實工作并非一個部門所能解決的，因此，下一步的工作是重在落實，邊工作邊改進。

第三篇：企業(yè)內(nèi)部審計工作總結(jié)

企業(yè)內(nèi)部審計工作總結(jié)范文

為認真貫徹和落實《審計法》、《審計署關(guān)于內(nèi)部審計工作的規(guī)定》和財經(jīng)法律法規(guī)，我局始終堅持“依法審計、服務大局、圍繞中心、突出重點、求真務實”的審計工作思路，突出對局屬各單位內(nèi)部控制審計和群眾關(guān)心的問題開展審計及財務監(jiān)督檢查，在促進依法行政，維護財經(jīng)秩序，推進廉政建設，提升市民生活環(huán)境等方面發(fā)揮了積極的作用，較好地完成了各項工作任務。現(xiàn)就20xx年內(nèi)部審計工作總結(jié)如下：

一、基本情況

縣城管局為縣本級一級預算行政執(zhí)法單位。內(nèi)設辦公室、衛(wèi)生股、城管股、審批股、計財股5個內(nèi)設機構(gòu)，管理縣執(zhí)法大隊、環(huán)衛(wèi)一所、環(huán)衛(wèi)二所、園林局等4個下屬事業(yè)(含參公)單位。其中執(zhí)法大隊實行“縣級一級預算，內(nèi)部二級核算”的預算和財務管理辦法，環(huán)衛(wèi)一所、環(huán)衛(wèi)二所、園林局屬一級預算全額撥款事業(yè)單位。

二、內(nèi)部審計工作開展情況

1.加強領(lǐng)導健全機構(gòu)，形成有效的內(nèi)審工作機制。我局一直非常重視內(nèi)部審計工作，局黨組對經(jīng)濟責任審計工作給予高度重視和支持，20xx年局內(nèi)部成立了以局黨組書記為組長，分管領(lǐng)導為副組長，計財股人員為成員的審計小組，切實保證審計工作不中斷。

2.貫徹重點審計,全面督促檢查的方針。在財務管理和收支的基礎(chǔ)上，針對上級的有關(guān)精神和我局財務工作的實際情況，按八項規(guī)定要求重點對4個下屬事業(yè)單位在財政經(jīng)費支出、經(jīng)營收入支出，固定資產(chǎn)管理、專項經(jīng)費使用、政府采購管理、基本建設項目管理、個人收入發(fā)放情況

等進行了財務監(jiān)督檢查，并在年內(nèi)在全局進行了兩次全面專項檢查。經(jīng)過審計和財務監(jiān)督檢查，有利地促進了我局財務工作的規(guī)范化，杜絕了違規(guī)違紀問題的發(fā)生，提高了財務管理工作的水平。

3.規(guī)范內(nèi)部審計程序，提高審計工作質(zhì)量。審計工作是審計人員執(zhí)行政策的過程，審計時審計人員嚴格按照內(nèi)審程序，認真對待每一次審計過程，包括審計依據(jù)、范圍、程序、審計評價，在審計前確定審計內(nèi)容并告知下屬單位，審計過程中認真做好審計底稿記錄，歸納問題，及時溝通反饋，堅持依法審計，及時形成審計報告。

4.通報審計結(jié)果。審計工作結(jié)束后及時向局黨組匯報審計情況，通報審計結(jié)果，研究確定審計結(jié)論和整改意見，征求被審單位意見，提出整改意見，限期整改。對審計中發(fā)現(xiàn)的普遍問題在全局通報，對財務管理上存在的問題分析歸納，并從業(yè)務上進行指導，要求各單位認真整改審計中發(fā)現(xiàn)的問題，認真執(zhí)行并及時完善各類財務管理制度。

三、存在的問題

從審計和財務監(jiān)督檢查情況看，各單位能夠不斷健全財務管理制度，會計基礎(chǔ)工作進一步規(guī)范。被審計單位所有的收入和支出都已全部納入單位統(tǒng)一管理，從無設置帳外帳和“小金庫”以及以個人名義私存公款等違反財經(jīng)紀律的行為，財務收支真實，基本合規(guī)，但還存在著一些問題：一是預算執(zhí)行機制還不夠完善，未能定期對預算的執(zhí)行情況進行分析;二是資產(chǎn)管理不夠嚴格，政府采購管理不夠完善;三是項目管理工作效率不高，建設項目實施進度較為緩慢，項目實施結(jié)束后未能及時開展竣工財務決算。

四、20xx年審計工作主要思路及打算

1.加強政治業(yè)務學習和研究，特別是內(nèi)部審計專業(yè)知識的學習，提高內(nèi)審工作的水平，加強審計風險的防范。

2.繼續(xù)做好職工關(guān)心的經(jīng)濟熱點問題的專項審計檢查。在檢查中，注意點面結(jié)合，從宏觀著眼，微觀入手，并通過審計檢查報告，及時向局黨組領(lǐng)導提供信息，為局宏觀決策服務;同時對反映集中的問題提出相應的建議，完善相關(guān)內(nèi)審制度。

3.繼續(xù)做好項目審計工作，配合審計部門對項目竣工結(jié)算審計，確保審計質(zhì)量，提高審計效益。

4.進一步完善內(nèi)部審計制度，對原有的內(nèi)部審計制度進行修訂。

第四篇：企業(yè)內(nèi)部審計 經(jīng)典案例參考

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部審計

內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部一種獨立客觀的監(jiān)督和評價活動，它通過審查與評價本企業(yè)及所屬單位財政收支、財務收支、經(jīng)濟活動的真實性、合法性及有效性，促進企業(yè)加強經(jīng)濟管理，實現(xiàn)經(jīng)濟目標。目前，我國大部分國有企業(yè)、上市公司及部分集體企業(yè)和民營企業(yè)都設置了內(nèi)部審計機構(gòu)，但內(nèi)部審計現(xiàn)狀不容樂觀，尚存在一些突出問題，主要表現(xiàn)在：

1、內(nèi)部審計機構(gòu)和人員設置不合理，獨立性較差。

2、企業(yè)領(lǐng)導對內(nèi)部審計工作不夠重視。

3、內(nèi)部審計人員結(jié)構(gòu)不合理、知識單一，大多數(shù)內(nèi)部審計人員是從原財務部門分離出來的，不僅理論水平和業(yè)務技能比較低，缺乏必要的審計專業(yè)知識和技巧，而且缺乏與生產(chǎn)、經(jīng)營、管理相關(guān)的知識和經(jīng)驗，嚴重制約了企業(yè)內(nèi)部審計工作的正常開展。由于存在上述問題，導致內(nèi)部審計不能充分發(fā)揮其作用，為此，我們特地編發(fā)了本期稿件，從如下幾個方面來討論如何完善和發(fā)展企業(yè)內(nèi)部審計的質(zhì)量和效率。

一、機構(gòu)設置的模式(不合理)由于我國內(nèi)部審計機構(gòu)建立較晚，加之在借鑒國外經(jīng)驗方面不盡一致，內(nèi)部審計機構(gòu)的設置存在多種模式，如設在企業(yè)財會部門、隸屬于總會計師、隸屬于總經(jīng)理、設在監(jiān)事會以及隸屬于董事會下設的審計委員會等。

需要考慮的問題不僅是內(nèi)部審計機構(gòu)的設置有沒有統(tǒng)一的模式，更重要的是能否保證內(nèi)部審計機構(gòu)的獨立性和權(quán)威性，使內(nèi)部審計能對企業(yè)管理層的經(jīng)濟責任、經(jīng)營行為和各職能部門實施有效監(jiān)督和控制，保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。

二、企業(yè)內(nèi)審的風險

審計風險,是指會計報表存在重大錯報或漏報,注冊會計師審計后發(fā)表不恰當審計意見的可能性。企業(yè)內(nèi)審的風險成因有很多種，比如：

1、內(nèi)部審計機構(gòu)模式設置不合理；

2、內(nèi)部審計法規(guī)體系不健全；

3、內(nèi)部審計人員自身素質(zhì)的影響；

4、內(nèi)部審計人員選用審計程序和方法的影響。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營方式的復雜化和企業(yè)信息使用者的多元化，在企業(yè)內(nèi)部審計工作中，內(nèi)部審計風險日益增加，為了增強風險意識，防范和避免審計風險，應對內(nèi)部審計風險的根本起點和成因進行深刻、全面的認識，才能有效地促進企業(yè)內(nèi)部審計事業(yè)的發(fā)展。

三、企業(yè)內(nèi)審的發(fā)展方向

就我國現(xiàn)狀來看，內(nèi)部審計。尤其是企業(yè)的內(nèi)部審計與市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求還不相適應，內(nèi)部審計未能充分發(fā)揮其評價和改進單位風險管理，提高控制管理效率，從而為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標服務的職能作用。因此在這種創(chuàng)業(yè)知識、信息提供與創(chuàng)新能力快速發(fā)展、提高的背景下，內(nèi)部審計也有必要進行相應更新轉(zhuǎn)換，包括內(nèi)審觀念的改變；審計人員及組織機構(gòu)的變化；內(nèi)部審計職能的轉(zhuǎn)換以及適應計算機網(wǎng)絡化對內(nèi)部審計工作的要求等等。

內(nèi)部審計和外部審計既有區(qū)別，也有聯(lián)系，兩者在業(yè)務上更多的是合作。要妥善處理好內(nèi)部審計與外部審計之間的關(guān)系，應當保持內(nèi)外審計機構(gòu)良好的溝通和交流，以及強化內(nèi)部審計與外部審計的合作。

一般說來，外部審計在權(quán)威性和獨立性方面具有優(yōu)勢，而內(nèi)部審計在審計深度和力度方面有其特長，兩者既有區(qū)別又有聯(lián)系，但更多的是合作，其關(guān)系可以用“外審撒網(wǎng)，內(nèi)審捕魚”來概括。

一、內(nèi)部審計與外部審計的差異

內(nèi)部審計和外部審計的差異包括審計性質(zhì)、業(yè)務獨立性、審計方式、工作范圍、服務對象、審計報告的作用、審計權(quán)限、監(jiān)督方式以及審計依據(jù)等方面，下面選擇其中的幾個重要方面進行介紹。

1、在審計獨立性方面存在差異

企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)，通常叫做“內(nèi)部審計部”，也有的叫做“內(nèi)部控制部”，絕大部分都是企業(yè)組織機構(gòu)的一部分，通常直接向企業(yè)管理層報告工作；上市公司或投資公司收購的企業(yè)則向監(jiān)事會以及董事會下屬的由獨立董事組成的審計委員會報告工作。但無論是向管理層還是審計委員會報告工作，內(nèi)部審計機構(gòu)都是向股東擁有的企業(yè)內(nèi)部組織報告工作，這就決定了內(nèi)部審計在獨立性方面無法作到真正的獨立。外部審計師則屬于社會審計，其組織、資金來源都不受被審計單位的影響。因此，外部審計相比內(nèi)部審計而言就具有更強的獨立性，一般是經(jīng)過政府部門審批的公共會計師和審計師事務所。

由于這種差異的存在，導致了內(nèi)外審計在看待和處理企業(yè)某些問題方面的不同。案例一：對待內(nèi)部審計部門的歸屬問題

某公司管理層受傳統(tǒng)思想影響，一直將內(nèi)部審計部安排在企業(yè)管理層的一個中層職能部門中，內(nèi)部審計工作直接向公司總經(jīng)理匯報。長期以來該公司的內(nèi)部審計工作雖然沒有什么太大成績，但公司也沒有發(fā)生什么特別重大的意外損失事件，管理層包括董事會也認可這種結(jié)構(gòu)。但是，該公司的外部審計師在考察了內(nèi)部審計機構(gòu)后，每年的審計報告都要質(zhì)疑其內(nèi)部審計機構(gòu)的相對獨立性問題，在管理建議書中多次建議公司董事會將內(nèi)部審計機構(gòu)從總經(jīng)理的直接領(lǐng)導下轉(zhuǎn)為直接向?qū)徲嬑瘑T會報告工作。

但公司決策層和管理層一直沒有認可這個建議，因為該公司的審計委員會除了參加董事會外，通常情況下并無活動，而且委員會的成員（一些外聘的獨立董事）平時更不過問公司的具體業(yè)務，將該公司的內(nèi)部審計部直接置于該委員會的領(lǐng)導之下沒有什么實際意義，對于這類非上市公司而言，公司股東一般還是認可將內(nèi)部審計部置于總經(jīng)理的直接領(lǐng)導下。后來，該公司計劃上市募股，董事會只能接受外部審計師提出的將內(nèi)部審計部轉(zhuǎn)為直接向董事會下屬的審計委員會報告工作，但同時也間接向總經(jīng)理通報審計工作。

2、工作范圍有所不同

在工作范圍上，內(nèi)部審計包括了企業(yè)運營管理的許多方面，特別是以內(nèi)控部為標志的企業(yè)，其內(nèi)部審計的范圍更是涵蓋了所有的管理流程，包括內(nèi)控體系的審計、管理風險預防和公司治理等。而外部審計則基本集中在檢查財務管理流程和財務信息的真實性方面。

案例二：發(fā)現(xiàn)質(zhì)量退貨問題

某公司在年末處理一批年內(nèi)陸續(xù)從客戶處退回的三包退貨，這些貨物分散存放在公司外地客戶處的中轉(zhuǎn)庫里。雖然退貨已經(jīng)過公司質(zhì)檢處的檢驗，但由于考慮到年終績效考核問題，公司管理層沒人對該批退貨是否應該核銷當年銷售收入作出處理決定。公司的外部審計師在審核公司報表并對銷售收入進行符合性測試時，沒有條件對該公司眾多的外部中轉(zhuǎn)庫存貨情況進行全面盤點，因此無法及時發(fā)現(xiàn)該公司的這批質(zhì)量退貨。最后還是公司的內(nèi)部審計師在檢查質(zhì)量部工作報告時發(fā)現(xiàn)了線索，并最后追蹤到了這批外庫質(zhì)量退貨，及時向該公司管理層提出了核銷銷售收入和調(diào)整存貨的意見。

本案說明，內(nèi)部審計由于工作范圍廣，時間長，所以有機會發(fā)現(xiàn)更多的管理問題。

3、對具體業(yè)務的審計深度不同

外部審計師通常需要同時關(guān)注所有市場上的單位，受其本身條件限制，如具體審計人員的職業(yè)素質(zhì)、審計時間、對企業(yè)業(yè)務狀況的連接，特別是對企業(yè)文化背景的感悟等等，決定了其對被審計單位的具體業(yè)務在現(xiàn)實情況下無法進行非常深入的調(diào)查研究和分析。相反，作為內(nèi)部審計師則可以根據(jù)需要對高風險業(yè)務進行非常深入的調(diào)查研究，有些問題在表面上看可能并不屬于高風險項目，但由于直接影響到財務數(shù)據(jù)的準確性，也需要內(nèi)部審計的深入調(diào)研。

案例三：固定資產(chǎn)“拆拼”活動對資產(chǎn)負債表的影響

某公司下屬企業(yè)因為現(xiàn)金短缺，在內(nèi)發(fā)生了幾臺設備損壞無錢購買維修備件的問題，設備部為保證生產(chǎn)運行，決定將另外暫停使用的幾臺同型號設備上的好部件拆下來供維修用，這在企業(yè)內(nèi)部通常叫做“拆拼”。按規(guī)定，這需要對被拆件設備進行重新估價，做減值準備或者直接辦理報廢手續(xù)。但該公司管理層同樣由于考慮到年終績效考核問題，沒有對這些被拆件設備進行報廢和減值處理，繼續(xù)以封存設備名義放在固定資產(chǎn)科目內(nèi)，由于外部審計師受業(yè)務能力和審計時間等條件限制，無法及時發(fā)現(xiàn)該項“拆拼”事務。

此后，該公司的內(nèi)部審計師在檢查設備管理部門業(yè)務過程中，特別是在聽取企業(yè)介紹節(jié)約現(xiàn)金的介紹中發(fā)現(xiàn)了線索并據(jù)此查明了事情的全部經(jīng)過，根據(jù)公司管理政策規(guī)定，鑒于該設備已無修復價值，內(nèi)部審計師要求企業(yè)管理層對該設備作了報廢處理并調(diào)整了財務報告。

4、審計權(quán)限不同

對于重視企業(yè)內(nèi)部控制和審計的企業(yè)來說，內(nèi)部審計通常會被賦予對潛在風險預防提出管理糾正的權(quán)利，有些甚至可以直接向高層提出免除下屬業(yè)務單位主管負責人的建議。外部審計師雖然在其審計報告中也可以對潛在的管理風險提出預防建議，但一般不涉及處理被審計單位的管理人員。案例四：內(nèi)部審計對管理層的獎懲建議權(quán)

某公司的一家下屬企業(yè)，自開業(yè)后多年來始終處于虧損狀態(tài)。雖然該公司的設備一流，而且有跨國公司的大投入做后盾，產(chǎn)品的市場需求極大。但公司總經(jīng)理盲目自信，隨意濫用董事會賦予的投資權(quán)利，超預算購買大批進口設備。加上內(nèi)部管理混亂，費用開支巨大，管理層之間信息溝通不佳，所以產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量長期不能滿足客戶需要，導致該公司長期不能達到董事會確定的目標。公司內(nèi)部不斷有員工揭發(fā)總經(jīng)理利用采購設備的機會接受外國供應商的好處，包括帶領(lǐng)全家出國旅游、收受好處等問題。最后，公司首席執(zhí)行官指示內(nèi)控部聯(lián)合其他投資、財務等部門組成聯(lián)合審計組對該公司總經(jīng)理進行特別審計。

經(jīng)過一周的特別審計后，根據(jù)具體的審計證據(jù)和總經(jīng)理目前的經(jīng)營方針以及發(fā)展計劃，審計組決定在審計報告中向董事會提出了包括撤換總經(jīng)理在內(nèi)的一系列建議。而過去外部審計師雖然也多次對該公司進行審計，也有許多管理建議，但都沒有涉及該公司總經(jīng)理的去留問題。

此外，該公司的內(nèi)部審計機構(gòu)通常還派人參加企業(yè)的和季度的績效考核工作。內(nèi)部審計師在評價下屬企業(yè)管理層的績效中有獎懲建議的權(quán)力。

5、服務深度不同

由于內(nèi)部審計和外部審計存在資源使用、工作方法、業(yè)務重點等方面的客觀差異，導致內(nèi)外審計在對企業(yè)服務深度方面的不同。案例五：內(nèi)部審計在合資談判中的服務功能

某生產(chǎn)汽車零部件的投資公司（簡稱“甲方”）管理層計劃和另外一家生產(chǎn)零部件的私人公司（簡稱“乙方”）利用雙方資源優(yōu)勢聯(lián)合組建合資企業(yè)，共同向市場的特定客戶推出一款新的產(chǎn)品。在談判初期進展非常順利，雙方代表就產(chǎn)品、市場、投資、合作方式等重大問題基本達成了一致意見。當談判進入到具體合資企業(yè)的管理人員組成問題時，雙方發(fā)生了意見分歧。按照慣例，當合資雙方股權(quán)比例達到7：3或6：4以上時，一般由一方推薦董事長、財務總監(jiān)人選，組成監(jiān)督方;另一方則派遣總經(jīng)理組成經(jīng)營管理層。這類組合雖然表面上看來比較公平，也有成功案例，但在實際運營后通常容易因各方利益沖突或經(jīng)營觀念的不同導致管理層分裂，輕則影響企業(yè)正常運營，重則破壞實現(xiàn)合資企業(yè)的長期發(fā)展目標。極端情況下還會導致合資雙方終止合作。為了預防出現(xiàn)這種情況，甲方基于長期從事合資企業(yè)運營管理的實踐經(jīng)驗，基于對乙方管理層人員的業(yè)務素質(zhì)和能力的了解，為避免日后經(jīng)營過程中出現(xiàn)以上問題，在談到合資公司人員組成時，提出了這樣的意見和條件：作為控股方，甲方派人擔任董事長（法定代表人），乙方派人擔任付董事長，合資公司總經(jīng)理、財務總監(jiān)和付總經(jīng)理通過市場招聘由董事會投票表決確定，總經(jīng)理和財務總監(jiān)等高層管理人員不得在雙方企業(yè)內(nèi)擔任任何職務，也不得進入合資公司董事會，總經(jīng)理有權(quán)向董事會提出辭退付總經(jīng)理等高級管理人員的要求。乙方對此堅決反對，認為這樣的后果是乙方失去了對合資企業(yè)的實際控制權(quán)，堅決要求如果甲方擔任董事長，乙方就必須派人擔任總經(jīng)理，雙方談判就此陷入僵局。

問題的實質(zhì)在于如何保證雙方在既不影響合資企業(yè)日后正常運營的條件下，又能有效保證雙方在合資企業(yè)中的利益，這里除了合作雙方之間的相互信任外，還必須有制度上的保證。為此，甲方要求其內(nèi)部審計機構(gòu)人員參加董事會會議，就此問題直接與乙方進行談判。甲方審計人員一方面向乙方股東系統(tǒng)介紹了甲方的內(nèi)部控制體系，特別是內(nèi)部審計監(jiān)督體系；另一方面雙方人員就日后經(jīng)營中可能發(fā)生的所有重大風險進行了全面的討論和研究，然后將有關(guān)具體控制總經(jīng)理和高管們的條款，特別是雙方股東的內(nèi)部審計權(quán)利等加入到合同之中。最后甲方終于使乙方消除了疑慮，同意了甲方的意見。

這樣做的結(jié)果是，總經(jīng)理等高管們一開始就知道自己的業(yè)務活動將處于嚴密的監(jiān)控之中。這種工作對于內(nèi)部審計是一種典型的管理顧問咨詢服務。出于費用方面的考慮，特別是審計業(yè)務和咨詢業(yè)務分離后，外部審計機構(gòu)無法提供這類服務。

二、內(nèi)部審計與外部審計的合作

內(nèi)部審計和外部審計既有區(qū)別，也有聯(lián)系，兩者在業(yè)務上更多的是合作。以下案例可以從各個側(cè)面反映這種合作。

案例六：無票領(lǐng)用公司寄存庫貨物對資產(chǎn)損益表的影響

某公司為減少存貨，利用自身在采購市場上的強勢地位，要求供應商將其貨物事先存放到該公司為供應商開辟的寄存庫內(nèi)，合同規(guī)定供應商應當始終保持滿足公司三個月生產(chǎn)需求的貨物存量。該公司物流部業(yè)務人員可以根據(jù)實際生產(chǎn)需要，隨時到寄存庫中提貨，然后根據(jù)實際使用數(shù)量向供應商辦理結(jié)算付款，在內(nèi)的正常情況下，這類結(jié)算相當于占用了供應商的資金，沒有什么問題。但在年底前的三個月開始，該公司為了降低當年的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)財務成績，管理層默許物流部門無票領(lǐng)用供應商在寄存庫中的貨物，并拖延辦理領(lǐng)用結(jié)算時間。由于供應商之間競爭激烈，都想擴大對該公司的銷售份額，結(jié)果有供應商就口頭答應了延遲結(jié)算的要求。

公司在盤點年末存貨時出現(xiàn)了盤盈情況，導致了營業(yè)外收入的增加，外部審計師對此由于受經(jīng)驗限制和對事情缺乏全面了解，在參加年末審計盤點該公司存貨時沒有發(fā)現(xiàn)盤盈的真正原因。此后，該公司內(nèi)部審計師在全面盤點公司內(nèi)部倉庫和供應商寄存庫時發(fā)現(xiàn)了這個問題，要求公司管理層對無票領(lǐng)用供應商的存貨進行調(diào)整，消除了該項盤盈，提高了財務報告的準確性。

案例七：內(nèi)部審計是外部審計的延伸

某外部審計師過去在完成對某公司的審計后，通常會向該公司管理層提出系統(tǒng)的管理建議書。建議書包括：現(xiàn)狀描述、發(fā)現(xiàn)的問題、問題的潛在風險及風險大小程度以及改進建議等。對這些問題該公司經(jīng)過分析后基本認同。但由于該公司過去沒有建立內(nèi)部審計機構(gòu)，所以跟蹤落實的工作就交給財務部去處理，而財務部受其自身條件和日常工作能力的限制，每到面臨下一個外部審計到來前就因為擔憂許多重大問題沒有得到實質(zhì)性的改善而焦慮。其中有幾點重要建議一直沒有得到落實，包括：沒有制訂在制品中的費用分攤政策、沒有建立外部中轉(zhuǎn)庫盤點程序、公司的三包退貨程序不完善、部分內(nèi)部控制管理程序與質(zhì)量管理程序發(fā)生沖突等等。這些問題單憑財務部的力量是無法解決的。最后該公司董事會決定成立專職內(nèi)部審計機構(gòu)，負責跟蹤督促外部審計師提出的管理建議。

此后，內(nèi)部審計師一方面直接和外部審計師建立溝通關(guān)系，交流改進情況，另一方面，則將外部審計師提出的管理建議直接納入審計監(jiān)督范圍，并對各下屬企業(yè)展開跟蹤檢查。此外，內(nèi)部審計師還將下屬企業(yè)落實外部審計意見的整改情況列入了企業(yè)審計評分體系之中。在內(nèi)部審計師的持續(xù)跟蹤敦促下，經(jīng)過團隊合作，外部審計師的這些管理建議得到了較好的落實。

本案證明內(nèi)部審計確實是外部審計的延伸。案例八：預防舞弊案件方面的合作

某公司近年來隨著有色金屬價格的大幅度上揚，其下屬的一個企業(yè)發(fā)生了貴金屬被盜的案件。該公司內(nèi)部審計師根據(jù)這一信息，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境情況，預見到企業(yè)將面臨嚴重的金屬物品被盜的壓力，并及時發(fā)布了預防貴重金屬被盜風險的預告。根據(jù)該公司內(nèi)控部制定的預防盜竊的保險安排，如果發(fā)生外來盜竊，則該盜竊損失將可從財產(chǎn)一切險中獲得保險公司的賠償；如果發(fā)生內(nèi)部人員內(nèi)盜，則可以從該公司購買的雇員忠誠保險中獲得保險賠償。但是，從該被盜案件的現(xiàn)場情況分析，沒有發(fā)現(xiàn)任何門窗被破壞的情況，當?shù)毓膊块T初步認定本案應該屬于內(nèi)盜。

由于雇員忠誠保險必須有明確證據(jù)指出具體的舞弊雇員及其舞弊行為，所以在當?shù)毓矙C關(guān)沒有查出具體作案人員前，該案無法得到保險公司的賠償。該損失在沒有得到賠償前自然將影響到公司當年的損益，內(nèi)部審計師及時將舞弊案件的情況向外部審計師進行了通報，外部審計師在評估后認為在損失金額不大的情況下，可以接受企業(yè)的處理方案。同時外部審計師根據(jù)其獲得的來自其他企業(yè)在處理類似防盜措施的信息，對該公司的防盜的預防措施提出了進一步的建議。內(nèi)外審計師之間在預防和處理舞弊方面保持了良好的合作。

案例九：其他方面的合作

某公司為了摸清企業(yè)的全部存貨狀況，及時解決呆滯品對未來財務成果的影響，決定在結(jié)束前對所有下屬企業(yè)的存貨進行全面的盤點審核。該工作原計劃邀請公司的外部審計單位，一家跨國事務所執(zhí)行，但該事務所在年前確實沒有能力執(zhí)行該項審核盤點任務，為此，該公司計劃聘請當?shù)氐钠渌麜嫀熓聞账鶊?zhí)行。

為保證該項審計的順利進行，也為了當?shù)厥聞账膶徲嫳P點結(jié)果獲得審計單位的認可，該公司提前和審計單位進行了全面的溝通，從制定盤點存貨程序、組織計劃等方面逐個進行了討論，特別是對各下屬企業(yè)外部中轉(zhuǎn)倉庫的存貨盤點方案進行了仔細的探討。最后該公司按照審計單位認可的存貨盤點方案，利用當?shù)厥聞账闹С滞瓿闪四昵按尕洷P點。當?shù)厥聞账峤坏谋P點審計結(jié)論獲得了審計機構(gòu)的認可，既節(jié)約了審計盤點費用，也提高了審計效率。內(nèi)外審計機構(gòu)保持了良好的合作。

以上案例從幾個角度介紹了內(nèi)部審計與外部審計之間的關(guān)系，要妥善處理好內(nèi)部審計與外部審計之間的關(guān)系，主要應當作好以下兩方面的工作：

1、保持內(nèi)外審計機構(gòu)良好的溝通和交流

作為內(nèi)部審計機構(gòu)，在處理日常工作中應當隨時和本企業(yè)的外部社會審計機構(gòu)保持良好的溝通關(guān)系，經(jīng)常就國際國內(nèi)有關(guān)審計業(yè)務發(fā)展的最新進展、雙方的審計范圍調(diào)整、各自審計工作底稿、雙方的審計結(jié)論以及雙方對本企業(yè)管理程序等方面的情況，特別是近來對財務數(shù)據(jù)真實性的要求不斷提高、IT審計、審計質(zhì)量體系建設等內(nèi)容進行及時有效的溝通。

2、強化內(nèi)部審計與外部審計的合作

雙方應當在企業(yè)內(nèi)控體系建設，包括業(yè)務程序開發(fā)、預防舞弊體系建設、雙方審計成果的相互利用等方面進行全面的合作。特別是對于打算進行股份公開上市的企業(yè)，更是應當提前著手安排建設企業(yè)內(nèi)控體系，這些都需要得到外部審計機構(gòu)的大力支持和幫助。

第五篇：企業(yè)內(nèi)部控制審計

企業(yè)內(nèi)部控制審計

課

后

作

業(yè)

教師：陳老師

學生: 何敏

學號: 201108050326

一．請簡述什么是內(nèi)部控制的規(guī)范體系？

答: 內(nèi)部控制規(guī)范體系，主要是進行企業(yè)全面風險管理，圍繞經(jīng)營目標，建立、健全風險管理體系。內(nèi)部控制是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的基本規(guī)矩。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，都是從建立和健全內(nèi)部控制開始的；企業(yè)的一切活動，都基于內(nèi)部控制；內(nèi)部控制還可將企業(yè)各種要素和資源整合在一起，并將其有機組合和協(xié)調(diào)，做到人盡其才，物盡其用，從而有力地推動企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展。內(nèi)部控制更是一道防火墻，它使企業(yè)具有過濾功能和免疫能力，從而有效地抵御各種風險，巍然立于不敗之地。

二．通過案例說明完善內(nèi)部控制制度的必要性？

答：“三鹿”事件暴露出企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的種種弊端。三鹿集團為我國企業(yè)敲響了警鐘：創(chuàng)建和諧的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，關(guān)乎企業(yè)的盛衰榮辱和生死存亡。企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制的關(guān)鍵，確定了一個企業(yè)的基調(diào)，它影響著整個企業(yè)內(nèi)部所有人員的控制意識，在三鹿集團的案例中，如果該企業(yè)具有良好的內(nèi)部控制環(huán)境，就有可能降低“事件”發(fā)生的可能性。所以企業(yè)應從各個方面優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，使企業(yè)能夠提高效率和功效，防患于未然，為企業(yè)健康運行提供保障。內(nèi)部控制的加強不是短期內(nèi)就能完成的，也不是單靠企業(yè)自身的努力就可以達到的。國家也要給企業(yè)塑造一種重視、開發(fā)和研究內(nèi)部控制的宏觀環(huán)境。

三．企業(yè)控制環(huán)境可以分為哪幾類因素？通過“三鹿事件”說明這些因素的重要性？

答：1.企業(yè)控制環(huán)境可以分為 ： 管理因素，包括公司治理、內(nèi)部監(jiān)督和內(nèi)部審計；組織因素，包括組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和風險預警；人的因素，包括人力資源政策和管理者素質(zhì)。

2.公司治理結(jié)構(gòu)旨在形成科學有效的職責分工和制衡機制。公司治理不健全，公司必然缺乏一套有效的監(jiān)督機制，無論設計多么完美的內(nèi)部控制制度都會流于形式，難以達到既定的效果。三鹿公司股權(quán)相當分散，董事長與總經(jīng)理之間的制衡關(guān)系無從談起，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象不言而喻，治理機構(gòu)的制衡機制失效，這為“毒奶粉事件”埋下了治理隱患，這種不良的內(nèi)部控制環(huán)境成了管理層道德缺失的溫床。內(nèi)部監(jiān)督可以保證內(nèi)部控制制度持續(xù)有效的運作。監(jiān)督的過程，是由適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間，評估控制的設計和運行，并采取必要的行動，不論是經(jīng)營層或是其他控制人員，只要發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷，都應當及時地向適當?shù)墓芾韺訄蟾妫⑹蛊涞玫焦麛嗵幚怼Ｔ踢M入三鹿集團的生產(chǎn)企業(yè)之前，缺乏對奶站經(jīng)營者的有效監(jiān)督。

內(nèi)部控制來自組織內(nèi)部，適應不斷變化的外部環(huán)境和組織變化是內(nèi)部控制發(fā)展的主線。組織結(jié)構(gòu)與盲目擴張以及企業(yè)文化與“責任做秀” 是”三鹿事件”發(fā)生的重要原因。

建立良好的人力資源政策,對培養(yǎng)企業(yè)的員工，提高企業(yè)員工的素質(zhì)，更好地貫徹和執(zhí)行內(nèi)部控制有很大的幫助，還能確保執(zhí)行企業(yè)政策和程序的人員具有勝任能力和正直品行。三鹿集團許多員工多是當?shù)剞r(nóng)民，三年多也沒有員工發(fā)現(xiàn)并揭露此事。可見，員工素質(zhì)以及管理者理念以及經(jīng)營方式對企業(yè)發(fā)展影響至關(guān)重要。

四．內(nèi)部控制的主體、目標、性質(zhì)、作用？

1主體：由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體 員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標過程；

2目標：合理保證經(jīng)營合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整、經(jīng)營有效性，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展；

3性質(zhì)：合理保證經(jīng)營合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關(guān)信息真實完整、經(jīng)營有效性，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展；

4作用：企業(yè)內(nèi)部控制制度是指企業(yè)為了保證業(yè)務活動的有效進行，保護企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)以及糾正錯誤和舞弊，保證會計資料的真實、合法和完整而制定和實施的政策與程序。內(nèi)部控制的根本目的在于加強企業(yè)管理、合理分權(quán)；保證會計資料的真實合法、保護企業(yè)財產(chǎn)的安全完整。廣義地講，一個企業(yè)的內(nèi)部控制是指企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，包括為保證企業(yè)正常經(jīng)營所采取的一系列必要的管理措施。內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企事業(yè)單位對經(jīng)濟活動進行科學管理而普遍采用的一種控制機制。貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面，只要存在企業(yè)經(jīng)營活動和經(jīng)營管理，就需要有一定的內(nèi)部控制制度與之相適應。五．內(nèi)部控制包括哪幾個基本要素？

答：1.內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境，是影響、制約企業(yè)內(nèi)部控制制度建立與執(zhí)行的各種內(nèi)部因素的總稱，是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。

2．風險評估。風險評估，是及時識別、科學分析影響企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標實現(xiàn)的各種不確定因素并采取應對策略的過程，是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容。

3．控制措施。控制措施，是根據(jù)風險評估結(jié)果、結(jié)合風險應對策略所采取的確保企業(yè)內(nèi)部控制目標得以實現(xiàn)的方法和手段，是實施內(nèi)部控制的具體方式和載體。

4．信息與溝通。信息與溝通，是及時、準確、完整地收集與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的各種信息，并使這些信息以適當?shù)姆绞皆谄髽I(yè)有關(guān)層級之間進行及時傳遞、有效溝通和正確應用的過程，是實施內(nèi)部控制的重要條件。

5．監(jiān)督檢查。監(jiān)督檢查，是企業(yè)對其內(nèi)部控制制度的健全性、合理性和有效性進行監(jiān)督檢查與評估，形成書面報告并作出相應處理的過程，是實施內(nèi)部控制的重要保證。六．內(nèi)部會計控制的基本目標、原則及其內(nèi)容？

答：1.基本目標：內(nèi)部控制是規(guī)范會計行為，提高會計信息質(zhì)量，控制經(jīng)營風險，防止錯誤及舞弊的有效管理手段。其根本是控制經(jīng)營風險，防止錯誤及舞弊，但這得從規(guī)范單位行為，保證會計資料真實、準確；

2.原則:全面性原則。內(nèi)部控制應當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務和事項。

重要性原則。內(nèi)部控制應當在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務事項和高風險領(lǐng)域。

制衡性原則。內(nèi)部控制應當在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置及權(quán)責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。

適應性原則。內(nèi)部控制應當與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。

成本效益原則。內(nèi)部控制應當權(quán)衡實施成本與預期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。

3.內(nèi)容：貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經(jīng)濟業(yè)務的會計控制。