第一篇：汽車企業介紹

汽車企業介紹

BMW公司的歷史始于1916年，在中國大陸早年翻譯為巴依爾，公司最初是一家飛機發動機制造商。1918年更名巴伐利亞發動機制造股份公司并上市。BMW是Bayerische MotorenWerke的縮寫。在初創階段，公司主要致力于飛機發動機的研發和生產。BMW的藍白標志象征著旋轉的螺旋槳，這正是公司早期歷史的寫照。但是現任的寶馬總裁卻更正說，人們總以為藍白標志是螺旋槳，其實應該是，寶馬的總部在慕尼黑，德國的巴伐利亞州，而巴伐利亞州的州旗是藍白相間的，寶馬的名字又是巴伐利亞發動機公司，寶馬就代表了巴伐利亞，代表了德國最精湛的發動機技術。1923年，第一部BMW摩托車問世。五年后的1928年，BMW收購了埃森那赫汽車廠，并開始生產汽車。之后，BMW將許多汽車制造史上的杰作推向市場，這些產品不斷激發出強烈的感情和人們的渴望，鑄就了BMW公司作為一家汽車制造商的杰出聲譽。的今天以高檔品牌高效增長當前，BMW集團是全世界最成功和效益最好的汽車及摩托車生產商。2002年，公司成功銷售了超過100萬部BMW和MINI品牌的汽車，銷售紀錄首次突破一百萬輛；在摩托車業務上，銷量超過9.2萬輛，再創銷售新高。在全球，BMW集團的員一貫以高檔品牌為本，正是企業成功的基礎。BMW集團MINI和Rolls-Royce（勞斯萊斯）三個品牌。這些品牌占據了從小型車到頂級豪華轎車各個細分市場的高端，使BMW集團成為世界上唯一一家專注于高檔汽車和摩托車的制造商。高檔意味著“附加值”。BMW集團的品牌各自擁有清晰的品牌形象，其產品在設計美學、動感和動力性能、技術含量和整體品質等方面具有豐富的產品內涵，因此，這些品牌可以給用戶提供切實的附加值。在此基礎上，BMW集團期望獲得較高的單車利潤率，從而繼續保持贏利性增長，并確保公司在未來的獨立地位。工總數超過10萬人。BMW集團將長期貫徹明確的高檔品牌策略，在未來幾年內，這將體現在大范圍內的產品和市場攻勢上。在注重各品牌獨特性的同時，BMW集團將通過推出新產品進軍新領域，并把公司的系列產品推廣到更多新市場。籍此，公司將跨入一個全新境界。2008年，BMW集團銷售大約140萬輛汽車，實現40%的增長。同年，集團的年銷售額將突破500億歐元。寶馬作為德系三大豪華品牌之一，不僅在國內的新車市場占有較高的市場占有率和知名度，而且在二手車領域也均推出了品牌二手車服務——寶馬“尊選”，寶馬尊選二手車是寶馬集團于2003年在全球豪華品牌中首推的全球統一的二手車認證項目。2005年12月，寶馬在中國啟動了寶馬尊選二手車認證項目。目前，全國已有40家寶馬授權經銷商提供這項服務。

B.M.W.是巴伐利亞汽車制造廠的意思，標志的色彩和組合來自寶馬所在地巴伐利亞州的州徽（在前面寶馬標志的旁邊）。寶馬汽車公司是以生產航空發動機開始創業的,因此很多人以為標志代表旋轉的螺旋槳，但事實并非如此，其實藍白標記對稱圖形的意義非常簡單,藍白相間的圖案是公司所在地巴伐利亞州的州徽，用來提醒寶馬來自巴伐利亞州的純正血統。和奔馳

汽車公司一樣,寶馬汽車公司以汽車的高質量、高性能和高技術為追求目標,汽車產量不高,但在世界汽車界和用戶中享有和奔馳汽車幾乎同等的聲譽。寶馬汽車加速性能和高速性能在世界汽車界數一數二,因而各國警方的警車首選的就是寶馬汽車。寶馬的摩托車在國際市場上最為昂貴,甚至超過了豪華汽車,售價高達3萬美元左右。由于寶馬產品以賽車風格設計,因而在世界賽車活動中寶馬汽車經常大出風頭。

寶馬汽車公司，巴伐利亞機械制造廠股份公司（德文：Bayerische Motoren Werke AG，即B MW），寶馬是馳名世界的汽車企業之一，也被認為是高檔汽車生產業的先導。寶馬公司創建于1916年，總部設在德國慕尼黑。80年來，它由最初的一家飛機引擎生產廠發展成為今天以高級轎車為主導，并生產享譽全球的飛機引擎、越野車和摩托車的企業集團，名列世界汽車公司前20名。寶馬也被譯為“巴依爾”。

1917年7月20日，吉斯坦·奧托退休后，BFW公司便開始重組，正式名為BMW(Bayerische Motoren Werke)，英文是人們熟識的Bavarian Motor Works，車廠有了兩位新老板，第一位是積及“莎柏奴(Jacok Schapiro)，另一位是甘美路·卡斯丁哥尼(Camilo Castigloni)，兩人都是日后BMW車廠發展史舉足輕重的人物，積及這位大商家更是當年戴姆勒一奔馳

(Daimler-Benz)車廠股東之一。受制的戰敗國1918年11月，第一次世界大戰結束，德國成為戰敗國，他們的飛機被“凡爾塞條約”列為“戰爭武器”禁止生產，而寶馬車廠要直到1923年方可生產汽車。

五年之癢，BMW終于可為將來而努力奮斗了。他們先賣出舊的廠房，然后購入BFW的工廠、存貨,把BFW的商標注冊，那個原身是BFW的商標沿用至今,最后購入希利奧士(Helios)摩托車廠的制造權,但后來發覺Helios的摩托車一無是處,差點把BMW拖垮,幸而他們在飛機工程的卓越成就,在飛機總工程師菲力土(Max Fritz)的協助下,扭轉了劣勢,自始帶領BMW公司邁向輝煌成就的開始。

1922年,BMW研制了第一臺的摩托車發動機,雖然不被采納,但已為車廠定下了重要的方向,之后在紐靈堡(Nuremberg)的Victoria-Worke廠房重新制造了一臺氣冷500ml的兩汽缸摩托車發動機和R32摩托車,正式展開了他們的業務。1923年末,他們特約在慕尼黑(Munich)生產摩托車,而掛有BMW商標的R32摩托車則首次在市場中銷售。1925年,BMW開始研制汽車,雛型也同時建成,它為日后進軍汽車壇打下了基礎。這時,老板積及要對BMW未來前途作出一次重要的決定,積及在德國北方的艾遜力(Eisenach)省

Thurngia城市,那里是他的工業王國所在地,其實他早在1899年便生產汽車,名為艾遜力運輸工業,最初他們生產的汽車名字叫華特堡(Wartburg),后改名為迪斯(Dixi),當時迪斯的汽車銷售欠佳,所以向英國柯士甸(Austin)車廠申請在德國制造7型的權利,1927年正式投入生產,德國制的柯士甸7型改名為Dixi 3/15 DAI(DA即德國版),那款受到德國顧客歡迎的英德混血兒,令車廠轉換生機,在這位商家眼中,艾遜力和BMW合并是一次品牌提高的最佳良機,終于于1928年兩家合并了。

1929年7月,BMW推出首輛汽車,是將年初生產的Dixi 3/15轉名來的,但專家不同意DiXi 3/15是BMW第一輛汽車,他們認為303才是真真正正屬于BMW的。無論如何,BMW的3/15一直生產至1932年末,歷時近6年。1932年3月,廠方從DA23/15改良而成的3/2O誕生了,它是配備一臺78

2ml頂汽閥式(由L氣缸頂改過來)發動機,新車并用上新的后支架浮動軸懸掛系統,前后輪距2,115mm。新車開始有自己的個性和方向,制動功率由11增至15kW。1933年,在德國的柏林車展上,BMW展示了他們最新的303型,它是由工程師費迪拿(Fritz Peidler)協助下完成,車款是從3/20演變過來,配用一臺并列6氣缸、雙化油器,氣缸容積1,173ml,制動功率可發出22kW的高性能雙門四座位驕車,車頭蓋占了車身的一半,兩邊通風隔設計相同,以中線分開,前后輪距2,365mm,車廂空間充足和舒適。303型之后再延伸至315,319,320及3231型,BMW的創作源泉正在長流不息間。另外,似乎BMW對跑車情有獨鐘,他們的315型經過改良后,制動功率增至29kW,外型更像一輛跑車,極速達130km/h,此車還以耗油量低、安全和容易操控而馳名于世。1936年,外型和舊款一樣,增大了汽缸容積至1911ml的319型面世,功率提高至40kW,極速也增加至140km/h,壓縮比為5.6：1。1937年,人們看見BMW開始制造游客車(Touring Car)市場,也就是今天統稱為三廂式四門房車,并獲得成功,她是一款4/5門房車,名326型,對象是中上階層的家庭,326也采用雙化油器,功率37kW,這款車共生產了1萬6千輛,在二戰前是一個難能可貴的數字。戰前,BMW的生產線是在艾遜力的廠房,而慕尼克是寫字樓,只負責設計及機械研究工作。如果說到BMW的賓車鼻祖,要算是315型和319型,BMW車系中的十位數字往往反映其氣缸容積,例如315代表1.5升,319則代表1.9升。

1936年,BMW的4氣缸發動機設計全線改為6氣缸發動機設計,而采用4氣缸發動機的309型也同時間停產。326型不久成為BMW6氣缸房車的主力,那里還包括銷量不佳的320型(1937-1938)及321系(1939-1941)。

二戰前最后一款房車是325型和加長版的326系,后者配上一臺3.5升發動機,但只制造了410輛。在二戰期間,325型和326型均被納碎黨征用在軍事上,而在大戰期間,所有民用的汽車都停止生產。但戰前令人最回味是327型和328型跑車,最有歷史性代表是那輛富有獨特跑車風格的319型,此車曾勝出1936年6月在德國紐堡倫舉行的大賽,甚至在戰后,此車仍生產了好一段日子。

BMW的成功,327型和328型跑車是功不可沒的,兩車的車身非常纖幼,雙座位設計,是從319型改良過來,前后軸距僅775kg,最高功率有59kW

1945年,英國重建328型,326型亦得以復蘇,同樣地奇怪是美國人也很喜愛328型,他們從英國購入發動機,重新設計車身和加大功率至97kW,然后運往美國市場銷售。

BMW在全面復興前,在1945--1947年期間,曾為一家美國公司做了三年飛機發動機研究和開發工作。1948年,籌集了足夠資金,現在可以開始重建一間摩托車工廠了,同時著手開發和研制R51摩托車的工作,在不斷的努力下,車廠在短短5年間便生產了10輛摩托車,因此他們可以開始再向汽車之夢狂奔了。

1952年10月,BMW終于再投產汽車,制造的汽車是戰前的501系四門房車,沿用那臺6汽缸2升發動機,單化油器,功率48kW,至于其他設備則是全新,其性能和耐用性獲得一致好評。

1954年,BMW推出由501型改良的502型四門自車,沿用一臺全新V-8汽缸發動機,是車廠戰后的一次突破,復原后的寶馬立志要在豪華客車和轎跑車和摩托車上創一番事業。BMW振興工業行動終于又泛起一片曙光來??

寶馬公司目前在13個國家設有子公司和生產廠,國內有10家子公司。銷售的汽車產品有寶馬新

3、新

5、新7和新8系列豪華小轎車。寶馬850i是最新推出的最為豪華的轎車。之多,而極速也高達160km/h,堪稱是一輛純正血統的跑車,也是隨時可以下場比賽的一匹寶馬。

1系

不論1系的價格如何，也不提它只是一輛緊湊級的小車，令人高興的是：顧客得到的畢竟是一輛寶馬，而且這輛小車不僅看起來是寶馬，開起來也是寶馬。對很多顧客來說，這才是最重要的。

3系

多樣性的成功,對創新的熱情一直注解著公司的成功。三十多年前，BMW公司生產出了簡潔、流暢的運動型高級轎車。如今BMW 3系以其出色的款式仍在延續這一傳統，如今3系已經成為了寶馬所有車系中最成功的車型，也是銷量最大的車系！

5系

個性、典范、動感

BMW 5系汽車：從經歷中錘煉智慧，有勇氣挑戰極限。這款汽車將引領您邁向成功，也將帶領您進入汽車設計的至高境界。設計與舒適，安全和性能－這就是BMW 5系汽車的內在特質。

6系

無限的駕駛樂趣。

要激起您的思潮有很多途徑，其中最高雅的途徑就是駕乘BMW 6系汽車踏上您的旅程。

7系

超越自我。

沒有任何其他轎車能如此輕松地融合眾多非凡的特性。

全新BMW 7系列轎車動感強勁，同時又具有超出其他轎車的平穩和敏捷。它似乎可以提供無限的動力資源，但卻不失優雅和獨特風格。它提供了不可比擬的駕駛體驗，但這新款 7 系轎車卻是百分百純正的BMW。全新BMW 7系列轎車，生活藝術，唯您獨尊。

第二篇：中國汽車企業介紹

紅旗汽車

1958年5月，中國歷史上第一輛國產轎車，取名“東風”。(很多人都可能以為中國第一輛車名字叫紅旗，其實不是的，這輛才是中國第一輛轎車，讓沒有見過這部車的人見識一下)車頭標識為一條金龍。5月21日，當毛澤東主席在中南海坐上了東風轎車后高興地說“坐上我們自己制造的小汽車了”。

1958年8月，第一輛紅旗高級轎車試制成功。9月19日，鄧小平、李富春、楊尚昆、蔡暢等中央領導到一汽視察，贊揚了紅旗轎車，并從此定型。

1959.9，第一輛紅旗檢閱車送往北京，供國慶十周年閱兵式用。

1960，紅旗轎車編入《世界汽車年鑒》。

1966.4，20輛紅旗三排座高級轎車送北京，周恩來總理、陳毅外長等國家領導人正式乘用。

六十年代起，紅旗轎車成為國家禮賓用車，被譽為“國車”。當量，外國政府首腦訪華，把“見毛主席，住進釣魚臺，乘坐紅旗轎車”為最大愿望和禮物。

1972。年，毛主席坐上紅旗特種保險車，為久負盛名享譽中外的“中國第一車”罩上了耀眼的光環。

1972年，在建國35周年的盛大慶典上，鄧小平同志乘坐紅旗高級檢閱車，在天安門廣場檢閱了首都三軍，成為讓全世界矚目，讓全國人民振奮的歷史鏡頭。

1998年，在紅旗轎車誕生40周年之際，新一代高級紅旗轎車將再度成為國家禮賓用車。奇瑞汽車

奇瑞汽車有限公司成立于1997年，由安徽省及蕪湖市五個投資公司共同投資興建的國有大型股份制企業，坐落在水陸空交通條件非常便利的國家級開發區--蕪湖經濟技術開發區。占據著承東啟西、連接南北的樞紐地位，是長江流域重要的工業基地和物流中心。

公司于1997年3月18日正式破土動工，至2003年3月，已全部完成一期至二期投資建設，占地面積130多萬平方米，現已經形成年產40萬臺發動機和30萬輛整車的生產能力。前兩期工程都擁有各自的轎車生產四大工藝，即沖壓、焊裝、涂裝、總裝，此外還包括兩個發動機廠、一個變速箱廠。2003年4月1日，奇瑞公司三期工程也正式破土動工，四期、五期工程也在緊張地規劃之中。

奇瑞公司目前主要產品有風云、旗云、QQ、東方之子、瑞虎五種車型。2001年3月，奇瑞（風云）轎車成功推向市場，短短兩年時間，一款風云轎車使奇瑞迅速成長為國內主流轎車企業，躋身國內轎車行業“八強”之列；于2003年6月份推出的奇瑞QQ系列轎車和奇瑞東方之子系列轎車再一次體現了奇瑞敏銳的市場把握能力，QQ以時尚的外形、寬大的空間、強勁的動力、精致的內飾引領中國微型轎車的新潮流；“東方之子”則成為進軍公商務用車市場的利器，與當年風云轎車一樣，它的上市，成為2003年汽車界最引人注目的事件之一。同年8月份，奇瑞又推出了奇瑞旗云系列轎車。也在當月，奇瑞月產銷突破一萬輛，成功完成產品線布置，進入全面發展的新階段；2004年4月15日奇瑞第二十萬輛轎車下線，預示著這個汽車業的新銳成長為中國自主品牌的支柱企業，成為中國主流轎車企業之一;2005年3月22日,奇瑞第一輛SUV上市,瑞虎(TIGGO)的下線成功實現奇瑞轎車向奇瑞汽車的精彩轉身；2005年3月28日，奇瑞發動機二發啟動及首臺發動機點火儀式在奇瑞第二發動機舉行，從而實現中國在主要零部件自主研發上“零”的突破。

汽車出口是檢驗一個國家汽車工業發達程度的指標，只有大量出口才能躋身于全球汽車工業高水平的競爭。奇瑞積極開拓海外市場，2001年10月，即實現第一批奇瑞轎車出口；2003年與伊朗CKD公司的合作正式進入實施階段，截止2004年12月31日，奇瑞已與全球25個國家建立貿易聯系，出口總量逾萬臺。奇瑞轎車已得到海外市場的一致認可，國際間合作合資已成為奇瑞公司重要的部分。

從誕生之日起奇瑞就展現出鴻鵠之志，早在2001年2月就通過了中國汽車產品認證委員會質量體系認證中心向我公司頒發了ISO9001：1994質量體系認證證書。2002年8月又通過了德國萊茵公司的現場審核，從而成為國內首家通過目前國際上最嚴格最先進的汽車生產質量控制體系--ISO/TS16949標準認證的整車制造企業。

2002年10月，由IBM公司參與實施的SAP/ERP項目正式上線運行，SCM的建成和投入使用、CRM一期項目的投入使用，使奇瑞公司企業管理與工作流程上實現了與國際同步。

遵循“整體規劃，分步實施，快速建設，滾動發展”的總體發展思路，倡導“建校園式工廠，創學習型組織”的現代公司氛圍，始終堅持“實現一個理想、創立一種機制、制造一流產品、鍛煉一支隊伍”的遠大追求，一個生機勃勃、發展后勁十足的、迅速向世界一流汽車企業靠攏的現代化大型汽車企業正在形成。3 中華汽車（金杯制造）

沈陽金杯客車制造有限公司是由華晨中國汽車控股有限公司與沈陽金杯汽車股份有限公司投資組建的合資企業，成立于1991年7月22日。公司注冊資本為17116萬美元，投資總額為29798萬美元，華晨公司占總股本的51%，金杯公司占總股本的49%。

1992年10月，華晨公司探索出中國企業第一個走進國際資本市場的新模式----海外上市，在美國紐約股票交易所掛牌上市，成功地引入7200萬美元的資金，為金客公司實施第二期增資擴建提供了雄厚的資金保障，使企業出現了生機和活力。

公司總占地面積89平方米，總建筑面積15萬平方米，員工總數7259人，其中各類技術人員996人，擁有主要生產設備896臺套，其中進口設備167臺套。公司的主導產品為引進日本豐田公司汽車制造技術生產的RZH115L海獅系列輕型客車和在此基礎上研制開發的SY6480系列輕型客車。

95年初，按照合資企業和國際慣例，公司加大管理力度，大刀闊斧進行機構、人事以及各項管理制度的改革，把公司從一個“生產車間”式的企業，逐步改造成為獨立自主經營的合資企業。新的管理體制的確立，不僅使企業實現了從計劃經濟管理體制到市場經濟管理體制的過渡，而且使管理工作直接與國際接軌。改革中，公司迅速實現了經營管理上的一系列根本轉變。

在新觀念、新思路、新體制、新機制給公司帶來深刻變化的同時，公司還瞄準世界汽車工業一流企業----日本豐田公司的管理方式的“軟件”，花七千萬元巨資引進，認真地堅持“不走樣地學”在全面推行豐田生產方式過程中，公司采用現代化管理手段，將先進的MRPⅡ管理信息系統應用于企業管理。同時，公司還大力倡導團隊精神、敬業精神和不斷改善精神，使公司整體素質得到迅速提高，管理工作日益科學化。

自1996年成為國內輕客行業的排頭兵后，公司產品產銷量每年以一萬輛的速度遞增，市場占有率呈跳躍式遞進，一年一個臺階，2001完成產品產量60836輛，完成產品銷量63009輛，市場占有率在同類產品中高達60%.十年來，公司先后進行多次大規模的技術改造，使企業的生產能力迅速提高到年產80000輛水平，并使原來只能適應單一產品品種作業的生產線，能夠滿足多品種混流生產的需要，為公司取得輝煌經營業績奠定了堅實的基礎。

1998年12月，國家機械工業局、海關總署、國家計劃委員會、國家財政部通過了對公司主導產品SY6480輕型客車80%階段國產化率的技術鑒定；1999年底，上述部門又通過了對SY6480B輕型客車的國產化率技術鑒定?！昂＊{”輕型客車基本上成為中國人自己的輕型客車。

2002年公司確定產銷六萬七千余輛的目標，任務十分艱巨。因此，2002年公司把加速產品開發、改善質量作為工作的重頭，在企業內部實施更為嚴格的人事制度、分配制度、崗位職責考核制度，建立起更為完善的激勵機制的約束機制，為完成全年生產經營目標提供可靠的保證。

展望二十一紀，企業前景十分壯觀。金客公司根據國家的產業政策和“高起點、大批量、專業化”的要求，正以雄健的步伐向更高的目標邁進。東南汽車

公元 1995年11月，一個汽車界的新生兒在福建省福州市誕生，從此致力于發展民族汽車工業的有志之士們開始沸騰起來，福建省的汽車工業漸漸走入了一個新的紀元，這個正在祖國汽車工業的版圖上茁壯成長的驕子正是東南（福建）汽車工業有限公司。

東南汽車，是由福建省汽車工業集團和臺灣最大的汽車企業——裕隆企業集團所屬的中華汽車公司合資組建而成，也是迄今為止經國家正式批準成立的最大的海峽兩岸合資汽車企業。經過 8年多的努力，已累計推出20多萬車輛“東南得利卡”、“東南富利卡”、“東南菱帥”、“東南菱紳”等四大系列66款車型，2003年10月二期擴建工程竣工投產以后，產能提升至為雙班年產12萬臺。

三、四期工程即將拉開帷幕，未來產能將提升至雙班年產30萬臺。2003年東南汽車實現產銷兩旺，全年實現銷售8.5萬臺，實現銷售收入82.5億元。

兩岸優勢互補合資成立的東南汽車公司 ,承襲了三菱汽車和中華汽車的研發科技優勢,順應國際車廠強強聯合的發展趨勢，加強與戴姆勒-克萊斯勒集團的合作，促進技術與規模上的攀升，建立先進的東南汽車研發中心，提升車身底盤工程整合、衍生車型開發與動力系統的匹配能力，從聯合開發方式走向具有自主研發能力的大型車廠。吉利汽車

浙江吉利控股集團有限公司是一家以汽車及汽車零部件生產經營為主要產業的大型民營企業集團,始建于1986年，經過十八年的建設和發展，在汽車、摩托車、汽車發動機、變速箱、汽車零部件、高等教育、裝潢材料制造、旅游和房地產等方面都取得了輝煌業績，資產總額已經超過50億元；特別是1997年進入汽車制造領域以來，憑借靈活的經營機制和不斷的觀念創新，快速成長為中國經濟型轎車的主力品牌，2003年企業經營規模列全國500強第331位，列“浙江省百強企業”第25位，被評為“中國汽車工業50年發展速度最快、成長最好”的企業之一，躋身中國國內汽車制造企業“3＋6”主流格局。

浙江吉利控股集團有限公司總部設在浙江省省會城市杭州，在臨海、寧波、臺州、上海建有四個專門從事汽車整車和汽車零部件生產的制造基地，現已擁有年產20萬輛整車、20萬臺發動機和15萬臺變速箱的生產能力；隨著寧波、臺州、上海等新建項目陸續竣工投產，集團的整車生產能力將提升到年產30萬輛，發動機生產能力將提升到年產30萬臺。

浙江吉利控股集團有限公司建有面對國內、國際兩個市場的營銷網絡，在全國共有109個4S汽車專賣店、489家品牌經銷商、569家服務站；在海外建有的10余家銷售服務網點經營吉利、美人豹、華普三大品牌系列轎車的銷售和售后服務；2004年吉利轎車在國內銷售達到101611輛，市場占有率達到4.5%，在國內轎車市場排名由2003年的第十位躍居到第七位，在經濟型轎車市場占有率達到21.4%；有近5000輛吉利轎車出口到28個國家和地區，使中國的轎車在國際市場上占有了一席之地；穩定的質量、細微的服務、超值的性價比和體驗式的營銷使得吉利轎車贏得了國內外老百姓的喜愛，截至2004年年底吉利轎車的社會保有量已超過270000輛，并以每月10000輛的速度遞增。

浙江吉利控股集團有限公司現有員工近6000人，其中不乏從國內、外聘請的享受政府津貼的專家和自已培養的大批優秀技術人才；目前集團已經擁有整車、發動機、變速箱和模具的設計、制造能力，先后成立的吉利汽車研究院和吉利發動機研究所每年可推出2—3款全新車型和機型，被喻為“中國第一跑”的都市休閑跑車“美人豹”獲得了“中國工業設計創新特別獎”，成為永久收藏在國家博物館中的中國自主設計開發的第一輛跑車；華普系列轎車被評為“性價出眾產品”；吉利系列轎車被評為“消費者喜愛的自主汽車品牌”；自行

研制的MR479Q系列發動機處國內同類機型的先進水平；自主研發的自動變速箱成為國內第一款擁有自主產權的自動變速箱；吉利集團的自主研發能力和創新能力在中國轎車界處領先地位。

浙江吉利控股集團有限公司現生產的吉利、華普、美人豹等品牌的各系列轎車產品全部達到國家環保標準，順利通過了3C認證。

2004年國家宏觀經濟調控給國內汽車行業帶來了嚴峻的考驗和挑戰，面對低迷的汽車市場和各廠家迫于市場壓力競相降價拋售的短期行為，吉利集團及時調整發展戰略，集中精力狠抓質量、苦練內功，通過流程再造、管理創新和信息化建設，在企業內部建立起了面對市場、面對流程的管理體系和架構，實施了3+3滾動訂單管理，有效地控制了生產庫存，實現了對市場的快速應變。夏利汽車

天津一汽夏利汽車股份有限公司是中國第一汽車集團公司控股的經濟型轎車制造企業，是一家集整車制造、發動機、變速器生產以及科研開發于一體的上市公司。

公司的前身是天津汽車夏利股份有限公司，成立于1997年8月28日，1999年6月28日在深圳證券交易所上網定價發行，同年7月27日在深圳證券交易所掛牌上市，從而成功進入中國資本市場，成為汽車板塊中的一支重要力量。

2002年6月14日，中國第一汽車集團公司與天津汽車工業（集團）有限公司在北京人民大會堂簽署聯合重組協議，一汽集團受讓了原由天汽集團持有的公司50.98%的股份,對公司擁有控股權,企業正式融入一汽體系之中，天津一汽夏利汽車股份有限公司由此得名。

公司目前擁有居于國內先進水平的沖壓、車身、涂裝、裝配生產線，整車質量檢測線，汽車發動機鑄造及機加工生產線、變速器生產線、計算機工作站、產品開發及檢測實驗室等，已具備產品研發和年產15萬輛轎車、18萬臺變速器、20萬臺發動機的生產能力，主要生產“夏利”、“威姿”、“威樂”系列轎車，天內牌系列汽車發動機、天齒牌變速器也是企業的拳頭產品。公司生產的轎車遍布祖國的大江南北，并已成功出口美洲、西亞市場。

“天一重組”后，天津一汽全體員工在公司經管會的領導下，秉承“學習、創新、抗爭、自強”的企業精神，不斷強化內部管理、狠抓制度落實，公司經營正步入良性循環的軌道。近年來，公司不斷加強與日本豐田汽車公司的合作力度，在豐田專家的支援下，全面推行豐田生產方式，實施“110”工程，向“1秒鐘、1分錢、零缺陷” 要效益，促進技術、生產、質量、物流、設備、成本等多項專業管理不斷上水平，努力打造自身在質量、成本、速度上的核心競爭力，走上了一條依靠創新取得勃勃生機的發展之路。

天津一汽旗下的威姿、威樂、夏利三個品牌在經歷了各自的發展道路之后已經成為了中國經濟型轎車領域的三款奇兵。引進日本豐田先進的NBC平臺技術生產的威姿、威樂是兩款具有世界先進水平的小排量車型，且具有各具特色的市場定位。威樂有著“全面修煉、完美平衡”的品牌理念，具有穩健的三廂車風格；而威姿則倡導“生活多姿才多彩”的時尚生活主張。夏利作為天津一汽的當家產品，以其皮實、省油、耐用的優良品質及其便捷的維修服務廣受贊譽，18年來夏利走遍大江南北，社會保有量達70萬臺、總產量突破百萬，成為中國汽車工業第一個突破百萬產量的民族品牌。哈飛汽車

哈飛汽車股份有限公司是哈爾濱航空工業（集團）有限公司控股的子公司，是中國汽車大型骨干生產企業和研發基地，是經國家批準成立的中外合資的股份制企業。

公司座落于哈爾濱經濟技術開發區綜合工業區，占地面積105萬平方米，擁有資產44億元。

公司有員工5000余名，其中高級技術管理人員104人，中級技術管理人員600人，主要從事哈飛系列汽車的開發、生產、銷售及各類零配件的經營。

公司目前的主要產品有轎車、微型客車、廂式貨車、單排座及雙排座微型貨車共計五大系列130多個品種。公司2001年投資建設了新一號工程，建成了年產10萬臺轎車的生產線，并于2002年5月投入批量生產。截止到2004年底，公司已累計產銷各類汽車120萬輛。

公司于1997年通過了ISO9001質量體系認證，2002年通過了ISO14001環境體系認證。

哈飛汽車股份有限公司愿與國內外客商誠摯合作，與鐘愛哈飛汽車的廣大用戶攜手前進，共創美好未來。8 富康汽車

作為“老三樣”之一的富康從90年代初被引進中國后，一直深受消費者喜愛，一度還成為家庭轎車的首選，用戶廣泛，質量過硬，維修方便又便宜，性價比突出使十幾年來富康行銷全國。經過04年的一次升級之后，2005年05款富康在04款富康基礎上進行了內外飾時尚化改進、動力提升和增加實用裝備三方面的改進和升級。采用了8V和16V的發動機，得到市場的認可，再次為富康迎來了銷售的高峰。華普汽車

上海華普汽車有限公司（以下簡稱上海華普汽車）地處上海市金山區楓涇工業園，毗鄰滬杭高速公路，距上海港與長江入?？趦H80公里，地理位置優越、交通便利，是繼上海通用汽車、上海大眾汽車之后，上海第三家擁有國家整車生產目錄的中型轎車生產企業。公司始建于1999年，一期工程工廠占地630畝，2002年建成投產，年生產能力為5萬輛；二期工程計劃發展用地1800多畝，全部建成投產后，年總產能將達30萬輛，成為上海西南大門一顆閃亮的工業明珠。

作為中國自主開發轎車制造企業，上海華普汽車不僅擁有現代化的沖壓、焊裝、涂裝、總裝整車生產流水線，并且以和上海交通大學共同成立的上海華普汽車、上海交通大學聯合汽車工程研究院為骨干，全面掌握了汽車整車的核心研發技術。2004年末上海華普發動機公司建成投產，能夠自主生產1.3L、1.5L、1.6L、1.8L汽油發動機，2007年將達到年產10萬臺的目標，上海華普汽車實現動力完全自給。

上海華普汽車依靠自主研發，創新進取，致力于打造具有海派特色的民族汽車品牌。產品以中小型家用轎車高性價比車型為特色，贏得了廣大消費者的信賴，取得了不俗的市場表現，并逐漸形成各具鮮明特色的產品譜系，主要包括：經典大氣的海域（Marindo）系列轎車、運動激情的海迅（Hisoon）系列轎車、時尚個性的海尚（Hysoul）系列轎車。產品還遠銷世界十七個國家和地區，出口貿易方面亦釋放出巨大潛力。華普誕生于上海，從“在上海區域內按上海標準生產的汽車”角度，提出“海派汽車”的概念，和“享受海派生活/Shanghai Spirit”的品牌訴求口號，逐漸形成品牌塑造中的創新元素：精致、運動、時尚。把上海美好的城市精神熔鑄成產品和品牌的核心價值，讓用戶在使用華普產品時，會感知和聯想到上海的國際性、先進性、包容性、時尚性、精致性、超值性，這是華普文化造車的愿景。

公司堅持“用戶至上、品質為本、服務為先、人本務實、誠信共贏、弘揚海派文化”的核心價值觀，不斷弘揚“務實、誠信、科學、進取”的企業精神，在全體“務實、學習、海派、快樂”的華普人努力下，成為消費者信賴的具有鮮明海派特色的中級汽車制造公司。長安奧拓汽車

長安汽車（集團）有限責任公司（以下簡稱長安集團）是中國重要的汽車生產基地，擁有140年悠久的企業歷史，目前已發展總資產超過100億人民幣的重要汽車生產基地，“長安”品牌的評估價值為52.3億元人民幣。

隨著中國加入WTO及國內車市空前繁榮，長安的面前既有危及存亡的競爭壓力、又有跳躍式發展的巨大商機。一方面，國內汽車市場走上快速擴張的軌道：2003年中國已經成為世界第四大汽車生產國，全國共生產汽車444.37萬輛，同比增長35.20%；另一方面，關稅的降低與進口配額的取消，直接的結果是國外優質產品大批量進入中國，對國內市場造成較大的沖擊；與此同時，全國性的汽車業投資熱潮進一步加劇了行業的競爭程度，新車型層出不窮、價格大戰愈演愈烈，整個行業仍處于降低車輛價格并提高股東回報的無情壓力之中。

在這種機遇與挑戰下，汽車企業必須采用全球化的、靈活的電子商務供應鏈模式，通過完整、集成的信息化平臺強化汽車企業在速度、創新、出色的客戶關懷以及整個供應鏈協同方面的突出能力，從而在本土競爭中立于不敗之地、并謀求在世界范圍內做大做強。

為了能夠實現企業的可持續發展，長安汽車重新審視集團現狀和內外部經營環境，提出了長安汽車求生存、求發展的七大戰略，即：管理創新、延展管理、流程再造、網絡營銷、供應鏈管理、網絡財務和多元化發展戰略，以高新技術帶動產業升級。為了實施這七大戰略舉措，長安汽車積極采用先進的管理思想和信息技術手段，2001年6月22日，長安汽車集團旗下的長安汽車股份有限公司與甲骨文公司正式簽約結為“核心戰略合作伙伴”，引進了包括Oracle9i數據庫、ERP（企業資源規劃）、客戶關系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）在內的全套Oracle產品，以建立長安小型客車電子商務平臺，并力求把它發展成為中國最大的汽車電子商務交易平臺之一。

奧拓是中國微型車中最暢銷的車型之一。長安鈴木的奧拓車型共有三款，分別是奧拓基本型、都市貝貝和快樂王子。排量均為0.8L，都市貝貝在基本型的基礎上改裝了行李架、保險杠、輪圈、鹵素燈泡等部件，同時增加了車鎖/防盜設備、高位剎車燈等配置，安全氣囊數與基本型相同都為一個；快樂王子在發動機罩上增加了散熱口，增加了轉速表、雙安全氣囊、中控鎖、四門電窗等配置。

第三篇：汽車企業人才培養

國家汽車企業人才培養

隨著中國加入WTO，跨國公司與中國汽車企業爭奪人才之戰已經開始且日趨激烈。目前，我國汽車企業尤其是國有企業人才流失現象十分嚴重，個別地處偏遠山區的大型國有企業則更為嚴重，在很大程度上制約了企業的發展。業內人士已經指出，為在國際大市場的競爭中立于不敗之地，作為國民經濟支柱產業的汽車工業，尤其是在我國汽車工業中占有統治地位的國有企業，實施適合本行業特點的人才戰略并制定科學的人力資源管理模式已迫在眉睫。大眾和通用在上世紀90年代，曾因為一名頂尖級管理人才的“跳槽”而在三大洲打了超過十場官司，最終以大眾公司支付通用公司1億美元的賠償金才使這場**平息。為了一個人，兩公司打官司時間之長、賠償金之高在其他行業絕無僅有，可見當今世界汽車業人才爭奪戰的激烈。

美日人才培養差異大

專家指出，在美國汽車企業中，工人95%以上的收入都是按小時計算的固定工資，專業技術人員工資的較大比例則是以項目承包費的方式支付。因此，在企業遇到危機時期，雇主很難說服員工降低工資來幫助企業渡過難關，只能通過解雇員工來消除剩余生產能力。專業化、制度化，加上注重市場調節的管理制度，使美國汽車企業在招聘和提拔人才時，都可以保留較大的回旋余地。企業中高層領導或產品研發、工藝等項目主管(總工程師)可以從內部提拔，也可以挖取外企業的卓有成效者；新員工只要能在工作中做出成績，證明自己的能力，就可能很快得到提拔。

而日本注重企業內部之間的合作關系，“重視素質、內部提拔、終身就業、年序彈性工資、合作性勞資關系”是日本企業獨特的人力資源管理模式。日本汽車企業聘用員工時，更強調基本素質。之所以如此，是由于雇主認為高素質的員工可以通過企業自己的培訓而勝任各種崗位的工作。為了保證獲得高素質的員工，日本非常注重與各類學校的合作，在招聘時重視個人素質而輕特殊技能。因此，日本企業培訓新員工需要的投入很大。據有關資料介紹，日本企業在員工培訓上的投入是美國企業的2.5倍。

企業應重視應屆生培養

國內眾多企業之中，每一家企業都有自己應對人才的一套管理和吸引方法。在企業發展中，固然有進入早晚的機會差異，但晚到者卻可以憑借人才優勢，一躍而上追趕甚至超越先來者。其中東風日產便是具有代表性的一家企業，在這家企業成立之初，員工只有2000余人，大部分是京安云豹的老員工和東風南方事業部的“移民”。隨著公司規模的不斷擴大和經營業績的提升，東風日產的員工隊伍不斷壯大，優秀的員工團隊也相應地促進了企業的快速發展。在過去的8年中，員工人數年平均增長15%，到2010年人數已經翻4倍，超過

1萬人。今年東風日產計劃從社會招聘和校園招聘兩個渠道，吸納人才逾700人，為新的事業計劃和持續穩定的發展補充新鮮血液。校園招聘方面，計劃招聘應屆生近300人，占全年的四成左右。同時，東風日產還推出了“領先校園”暑期實習生項目、“伯樂內部人才推薦制”和海外招聘計劃等，更進一步拓寬了人才招聘渠道，將優秀的潛在人才和成品人才提前“鎖定”。針對應屆生，東風日產制定了綠色成長計劃。該計劃包括薪資待遇、培訓成長、職業發展等方面。如職業發展方面，將應屆新員工的發展階段劃分為3年，由資深員工擔任“導師”,第一年“彗星聚能”為大量知識的學習和智慧的領悟，第二年“行星入軌”幫助員工勝任崗位角色，獨立開展工作，第三年“恒星發光”使員工為公司事業的持續發展注入恒久的動力和激情。通過三個階段使應屆生盡快實現從學生到社會人和企業人的轉變。

“用好人”之后如何“留住人”是每一個企業都面臨的課題。在東風日產的人才團隊中，有國內和海外歸來的資深人士，有來自世界500強企業、民營領軍企業的職業精英，也有國內外知名院校的優秀畢業生。而對于應屆生，三年內每年一次10%調薪(優秀大學生可達15%)，滿三年年薪達10萬元；三年內有一次公司輪崗機會等，這些做法保證了關鍵員工年離職率低于1%。

專家認為，領先的技術、卓越的團隊為企業的持續創新提供了源源不斷的動力，在精英人員的招聘中，既為社會創造了大量的優質就業機會，也是企業上升的個助推力。同時，給為員工營造和諧向上的工作氛圍、豐富精彩的職業人生和基于價值貢獻的個人回報。通過“做事文化”和“快樂文化”，讓員工在工作中與企業共同成長，輔以有競爭力的薪酬機制，才能讓員工分享企業發展的成果，最終實現雙贏。

第四篇：汽車企業專題講座

長安鈴木

重慶長安鈴木汽車有限公司，創建于1993年5月，由重慶長安汽車股份有限公司（占50％）、日本鈴木株式會社（占40％）、鈴木（中國）投資有限公司（占10％）三方持股。作為國內大型的綜合性現代汽車制造企業，長安鈴木公司現有兩個工廠，4700名員工。其中：第一工廠位于重慶市巴南區魚洞大江工業園；第二工廠位于重慶市巴南區經濟園天明汽摩產業園。

公司產品包括維特拉、啟悅、鋒馭、天語SX4、雨燕、新奧拓等六個系列車型，G、M、K三個發動機機型。公司現已具備年產35萬輛整車和35萬臺發動機的生產能力。

硬件設備規模：

長安鈴木沖壓生產線主要承擔三大項工作，焊接工場生產線由主下車體、前下車體、側圍、車門、主車體、白車體、三座標檢測等生產區域構成；長安鈴木整車涂裝生產線采用高可靠性、自動化、全封閉設計。全過程對產生的廢水、廢氣、廢渣進行深度和最終安全無害化處理保證了國家對環保的最高要求。

長安鈴木總裝課設計生產節拍1.2分裝，最大生產能力20萬輛(4種車型)。整車檢測線年檢測奧拓、羚羊、雨燕、YY5型系列轎車20萬輛。

長安鈴木公司檢測線的主要設備由日本引進,經調整可檢測五種車型。由外觀檢測、前束檢測調整、側滑檢測、轉角檢測、前大燈檢測調整、轉鼓檢測、制動檢測、ABS及安全氣囊檢測、廢氣檢測調整、淋雨檢測等部分組成。發動機鑄造生產線主要承擔羚羊、雨燕及天語轎車發動機的缸體,缸蓋和左右變速箱毛坯的鑄造生產。年生產能力20萬臺套并15萬其他部件。發動機總裝課目前主要承擔羚羊、雨燕、天語系列轎車專用發動機總成及變速器裝配生產任務。

公司員工培訓及福利待遇：

公司上下積極營造尊重人才、重視人才的工作氛圍，建立并不斷完善人才培養和職業發展機制，通過提升員工職業競爭能力，使公司的整體競爭力不斷增強。福利包括：年底雙薪、利潤獎金、競業津貼，政府規定的各種社會統籌保險。

這里有全方位的入司培訓（包括生產實習、公司級入司培訓、崗前培訓、專業技能培訓），赴日本、德國、意大利短期技術培訓等培訓機制。

心得體會：

上汽依維柯紅巖商用車有限公司

上汽依維柯紅巖商用車有限公司是由上汽依維柯商用車投資有限公司與重慶機電控股（集團）公司共同投資成立的重型汽車生產企業。

公司注冊于重慶市北部新區，注冊資本19億元人民幣。現已投資20多億元在重慶北部新區新建年產8萬輛整車生產基地，并繼續著力打造擁有特色紅巖橋、ZF轉向器等關鍵零部件的雙橋生產基地，成為我國舉足輕重的重型汽車制造基地之一。公司堅持“堅韌、人本、卓越、奉獻”的價值觀，通過三至五年的努力,實現整車和整車關鍵零部件的主營業務收入超過250億元人民幣的經營目標。把公司建成為一個國內領先、國際一流、具有良好社會形象、實現企業與員工和諧共贏的重型汽車樣板企業。最終實現“鑄就商用車領域成功企業的典范“的企業愿景。

人才戰略：

現代企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。因此，我們努力構建上汽依維柯紅巖商用車有限公司人才群體，立足國內、國際競爭的大環境，培養造就高素質一流人才隊伍，托起重慶紅巖明天的太陽。用人觀：以品德識人、以才華選人、以能力用人、以事業留人。

上汽依維柯紅巖商用車有限公司在承繼了紅巖汽車40多年專業研發、制造基礎上，引進了具有國際先進水平的意大利依維柯重型汽車技術。按照“雙品牌”戰略，研發、制造三個平臺的產品滿足國際、國內市場，使整個產品體系達到國內一流、國際領先水平。引進依維柯原型車技術，結合國家的產業政策要求，生產“依維柯”品牌的原型車，滿足國際、國內高端重型汽車市場需求；

采用依維柯公司許可技術，利用現有平臺，開發多款技術先進、實用、安全和具有成本優勢的“紅巖”品牌重型車，滿足中高端市場需求；

在原有紅巖汽車的平臺上，結合依維柯公司的先進技術，繼續提升自主“紅巖”品牌產品，排放達到國Ⅲ及以上標準，領先國內其他重卡。

心得體會 ：

第五篇：汽車企業發展戰略

摘 要：對于我國汽車工業發展的相關問題進行了分析研究。從我國汽車工業的發展現狀談起，分析了目前全球汽車工業發展的大趨勢，從而針對我國的實際情況提出了我國汽車工業企業的戰略選擇。希望能夠給我國汽車企業的發展提供指導，對相關領域的理論研究也能提供借鑒之據。中國汽車工業的發展現狀

1.1 發展速度快，競爭優勢進一步提升

從我國乘用車市場的發展情況分析：

從銷量方面分析：從2000年至今，自主品牌同合資品牌一樣呈現出總體上升的態勢，自主品牌并沒有因為加入WTO后受到國外產品的沖擊而出現銷量下滑。在國內市場的銷售總量中所占的比重也有上升，說明自主品牌的市場占有率有所提升，市場競爭力增強。從同比增速上分析：從2000年到2007年的八年中2000年、2003年和2004年自主品牌的同比增長速度低于合資品牌，對汽車工業平均增長速度的貢獻不相上下；從同比增速之和分析：自主品牌總增占速度高于合資品牌，說明自主品牌過去七年的遞增速度大于合資品牌，呈現出較為迅猛的發展態勢。

1.2 自主創新成為發展主流

十五屆六中全會將“自主創新”作為國家的發展戰略。奇瑞、吉利、華晨等企業在上海、北京車展的強勢亮相備受國人矚目，也為中華民族汽車企業未來發展帶來了希望。2008年的北京車展，面對跨國汽車巨頭強大的參展陣容，一汽、上汽、東風、奇瑞、吉利、長城和比亞迪等國內汽車企業毫不示弱，紛紛攜最新研發的自主品牌汽車高調亮相北京車展，其數量接近８９０輛展車的三分之一。數量之多超過歷屆北京車展。

上海通用、上海大眾、一汽大眾等合資企業也制定了未來五年的自主創新目標：按照規劃，“十一五”期間，上汽集團將投資100億元，新增自主品牌汽車5萬輛，形成車身自主開發能力，2010年自主品牌占總量的30%，并具備整車和發動機開發集成能力；一汽集團2008年推出以頂級紅旗概念車HQD為原型的紅旗旗艦車型，初步形成較完整紅旗產品系列。

1.3 產品主要集中在低端市場

雖然自主品牌在2006年在發展速度和市場占有率等方面給人們帶來了欣喜，但是我們從市場和產品方面分析一下是不是自主品牌真的走出困境實力大增了呢?從銷量排名中可以看出自主品牌的含金量不足，雖然夏利、QQ、旗云銷量都達到10萬輛以上，但是單車價值量都在5-6萬，只相當于捷達、伊蘭特的1/2，雅閣、領馭的1/4。所以銷量大，銷售價值量卻很低。另外，對于技術含量相對較低的經濟型轎車，價格成為其市場競爭中的主導因素，上述車型的銷量又是通過殺價換來的，眾所周知，每次降價潮幾乎都出自夏利，而奇瑞更是標榜每款車都成為同級別車的價格標尺，專家估計QQ的單車利潤在500元左右，利潤率為

1.25%低于國際汽車行業平均3-4%的利潤率，更遠遠低于目前國內車市的20%的一般利潤率。也就是廠家是以犧牲利潤來換取市場的。目前全球汽車工業發展的大趨勢

2.1 汽車企業的重新整合趨勢

上個世紀90年代，國際汽車工業掀起一股跨國兼并和改組狂潮，自1998年德國的奔馳和美國的克萊斯勒合并后，美國福特收購了瑞典的沃爾沃的轎車部，并擴大了對日本馬自達公司的控股權到法國雷諾控股日本日產、美國麥克重型貨車。形成了所謂的“6+3”格局。但是由于國家間管理理念和文化背景的差異，并沒能給合作帶來預期的效益。所以新一輪的更富理性的整合以及集團內部的磨合將繼續進行。像韓國大宇那樣通過盲目擴張而自我發展的企業將繼續受挫并將逐漸退出歷史的舞臺。專家預言，隨著競爭的此消彼長最終國際汽車市場也終將只存在5-6家“巨無霸”集團公司。

2.2 生產方式的轉變趨勢

汽車企業的兼并重組推動了世界汽車生產方式的轉換，以全球制造、全球采購、平臺戰略、模塊化通用化生產的生產方式正在形成。平臺戰略就是在一個不變的總成和零部件生產平臺上生產多品牌、多款型的汽車。比如德國大眾的PQ35平臺就同時生產奧迪、高爾夫和開迪三款車。通過平臺戰略可以縮短產品的開發周期，精簡生產過程，發揮經濟規模效應，改善生產批量結構，提高勞動生產率，降低生產成本，滿足不同消費需求。模塊化生產是汽車廠把最耗費人工的裝配環節向零部件制造業轉移，由零部件供應商提供整車的各個總成，整車廠負責整車的開發與品牌。模塊化生產有利于全球性的采購，生產規模的擴大，提高整車廠的組裝效率。高成組化是指將汽車零部件分成若干系統和模塊，按系統和模塊成組生產和供應。這樣可以簡化協作關系，提高裝配效率和質量，提高零部件的生產水平，降低零部件生產成本，提高整車廠對生產過程的控制能力。德國大眾從捷克采購發動機總成、西班牙采購底盤總成到巴西進行組裝，各協作方都無法掌握汽車的核心技術。

2.3 新型綠色的設計發展趨勢

隨著汽車保有量的劇增，在給人們帶來舒適、便捷的同時，也帶來了能源消耗、環境污染等公共問題。在保證強度硬度的情況下，塑料、鋁合金、鎂合金等輕質化材料得到越來越廣泛的應用，來減輕整車的質量，減少驅動能耗；運用電子、信息、網絡等技術來控制發動機工作，減小油耗和尾氣排放。歐洲90年代提出“3L車計劃”，1998年大眾公司首先推出百公里綜合工況耗油2.99LLupo車，它采用了先進的3缸TDI柴油機。2002年美國總統布什推出了Freedom CAR計劃。集中在燃料電池汽車的研究，其目的是在不使用燃油的前提下，研究價格可接受的、沒有排放污染的、并且不影響安全性、靈活性和選購自主性的全功能轎車和卡車。在環保方面，歐洲采用了Ⅳ號標準，美國分階段實行的Tier標準，北京也實行了相當于歐洲IV號的中國四號排放標準，并有多款混合動力車或燃料電池車為北京奧運會服務。為此動力集成控制系統、多氣門、后處理裝置以及渦輪增壓直噴等技術被廣泛應用。同時，各大汽車公司都致力于燃料電池和雙燃料、雙動力系統的研究，專家預測未來的汽車企業排名將根據掌握最新的燃料電池技術的先進程度來確定。我國汽車工業企業的戰略選擇

我國的汽車工業要想擺脫高能耗、低收益、受牽制、阻發展的“巴西道路”，就應該在技術突破、產業聚合、市場轉移的大趨勢下做出相應的戰略調整順應新的潮流謀求新的發展。

3.1 集團化戰略

（1）從國家方面的具體措施。

第一，國家出臺具體的政策法規。我國汽車類企業產權隸屬關系復雜，各個地方為保護各自利益，阻礙有實力、有發展潛力的企業對生產能力小的企業的收購重組活動，國家要從一體化發展的角度出發，保障市場行為的進行。第二，政企改革方面，積極推行國企的企業、社會職能分離。允許國有股減持，改革企業領導的考核制度，改國有資產的保值增值為企業核心競爭能力的提高。允許其自主選擇適合自身的發展道路。第三，靈活的金融政策。增加企業在兼并重組中的貸款額度，放寬上市融資限制。

（2）從企業角度的具體措施。

第一，優勢互補或強強聯合式。不能夠僅僅為了擴大規模而重組，要根據優勢和競爭能力的擴大而聯合。主要目的有：和其他整車生產廠家結盟，拓寬品牌結構；向產業價值鏈

前端延伸和零部件企業結盟，理順零部件的供應體系或者和研發機構、大專院校結盟，提高新產品的研發效率；向產業鏈下端延伸，參股代理商企業，控制銷售渠道和服務網絡。第二，吸納國外資本形成戰略同盟：允許國外投資公司入股，共同開發產品，占領市場；和汽車產業欠發達國家在國外聯合建廠進行CKD生產并在當地銷售。

3.2 后發優勢戰略

由于我國民族汽車工業企業起步晚，底子薄。沒有能力支付動輒幾個億美元的研發費用，發展受到缺乏技術和人才制約，而這兩種資源在歐美等發達國家，由于汽車產業分工的逐步細化而被從汽車生產企業分離出來，我國企業可以以相對低廉的價錢獲得。有一些研發模式可以選擇：

購買整合：購買老牌汽車公司的股份來擁有設計能力，如上汽并購羅孚獲得了它的設計團隊及未上市的多款車型資料。

合作開發：讓自己的工作團隊和世界領先的設計公司共同開發產品，鍛煉研發隊伍，如奇瑞派出研發人員和奧地利的AVL共同設計發動機。

高薪聘請：利用國外專家的管理經驗帶動企業質量、技術等方面快速得到提升，如奇瑞聘請三菱的專家寺田改善企業的現場管理。

3.2 走出有中國特色的自主研發之路

我們的企業可以采用產學研相結合的方式實現“模仿創新”到“自主創新”的發展模式。在合作過程中企業作為技術需求方，與以科研院所或高等學校為技術供給方進行合作。其實質是促進技術創新所需各種生產要素的有效組合。由于我國汽車工業企業，創新能力普遍較低，而采用產學研的分工合作方式，能使外部技術資源的內部化，實現資源共享、優勢互補，迅速將科研成果轉化為生產力，同時和自主研發或技術引進相比，企業花費更少的精力和財力，來實現技術上的跨越式發展。政府如果通過一定的制度和措施有意識地引導和促進這種合作，可以更大限度地發揮產學研的相互作用，加速創造出更多新技術新產業的萌芽。產學研合作的動力機制來自大學、研究機構、企業間的相互促進作用。

參考文獻

［1］徐長明.中國汽車市場分析與預測［J］.國家信息中心，2005.

［2］汽車自主品牌的新?洋務運動?龍永圖找到下臺階［J］.中國經營報，2006.［3］吳曉波著.贏得后發優勢［M］.北京：機械工業出版社，2005，（2）.轉貼于 中國論文下載中心 http://