第一篇：任書輝副總在2月2日安生視頻會上的講話

突出重點狠抓落實

全面提升安全管理和效益水平

——在2月2日安全生產視頻會議上的講話

黨組成員 副總經理任書輝

（2012年2月2日）

同志們：

春節假期剛過，為促進和加強公司系統安全生產工作，經黨組研究，決定召開集團公司安全生產視頻會議。公司黨組高度重視，云總專門作出批示，提出了明確要求。本次會議的主要任務是，深入貫徹全國和電力安全生產工作會議等精神，認真落實集團公司工作會議部署，分析2011年安全生產工作，安排2012年安全生產重點工作，并對“兩會”期間及下階段安全生產工作作出要求。

剛才，副總工程師姜家仁同志宣讀了云總重要批示，傳達了全國和電力安全生產工作會議主要精神,請各單位認真學習貫徹。安生部和煤炭部主要負責同志分別通報了2011年電力和煤炭產業安全生產情況，對2012年重點工作進行了安排，我都同意。下面，我講兩點意見。

一、清醒認識，全面分析2011年安全生產工作

集團公司2012年工作會議，充分肯定了去年安全生產工作取得的成績，對今年安全生產進行明確要求和部署。特別指出的是，2011年是安全生產工作不平凡的一年，公司上下認真貫徹黨和國家、公司黨組安全生產決策部署，牢固樹立價值思維理念，以“安全生產年”和星級企業創建為載體，圍繞建設本質安全型企業目標，重點加強基礎管理，努力夯實安全基礎，嚴格控制發電成本，大力提升技術經濟指標，做了大量、富有成效的工作，圓滿地完成安全生產年度目標任務，取得了難能可貴的成績。

（一）安全生產局面穩定。在發電企業數量繼續增加、特別是風電迅猛發展，管理范圍進一步增大的情況下，電力生產未發生較大事故。在控股的生產、基建煤炭企業快速增加、規模產能大幅提升情況下，克服安全條件復雜多樣、專業技術人員相對不足等困難，實現了“百萬噸死亡率”零目標。在產業覆蓋面擴大，安全風險程度增大情況下，工程建設以及境外企業安全生產平穩。在外部環境復雜多變情況下，完成了各重要時段的安全保電任務，實現長周期安全生產的企業數量繼續增加。

（二）生產管理成效提升。在發電企業經營困難、生產維修、成本投入逐年減少的情況下，通過加大技術改造力度、強化技術監督、規范檢修運行管理等工作，設備健康水平總體平穩。在小機組相對較多、煤質變化較大的情況下，狠抓節能降耗，主要能耗指標大幅降低，全年供電煤耗完成321.1克/千瓦時，同比下降7克/千瓦時。在電煤市場復雜多變、煤價居高不下的情況下，多渠道組織電煤，基本未發生缺煤停機事件；提高重點合同煤兌現率，加大摻配摻燒力度，入廠標煤單價和漲幅低于行業平均水平；進一步深化燃料管理，涌現了一批以廣安公司為典型的燃料管理精細化先進企業。煤礦規模和產能迅速擴大，不連溝煤礦實現當年投產當年達產，隆德煤礦投入試生產，全年新增煤炭產能1240萬噸，生產原煤2260萬噸，完成全年計劃的127.6%，同比增長142%；煤炭銷售1932萬噸，其中外銷1418萬噸；港口吞吐量1700萬噸，航運貨運量420萬噸。

（三）基礎管理扎實推進。進一步落實安全責任，完善管理制度規定，以強化基層基礎為重點，扎實開展外包工程治理、應急演練、隱患排查治理和季節性安全檢查，反違章與作業環境本質安全管理并重的激勵約束機制不斷完善；高度重視煤礦安全基礎管理，完善制度和機制，充實人員，健全機構，推行煤礦安全質量標準化建設，進一步健全煤炭安全管理體系。

剛剛過去的一年，通過公司各單位的不懈努力，集團安全生產繼續保持了總體穩定的發展態勢。2012年“元旦、春節”期間，各單位高度重視，強化措施，加強值守，實現了安全穩定和可

靠發電供熱。這些成績的取得，是公司黨組正確領導的結果，是全體干部員工拼搏奉獻的結果。這充分表明，只要系統各單位認真貫徹落實黨組決策部署，真正重視和加強安全生產工作，堅持不懈，扎實工作，就一定能夠實現安全生產形勢的不斷穩定好轉。在此，我代表黨組，向奮斗在安全生產一線的干部職工表示衷心的感謝和誠摯的慰問！

在看到成績的同時，我們還應該清醒地認識到存在的差距和不足。一是電力板塊人身傷亡事故還時有發生。蘇家屯、蒲城和昆明公司發生死亡事故，分別造成1人死亡；靈武公司發生1起輸煤系統人身重傷事故；興邊煤礦（華電能源）和云南公司各發生1起廠外交通事故，共造成2人死亡、多人受傷。二是設備事故出現較大波動。發生設備事故2起，瑤池公司#2機組尾部煙道再燃燒、靈武公司＃3機組汽輪機潤滑油中斷修復時間長、直接損失大；萬安溪電廠水淹廠房性質嚴重、問題典型。三是機組強迫停運次數大幅攀升，“四管”泄漏較為突出。強迫停運345臺次，同比增加106臺次，其中：“四管”泄漏119次，占強迫停運次數的34.5％，煤質原因導致鍋爐滅火63臺次，占強迫停運次數的18.3％。相關聯設備磨損加重，因煤質下降造成的設備損壞和可靠性下降趨勢暫未緩解。四是煤炭安全不確定因素應繼續引起高度重視。當前，煤炭產業快速發展與管理相對滯后的矛盾急需解決，極個別單位仍存在違規建設、違規生產現象，安全條件比較復雜、安全基礎設施較差的項目不斷增加。五是部分企業指標還有差距。同類型機組指標差距較大，個別區域和發電企業指標差的現狀尚未得到有效改善。

對2011年安全生產出現的問題進行認真分析，有很多教訓值得認真汲取。一是認識不到位。未牢固樹立“以人為本，安全發展”理念，未把安全生產真正作為首要的基礎工作來抓，未能深入現場掌握安全實際狀況和人員真實狀態，導致管理缺位，現場失控。二是管理不到位。生產技術管理、隱患排查等風險防范機制不健全或流于形式，制度、標準和措施、預案與實際脫節，對設備系統和作業過程潛在的安全風險缺乏有效的辯識和預控。三是落實不到位。未嚴格執行國家安全生產法規和集團公司的各項管理要求，反違章、作業環境本質安全管理、隱患排查、安全培訓等工作貫徹落實不到位。針對安全生產存在的漏洞，公司系統必須切實舉一反三，認真加以整改。

2012年，隨著集團各產業的進一步發展，安全生產工作面臨不少新情況、新問題，形勢依然嚴峻、任務依然艱巨。公司系統必須清醒認識安全生產工作所面臨的新形勢，切實把各項責任落實到位，把制度措施落到實處，繼續把安全生產工作做深、做細、做實，做出成效，全力以赴做好安全生產各項工作。

二、狠抓落實，深入做好2012年安全生產各項工作

2012年是黨的十八大勝利召開的重要一年，是集團公司創建世界一流能源集團的開局之年，也是全面落實五年發展綱要的攻堅之年，做好安全生產工作意義重大。公司系統要按照集團公司“管理效益提升年”部署要求，抓落實、見成效、促提升，全面推進2012年安全生產各項工作。

2012年集團公司安全生產總體目標是：杜絕較大及以上事故，遏制一般事故，爭取人身事故零死亡；總體思路是：強化本質安全型企業建設，突出安全管控重點，實現管理效益水平雙提升”；總體要求是：強化責任、狠抓重點、創新機制、夯實基礎、重在落實。切實在安全生產中把“管理效益提升年”活動要求落到實處，重點推進以下工作：

（一）牢固樹立安全發展理念，著力夯實煤炭安全基礎

隨著肖家洼、小紀汗等一批特大型現代化礦井陸續投產并購企業不斷增多，煤礦技改項目將快速推進，煤炭產業快速發展，煤炭安全成為公司安全生產的重中之重。涉煤單位要進一步增強責任感和使命感，堅持依法辦礦、合法生產，保證煤炭產業安全穩定。一要以防范人身事故為目標，嚴格執行瓦斯防治“十條禁令”和煤礦安全監管監察“十項要求”，強力推行抽采達標，嚴格落實兩個“四位一體”防突措施，開展煤礦瓦斯防治能力評估，依法整頓關閉不具備瓦斯防治能力的礦井，嚴肅查處瓦斯和粉塵超限等違規違章現象。全面開展煤礦防治水專項治理。加快小煤礦機械化改造。貴州區域煤礦企業要針對安全生產難度大等客觀實際，尤其要抓好落實。二要加強煤礦安全基礎管理，健全規章制度，完善安全標準，強化領導安全責任，完善煤礦安全三級管控模式，健全煤礦管理專職機構，配齊、配足能夠滿足安全生產管理需要的專業技術管理人員，深化總工程師負責制的安全技術管理體系，突出其對煤礦技術管理工作的決策權和指揮權。突出抓好煤礦領導帶班下井制度的落實。三要抓

好煤礦安全性評價，深入推進煤礦安全質量標準化建設，使安全質量標準化貫穿于礦井設計、礦井建設和生產的全過程，努力創建本質安全型礦井，確保公司控股礦井年內全部達標。按期完成井下安全避險“六大系統”建設，提高信息化管理水平。四要深入開展煤礦安全技術會診，抓好瓦斯綜合治理，及時消除水害、火災及瓦斯方面存在的重大隱患。對存在重大隱患且不能保證安全生產的煤礦，一律停產整頓。五要認真落實以防水害、火災、瓦斯、煤塵爆炸、以及頂板等事故為重點的應急預案體系，強化預案演練和持續完善，促進煤炭產業安全、健康和可持續發展。

（二）堅持落實責任，切實提高電力安全保障能力

要進一步明確和落實各級人員安全生產職責，全面落實安全生產責任制，形成人人負責、齊抓共管的工作局面。一是緊緊抓住人身零死亡目標不放。嚴格執行中央企業安全生產禁令，嚴格落實安全責任制和“兩票三制”等規章制度，以預防高處墜落等事故為重點，加大反違章力度，全面落實作業環境本質安全要求，各級人員要將保證作業環境安全作為本崗位的重要職責，著力提升“不安全不工作”的意識和技能，切實提高辨識、排除危險源和實現“三不傷害”的能力。對做法和成效突出的，集團公司要及時總結進行推廣。突出抓好薄弱環節，完善發（承）包工程安全管理，嚴格外包隊伍安全準入、安全教育培訓、風險分析、技術交底和現場監督等關鍵節點管理，加強爐后區域、輸卸煤系統、油站、氫站等區域的安全管理。切實加強外來人員、派遣用工人員的安全防護。二是緊緊抓住防止設備嚴重損壞目標不放。強化生產管理制度和考核制度，嚴格落實反措等要求，認真開展設備隱患排查治理，及時消除影響設備穩定運行的隱患，切實做到防患于未然。以防范水淹廠房和大壩安全事故為重點，保證柴油發電機、排水設施、水位報警設施安全可靠。嚴格落實迎峰度夏（冬）措施，做好高溫、雷電和冰雪等極端天氣的應對工作。高度重視新（并）收購電廠、新（擴）建電廠設備管理等安全生產工作，通過安全性評價、重點幫扶等手段，深入開展自查自糾，努力促進管理提升。三是緊緊抓住供熱安全目標不放。抓好燃料供應、設備安全、應急保障等各項工作，確保安全可靠發電供熱。四是緊緊抓住基建安全目標不放。進一步加大建筑施工領域專項整治力度，科學安排工期、進度，強化現場施工標準化管理，嚴防施工事故、泥石流等自然災害事故發生。加強對分包商管理，努力提高安全質量管理和文明施工水平。五是緊緊抓住提升應急工作水平目標不放。落實應急責任，強化各級企業應急組織體系、指揮平臺、監測預警、預案體系、應急隊伍、物資保障建設。以推廣現場處置方案模板為切入點，提高預案編制質量，落實三級預案報備制度，加強企業預案與政府相關預案的銜接。針對重大危險源和事故多發環節，組織針對性的培訓和演練，提高綜合應急處置能力。建立健全自然災害預報預警聯合處置機制，嚴防自然災害引發事故災難。

（三）強化基礎管理，培育華電特色安全文化體系

要以建設本質安全型企業為目標，以安全生產長效機制建設為載體，重點推進安全文化建設示范企業創建，大力倡導“關注安全、關愛生命”的安全文化，推進安全文化理論和手段創新，形成全員、全過程、全方位的群防群治機制，繼續深化制度標準、監督管理、安全保障、科技支撐、應急救援、教育培訓等各項管理工作，致力建設華電特色的一流安全工作體系，創建一流安全生產績效。一要以安全性評價和安全標準化為載體，加強安全管理創新，嚴控安全風險，提高安全績效水平。按照電監會等要求，加強達標工作組織領導，今年及后2年內，發電企業要實現安全生產標準化三級達標；以第二輪安全性評價工作促進安全標準化深入落實，集團公司將全面開展第二輪安全性評價工作，各發電企業要按照邊自查、邊整改的原則，確保今年完成自查和初評工作。新機投產后半年到一年內，要全面開展安全性評價工作。對于新投運、新收購、風電和管理薄弱的企業，集團將重點檢查督促。二要加強基層班組建設，強化安全教育培訓工作，努力提高班組長的綜合素質和管理能力。涉煤企業要積極借鑒“白國周班組管理法”、“大學生班組”等先進企業班組建設經驗，組織開展爭創“三優”（優秀班組、班組長、群監員）活動。三要切實抓好企業各級安全生產負責人和管理人員培訓工作，創新培訓方式，注重培訓效果，提高責任意識、安全素養、業務技能和履職能力。繼續擴大注冊安全工程師隊伍，加強安全監督人員和注安師繼續教育工作。涉煤企業要嚴格任職資格和從業人員準入管理，加強非煤專業涉煤管理人員煤礦基本知識普及教育。堅持多措并舉，實施全員安全技能培訓，全面提高基層一線員工危險點預控和風險防范能力。

四要進一步健全安全風險防控體系建設，境外項目和單位要嚴格遵守所在國安全生產法律法規，完善相關應急預案，確保生產、人員和財產安全，多經企業要落實責任，依法管理，杜絕事故發生。加強交通安全管理，做好通勤車輛和特殊氣候條件下的安全防范。加大對廠內外交通安全隱患排查治理力度，努力遏制交通事故。同時，按照國家職業健康管理有關法律法規和規定，認真做好作業場所整治、健康管理等各項工作。五要強化安全生產一票否決，健全完善安全生產激勵機制，牢固樹立“安全是第一責任”意識，嚴格實行事故“說清楚”制度。

（四）圍繞提升效益水平，突出抓好生產運營各項工作

要牢固樹立價值思維理念，按照黨組要求，謀大局，抓根本，治源頭，切實加強基礎管理，夯實安全基礎，提升效益水平。

一是提升煤炭效益。以不連溝、隆德等特大型煤礦為示范點，進一步加大礦井經營管理內控力度，積極在優化結構、降本增效、優化運營、提升產品附加值和提高市場占有率上下功夫，科學組織生產，保質保量，積極開拓市場，做好運力銜接，努力做到產、運、銷均衡發展，實現煤炭產業發展速度與發展質量并進，始終保持經濟效益優、發展后勁足的良好發展態勢。

二是強化設備管理。積極應對火電實施摻配摻燒、技改投入不足等困難，加強運行管理，確保機組安全穩定和經濟最優化運行；加大設備檢修、技改管理力度，強化技術監督，進一步提高檢修質量；擴大精密診斷試點，推廣“日常點檢、定期體檢、精密診斷跟蹤”的設備管理新模式；以降“非停”為重點，完善管理機制，努力實現“非停”同比明顯降低。

三是深化節能降耗。加大節能改造力度，抓住300MW機組能耗指標改善和600MW機組能耗指標提升兩個關鍵，確保60萬千瓦等級機組主要指標繼續保持行業先進水平，30萬千瓦等級機組達到行業中上游水平，全面推行火電機組整體優化；總結推廣循環水余熱利用（熱泵）和低真空技術（高背壓機組）的試點；繼續深入開展水電經濟運行工作；深化對標管理，繼續推進標桿管理，提高管理降耗水平。

四是加強燃料管理。以入廠煤接卸驗收為重點，發揮煤檢中心強檢監督、指導作用，提高規范化和精細化水平，杜絕虧煤現象發生；緊跟市場，控價保量，做好電煤保障工作；完善區域采購月度協調機制，提高重點合同兌現率，增加海外低價煤采購，確保煤炭采購價格不高于“三同”水平；大力開展摻燒工作，實現綜合效益最大化。

五是加大市場營銷。落實“保電量、增效益”要求，確保計劃電量，爭取特殊政策電量、市場交易電量，保證計劃兌現率，煤機利用小時不能低于區域“三同”水平；強化運營協調，深入推進電量結構優化和電量轉移，全力提高發電效益；繼續爭取燃機、新投水電、供熱等價格政策，加強市場要素分析，縮短分析周期，加強旬、周等短期電力供需形勢變化的預判，優化發電時機。

同志們，一元復始，萬象更新。會后各單位要立即行動起來，在一月份實現安全生產開門紅的情況下，抓緊安排好、落實好各項工作。節日期間停產煤礦復工前要嚴格執行驗收程序，在確保“一通三防”、機電運輸、頂板管理等各生產環節正常的情況下方可復工。隨著春季到來，檢修機組逐漸較多，要強化檢修過程管控，規范檢修管理，提高檢修質量，及時發現并消除設備隱患，努力提高設備的可靠性和經濟性。對當前重點工作，再補充強調以下幾點：

第一、立即開展安全生產大討論。一季度是人身傷害等事故的高發和頻發期，公司系統要吸取教訓，敲響警鐘，立即開展安全生產大討論活動，認真分析、檢查和掌握本企業的安全情況，總結事故規律，制定有針對性的防范措施。分析人員存在的不安全因素，全面消除各類事故隱患。要嚴格落實反事故措施，全面遏制習慣性違章，杜絕由于人員責任原因、設備問題和外部因素造成的人身、設備等事故。各單位要加強領導，廣泛發動，把安全生產大討論與當前的重點工作緊密結合，落實到基層單位、落實到班組、落實到個人，真正達到消滅事故隱患的目的。

今年公司安全生產會議較早召開，就是針對安全生產壓力較大的實際，要求各單位搶前抓早，保持安全生產高壓勢態，讓干部員工早點收心及時轉入工作狀態，切實把安全生產抓緊、抓好。尤其要針對每年年初人身事故高發的態勢，通過安全生產大討論，汲取事故教訓，提升安全意識，確保工作安全。

第二、扎實開展春季安全大檢查。各單位要針對春季安全生產特點，認真組織、周密安排，力戒形式，杜絕走過場，突出實效，對包括生產、基建、多種經營以及生活設施全面排查，及時消除隱患。通過春檢這個載體，要結合企業特點開展實實在在的工作。集團公司要嚴格督查，努力夯實安全生產基礎。

第三、繼續做好供熱安全工作。供熱季還未結束，各有關單位要繼續高度重視，嚴密落實供熱安全組織和技術措施。一是做好供熱機組冬儲煤工作，全力做好電煤供應。二是加強設備和運行管理，有效應對異種煤摻燒對安全生產的不利影響，提高設備穩定發電、安全供熱能力。三是加強應急管理，提高應急處置能力，及時、妥善應對突發事件，關注社會影響，嚴防供熱不安全事件升級。

第四、做好“兩會”期間安全生產工作。要按照上級和集團公司工作部署要求，針對冬季寒冷干燥及雨雪冰凍天氣頻發的特點，認真開展安全檢查和隱患排查，確保機組可靠運行，做好各類突發事件的應急準備，落實重要政治活動期間應急值班制度，及時、有效地處置突發事件，保證“兩會”期間煤炭安全生產和電力可靠供應，保證公司系統形象安全。

同志們，安全生產責任重于泰山。讓我們在集團公司黨組的堅強領導下，堅定信心，開拓進取，狠抓落實，務求實效，確保今年安全生產工作開好頭、起好步，取得安全生產工作的良好開局，努力在安全生產上取得新進展，在經營業績上實現新提升，為加快創建世界一流能源集團提供堅強保障，以優異成績迎接黨的“十八大”勝利召開！

謝謝大家！

第二篇：任總在戰略預備隊述職會上的講話

任總在戰略預備隊述職會上的講話

2018年4月26日

一、明確戰略預備隊定位，聚焦戰略能力的探索和突破，選拔高潛質人才進行實戰化賦能，目的是攻下“上甘嶺”。

首先我們要清晰認識到戰略預備隊的價值。目前我們處在一個歷史轉折時期，戰略預備隊應圍繞公司業務戰略，聚焦能力、機會的探索和突破，選拔有使命感的高潛質人才參加訓戰，發育業務能力，培養并輸出優秀的干部、專家和職員。

1、第一個定位：戰略預備隊是“預備機制”還是“能力轉換機制”？

第一，“預備機制”和“能力轉換機制”其實并不矛盾，我們是在預備機制的過程中培養能力。戰略預備隊學員選拔必須以責任結果為導向，員工在崗位上先做出貢獻，才有資格進行能力轉換，能力是個人在自學過程中完成轉換的；然后通過戰略預備隊幾個環節的考核，合格者再來受訓，再進入預備機制；對于通過認證的學員，戰略預備隊進行新方法賦能，讓學員帶著基層的模式、新的管理方式、新的產品解決方案、新的作戰裝備……上戰場。所以，這兩者是相關聯的。

第二，我們培養干部和專家，不是為了培養而培養，而是為了“上戰場”、“多產糧食”。戰略預備隊要有更多的現實主義精神，我們不能脫離現實來培養。中央軍委2018年開訓動員大會要求“按實戰要求去訓練，按訓練去實戰，訓練與實戰達到一體化”，習主席說“唱歌不是戰斗力，戰斗力就是要實戰”。所以，我們不要只強調能力預備或者各種轉換機制，要強調實際，實戰化使用。我們的干部更要踏踏實實去“產糧食”，不要堆砌一些銷售數字。不要盲目說培訓了多少人，點擊量有多少，做到了“世界領先”。點擊率的統計，有可能低俗化、虛假化、夸大化……。什么叫世界領先？華為的工資是領先了，競爭力未必。

2、第二個定位：戰略預備隊是“中央黨校”還是“五七干校”？

第一，本次會議明確，戰略預備隊的定位是培養優秀的干部、專家和職員，我們一定要有能攻下“上甘嶺”的人。既然定位這個機制，就不能追求數量，而要追求質量。我們先把質量和品牌做起來，讓業務部門愿意推薦員工來受訓，讓大家自愿踴躍報名，多榮耀的事情啊！

黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳，為什么能成為中國兩所最有名的學校？不要把訓戰搞得多光環。我們畢竟與黃埔軍校和抗大還存在差距，有些業務部門想明哲保身，將不愿意裁掉的落后人員都塞給戰略預備隊，預備隊又貪圖數量，培養一大批又送不出去，名聲不就臭了嗎？

中國和平時期，干部管理最好的應該是大慶油田，余秋里對干部考核管理非常嚴格，殘酷的管理制度出人才，余秋里只把優秀干部按國家需要一批批送出去，一般的留下自我消化，同時又把一大批優秀新干部提起來，形成了一個迭代優化的機制。當時送出的很多干部后來升到了省部級，所以大慶油田這么多年沒有困難過。你們可以看看電影《鐵人》，講述兩代人的石油開發對比。我們要向大慶油田學習干部管理機制，如果不從難、從嚴、鐵面無私，哪有優秀干部產生啊？

第二，各級“黨校”培養各級骨干，沒有說只能有“中央黨校”。

第三，戰略預備隊要真正變成“黨校”，今年的一個重點是把地區部總裁、代表處在任代表及候任代表、CBG國家業務部部長、SPDT經理等崗位參加戰略預備隊“轉人磨芯”，轉變思想觀念，從關注短期的KPI到關注中長期，管理更加貼近業務實質，提升他們的經營管理能力，從一個銷售主管真正轉型成懂經營的總經理，改善公司的經營質量。

3、第三個定位：戰略預備隊和內部人才市場的區別？

戰略預備隊培養機制與內部人才市場完全不一樣。戰略預備隊是選拔高潛質人才參訓，業務部門也應針對自己的高潛質崗位，有意識地定向培養，我們要將業務部門和戰略預備隊的訓戰、需求打通。

而內部人才市場是開放了一些崗位和任職資格表，給不適合或不勝任當前崗位的員工一個緩沖機會，只要通過了新崗位的考試和面試，他們就能重新找到適合自己的崗位。有些高職級員工也可能自愿降級去上崗。

二、戰略預備隊總隊是平臺，華大提供課程支持；各場景分隊是權力機構，要將需求、訓戰、任用等環節打通。

1、戰略預備隊的總隊是平臺，要將總干部部運作和后備干部培養打通。總隊不是權力機構，主要是一個教育組織，負責學員的訓練、管理、鑒定、出隊等，課程教育由華大完成。目前戰略預備隊的鑒定做得很好，將來對學員出隊情況還要進行持續跟蹤。

下一步由彭中陽擔任戰略預備隊的總隊長，對戰略預備隊進行改組，將總干部部的運作和后備干部的培養打通，我們要從難、從嚴、從實戰出發來訓練干部、專家和職員。

2、各場景分隊是權力機構，可以結合自身特點制定差異化政策，加強學員培養和使用的耦合度。

第一，戰略預備隊的運作重心在各場景分隊，我們應給分隊更多的自主權，分隊可以結合自身特點制訂一些差異化政策。分隊重點要解決好三個問題：“優秀的人進得來”，戰略預備隊培養的是精英，后續需要考慮相應的政策吸引優秀人才入隊；“進來以后長得大”，核心是考核、培訓方法、提升能力，還要解決賦能和激勵的問題，比如網絡架構轉型分隊從一階到三階的過程非常漫長；“長大以后出得去”，要有承接的組織，讓預備隊培養出來的人真正發揮作用。

第二，分隊有鑒定權、使用權、識別權，要把需求、訓戰和任用幾個環節打通。各分隊可以根據未來業務需要，決定培養什么人、培養多少人、培養的人準備到哪去、如何培養……，培養和使用要有一定的耦合度。分隊對學員進行推薦，不是架空AT團隊，目前分隊長基本都是高層領導，官都比總隊長大，可以和業務部門討論，這樣就有一個輸送的過程。當然，分隊也要承擔推薦不當的責任。

第三，分隊不是永恒的行政組織，可以考慮日落后關閉。有些分隊組織化落地以后（如網絡架構轉型分隊、云服務分隊等），具備新的能力、新的人才，應該不需要再以戰略預備隊的形式運作，可以業務部門自考核、培訓。但是分隊的種子不要散掉，是將來建立行政組織部門的核心骨干。人力資源考核不要僵化，對于一些新業務，不完全以產糧食為中心，而是以評價體系為中心，這樣讓新業務在部門里面也能成長起來。

特別是唯一責任主體的分隊，業務主官要承擔起突破新業務的責任。如果需要預算和政策支持，集團可以給予補貼。我們不要在唯一責任主體之外，另建一套架構體系，這會導致指揮體系混亂。分隊在業務部門里，訓戰是為了自己部門使用，它是邏輯式的分隊，不是物理式的。

各分隊在2018年先維持當前運營機制，下次匯報時再確定哪些分隊關閉或轉換。但是過渡時期可以雙重，已經轉換了的分隊，預備隊機制也保留。現在我們讓公司先滾起來，不斷尋找方向，方向大致正確就行，這樣公司滾滾向前，只要我們不垮，未來就有可能領先。

三、戰略預備隊堅持選拔制，從實戰出發對學員進行賦能，形成不同能力階梯進入公司各個崗位。

1、戰略預備隊是選拔制，機會提供給責任結果好、有使命感的高潛質人才。第一，入隊的充分必要條件是責任結果導向，達到崗位模型的認知標準，責任結果好。每位員工都可以參加網上考試，如果責任結果沒達標，戰略預備隊不給予評分。

第二，員工利用業余時間自學應知應會的基礎知識，并通過網上考試、面試或視頻面試，獲得入隊資格。入隊需要有擔保，主官承擔識別、推薦優秀人員入隊的責任。如果訓戰不合格的學員被退回去，同時要對擔保人進行扣分。

第三，至于預備隊學員是否應該有獎金的問題，你們根據具體場景去討論確定。我認為，最重要是提供機會，機會比短期利益重要。升官機會應該留給有使命感、想奮斗的人。

2、戰略預備隊從實戰出發，給學員走上戰場賦能新的作戰方法，而不是做基礎知識的全面灌輸。

選好學員以后，戰略預備隊要有目標地培養。不是灌輸ABC基礎知識，全方位能力提升是個人的責任。戰略預備隊通過案例、方法和討論的賦能，考試、討論、再考試……，也許是一種習慣。對激發他的能力產生一些作用，走上戰場再總結提高，形成真正的實戰能力。所以，戰略預備隊不要向全方面發展，如果總想做大、做寬、做廣，反而變成一個“大雜燴”。就做一個突擊隊，抓住可能做成的事努力去做，先突出一個可能再說。大慶油田不就是石油嗎，怎么可能把其他方面也突出來呢？

當然，不是學員在戰略預備隊“洗過澡”，就算作戰略預備隊的成績，不能是互聯網追求點擊率的評價體系。比如林志玲是天生麗質，怎么是訓練出來的呢？但她的其他增值才是你培訓出來的。戰略預備隊從實戰出發，給學員賦能新的作戰方法，學員在實戰中運用這個方法并做出了貢獻，這才是戰略預備隊的成績。

3、新項目可以戰略預備隊為主，但是成熟項目要堅持一線“江南游擊隊”的作戰指揮權。

在新項目中，我們要敢于戰略投入，把預備隊“種子”空投進去，以戰略預備隊為主，這時地方“江南游擊隊”可能能力不夠，可以做副職。比如視頻業務，不一定全部投入視頻分隊的種子，也可以有其他部門的種子，編成混合聯隊。成熟業務還是讓“江南游擊隊”擔任正職，他們熟悉場景。有人說，把18級員工空投到“縣”里，“縣”里的15級員工叫苦，這有什么好叫苦的呢？因為18級不是長期進攻這個“縣”，他是來磨刀的，磨完刀還有別的用處。如果磨完刀以后，18級的能力還不如15級，那就把兩人職級對調。當然，18級和15級的能力應該是不一樣的，只是需要有磨刀的時間。

在成熟項目的進攻中，我們仍然強調“江南游擊隊”的地位，戰略預備隊不能把“江南游擊隊”擠掉了。我們最終目的是把落后分子擠掉，但不是一開始就擠掉，當我們的“種子”發酵起來了，落后分子自然就做“肥料”了。

其實戰略預備隊和“江南游擊隊”到第三、第四階段已經混合交叉了，大軍向前走，隊伍中的優秀人員可以留下當“縣長”。

4、戰略預備隊要形成不同階梯進入各個崗位，只要能力提升了，都是成績，不一定非要爬到“喜馬拉雅山頂”。

雖然我們的目標是爬“喜馬拉雅山”，但不一定人人都能爬到山頂。如果爬到山麓去種地、放牧了；走到半山腰去打獵了；都是英雄，都是價值貢獻。比如，網絡結構轉型分隊可以向西點軍校學習，訓戰路徑分為三階：第一階學習后去戰場實踐，選拔一部分人再回到二階來學習，再作戰，再選拔少數人進入三階學習。美國陸軍上將李奇微很優秀，每作戰一年半回來學習一年，當他學空降兵時，剛好碰上諾曼底登陸，就有了一個戰略性的機會。

所以，“喜馬拉雅山”這個坡是分階梯的，每個階梯要有過濾、選拔，我們要讓這些聰明人不斷去爬階，爬不上去也要有滿足感，最終爬到哪里取決于隊員的意愿和能力。爬不到頂，可以橫向流動出去，也是好漢。

5、研發出征進入戰略預備隊是為了讓研發隊伍年輕化，以及培養一批具有戰略洞察力的高級人才，讓研發持續有新生力量、新鮮血液，以激發組織的活力。對于確實不適合走向其他領域的人員，盡快安排返回研發崗位。

2016年研發集結了2000名高級干部及專家出征，進入戰略預備隊接受賦能轉型，一是為了讓研發隊伍年輕化，二是為了培養一批具有戰略洞察力的高級人才。如果有些隊員確實不適合走向其他領域，要盡快安排返回研發崗位，他們在戰略預備隊“洗過澡”，綜合能力多少有所提升。

大家要知道，研發不是只出征2000人，我希望將來可能有20000人走出去，讓研發有更多的新生力量。如果讓大家認為進入戰略預備隊、流動出去就是死路一條，后面的都會縮在“烏龜殼”里不愿意出去，是硬拿鞭子往前趕嗎？我們還是要有吸引的方法。如果研發輸不出人才，我們每年的招聘速度就要降下來；如果沒有新生力量、新鮮血液，研發是會“死”掉的。所以我們盡量在找一些崗位，讓員工也能得到機會發揮。研發各級主管不要護著，可能是在耽誤他們的前途。

第三篇：會議參考資料：任總在人力資源工作匯報會上的講話

任總在人力資源工作匯報會上的講話

2014-08-21 心聲社區

一、關于人力資源戰略：堅持聚焦管道的針尖戰略，有效增長，和平崛起，成為ICT領導者。業務與人力資源政策都應支撐這一戰略目標的實施。

我有一個想法，針尖戰略的發展，其實就是和平崛起。我們逐漸突進無人區，踩不到各方利益集團的腳，就會和平崛起。堅持這個戰略不變化，有可能在這個時代行業領先，實際就是超越美國。因此戰略目標中，將“超越美國”這句話改為“有效增長，和平崛起，成為ICT領導者”。將來業務政策、人力資源政策等各種政策都應支撐和平崛起這樣一種方式。

二、關于組織：在主航道組織中實現“班長戰爭”，一線呼喚炮火，機關轉變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡化組織管理。虛擬考核評價戰略貢獻，搶占戰略高地。

1、簡化組織管理，讓組織更輕、更靈活是我們未來組織改革的奮斗目標。你們要去研究一下美國軍隊變革，喬良寫的一本書叫《超限戰》，軍隊的作戰單位已經開始從“師”變成“旅”，作戰的能力卻增強很厲害，而且美國還在變革，未來的方向是，作戰單位有可能從“旅”直管“營”，去除“團”一級，還要縮小成“排”、“班”??。班長可能真就是“少將”或“少校”，因為一個班的火力配置很強（巡航導彈、飛機、航母??），就沒有必要大部隊作戰。“班長的戰爭”這個理念應該這么來看，大規模人員作戰很笨重，縮小作戰單位，更加靈活，綜合作戰能力提升了, 機關要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應未來社會發展的，也是我們未來組織改革的奮斗目標。

將來華為的作戰方式也應該是綜合性的，我們講“班長的戰爭”，強調授權以后，精化前方作戰組織，縮小后方機構，加強戰略機動部隊的建設。劃小作戰單位，不是指分工很細，而是通過配備先進武器和提供重型火力支持，使小團隊的作戰實力大大增強。當然，授權不是一兩天能完成的。目前，管理上的問題沒有落地，所以3~5年內把LTC、賬實相符，“五個一”作為重點，一定要實現端到端貫通。五年以后，堅定不移地逐步實現讓前方來呼喚炮火，多余的機構要關掉，這樣機關逐漸不會那么官僚化。

當年我們從小公司走向大公司時，不知道怎么管理，分工過細。現在我們使用的工具先進了，很多流程打通了，功能組織也要綜合化，不僅減少層級，也要縮小規模，幾個組織合并成一個組織。如商務合同評審的專業組織，應該涵蓋運營商BG、企業網BG，沒有必要成立兩個平臺。

矩陣化管理主要用于主航道上的作戰隊伍上，是需要一個大規模的平衡，耗費一點人力資源，稱稱這個、平衡那個。非主航道就不需要這么復雜的平衡。慧通去矩陣化，第一必須對華為服務，不能到社會上招攬生意，這是對它的制約；第二必須自己養活自己。

內服弱矩陣化，就是流程責任制，只有幾個管理的核心干部還是矩陣化的。組織的優化，不要等同時發令上，哪個模塊成熟了，就可以先走，若總是追求完美的“齊步走”，等候時間就太長了。

我們要有個假設，將來如果我們擔負起700億美元銷售收入，不意味著華為總人數會產生大幅度增長。我們每年要招聘一些尖子進來，置換不合適的人員，因此總人數增長是有限的，但作戰結果會有極大提高。811規劃中，不能大幅度增加人力資源編制，不要總向研發與市場傾斜。但是可以增加薪酬包。

2、組織績效：根據當期產糧多少來確定基本評價（KPI），根據對土壤未來肥沃的改造來確定戰略貢獻，兩者要兼顧，沒有當期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰略貢獻就不能提拔。

我們認為，還是根據產糧食多少來確定基本評價（KPI），根據對土壤未來肥沃的改造程度，來確定戰略貢獻。比如，根據銷售收入+優質交付所產生的共同貢獻，拿薪酬包；若沒有做出戰略貢獻，不能被提拔。我們現在的KPI也包含了很多戰略性貢獻，戰略貢獻要搞KPI，我也同意，但要單列，戰略KPI和銷售收入KPI不能一致。將來公司所有指標都要關注到搶糧食，關注到戰略指標。我們原來的虛擬考核方法很好，可以繼續沿用。舉例：我們有68個戰略制高地、200多個戰略機會點，搶占戰略高地要靠能力提升、靠策劃、靠方法，不完全靠激勵。當然，激勵也是應該的。雖然做了戰略高地，但若利潤是負值，乘以任何系數都沒用，因此還是至少要實現薄利，不要簡單地說“未來如何賺錢”，即使未來賺錢，也是破壞了今天的戰略平衡。設定的戰略目標，有銷售收入浮動的比例。

戰略機會點攻入進去了，不允許降價作惡性競爭，但是允許多花錢，比如可以派兩個少將去。BG重心是銷售收入，既想賣東西，又想搶占戰略高地，是虛擬考核；區域考核的是盈利和戰略，即使薄利，也是盈利。當BG和區域的訴求完全不一致時，由區域說了算。

三、關于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎。

1、保持金字塔的基本架構，拉開金字塔的頂端，形成蜂窩狀，讓引領發展的“蜂子”飛進來；異化金字塔的內部結構，業務、技術和管理關鍵崗位，優秀骨干與一般骨干，可以拉開差距。向外差異化對標，引入、用好更優秀的人才。

決定華為公司成敗關鍵的重要時期，估計就在未來3-5年。在大數據超寬帶時代，如果我們能夠在制高點搶占到一定份額，其實就奠定了我們的勝利基礎。人力資源政策要支持和平崛起，就是改良人才金字塔結構。

第一，拉伸金字塔頂端，形成蜂窩狀。需要一群外面的“蜂子”飛進來，就要有蜂子能夠飛進來的空間。現在遇到一個問題，世界上有很多優秀人才進不來，不僅是工資問題，還有組織模型問題。科學家進來，因為較少涉及人際關系處理，所以能留下來。但對于新招入的管理者，他領導的千軍萬馬都是上甘嶺來的兄弟連，誰服他？所以這批人員先放到重裝旅去參加循環打仗，打仗過程中，也會形成“兄弟血緣”關系，再任命時他已經適應華為文化。

第二，金字塔內部結構要異化。我們人力資源有很多模塊，以前薪酬待遇都是對標電子工程師，太標準化。現在金字塔架構體系不發生變化，但里面的各個模塊要異化，各自去和市場對標。華為機器的核心制造和新產品制造去市場上對標，技師只要做到高質量，可以高工資。制造要盡快開始激活，把全世界最優秀的技師都挖到我們這里來，還做不出全世界最優秀的產品？也歡迎走掉的技師回來共創未來。

2、適應業務與管理變化，針對性管理各類人才，激活各級隊伍

要將高層干部“洞察客戶、洞察市場、洞察技術、洞察國際商業生態環境”的發展要求改為“洞察市場、洞察技術、洞察客戶、洞察國際商業生態環境”。我們要從客戶需求導向轉變為社會結構導向了，整個行業轉變，客戶也有可能會落后于我們對社會的認識，要超越客戶前進。

將來要限制干部“之”字形成長的范圍，不要強調一定要大流動，有些崗位群不需要具有“之”字形成長經驗。基層員工還是需要踏踏實實地干一行、愛一行、專一行，貢獻多，就多拿錢。這次我在新疆看到，最安心工作的是新疆本地員工，他們在公司工作多年，千方百計從北京、廣州調回去。因為家在新疆，家里人知道情況其實沒有那么危險，這次我還跟他們去逛街、吃大排檔。而外地來的員工感受不一樣，雖然在前線的人沒有覺得那么可怕，但內地的家里人總是很擔心，天天電話施加壓力。危險地區可以強調本地化原則，如果實現不了那么多本地化，可以招聘當地的大學畢業生，送到拉丁美洲等地區去培訓，然后再返回去。

高級干部被末位淘汰不等于是壞事，可以去重裝旅，再重造輝煌。若沒有威懾感，大家都會去搞內部平衡。

四、關于激勵：“獲取分享制”應成為公司價值分配的基本理念，敢于開展非物質表彰，導向沖鋒，激發員工活力，公司就一定會持續發展。

1、社會保障機制是基礎，上面的“獲取分享制”是一個個的發動機，合理規劃勞動所得和資本所得，導向沖鋒，公司就一定會持續發展；

我提出四個假設，你們來看是否正確。第一個假設：流程組織優化，在五年內是否會逐漸有進步？進步的標志就是人員減少，工作效率提高，利潤增加。第二個假設：針尖戰略是否將增加我們定價和議價的能力？第三個假設：3~5年內，有的競爭對手在衰退，我們的商業生態環境是否在改變？第四個假設：現在人力資源改革產生的動力，特別是分享機制形成以后，會不會提高生產力？如果這四個假設成立，意味著利潤會增加，我們可分配薪酬包也就增加了。股東、勞動者收益分配要有合理比例。未來為華為創造價值，要承認資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量，特別在互聯網時代，年輕人的作戰能力提升很迅速。有了合理的資本/勞動分配比例、勞動者創造新價值這幾點，那么分錢的方法就出來了，敢于漲工資。這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。

所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社會保障機制是基礎，上面的獲取分享制是一個個的發動機，兩者確保以后，公司一定會持續發展。“先有雞，才有蛋”這就是我們的假設。因為我們對未來有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去創造價值。只要我們的激勵是導向沖鋒，將來一定會越來越厲害。

（胡總：在公司不上市的情況下，勞動和資本的合伙制其實是公司價值分配的基礎。分配方式中勞動所得（包括TUP/工資/獎金/福利等收入）與資本投入所得（指虛擬受限股收入）設置合理的分配比例，讓拉車的人永遠比坐車的人拿得多，那么車就會越跑越快，這樣華為的發展就有了“永動機”。如果我們把這些理念整理清楚，完全是可以給所有員工講清楚的，讓優秀人員都看到華為的分配機制，愿意進來，愿意奮斗。）

2、逐步實施崗位職級循環晉升，激發各單位的爭當先進。

第一，我們實際已有的薪酬標準就不要改變了，動的是個人職級。第二，以崗定級不能僵化。以后有少部分優秀人員，沒崗位但允許有個人職級，要看重這些人有使命感，創造力。如果脫崗定級的問題現在找不到合適方法來操作，就把優秀人員的崗位職級先調整了，然后他自己再去人崗匹配，程序還是不變，這個機制可以叫做“崗位職級循環晉升”。如原來20級的組織，其中做得優秀的那30%可以轉到21級，每三年轉一圈，做得好的才動。每年拿30%優秀部門來評價，如果明年這個崗位還在先進名單里，就更先進了，還要漲。落后的沒漲，就會去爭先進，爭先進的最后結果，我們把鈔票發出去了，而且主要發給優秀單位。實行全球P50標準工資的人員范圍應該還要向下覆蓋。若當公司出現危機時，不是一兩百人就能夠救公司的。具體如何操作法，擴大到多大規模，我不知道。

3、差異化管理各類人員薪酬，激發員工的活力。

特殊專業人群可以采用特殊方式的用工和激勵方式，如廚師可以拿提成制，多勞多得，搶著出單，才能促進服務質量的提高；法務、翻譯等人群，可保留和激勵自己的骨干作戰隊伍，也可以臨時用社會上的資源，比如同聲翻譯，短期雇傭一次，表面上看起來會花不少錢，實際使用起來的總成本還是降低了；文字翻譯，只要能及時交付翻譯稿件，也可以家里上班。建立這樣的社會平臺組織，我們自己的組織就縮小了。

在海外薪酬福利管理要簡單化，逐步走向像西方的市場化管理。已經實行全球P50高工資的人很多補貼要取消，要建立一個制約措施，不能讓大家比賽浪費，過多的補貼不一定讓戰斗力增強，可能還是惰怠的，不是激勵性的。若大家不愿意去利比亞、伊拉克??地區，可以提高特有的激勵待遇體系，這是激勵措施不是補貼。以前我們為了阿富汗能去18個人，卻采取各種全球化的限制方案，把整個組織都壓得喘不過氣來，現在的做法就是用阿富汗、伊拉克或新疆等地區的特有激勵方案牽引大家去，別的體系則正常運作。

4、非物質激勵就是要把英雄的盤子劃大，敢于表彰，促使員工的長期自我激勵。

第一，非物質激勵就是要把英雄的盤子劃大，毛澤東說“遍地英雄下夕煙”。現在我們要把英雄先進比例保持60%~70%，剩下30%~40%，每年末尾淘汰，走掉一部分。這樣逼著大家前進。第二，敢于花點錢做一些典禮，發獎典禮上的精神激勵，一定會有人記住的，這就是對他長期自我激勵。美軍海軍學院的畢業典禮很獨特，在方尖塔上涂滿豬油，讓大家爬這個塔，大家一層層地攻，歡慶這個典禮。華為大學也要構思一個華為自己的典禮形式，不要總是扔帽子。

五、充分利用類似微信的平臺，加強技能經驗共享，提高作戰隊伍能力。我支持公司內部開放，不要怕資料被人偷走，我們的隊伍比別人厲害，他搞到一兩支槍炮有什么用？而且即使去保密，也不一定都能防范住，反而導致自己的作戰隊伍能力不行。可以建立公司內部類似微信的平臺，有授權的人員才能使用，不對外開放。如在戰略預備隊這個圈里，所有內容全開放，大家可以下載資料、交朋友??。用戶按不同戰場分類，通過內部圈聯絡起來，其實也是一個信息安全圈。他自己建立了一個作戰圈，可以橫跨拉丁美洲、歐洲??，因為公司下載到的是同一種表格，他不知道如何使用，在朋友圈里發個求助，對他作戰能力提升有幫助。

（胡總：我可以來推動，在公司內部招募3~5個人來開發。申請一個政策：有一個活躍用戶，就獎勵開發人員一些提成。將來這個平臺跟LTC等幾個流程整合，用戶很快就多起來了。與微信的差異也出來了，微信是一個社交平臺，這是一個工作平臺。）

人力資源工作的階段性匯報和結構性思想，后續可以定期討論，下次也要把財務叫過來。財務要告訴我們，利潤率到底是否預測準確沒有。只有堅持賬實相符，只有實事求是反映情況，公司才能制定出正確的應對措施。你們要找出一個方法，把公司的內部變化、社會的變化、前進的變化結合起來，跑到最前面的人，就要給他“二兩大煙土”。

第四篇：2019年副總在股份公司緊急安全視頻會上的講話-

2019年副總在股份公司緊急安全視頻會上的講話-范文匯編

剛才傳達了民航局的明傳電報，傳達了張德江副總理的批示。這次河南航空公司發生的事故，教訓非常沉痛。剛才趙晉豫同志也結合股份公司的情況，就下一階段得安全工作進行了部署，作為集團公司，我們都同意。早上，劉總召集集團安委會和有關單位的主要負責同志，也傳達了民航局的電報，傳達了張副總理的指示，并就下一階段安全工作進行了研究，今天這個會，也就是根據集團會議精神定下來、馬總提議召開的，所以這次緊急會議非常重要。因為下面馬總和劉總還要做指示，我簡單提幾點意見：

一、要進一步加強對安全工作的組織領導。各級領導首先要有危機感，要有安全意識，一定要有緊迫感。我們現在的安全狀況，從下半年以來，不太理想。上半年安全狀況不錯，劉總在中期會議上特別對股份公司進行表揚，看來這個安全工作還不能表揚，要警鐘長鳴。我們連續發生的幾起事件，有的性質相當嚴重，一定要引起我們各級領導的高度重視。安全工作不是小事，是企業發展的基礎，是關系到國家、人民財產安全的問題。所以安全的組織領導問題，希望各個單位，特別是各級黨委要特別重視。

二、加強安全管理。安全管理一定要發揮各級干部的積極性，特別是主要領導要親自抓安全，按照我們過去講的，主要領導、分管領導、其他領導應該按什么職責進行安全管理工作？很多事情的發生是因為安全管理不到位，當然除了一些個別人員的思想問題，或者麻痹、技術、作風等方面，但是作為領導干部，管理到位不到位也非常關鍵。希望我們各級領導一定要認真履行職責，就是劉總經常強調的：要在狀態。要深入到一線，親自抓安全工作，要發動大家。安全工作都要從我做起，一點一滴積累起來。

三、嚴格各項規章制度，嚴格按規章制度辦事。此次事故中，機場的標準能見度，網上公布是300米，至少是天氣不符合標準，飛行人員、指揮人員安全意識到哪里去了？事故的發生是很多事情的巧合組織在一起，嚴格按執行規章制度非常重要，特別是飛行員駕駛艙的資源管理問題，要很好地進行研究。

另外還有一點要強調下，上個月開始股份公司在進行全面的安全整頓，要持續兩個月時間。這次通過安委會研究后，針對這次事故發生，也根據公司的情況要進行安全大檢查，要布置下去。問題發生比較多的單位要很好的自查一下，這次是集團和股份聯合進行檢查，給大家通報一下。

第五篇：2010年副總在股份公司緊急安全視頻會上的講話

剛才傳達了民航局的明傳電報，傳達了張德江副總理的批示。這次河南航空公司發生的事故，教訓非常沉痛。剛才趙晉豫同志也結合股份公司的情況，就下一階段得安全工作進行了部署，作為集團公司，我們都同意。早上，劉總召集集團安委會和有關單位的主要負責同志，也傳達了民航局的電報，傳達了張副總理的指示，并就下一階段安全工作進行了研究，今天這個會，也就是根據集團會議精神定下來、馬總提議召開的，所以這次緊急會議非常重要。因為下面馬總和劉總還要做指示，我簡單提幾點意見：

一、要進一步加強對安全工作的組織領導。各級領導首先要有危機感，要有安全意識，一定要有緊迫感。我們現在的安全狀況，從下半年以來，不太理想。上半年安全狀況不錯，劉總在中期會議上特別對股份公司進行表揚，看來這個安全工作還不能表揚，要警鐘長鳴。我們連續發生的幾起事件，有的性質相當嚴重，一定要引起我們各級領導的高度重視。安全工作不是小事，是企業發展的基礎，是關系到國家、人民財產安全的問題。所以安全的組織領導問題，希望各個單位，特別是各級黨委要特別重視。

二、加強安全管理。安全管理一定要發揮各級干部的積極性，特別是主要領導要親自抓安全，按照我們過去講的，主要領導、分管領導、其他領導應該按什么職責進行安全管理工作？很多事情的發生是因為安全管理不到位，當然除了一些個別人員的思想問題，或者麻痹、技術、作風等方面，但是作為領導干部，管理到位不到位也非常關鍵。希望我們各級領導一定要認真履行職責，就是劉總經常強調的：要在狀態。要深入到一線，親自抓安全工作，要發動大家。安全工作都要從我做起，一點一滴積累起來。

三、嚴格各項規章制度，嚴格按規章制度辦事。此次事故中，機場的標準能見度，網上公布是300米，至少是天氣不符合標準，飛行人員、指揮人員安全意識到哪里去了？事故的發生是很多事情的巧合組織在一起，嚴格按執行規章制度非常重要，特別是飛行員駕駛艙的資源管理問題，要很好地進行研究。

另外還有一點要強調下，上個月開始股份公司在進行全面的安全整頓，要持續兩個月時間。這次通過安委會研究后，針對這次事故發生，也根據公司的情況要進行安全大檢查，要布置下去。問題發生比較多的單位要很好的自查一下，這次是集團和股份聯合進行檢查，給大家通報一下。