第一篇：員工流失成本計量研究綜述

隨著社會經(jīng)濟發(fā)展以及經(jīng)濟的全球化，員工流失現(xiàn)象嚴重。員工的流失不僅會給企業(yè)帶來離職費用、重置成本等顯性成本的大幅增加，還會伴隨商業(yè)機密的泄漏、對企業(yè)形象和聲望的影響、客戶的流失、競爭力的下降等影響更大的隱性成本損失。因此，對這些流失成本的計量越來越成為成本管理的一個重要問題。目前國內(nèi)外的許多專家與學(xué)者已對這些成本計量進行了研究，構(gòu)建了一些員工流失成本計算方法與模型。本文在對這些方法與模型綜述的基礎(chǔ)上，提出了員工流失成本計量的建議。

一、員工流失成本經(jīng)驗估算法

根據(jù)Robert Gately在其《雇員流動成本（cnst of EmployeeTurnover）》一書中應(yīng)用的流動模塊計算，雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25％左右，加上公司為離職雇員支付的福利，福利占離職雇員全年工資收入的30％左右。此外，Advantage Hiring的Pat Hauenstein的假定，以及Barbara Etu）re（1997）在其著作《EmployeeRetention：Keepingthe Cream》一書中，也預(yù)計雇員的流動成本為離職雇員全年工資收入的25％。而根據(jù)美國勞工部的預(yù)計，替換一名雇員的成本將達到一名新招雇員全年工資收入的三分之一（33％）。美國管理學(xué)會（AMA）的報告則認為，替換一名雇員的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30％，對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。根據(jù)TheSaratoga Institution 1997年的預(yù)計，雇員的流動總成本為離職雇員全年工資收入的100～200％。根據(jù)Manchester Consulting 1998年的研究發(fā)現(xiàn)，有65％的公司雇員流動成本為每人1000—10000美元，有10％的公司雇員的流動成本每人超過20000美元；根據(jù)WilliamBliss 2000年的報告，如果考慮所有的流動因素，雇員流動總成本至少達到離職雇員全年工資收入的150％。美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪水的1.5倍，而如果離開的是核心員工則代價更高。據(jù)墨偉斯和羅勒的研究估計，銀行職員每更替一個出納員的成本超過2500美元。

上述流動成本的計算方法是十分基本和簡單的，而且是粗略和保守的。雖然這些方法可能在一些類別依據(jù)了對成本的估計，但這些估計結(jié)果會隨著工資福利的差異而發(fā)生變化，而且這些估計并沒有完全計算企業(yè)就員工的離職、職位空缺、替代、生產(chǎn)率或?qū)W習(xí)曲線損失以及培訓(xùn)等方面的投入。根據(jù)Fitzenzl997年的報告，一旦這些成本都列入計算范圍內(nèi)，員工流動成本將高達離職員工全年工資收入和福利成本的兩倍。

二、員工流失成本的傳統(tǒng)計量方法

歷史成本計量法是把在人力資源方面的支出按歷史成本原則資本化，以此作為員工流失的成本。這反映了企業(yè)對人力資源的原始投資，主要包括取得成本、開發(fā)成本、維持成本。重置成本法是以現(xiàn)時重置企業(yè)的人力資源所需花費的價值作為員工流失的成本。弗蘭霍爾茨將人力資源的重置成本定義為由取得成本、開發(fā)成本和遣散成本構(gòu)成。劉仲文認為，人力資源的重置成本指由于置換目前正在使用的人員所必須付出的代價，包括取得、開發(fā)、離職（或遣散）成本。機會成本法是以員工離職或離崗使企業(yè)因該崗位空缺所蒙受的經(jīng)濟損失作為人力資源損失費用的計量依據(jù)。三種方法在計量人才流失成本時各有側(cè)重，各有優(yōu)缺點：前兩者注重顯性成本，后者注重隱性成本，其共同的缺點是均未對流失成本具體計量且都不能全面反映員工流失成本。

三、員工流失成本計量模型

模型一：William Bliss模型。William Bliss從企業(yè)為員工的薪酬福利支出角度計算流失成本。把離職員工的全年工資收入以及企業(yè)投入的福利成本作為計算員工流失成本的基數(shù)，再乘以因員工流失而造成的損耗率。

流失成本=（離職員工的全年工資收入+企業(yè)投入的福利成本×損耗率）

其中：損失率=流失人數(shù)／總?cè)藬?shù)

損失率要根據(jù)具體的崗位確定，一般在離職雇員全年工作收入和福利成本之和的25％～250％，福利成本相當(dāng)于雇員全年工作收入（不包括獎金或傭金）的60％左右。

該模型是根據(jù)流失總成本的概念建立的，并且參考了國外計算員工流失成本的經(jīng)驗估算法。這種計算方法雖然簡單方便。但是福利成本和損耗率的確定需要主觀估計，而且只包括工資和福利兩部分，大大低估了員工流失的實際成本。

模型二：人力資源更替成本的測量模型。美國埃里克G·弗萊姆霍爾茨（Eric G，F(xiàn)lamholm，1974）推出一系列粗略測算雇員更替成本的模型，其模型包括初始成本和更替成本兩個部分。初始成本是由于獲得和開發(fā)人力資源而引致的開支；更替成本是由于雇員流失需要新雇員來替補的成本損失，包括流出成本及獲得和尋找新的替代者的成本兩部分。流出成本包括物質(zhì)損失成本、離職雇員在職期間的教育培訓(xùn)1成本、由于流出雇員中斷與外部聯(lián)系而損失的成本、由于流出者職位暫時空缺而造成的成本損失、流出前損失的效率成本等，尋找和獲得新的替代者的成本包括征聘廣告費用、招募費用、新雇員入門培訓(xùn)費用以及為尋找合適的替代者所花費的管理費用等。即：

初始成本=獲得成本+開發(fā)成本

更替成本=流出成本+替代成本=（離職費+離職雇員開發(fā)成本+外部聯(lián)系中斷損失成本+離職前低效成本+空職成本）+（新員工的獲得成本+新員工的開發(fā)成本）

該模型雖然有一定的精確性，但初始成本與更替成本都作為員工流失成本，重復(fù)計量了員工的取得成本。而且因員工流失給企業(yè)帶來的一些間接的隱性成本并未被計算在內(nèi)，而這些隱性成本遠遠高于直接成本。

模型三：Sorensen＆Jones模型。Sorensen＆Jones模型是由Sorensen（1995）和Jones（1999）提出的一個計算雇員流失成本的模型。該模型包括三個基本成本類別：雇傭成本；培訓(xùn)成本；損失的生產(chǎn)率成本（指新雇員和離職雇員之間工作績效的差異而導(dǎo)致的生產(chǎn)率下降）。

雇員流失成本=雇傭成本+培訓(xùn)成本+損失的生產(chǎn)率成本

雖然該模型避免了重復(fù)計量員工的取得成本，但只計量了員工的雇傭成本、培訓(xùn)成本與損失的生產(chǎn)率成本，并未計量員工流失帶來的離職費、技術(shù)流失損失、商業(yè)機密泄露等隱性成本。

模型四：People Sense模型。People Sense模型由People Sense公司提供。該模型包括了Sorensen＆Jones模型中的三個基本費用類別，同時增加了空缺成本這一類別。

雇員流失成本=雇傭成本+培訓(xùn)成本+損失的生產(chǎn)率成本+空職成本

該模型要求提供離職雇員的全年工資收入和福利，福利為離職雇員全年工資收入的25％，企業(yè)內(nèi)的雇員數(shù)也必須提供。雖然較Soreosen＆Jones模型全面，但同樣未涵蓋因員工流失給企業(yè)帶來的隱性成本。

模型五：Cascio模型。F，W，CascioJ,），人力資源的獲得、利用以及重置角度計算員工流失成本（Cascio，F(xiàn)，w，1991）。具體包括員工離職成本、替換或招聘成本、培訓(xùn)成本、學(xué)習(xí)曲線成本，并在此基礎(chǔ)上建立了Cascio模型，即：

流失成本_離職成本+替換／招聘成本+培訓(xùn)成本+學(xué)習(xí)曲線成本

Cascio模型雖然明確了員工流失成本的構(gòu)成要素，并考慮了員工離職成本，但該模型只反映了員工流失的離職成本與重置成本，沒有考慮空職成本、技術(shù)流失、客戶流失成本等隱性成本。

模型六：綜合模型。綜合模型是根據(jù)多個專家及公司（Bliss，Pinkovitz，and Brown等）的描述綜合而成，并在Cascio模型的基礎(chǔ)上，增加了職位空缺成本。該模型要求在計算雇員流動成本時必須包括終止及離職成本、雇傭成本、職位空缺成本、學(xué)習(xí)曲線損失和培訓(xùn)成本。

流失成本=離職成本+替換／招聘成本+培訓(xùn)成本+學(xué)習(xí)曲線成本+空職成本

綜合模型在Cascio模型的基礎(chǔ)上增加了空職成本，能較全面地反映出計算雇員流動成本時要用到的主要成本類別，但內(nèi)容不全面，仍未包括員工流失帶來的一些間接的隱性成本。

模型七：諶新民等在分析了William Bliss模型的基礎(chǔ)上，根據(jù)流動成本的構(gòu)成項目建立了較為具體和精確的流動成本模型：

流動成本=離職成本+職位空缺成本+替換／招聘成本+培訓(xùn)成本+損失的生產(chǎn)率成本一節(jié)省的成本該模型對流動成本進行了成本分類，并在成本分類背后又有具體的細分科目，因此較為精確。而且模型考慮了節(jié)省的成本，考慮角度新穎，計算的成本較為全面。但該模型仍未考慮員SE（尤其是企業(yè)的核心員工）的流失給企業(yè)帶來的隱性成本的影響。

模型八：Aharon＆Assa模型。Aharon Tziner和Assa Birati從新員工的流失給企業(yè)帶來的各種直接成本和間接成本的角度計算員工流失成本，并考慮到新員工的流失率（ATziner，A，Birafi，1996）。員工流失的直接成本主要也是新員工的替換成本，包括新員工與流失員工每年的薪酬總收入差額的現(xiàn)值、新員工的獲得成本、新員工的培訓(xùn)成本以及新員工的社會成本。員工流失帶來的間接成本包括員工流失的離職補償費用，因員工造成組織內(nèi)部的工作氣氛緊張而影響其他員工的工作積極性而可能造成的降低的產(chǎn)出率成本，以及因此而影響企業(yè)凝聚力的貨幣性損失。

流失成本=（直接成本+間接成本）×（1+新員工的流失率）

其中：

直接成本=新員工的每年收入總額與流失員工的每年收入總額之差的現(xiàn)值+新員工的取得成本+新員工的培訓(xùn)成本+新員工的社會成本

間接成本=流失員工的補償費用+降低的產(chǎn)出率成本+貨幣性企業(yè)凝聚力損失

該模型從新老員工的投入對比與產(chǎn)出對比的角度考慮員工流失成本，同時也考慮到了員工離職補償費、培訓(xùn)成本以及重置新員工的成本，考慮角度相對新穎與全面。其本質(zhì)是在Cascio模型的基礎(chǔ)上增加了貨幣

性企業(yè)凝聚力損失，即考慮了部分間接成本，是對Cascio模型的進一步修正和改進，但該模型并沒有考慮員工流失給企業(yè)帶來的聲望的影響、技術(shù)的流失、商業(yè)機密的泄露等其它隱性成本。

模型九：廣義流動成本計算方法。石金濤、吳廣清等學(xué)者提出了一個廣義的流動成本公式：

廣義流動成本=（離職成本+崗位空缺成本+招聘成本+培訓(xùn)成本）+企業(yè)支付給員工的總收人×流動補償因數(shù)+企業(yè)全年收入×利潤率×企業(yè)制度保障因數(shù)

流動補償因數(shù)：職業(yè)離職者對雇主的品牌是有影響的，一個流動率高的企業(yè)會給應(yīng)聘者一個工作穩(wěn)定性差的印象，對職業(yè)穩(wěn)定性要求高的員工就會失去吸引力，那么公司為吸引人才而支付的報酬就相應(yīng)的高。企業(yè)制度保障因數(shù)：關(guān)鍵員工離職造成的業(yè)務(wù)分流的損失，關(guān)鍵員工離職對企業(yè)技術(shù)和管理秘訣的流失造成的損失。人才流動對企業(yè)的業(yè)務(wù)影響受兩個因數(shù)的制約，一個是職務(wù)對核心業(yè)務(wù)的重要性，另外是企業(yè)管理制度的完善性。企業(yè)各項管理制度越完善，流動引起的損失就越小。同時，一般人員的流動對企業(yè)業(yè)務(wù)的損失是不大的，但隨著流動人員職務(wù)的提升。流動對企業(yè)的損失越來越大。因此，企業(yè)制度保障因數(shù)是一個復(fù)合因數(shù)，與企業(yè)制度的完善性成反比，與離職員工的職位重要性成正比。即：企業(yè)制度保障因數(shù)=職位重要性臉業(yè)制度的完善性。

廣義流動成本計算方法不僅考慮了招聘成本、培訓(xùn)成本、離職成本與崗位空缺成本等顯性成本，而且考慮了員工流失造成企業(yè)品牌的影響、業(yè)務(wù)的影響、技術(shù)和管理秘訣的流失等隱性成本，涵蓋的內(nèi)容全面。此外，該方法在估計企業(yè)制度保障因數(shù)時考慮了職位的重要性與企業(yè)制度的完善性，估計的因數(shù)較精確。但由于流動補償因數(shù)與制度保障因數(shù)均需主觀估計，降低了流動成本計量的精確性。

模型十：魏新、李偉等人根據(jù)多年的實踐調(diào)查，在綜合模型的基礎(chǔ)上，從重置成本、產(chǎn)量損失因子和利潤損失因子角度計算流失成本。

員工流失成本=重置成本+（年產(chǎn)量×單位產(chǎn)品利潤）×產(chǎn)品損失因子+（企業(yè)全年收入×利潤率）×利潤損失因子

其中：重置成本包括招募成本、選拔成本和安置成本，屬于顯性成本；產(chǎn)量損失因子與核心人才離職前的低效率成本、崗位空缺成本、學(xué)習(xí)曲線成本和核心人才流失對員工士氣的影響有關(guān)，這四種成本體現(xiàn)在核心人才流失對產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量的影響上，均屬于隱性成本；利潤損失因子與關(guān)鍵員工流失造成的業(yè)務(wù)分流損失、核心技術(shù)或商業(yè)機密流失造成的損失和對企業(yè)形象的影響有關(guān)。三者給企業(yè)造成的影響是產(chǎn)品銷售額的下降，市場份額的減少，最終影響企業(yè)的利潤，屬于隱性成本。產(chǎn)量損失因子和利潤損失因子取值均在0—1之間，視人才價值的大小而確定。

模型十在研究員工流失成本與企業(yè)的年產(chǎn)量、年收人、單位產(chǎn)品利潤之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，通過將產(chǎn)品銷售利潤與產(chǎn)品損失因子以及企業(yè)利潤與利潤損失因子掛鉤，建立了員工流失成本計算方法。該方法雖然涵蓋了顯性成本和隱性成本，但損失因子的估計較主觀，而且計算比較粗略，沒有把隱性成本具體到可以量化的隱性成本與不易量化的隱性成本，這樣勢必影響計量的精確性。

四、員工流失成本計量建議

從以上分析可以看出，員工流失成本計算方法和計量模型是一個逐步修正和完善的過程。目前員工流失成本的計算方法和計量模型側(cè)重于計量員工流失的顯性成本（如離職費與重置成本）與部分隱性成本（如

空職成本與學(xué)習(xí)曲線成本）。而對因員工流失給企業(yè)聲譽的影響、業(yè)務(wù)分流損失、技術(shù)的流失損失、商業(yè)機密的泄露損失等不易量化的隱性成本只是進行了粗略估計。因此，這些計算方法和計量模型適用于計量普通員工的流失成本。但如果企業(yè)的核心員工流失時仍用這些方法和模型，勢必影響計量的準確性。更甚者，會使企業(yè)管理當(dāng)局做出錯誤的決策，進而影響企業(yè)的長期穩(wěn)定與發(fā)展。因此，隨著社會的發(fā)展以及模型的完善，員工流失成本的計算方法與計量模型將充分考慮因員工（包括企業(yè)的核心員工）流失給企業(yè)帶來的各方面的影響。

筆者認為，新的員工流失成本計量模型的建立可以采取以下步驟：首先，充分考慮企業(yè)員工（包括企業(yè)各種不同類型的員工）流失給企業(yè)帶來的各方面的影響成本。其次，根據(jù)這些影響的特點、影響程度以及計量的難易程度，對其進行具體的分類。如把員工流失成本分為顯性成本、易量化的隱性成本與不易量化的隱性成本。最后，逐項對這些成本進行計量。對于顯性成本與易量化的隱性成本，計量較為簡單。人力資源成本會計與價值會計中已對這些成本的計量進行了詳細的闡述。對于不易量化的隱性成本，由于其模糊性，筆者認為可以采用模糊評價的方法將其定量化。但如何將評價集各個因素進行量化，則需要綜合考慮各方面的因素。

第二篇：酒店員工流失現(xiàn)狀研究

桂林工學(xué)院學(xué)年論文

飯店員工流失初探

——以浙江杭州索菲特世外桃源度假酒店為例

姓名：吳筱霞（旅游管理07-1班）

指導(dǎo)老師：黃月玲

摘要：隨著飯店業(yè)的迅猛發(fā)展，飯店業(yè)內(nèi)競爭加劇，飯店間競爭越來越體現(xiàn)為人才、員工整體素質(zhì)的競爭，而這種競爭實際上是飯店所擁有的人力資本的較量。而目前我國飯店產(chǎn)業(yè)卻呈現(xiàn)出吸引力弱化且飯店員工流動率居高不下的趨勢。因此本文從研究飯店員工流失這個現(xiàn)象的意義出發(fā)，以事實根據(jù)闡述目前飯店流失現(xiàn)狀，簡要分析造成這一現(xiàn)象的原因，并提出幾點關(guān)于防止員工高流動的對策。

關(guān)鍵詞：流動率；現(xiàn)狀；原因；以人為本

中國經(jīng)濟快速增長和旅游業(yè)的蓬勃發(fā)展帶來了中國飯店業(yè)的了迅速擴張。旅游飯店行業(yè)規(guī)模越來越大，根據(jù)《2005年中國星級飯店統(tǒng)計公報》，截至2005年末，全國共有星級飯店11,828家，擁有員工151.71萬人。飯店數(shù)量的增加，加之國外飯店集團的觸角進一步向國內(nèi)延伸，使得飯店業(yè)的競爭日益加劇。目前技術(shù)日新月異、市場越發(fā)成熟，國際競爭加劇，這些因素都對人力資源提出更高要求，而我國飯店產(chǎn)業(yè)卻呈現(xiàn)出吸引力弱化且飯店員工流動率居高不下的趨勢。雇員的流動特別是優(yōu)秀員工的流失問題是近年來困擾我國飯店人力資源管理者的一個難題。雖然從管理的角度出發(fā)，適當(dāng)?shù)膯T工流動率有利于飯店“吐故納新”，淘汰低素質(zhì)的員工引進高素質(zhì)的雇員，從而提高飯店的服務(wù)質(zhì)量和工作效率，但過高的流動率勢必會對飯店的經(jīng)營和管理帶來一些困難。從酒店角度看，員工流失意味著酒店在雇員身上所進行的人力資本的損失，員工流失，尤其是高素質(zhì)員工的流失，已經(jīng)給酒店的經(jīng)營及可持續(xù)發(fā)展帶來了極大的負面影響。因此，對這一現(xiàn)象的研究及探討并采取相關(guān)措施手段防止員工流動率繼續(xù)攀升，已經(jīng)成為酒店人力資源管理重中之重的課題。我國飯店員工流失研究意義

隨著飯店業(yè)競爭的日趨激烈，員工高流動率一直居高不下，經(jīng)常地更換人也給飯店的部門運作帶來了巨大的影響，同時給飯店的培訓(xùn)工作也帶來了很大的難度。員工高流動率，特別是優(yōu)秀的員工、管理精英的流失，對旅游飯店的正常運營、高質(zhì)量的服務(wù)、直接經(jīng)濟效益等方面均會帶來負面影響。為了能在日益激烈的酒店業(yè)市場競爭中生存發(fā)展，建立有效的人力資源政策已經(jīng)成為酒店工作的重點。一方面，企業(yè)致力于構(gòu)建一只高素質(zhì)的員工隊伍，另一方面，企業(yè)也實踐中不斷探索和思考如何減少員工流失。企業(yè)的長期健康發(fā)展需要一支穩(wěn)定的員工隊伍作為支撐。因此，對員工流失的深層次研究不僅能棒子企業(yè)認識到自身存在的不足，同時還能促進企業(yè)有針對性地調(diào)整策略，改善管理。

1.1 穩(wěn)定的員工隊伍有利于提高飯店服務(wù)質(zhì)量，增強酒店競爭力。

由于員工的高流動率，服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定，尤其是熟練員工的頻繁離職使飯店的服務(wù)質(zhì)

量下降，而剛剛參加培訓(xùn)的新員工不可能立刻熟悉服務(wù)業(yè)務(wù)以保證原有的服務(wù)水平。因此，穩(wěn)定、優(yōu)秀的員工隊伍能提高飯店的服務(wù)質(zhì)量，在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下，能增加酒店的行業(yè)競爭力。

1.2 穩(wěn)定的員工隊伍有利于降低培訓(xùn)和經(jīng)營成本。

一名員工從進店培訓(xùn)，輪崗培訓(xùn)到具體部門培訓(xùn)，直到成為熟練工的花費是一筆不小的支出，隨著培訓(xùn)日益受重視，此類的成本還將會大大增加。同時，新員工因為對飯店的設(shè)施不了解，所引起的能耗必將會增加。穩(wěn)定的員工隊伍不僅能降低培訓(xùn)和經(jīng)營成本，還能發(fā)揮其主人翁意識，為飯店盡可能地節(jié)約成本，減少損失。

1.3 穩(wěn)定的員工隊伍有利于維護飯店品牌的形象，提高企業(yè)凝聚力。

員工的流動，特別是優(yōu)秀員工的流動在飯店內(nèi)部常被理解為對現(xiàn)狀的不滿，從而引起不必要的揣測和人心的浮動。而在飯店外部也會對飯店自身帶來負面影響，會損害飯店的形象。人的觀念、意識、情緒是受周圍環(huán)境影響的，酒店一部分員工流失對其他在崗人員的情緒產(chǎn)生比較大的“波及效應(yīng)”，從而影響到酒店的整體凝聚力。所以，酒店若有一只穩(wěn)定的員工隊伍，對于維護飯店品牌形象，建設(shè)企業(yè)文化，提高企業(yè)凝聚力會有很大的貢獻。飯店員工流失現(xiàn)狀——以浙江杭州索菲特世外桃源度假酒店為例

旅游飯店員工流動性大不僅僅是一個區(qū)域性的問題，而是整個行業(yè)普遍存在的問題。在其他行業(yè)，正常的人員的流失一般應(yīng)該在5%-10%左右，作為勞動密集型的旅游飯店，員工流動率也不應(yīng)超過20%。據(jù)國家旅游協(xié)會人力資源中心對國內(nèi)23個城市2至5星級飯店人力資源的一項調(diào)查，這些飯店員工年流動率高達23.95%。適度的人員流動可以保證企業(yè)的活力，可過高的人員流失就會影響行業(yè)的發(fā)展。在此，本文以浙江省杭州市索菲特世外桃源度假酒店為例，簡要闡述目前我國飯店員工流失現(xiàn)狀。

2.1 浙江省杭州市索菲特世外桃源度假酒店概況

索菲特世外桃源度假酒店位于杭州湘湖旅游度假區(qū)內(nèi)，由法國雅高集團管理，按照國家五星級標(biāo)準和國際品牌酒店要求建造的豪華度假酒店，亦是杭州首家國際管理的度假酒店。酒店開業(yè)時間 2006年 4月17 日，目前有員工529人，有行政辦公室、財務(wù)部、人力資源部、市場銷售部、前廳部、客房部、餐飲部、工程部、保安部共9個部門。

2.2 索菲特世外桃源度假酒店員工流失現(xiàn)狀

杭州索菲特世外桃源度假酒店2009年9月各部門員工離職情況及累積年離職率情況匯總?cè)缦卤硭荆?/p>

Remarks 備注：以上人數(shù)不包含實習(xí)生 Above data is not including trainees

由以上表格內(nèi)的數(shù)據(jù)顯示：至2009年9月，杭州市索菲特世外桃源度假酒店的市場銷售部、工程部、保安部、餐飲部中廚房這些部門的累積年離職率都達到了50.0%以上，意味著在前三個季度里，已有超過編制人數(shù)的半數(shù)以上離職，離職率居高不下。而行政辦、財務(wù)部、前廳部、中餐廳、宴會部的累積年離職率也高于年累積目標(biāo)離職率，在25.0%至40.0%之間。人力資源部、客房部、餐飲辦公室、西廚房、酒水部、管事部的累積年離職率低于目標(biāo)離職率。其中，9月份保安部、餐飲部中廚房的月離職率也達到了20.0%以上，除行政辦公室、人力資源部、市場銷售部外各部門都有不同程度的離職情況（餐飲部作整一個部門統(tǒng)計，不計分部門）。

顯而易見，杭州索菲特世外桃源度假酒店的員工離職率很高，而這僅僅是一個酒店真實的數(shù)據(jù)，可以代表整個杭州地區(qū)甚至是全國酒店業(yè)的人員流動情況，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國飯店的人員流失率居高不下已經(jīng)是個不爭的事實。索菲特世外桃源度假酒店員工高流失率的原因分析

3.1 旅游飯店勞動強度大，是造成員工流動的直接原因

由于飯店業(yè)本身是屬于勞動密集型行業(yè)，因此，飯店越是缺人的崗位，勞動強度就越大；同時由于在飯店長期從事單一的崗位，這使得一些本來不想辭職的員工由于工作勞動強度大、工作崗位單一而提出辭職。

3.2 員工薪酬低，是造成員工流動的主要原因

據(jù)了解，近三年來到酒店工作的應(yīng)屆本科大學(xué)生員工的月薪基本在800元左右，即使是在酒店前廳工作了大半年的員工，其月薪也不超過1200元；而與他們同期畢業(yè)但是到外企就

職的大學(xué)生，一年之內(nèi)他們的月薪基本達到了2000元左右。這種反差下，飯店企業(yè)的大學(xué)生員工很有可能“窮則思變”，另謀他職。而且，酒店把新招聘的員工都安排在最基層的崗位，很多學(xué)生從“天之驕子”突然轉(zhuǎn)型到普通服務(wù)員，很多人無法承受這其中的反差；從飯店的角度，與學(xué)生缺乏必要的溝通，只追求高學(xué)歷的引入，忽視對他們的職業(yè)規(guī)劃和設(shè)計。

3.3 另有發(fā)展方向，是造成員工流動的間接原因

隨著國內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展，人民的消費水平提高，新的飯店如雨后春筍般的開業(yè)，擁有一定管理經(jīng)驗的中高級管理人員和熟悉飯店設(shè)備的工程技術(shù)人員，由于總體上供不應(yīng)求，這也在一定程度上加劇了行業(yè)內(nèi)“互挖墻腳”。在當(dāng)今產(chǎn)品豐富的年代，行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競爭是不可避免的，高新技術(shù)企業(yè)行業(yè)競爭性尤為激烈，這必然會導(dǎo)致員工的流失。防止員工高流動率對策

在飯店業(yè)這個勞動密集、員工流動頻繁的行業(yè)里，任何留得住員工，特別是留住優(yōu)秀員工以及如何保持整個員工隊伍的穩(wěn)定性？這對每一個星級飯店來說，都顯得十分迫切。對此，我認為旅游飯店應(yīng)加強以下幾個方面的工作：

4.1 建立一套動態(tài)的人力機制

飯店行業(yè)之間的競爭，說到底就是人力資源的競爭，飯店要適應(yīng)新的形勢和任務(wù)，必須以科學(xué)有效的人力機制來保障。如完善選拔培養(yǎng)機制，建立內(nèi)部選用制度，通過內(nèi)部招用制度，可為飯店內(nèi)部員工提供發(fā)展的機會，增加對員工的信任，調(diào)動員工的積極性，如果飯店一味追求招聘外部員工，認為“只有外來的和尚會念經(jīng)”而不重視給內(nèi)部員工發(fā)展的空間，那么內(nèi)部員工（特別是優(yōu)秀員工）自然會流失；其次幫助一個確立職業(yè)發(fā)展方向，為員工樹立明確的追求目標(biāo)；實行崗位流動，職務(wù)流動的人事體制，賦予所有員工發(fā)揮各自才能均等機會；完善獎懲制度，真正體現(xiàn)按勞分配，獎勤懲懶、論功行賞的原則。同時，在留才方面，飯店應(yīng)設(shè)法滿足員工的合理需求。對一個飯店來說，如果辛辛苦苦培育起來的員工不愿意留下來工作，這是飯店最大的損失。在市場經(jīng)濟條件下，員工越來越注重個性和能力的發(fā)揮，越來越注重自我價值的實現(xiàn)，飯店在給員工提供發(fā)展舞臺的同時，盡可能讓多的員工實現(xiàn)自我價值，這可大大增強員工的歸屬感、榮譽感和成就感。

4.2 營造一種以人為本的飯店文化氛圍

“以人為本”的管理主要是指在企業(yè)管理過程中以人為出發(fā)點和中心的指導(dǎo)思想，其管理活動圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性來展開，致力于人與企業(yè)的共同發(fā)展。以人為本管理的重要性在于它是提高企業(yè)知識生產(chǎn)力的重要條件。以人為本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環(huán)境是一種交互作用：創(chuàng)造良好的環(huán)境可以促進人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展；個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)是可以協(xié)調(diào)的，將企業(yè)變成一個學(xué)習(xí)型組織，可以使得員工實現(xiàn)自己目標(biāo)，在此過程中，企業(yè)進一步了解員工使得企業(yè)目標(biāo)更能體現(xiàn)員工利益和員工目標(biāo)；以人為本的管理要以人的全面發(fā)展為核心，人的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展的前提。在現(xiàn)代飯店業(yè)中，“以人為本”這不僅是旅游飯店的經(jīng)營理念，同時也是現(xiàn)代飯店管理的真諦。顯而易見，忠誠的顧客群源于忠誠的內(nèi)部員工，只有忠誠的員工才能為飯店造就大批忠誠的外部顧客群。如果說飯店憑借良好的薪資待遇、暢通的職業(yè)發(fā)展通道、完善的培訓(xùn)機制能使員工達到滿意的話，那么，以員工為本的飯店文化則有助于實現(xiàn)飯店管理的最高境界。凡事尊重、相信、理解員工，充分釋放員工的潛力和激情，使員工真正將企業(yè)視為“家”來摯愛、來創(chuàng)建。在尊重制度的基礎(chǔ)上對員工做到感情上融合、工作上放手、生活上關(guān)心，讓員工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地減少管理成本，促使酒店業(yè)和員工和諧共振，共同發(fā)展。酒店要持續(xù)發(fā)展，要在劇烈的競爭中處于不敗之地，首要任務(wù)就是要抓“人”，即“以人為本”。酒店要在“以人為本”管理上做到充分徹底，只有堅持“以人為本”，才能充分發(fā)揮、調(diào)動員工積極性、主動性，才能為各類人才的脫穎而出、大

顯身手、施展才華提供廣闊的平臺，也才能根本保證飯店的員工隊伍的穩(wěn)定。

4.3 提高管理者隊伍的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

飯店的管理，說到底是人的管理、人才的管理。而在現(xiàn)代飯店管理中最難管的也就是“人的管理”。飯店員工的積極性的高低、凝聚力的大小，在一定意義上來說，就是取決于飯店管理者的素質(zhì)高低。飯店管理者管理缺乏公平性、管理人員的專業(yè)素養(yǎng)較低、個人魅力不夠、用人觀念陳舊，缺乏創(chuàng)新意識，尤其是基層管理者的素質(zhì)較低，缺乏人力資源管理方面的理論知識，很少主動與服務(wù)人員溝通，片面地認為服務(wù)人員理所當(dāng)然地應(yīng)該服從他；這樣服務(wù)人員的意見不能表達，又得不到尊重和重視，難以調(diào)動其積極性等，也是導(dǎo)致服務(wù)人員流失嚴重的原因之一。因此，作為飯店的管理者，一方面應(yīng)注意以身作則，身體力行，不斷提高自身修養(yǎng)，改進管理方法，提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，另一方面，廣開言路，充分理解員工，增強員工的自尊意識，正確對待員工的建議和意見，要有虛心、誠心、誠懇的態(tài)度，從而使員工安于工作樂于工作。

4.4 造就一支穩(wěn)定、優(yōu)秀的員工隊伍

現(xiàn)代飯店一般實行三級管理，最高層為少數(shù)高級管理者，中層是指各個部門的負責(zé)人，基層才是直接對客服務(wù)的服務(wù)員，三者的關(guān)系中最密切的是中級管理和對客服務(wù)層，最遠的是高層和基層的關(guān)系，應(yīng)拉近高層和基層的關(guān)系，加大中層和基層使命感和主人翁意識。飯店應(yīng)對人力資源除進行合理的利用外，還要，最大限度地發(fā)揮每一個人的作用，這個可以確保員工隊伍的穩(wěn)定，員工隊伍的穩(wěn)定是飯店可持續(xù)發(fā)展、經(jīng)濟效益穩(wěn)定提高的重要保障。要及時抓住各種時機進行人才建設(shè)，積極網(wǎng)絡(luò)重要的中層崗位人員，廣招賢人，在積極引進外來人員的同時，注重培育，提高內(nèi)部員工的素質(zhì)，建立內(nèi)部人才生成機制，提高人才培養(yǎng)起點，拓寬培訓(xùn)渠道，不斷完善制度，切實把人才培訓(xùn)工作做好。建立最優(yōu)的勞動組織，做到職責(zé)分明，物盡其用，人盡其才，形成一個有序、高效的勞動組織。飯店要用完善的制度來管人，約束人，以人為本，知人才能善任，用人的長處，積極造就一支穩(wěn)定、優(yōu)秀的員工隊伍。

總之，飯店員工流失原因是多方面的，它所產(chǎn)生的消極作用也是多方面的，因此，放在員工流失的對策也是多方面的。任何問題要想從根本上得到解決，必須追根溯源，找到其癥結(jié)所在，對癥下藥，才能達到治療的目的。酒店業(yè)人員的高流失率已經(jīng)日益引起人們的重視，如今，酒店業(yè)正在迅猛發(fā)展,隨著人們對酒店業(yè)的認識及接觸和與行業(yè)相關(guān)的各方面素質(zhì)的提高，相信這種現(xiàn)象一定會有所改善。

參考文獻：

1.《中國飯店業(yè)人力資源研究報告（2006）》 和泰盛典酒店管理網(wǎng) 2009-4-1

2.殷紅衛(wèi) 祝曄 趙志霞《星級酒店員工流失診斷與對策》 公文易文秘資源網(wǎng) 2009-1-14

3.《酒店員工流失率研究》 游談網(wǎng)

第三篇：關(guān)于近代酒店員工流失問題研究

關(guān)于近代酒店員工流失問題研究

摘要： 隨著改革開放以及社會經(jīng)濟的發(fā)展，酒店業(yè)的競爭越演越烈,人們?nèi)找娓械绞袌龈偁帤w根到底是智力之爭、創(chuàng)造之爭、人才之爭。加拿大心理學(xué)博士江邵倫說:“21世紀的競爭是人才的競爭,現(xiàn)代企業(yè)管理非常重視人才的因素,認為人的管理是企業(yè)管理的核心。”因此,越來越多的酒店企業(yè)把員工當(dāng)作自己頭等重要的任務(wù)。但是,員工跳槽問題至今仍是困擾我國酒店企業(yè)的問題。因此，本文通過對現(xiàn)代酒店員工流失問題的了解以及它的現(xiàn)狀和趨勢，以溫州王朝大酒店為例，分析現(xiàn)代酒店員工的流失問題，并提供相應(yīng)的對策。關(guān)鍵詞：現(xiàn)代酒店，員工流失，現(xiàn)狀及趨勢

隨著經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)步增長，旅游商務(wù)人流大幅增長，為酒店業(yè)創(chuàng)造了巨大市場需求，2008年的北京奧運會和2010年的上海世博會，又給酒店業(yè)發(fā)展帶來了巨大推動力，就目前的情況來看，酒店業(yè)在國民經(jīng)濟中起著舉足輕重的作用。但是，近些年來，隨著飯店業(yè)的蓬勃發(fā)展和競爭的激烈，飯店員工流失現(xiàn)象越來越嚴重，給飯店發(fā)展造成了很大的不利，比如:有的飯店造成服務(wù)質(zhì)量下降;有的飯店出現(xiàn)了員工隊伍士氣不足，人心渙散;有的飯店人員更換過頻，造成管理和培訓(xùn)費劇增等等這些問題，因此，如果我們還沒有清醒的認識到這些，還沒有對現(xiàn)代酒店員工流失問題引起重視，那么將會給國家和酒店業(yè)造成不可估量的損失。[1]

一、員工流失問題的概念及現(xiàn)狀（1）員工流失問題概念

了解飯店員工的流失，有必要了解員工流動概念，員工流動是指勞動者從甲企業(yè)到乙企業(yè)或從A地到B地的有序流動。它可分為員工的地理流動、職業(yè)流動和社會流動等。按照流動范圍可分為國際流動和國內(nèi)流動，而在國內(nèi)流動中可為企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部。按照流動意愿可分為自愿流動和非自愿流動。在企業(yè)層次的員工流動可為流入、流出和內(nèi)部流動三種形式。其中員工流出，特別是自愿流出即員工流失是本文研究的重點。飯店員工流失是指自愿流出飯店，而與飯店徹底脫離工資關(guān)系或脫離任何法律承認的契約關(guān)系的那部分人力資源。安·德維爾和馬宏將其定義為:人們被一個組織雇用后離開這個組織的行為。通俗的說，所謂員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失，因而又稱之為員工流失。員工辭職是員工的權(quán)利，但由于對企業(yè)有害，企業(yè)一般要設(shè)法控制和挽留，至少要避免這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。[2]

（2）現(xiàn)代酒店員工流失問題現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平的不斷提高，酒店員工的流失率也越來越嚴重。酒店員工作為飯店的人才資源，是酒店寶貴的財富，人才因素相對于企業(yè)其它要素來說，其重要性日益顯現(xiàn)，特別是對于勞動密集型的酒店行業(yè)，其人才競爭更加激烈。一般企業(yè)的人員流動率在5名~10名之間，旅游飯店業(yè)最適合的流動率應(yīng)該在8%左右。但據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心對國內(nèi)23個城市33家2~5星級酒店人力資源的一項調(diào)查顯示，近5年飯店業(yè)員工流動率高達23.95%，[3]在當(dāng)今日趨激烈的競爭環(huán)境中，如此高的流動率無疑影響酒店業(yè)發(fā)展的正常秩序，應(yīng)該要引起高度重視。

二、導(dǎo)致現(xiàn)代酒店員工流失的特點及原因

（1）現(xiàn)代酒店員工流失的特點

1.流動率高。據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心1999年7月對國內(nèi)23個城市33家2~5星級酒店人力資源與開發(fā)的調(diào)查統(tǒng)計，94、95、96、97、98年酒店業(yè)員工流動率分別為25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，五年平均流動率為23.95%。[4]

2.飯店的星級越高，流動率越大。根據(jù)資料顯示，四五星級的流動率為25.74%，二三星級的酒店流動率為20.15%，合資酒店員工流動率（26.72%）高于國有酒店流動率（21.18%）。[5]

3.人才流失快。飯店所招聘的高學(xué)歷高層次的管理人員流失情況最為嚴重，他們往往是在酒店培訓(xùn)完后，在掌握了一定的技能技巧和服務(wù)意識之后選擇了跳槽。

4.人員結(jié)構(gòu)分布不合理。從統(tǒng)計的數(shù)據(jù)來看，酒店一般數(shù)餐飲部的人員流失量最大，大部分人對餐飲業(yè)有傳統(tǒng)的成見，學(xué)歷高的更不會選擇在餐飲部，造成酒店經(jīng)營結(jié)構(gòu)不平衡，不利于內(nèi)部平衡發(fā)展。

（2）現(xiàn)代酒店員工流失的原因

員工流失的原因不外乎對在酒店的工作不滿意，不滿意的原因一般可以分為以下幾類:

(l)薪酬，薪酬是決定員工工作滿意的重要因素，它不僅能滿足員工生活和工作的基本需求，而且還是公司對員工所做貢獻的尊重。

(2)工作，工作本身的內(nèi)容在決定員工的工作滿意度中也起著很重要的作用，其中影響滿意度的兩個最重要的方面是工作的多樣化和職業(yè)培訓(xùn)。

(3)晉升，工作中的晉升機會對工作滿意度有一定程度的影響，它會帶來管理權(quán)利、工作內(nèi)容和薪酬方面的變化。

(4)管理，員工滿意度調(diào)查在管理方面一是考察公司是否做到了以員工為心，管理者與員工的關(guān)系是否和諧;二是考察公司的民主管理機制，也就是說工參與和影響決策的程度如何。

(5)環(huán)境，好的工作條件和工作環(huán)境，如酒店提供的住宿條件，酒店本身星級水平和檔

次，都極大地影響著員工滿意度。[6]

三、溫州王朝大酒店員工流失現(xiàn)狀分析（1）溫州王朝大酒店概況

溫州王朝大酒店引系錦江旗下一家商務(wù)酒店，座落于溫州市中心，毗鄰溫州市體育中心，與民航班車始發(fā)站僅一街之隔，本酒店交通便捷，距大型購物中心僅2分鐘車程，地理位置極其優(yōu)越。酒店有富麗堂皇、古典氣派的大堂，溫馨舒適、設(shè)施齊全的客房，更有別具風(fēng)味的餐廳和美味佳肴，給您以無與倫比的享受。它于1998年開業(yè)，2006年裝修。溫州王朝大酒店擁有裝潢考究、設(shè)施齊全并配備免費寬帶接入的各類客房及套房，酒店設(shè)有6個餐廳，17個貴賓包房及各類宴會多功能廳，其中包括可同時容納800人的甌城宴會大廳，為您的宴會、會議或主題派對提供了更多的選擇。22樓行政酒廊、大堂吧、西餐廳同時配備免費無線上網(wǎng)，150個停車位及水療、健身、游泳、美容美發(fā)為您的商務(wù)和休閑帶來更大的便捷。酒店設(shè)施有停車場、出租車、洗衣服務(wù)、商務(wù)中心、外幣兌換等服務(wù)。有商場、理發(fā)美容室、穿梭機場班車。客房設(shè)施有國內(nèi)長途電話、國際長途電話。餐飲設(shè)施有咖啡廳、限時送餐服務(wù)、中餐廳、西餐廳。還配有健身娛樂、棋牌室、健身室、網(wǎng)球場、桑拿浴室、[7]室內(nèi)游泳池、桌球室、卡拉OK廳、電子游戲機室等多個娛樂項目，設(shè)施設(shè)備一應(yīng)俱全。

（2)溫州王朝大酒店人力資源狀況

（3）酒店員工流失對酒店的不良影響

1.增加了酒店人力資源管理成本。員工流失會帶來人力資源成本的大量損失，雖然王朝酒店并沒有對員工流動的成本進行具體的測算，但根據(jù)學(xué)者們的大體估計，包括隱性成本在內(nèi)的平均流失.成本一般會達到員工年收入的2一5倍。

2.干擾了工作績效。員工流失對王朝酒店的整體績效也有很大的干擾。主要體現(xiàn)在:員工流失前往往心不在焉，缺乏創(chuàng)造性思維，易出現(xiàn)違章作業(yè)、失誤動作等，其消極的態(tài)度會影響績效;過高的員工流失向在職的員工提示還有其他的更好的選擇機會存在，特別是不少員工離開后找到了比王朝酒店待遇更好或職位更高的工作，留下的員工便人心思動，工作積極性也受到影響，同時，新員工不熟悉設(shè)備、設(shè)施的使用，導(dǎo)致設(shè)備容易損耗;另外，由于新員工不熟悉業(yè)務(wù)，工作過程中容易出現(xiàn)差錯，需要管理人員更多的監(jiān)督與指導(dǎo)，也會降低管理人員的工作效率。

3.降低了公司的凝聚力。工作時間越長，技能越嫻熟。據(jù)酒店專家所言，一個新手要達到較為熟練地服務(wù)顧客的水平至少需要酒店一年時間的培養(yǎng)。員工的頻繁流動迫使王朝酒店大量聘用新員工，對她們進行兩三天的入職培訓(xùn)后就匆促上崗，讓她們邊學(xué)邊干，新員工由于業(yè)務(wù)不熟、缺乏經(jīng)驗，容易在服務(wù)過程中出差錯，服務(wù)質(zhì)量下降。另外，有的員工流失之前往往心不在焉，責(zé)任心減弱，對顧客的態(tài)度不如以往，酒店違規(guī)、違紀、失誤、與顧客發(fā)生沖突的事情增多，也多發(fā)生在即將離職的人員身上。

4.不利于酒店發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。員工頻繁流動不利于王朝酒店發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)人才。隨著社會的發(fā)展，旅游競爭環(huán)境日益復(fù)雜多變，酒店迫切需要大量高素質(zhì)、高層次的復(fù)合型人才。而酒店人才培養(yǎng)沒有捷徑，必須從基層發(fā)現(xiàn)可塑性人才并對其逐步培養(yǎng)，因為酒店管理工作既需要專業(yè)知識，又需要一定時間的實踐經(jīng)驗，否則難以勝任酒店經(jīng)營管理重任。

5.飯店客源流失。飯店的員工，特別是銷售部門的員工，他們經(jīng)過一定時間工作后都有

了固定的客源，一旦這些人才流失，也意味著這些客源也隨之消失，這必然給飯店的經(jīng)營帶來極大的競爭威脅。

四、對現(xiàn)代酒店員工流失的發(fā)展對策

參考文獻：

[1]張恒洲，現(xiàn)代旅游飯店員工流失問題研究，湖南大學(xué)碩士學(xué)位論文，2001，10

[2]郭昌松，員工流失的原因及對策，找法網(wǎng)，2010，9

[3]林榮瑞，如何選人育人用人留任，廈門大學(xué)出版社，2001，[4]周軍，張豫蒙，林紹貴，旅游企業(yè)員工流失問題淺析，中國旅游報，2003，[5]吳慧，黃勛敬，現(xiàn)代酒店人力資源管理與開發(fā)，廣州旅游出版社，2005，[6]李萍，長沙紫鑫酒店員工流失問題及對策研究，湖南大學(xué)碩士學(xué)位論文，2009，1

[7]百度百科，2011，[8] 張淑紅，我國快消品行業(yè)員工流失問題研究--《北京交通大學(xué)》2011年碩士論文

[9]

[10]

[11]

[12]

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第四篇：淺談飯店員工流失問題及對策研究

淺談飯店員工流失問題及對策研究

----以紅日賓館為例

摘要：人力資源管理是酒店業(yè)經(jīng)營管理者關(guān)注的焦點和熱點，近年來酒店行業(yè)人員流動率一直高居各行業(yè)之首，而酒店人力資源開發(fā)、管理的好壞，將直接影響酒店經(jīng)營的成敗。本文在對飯店員工流失現(xiàn)象分析的基礎(chǔ)上，提出對策，為酒店業(yè)的人力資源開發(fā)與管理提供科學(xué)依據(jù)。

關(guān)鍵詞：紅日賓館 員工流失 原因分析 對策研究

隨著旅游業(yè)的迅速發(fā)展,飯店已經(jīng)成為旅游業(yè)吃住行游娛購6大要素中的重要組成部分.然而,員工流失現(xiàn)象已成為酒店行業(yè)的重大癥狀之一,這不僅僅是個別地區(qū)問題,而是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象.員工的高流失率一直是困擾著酒店管理著的難題.在其他行業(yè)正常的流失率應(yīng)該在5%-10%左右,作為勞動密集型的的旅游飯店員工的流失率也應(yīng)該不超過20%.然而,國內(nèi)的飯店遠遠超過與這個數(shù)目.我現(xiàn)在所在的紅日賓館的員工流失現(xiàn)象很嚴重，員工的高流失率是十分危險的和緊迫的,這會給旅游飯店帶來較為嚴重的經(jīng)濟損失和信譽損失.通過我在賓館的實習(xí)生活經(jīng)過觀察揣摩,同時基于理論上的思考,對紅日賓館員工流失從多個角度的簡要分析,并對防止員工流失提出了一些相應(yīng)的對策.一、紅日賓館的基本概況

青島紅日賓館創(chuàng)建于1995年，現(xiàn)已發(fā)展成擁有八大關(guān)店、石老人店、太平角店三家分店的集團化賓館酒店公司，紅日賓館八大關(guān)店坐落于著名的天然氧吧——八大關(guān)景區(qū)內(nèi)，是青島知名的集豪華客房、特色餐飲、娛樂休閑于一體的歐式別墅群花園酒店。擁有四星級的各種客房近百套；裝修高貴典雅的宴會廳30余間及可容納300多人就餐的西式自助餐大廳一個；酒店還擁有大中小型會議室多個，足療室、健身房、棋牌室等各種康樂項目。酒店距市中心2公里，車程5分鐘；距火車站10公里；距飛機場35公里，車程45分鐘；距展覽中心15公里，車程15分鐘；距港口7公里，車程15分鐘；距長途車站8公里，車程15分鐘。

二、紅日賓館員工流失的原因分析

(1)紅日賓館員工流失的主觀原因

1.員工自己覺得不適合本職工作

從事酒店的人員并不是專業(yè)人員,在客房部,絕大部分員工不是客房專業(yè)出來的,有計算機專業(yè)的,旅游飯店的從業(yè)人員尤為如此,還有各種各樣專業(yè)的在客房部工作.究其原因為什么從事酒店工作,是因為學(xué)校安排來這里實習(xí).畢業(yè)了以后覺得自己已經(jīng)選擇了客房部工作,對此已經(jīng)熟悉,若再選擇新的職業(yè)再從頭做起比較困難被迫留下來.工作一段時間后覺得自己根本不適合本職工作而選擇跳槽.2.員工自身的疲憊程度.根據(jù)心里學(xué)家的調(diào)查顯示從業(yè)著長期從事某項工作,有80%以上的從事同一項的從業(yè)人員都有身心疲憊現(xiàn)象的產(chǎn)生.我曾在和一位即將離開紅日的員工交談了解到他之所以離開的原因是因為身心過于疲憊,他曾經(jīng)引用某名人的話說:我們的工作就象倒水的游戲一樣今天把這桶水倒如另外一只桶中,沒有又把它倒過來這樣反復(fù)重復(fù),日復(fù)一日毫無半點刺激可言,每到上班就處于麻木狀態(tài).當(dāng)筆者問到辭職之后有什么打算時,他們也沒有明確的目標(biāo),只說回去休息一段時間再說.3.尋求更好的發(fā)展機會和更高的報酬

許多從外地來的員工選擇進入酒店工作,也有很多原來已經(jīng)在酒店里工作很長一段時間的服務(wù)員,一旦發(fā)現(xiàn)有利于自己空間的單位和薪水高的單位,他們就會選擇跳槽,雖然薪水對員工來說不是跳槽的主要因素,但是有時候也是衡量員工價值的重要尺碼,他們看到的是對自己發(fā)展有利的空間,在這方面,員工的考慮是比較成熟的。

4.找到比此處更好的工作而選擇跳槽

酒店的員工,尤其的處于第一線的服務(wù)人員(主管,領(lǐng)班,普通服務(wù)員),工作量大.工作辛苦,甚至還遭到客人的的有意刁難和人格的侮辱,由于酒店的管理著處理方式不當(dāng).長期這樣,員

工感覺到?jīng)]有得到應(yīng)有的關(guān)懷和尊重,他們開始尋找更好的工作,一旦找到,他們就會跳槽.5.傳統(tǒng)觀念的影響

一些員工受到傳統(tǒng)觀念的影響,以為從事飯店行業(yè)是低人一等的下賤行業(yè),還有的以為從事酒店的是從事青春行業(yè),等.在這些觀念的影響下有的老員工很難安心工作,無論是覺得低人一等的員工,還是那些老員工,跳槽是他們經(jīng)常考慮的問題.6.其他方面的原因

一些員工除于工作之外的個人方面的原因,也可能作出跳槽的決定.譬如,有的女員工更好的為了照顧家庭,有的也會由于身體本身的原因而退出酒店行業(yè),如年齡太大,眼睛過渡的近視等.(2)紅日賓館員工流失的客觀原因

1.酒店的工作環(huán)境

雖然說紅日賓館位于風(fēng)景優(yōu)美的八大關(guān)，為掛牌四星級的酒店，但硬件設(shè)施遠遠沒有達到四星級的要求，其表現(xiàn)為員工吃的差，住的差，宿舍設(shè)施不夠，沒有方便的洗浴場所，員工長期在這樣的環(huán)境下生活，很容易產(chǎn)生離職心里，并最終辭職。

2.與酒店員工的年齡結(jié)構(gòu)有關(guān)

紅日賓館的從業(yè)人員的年齡結(jié)構(gòu)普遍比較低，多為20歲左右的年輕人。年輕的員工思想相對不成熟，對自身定位不是很明確，當(dāng)現(xiàn)實工作與理想中的職位相差太遠時就容易有心理波動，想要離開。另外，年輕人少有家庭責(zé)任感，并且自身適應(yīng)性強，對企業(yè)依附性差，有更多機會和發(fā)展空間，以致酒店業(yè)的員工流失率居高不下。

3.員工對薪酬的不滿

美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定員工自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。在紅日賓館員工之間工資差別不大，他們干多干少一個樣，干與不干工資一個樣，沒有加班費，工資長久沒有變化，偏低得工資，致使有些員工產(chǎn)生離開的念頭，導(dǎo)致員工流失。

4.缺乏良好的企業(yè)文化，員工沒有歸宿感

酒店的企業(yè)文化是一個酒店特有的傳統(tǒng)和風(fēng)尚，良好的企業(yè)文化建設(shè)就是要促使員工共同遵循一樣的價值觀、信念、經(jīng)營哲學(xué)和行為準則，從而形成強大的凝聚力和協(xié)同力。雖然說紅日賓館也有自己的企業(yè)文化，但酒店對企業(yè)文化的建設(shè)和管理不夠，沒有形成良好的企

業(yè)文化氛圍。

5.領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力，對員工的管理能力有待提高

在紅日賓館，領(lǐng)導(dǎo)對下屬比較親切，應(yīng)該說可以留住員工，但再紅日感覺沒有提升機會，或許說管理者不能發(fā)現(xiàn)人才，該走得員工走了，留下的員工是忠心的，再來的員工得不到重視又會離開了，最后留下的始終是忠心的。

三、紅日賓館員工流失對企業(yè)帶來的影響

研究表明，在酒店行業(yè)，18%左右的離職率是一個合理的幅度，合理的流失會促進酒店的員工新陳代謝，有利于酒店的長期發(fā)展，但如果離職率過高超過了合理的限度，則會給酒店帶來很多負面影響。

1.成本損失

酒店員工流失成本主要包括以下幾個方面，一是取得成本，它包括招募、選拔、雇傭和就職的成本；二是培訓(xùn)成本，主要是指為培訓(xùn)員工達到酒店所要求的崗位或者提高其崗位技能而花費的成本，包括酒店員工因崗位培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)所產(chǎn)生的費用；三是離職成本，主要是指員工離開酒店，酒店所付出的成本，主要包括員工流失前低效率成本、員工流失后替代人員尚未到位時發(fā)生的職位空缺成本，以及招聘新員工所需要的替代成本。酒店員工流失率越高，酒店經(jīng)營成本也會相應(yīng)增多，從而使酒店的經(jīng)營利潤下降。

2.影響酒店的凝聚力

人的觀念、意識、情緒是受周圍環(huán)境影響的，酒店一部分員工流失對其他在崗人員的情緒產(chǎn)生比較大的“波及效應(yīng)”。進而影響到整個酒店員工的士氣，部分員工尤其是核心員工的流失對其它在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響，特別是離職的員工得到了更好的發(fā)展機遇或因流出而獲得更好的待遇時，會導(dǎo)致其他員工工作積極性和效率受到影響，從而對酒店的發(fā)展前景產(chǎn)生懷疑，甚至引起“滾雪球”效應(yīng)，一個人出走，帶動一批人出走，從而影響到酒店的整體凝聚力。

3.導(dǎo)致酒店服務(wù)質(zhì)量的下降

眾所周知，員工離職會有一個過程，在這一過程當(dāng)中，員工不可能盡心盡力和往常一樣提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。此外，員工離職后，由于人手短缺可能會造成的服務(wù)質(zhì)量的下降，新員工剛招聘后，由于其服務(wù)技能的與老員工存在一定的差距，也會直接影響到酒店的服務(wù)質(zhì)量。而且這種影響將會是長期和持續(xù)的。

4.客源流失

酒店服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定會導(dǎo)致客人滿意度下降，引發(fā)客人投訴增多，從而影響酒店整體形象，這會導(dǎo)致酒店部分客源流失。另外，酒店營銷人員離職也可能導(dǎo)致酒店客源流失，這部分員工在酒店期間利用原有工作環(huán)境與渠道與相關(guān)客戶建立了廣泛的商業(yè)關(guān)系與個人關(guān)系，在同一地區(qū)就會成為原酒店的競爭對手，這些員工一旦流失就會帶走大批客戶，嚴重影響到酒店的市場份額和經(jīng)濟效益，給酒店帶來很大的損失。

四、對紅日賓館員工流失所采取的對策

員工流失率高是酒店員工對現(xiàn)狀不滿的客觀反映，是酒店管理水平不高的重要表現(xiàn)。只有穩(wěn)定員工隊伍，才能有更穩(wěn)固的發(fā)展，更高質(zhì)量的服務(wù)。防止和減少人才流失，關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于建立完善的防范機制，具體來講就是要完善酒店人才的甄選、開發(fā)、培養(yǎng)和管理，積極建設(shè)良好的企業(yè)文化，為員工創(chuàng)造良好的工作空間和發(fā)展機會，從根本上減少人員流失的誘因，使員工更好的為企業(yè)服務(wù)，針對員工流失現(xiàn)象采取對策如下：

1.把好招聘錄用關(guān)

招聘是是酒店獲得員工的重要環(huán)節(jié)，有效的招聘對于酒店而言具有十分重要的意義。一方面，員工要能滿足酒店工作和崗位的需要；另一方面，員工個體內(nèi)在的特征也要與酒店的基本特征相一致。實現(xiàn)人與組織匹配不僅有利于酒店形成強有力的組織文化，而且還能提高核心員工對組織的認同感，進而降低其離職率。而要成功實踐人與組織匹配的招聘模式，關(guān)鍵是做好招聘面試和員工進店后的組織社會化兩個環(huán)節(jié)工作。招聘面試中，酒店可先通過職位分析問卷、工作任務(wù)問卷和關(guān)鍵事件技術(shù)等方法，分析各個崗位需要的知識、技能和能力等相關(guān)特征，然后對求職者的價值觀、應(yīng)聘目的、人格特征等進行分析，再對酒店組織文化等進行分析，判斷應(yīng)聘員工與組織是否匹配。如果匹配，還需要做好員工入店后的組織社會化工作。酒店和員工采用不同策略時應(yīng)當(dāng)考慮對方可能的策略措施，努力尋求雙方都認可、都接受的共通之處，實現(xiàn)員工的組織社會化。

2.員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃

酒店之間的競爭是多方面的，但最本質(zhì)、最根本的還是體現(xiàn)在酒店管理和服務(wù)人員素質(zhì)的競爭。這就需要酒店持續(xù)不斷的注重對員工的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)可以提高酒店員工的敬業(yè)精神，還可以使他們更好地適應(yīng)工作，減輕精神壓力，增強員工勞動組織紀律觀點。為員工的自身發(fā)展提供條件。酒店管理崗位是有限的，相當(dāng)?shù)膯T工不可能得到升遷，實施多重職業(yè)發(fā)展路徑無疑是滿足員工多重需要的有效措施。具體實施中，酒店可針對酒店員工不同需要，深入地進行調(diào)查研究，了解核心員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，實施多重職業(yè)發(fā)展路徑，從職務(wù)提升、工作重新設(shè)計、技術(shù)等級提升等多方面進行嘗試，使員工有可能選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路，保證其獲得職業(yè)發(fā)展的成就感和促進個人成長。

3.薪酬制度，完善人才選拔機制

薪酬福利直接影響著個人的生活水平，是員工工作的直接動力，是其生存的發(fā)展的直接源泉，也與個人的社會地位和自我價值有著密切的聯(lián)系。所以旅游飯店管理者一方面應(yīng)該制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度，有重點的向核心員工傾斜，根據(jù)員工對飯店做出貢獻的大小給予相應(yīng)薪酬，讓優(yōu)秀員工的價值得到體現(xiàn)。另一方面企業(yè)要制定一套個性化的福利措施，這些福利措施具有可選擇性，員工可以根據(jù)個人的需求，選擇自己喜歡的、適用的福利項目。建立科學(xué)靈活的選拔任用機制也是激勵機制的一項重要內(nèi)容。酒店中那些具有豐富工作和管理經(jīng)驗的核心人才往往并不滿足于豐厚的薪酬，他們更關(guān)注的是自己的發(fā)展前景，這就需要酒店幫助員工制定符合個人特點的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工對未來充滿信心和希望，同酒店共同發(fā)展。

4.確立以人為本的管理思想，建立合理的制約措施

酒店的一切管理和服務(wù)工作都是由酒店員工來提供的，員工是酒店一切利潤的來源。酒店必須樹立“以人為中心”的管理思想。現(xiàn)在許多酒店薪酬福利相當(dāng)高，但是卻仍然有比較高的員工流失率，主要原因就是對員工的過度使用，高的報酬是防止員工流失的必要條件，但還不是全部條件。管理者只有真正意識到這一點，強化以人為本的管理理念，才能夠招得來、留得住、用得好酒店員工。酒店對于自己投資培養(yǎng)的人才,可以用合同的方式約定合理的服務(wù)期限。對于商業(yè)秘密、客戶源的管理可以通過制約措施、規(guī)章制度加以管理。出現(xiàn)問題時通過法律手段得到合理解決,避免人才流動給酒店造成的損失。總之,采取積極的應(yīng)對措施、發(fā)揮人才流動的積極作用、縮小消極作用,就能使酒店面對跳槽充滿生機和活力,在競爭中立于不敗之地。

5.加強與員工的溝通反饋，建立員工滿意監(jiān)控機制

如果酒店信息溝通渠道不暢，缺乏必要的反饋，將會引起很多誤解與矛盾，降低員工滿意度，從這一點來說，建立酒店員工滿意監(jiān)控機制是非常重要的。首先，建立員工申訴機制，使員工在受到不公平待遇時可以通過正常渠道反映；其次，建立員工定期交流制度，管理者以各種形式及時掌握員工的思想動態(tài)，及時解決管理中存在的問題，提高員工的工作滿意度；最后，建立員工離職談話制度，這一點國內(nèi)酒店有很大的差距，通過與員工的離職談話，了解員工離職的原因，及時修正酒店方不對的行為，減少員工的再流失。

6.紅日賓館的培訓(xùn)和實際操作沒有有機的統(tǒng)一起來

筆者在紅日賓館實習(xí)期間,按規(guī)定參加紅日賓館的各種培訓(xùn),結(jié)果筆者發(fā)現(xiàn),培訓(xùn)與實際運用不能有機的結(jié)合起來.在培訓(xùn)技能時,只講理論而不親自示范;在培訓(xùn)時培訓(xùn)的主要人員由各部門主管或經(jīng)理擔(dān)任,沒有專門的培訓(xùn)人員進行培訓(xùn).培訓(xùn)時經(jīng)常出錯而服務(wù)人員懼怕主管或經(jīng)理的威嚴得不到及時的糾正,從而效果不是很顯著.再者, 紅日賓館缺乏語言環(huán)境,來紅日賓館的客源大部分來自于國內(nèi),沒有外語培訓(xùn).所以, 紅日賓館在培訓(xùn)時應(yīng)該注重培訓(xùn)與實際操作的有機統(tǒng)一,掌握國際飯店通用的四步法:告訴你如何做(TELL YOU);示范做一遍(SHOW YOU);跟我做(FOLLOW ME);檢查糾正(CHECK YOU);針對培訓(xùn)應(yīng)該選擇專業(yè)的人員來進行培訓(xùn),或者用各種方式鼓勵員工上培訓(xùn)班等。

7.經(jīng)常對員工進行思想教育

酒店屬于服務(wù)行業(yè),但大多數(shù)人對整個行業(yè)的認識遠遠不夠,這還有一個轉(zhuǎn)變觀念的過程。特別是在中國,人們對于酒店行業(yè)常常有思想的誤區(qū),認為從事酒店業(yè)屬于下賤行業(yè).因此,穩(wěn)定員工流失的主要手段之一是經(jīng)常對員工進行思想教育和說服,充分的運用多媒體等工具使員工認識到酒店業(yè)的發(fā)展前景和酒店也的基本經(jīng)營狀況及基本性質(zhì),從而使員工擺脫思想包袱安心工作。正所謂：根本問題是決策者的問題，意識不到問題是管理素質(zhì)的問題，解決不了問題是水平的問題，要切實可行地控制和減少員工的流失，應(yīng)從“擲地有聲”的酒店人文化做起，即找到“以人為本”的著陸點。

結(jié)束語：

通過在紅日賓館實習(xí)的這段時間，使自己對酒店業(yè)有了一定的了解，并與自己所學(xué)的理論知識相結(jié)合，對自己在各方面有了很大的提高。大凡重視員工的酒店都會把員工的流失，尤其是頻繁的流失當(dāng)成是一件很痛心的事情。花費高薪吸引來的人才，如果不能留住他們是很無能的表現(xiàn)。招聘進來一個人才可以說是容易得多的事情，而要把他或她留住則是完全不同的事情，所花費的努力要大得多。管理者只有真正意識到這一點，才會產(chǎn)生控制員工流失的想法和不遺余力實施這句話：爭得來、留得住、用得好。通過對紅日賓館的分析，也是大多酒店存在的問題，將問題改掉，將服務(wù)做好，希望紅日賓館越來越興盛，我國的酒店業(yè)做得越來越好！

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第五篇：員工流失行為分析及對策研究

員工流失行為分析及對策研究

【前言】筆者2006年大學(xué)畢業(yè)后進入某礦業(yè)公司工作，同期去的有7個大學(xué)生，到09年1月，我們7個人先后辭職離開，離開的原因是多方面的，但造成的結(jié)果是一樣的，由于我們此時已經(jīng)成為各自崗位的熟練員工，我們的主動離職，一定程度上影響了公司的生產(chǎn)效能。

筆者所在的公司是家族企業(yè)，管理方面存在很多問題，員工流失一直是最主要、也是最迫切需要解決的問題，本文試圖就這一問題進行分析，并嘗試給出初步的解決辦法。

【關(guān)鍵詞】員工流失薪酬分配企業(yè)文化

所謂員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失，因而又稱之為員工流失。員工辭職是員工的權(quán)利，但由于對企業(yè)有害，企業(yè)一般要設(shè)法控制和挽留，至少要避免這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

一、員工流失的三個特點：群體性 時段性 趨利性

1、群體性 員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體：新興行業(yè)需求量大的，思維活躍的，專業(yè)不對口的，對企業(yè)不滿的，業(yè)務(wù)管理精英，對未來職業(yè)生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關(guān)系不好的。而我所在的礦業(yè)公司作為煤炭企業(yè)，符合其中的大部分條件，礦業(yè)公司下屬最主要分公司之一的焦化公司員工流失尤為嚴重，市內(nèi)各焦化公司都存在一定程度的人力短缺，各公司相互挖腳，形成了一定數(shù)量熟練員工的被動性流失。而部分員工對于現(xiàn)狀的不滿以及對于找到下家的毫無顧慮更加劇了員工的主動性流失。這里我舉一個例子，我們焦化公司車間的一個熟練工，上午剛辭職，下午就去了另一家焦化公司。

2、時段性 員工流失的時間是有規(guī)律的，一般說來，薪水結(jié)算及獎金分配后，春節(jié)過后，學(xué)歷層次提高后，職稱提高或者個人流動資本進一步提高后，最容易發(fā)生員工流失。員工流失的這個特點在礦業(yè)公司也表現(xiàn)的比較明顯，每到年關(guān)，公司辭工人數(shù)就會增加，幾乎每天都有員工離職。而公司也一直存在一部分熟練員工過完年就不再回來的情況。員工是企業(yè)最寶貴的資源之一這一理念應(yīng)該落到實處，空喊口號沒有實際意義。可以考慮結(jié)存部分獎金用于開年上班發(fā)放的方式解決這一問題。

3、趨利性員工流失總是趨向于個人利益和個人目標(biāo)。這些員工可分為追求物質(zhì)型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型。廣大進城務(wù)工的農(nóng)民工目標(biāo)比較明確，追求物質(zhì)利益表現(xiàn)明顯，而這一批人也能

吃苦耐勞，自愿加班，便于管理，這類人群只要提供相對有競爭力的薪酬待遇就能留住，例如礦業(yè)公司下屬各煤礦的下井工人。而對于有一定學(xué)歷或者專業(yè)技能的員工來說，例如在礦業(yè)公司總部上班的這一部分人，追求良好的工作環(huán)境，融洽的工作氛圍和可預(yù)期的職業(yè)前景都是重要的個人目標(biāo)。這類員工往往思維活躍，敢于創(chuàng)新，雖然在務(wù)實肯干方面可能存在一些問題，只要能統(tǒng)一于被認可的有強大感召力的企業(yè)文化，就能發(fā)揮出巨大的能量。

二、員工流失的原因

企業(yè)對于員工的流失應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任。絕大多數(shù)人是不喜歡變化的，所以絕大多數(shù)的員工，在一個企業(yè)工作過一段時間以后，如果沒有什么特別的原因，一般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當(dāng)前社會文化背景的因素，也有員工的個人道德素質(zhì)的因素，但是作為企業(yè)這個主體，對員工的流失有著更多的責(zé)任。

1、薪酬分配模式落后。應(yīng)該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足。礦業(yè)公司每次開會，員工提的最多的就是薪酬問題，礦業(yè)公司的薪酬結(jié)構(gòu)非常不合理，管理層都實行年薪制，且年薪都在六位數(shù)，年終獎金另外發(fā)；而一線員工月收入平均兩千左右（此為08年我離開該公司時的數(shù)據(jù)），年終獎也只有人均兩千左右。公司可以考慮對周邊公司進行一次比較全面的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查，拿出一個可行的改善方案。提供有競爭力的薪酬待遇，留住并招攬對公司發(fā)展有促進作用的優(yōu)秀人才是公司長遠發(fā)展必不可少的策略之一。

2、缺乏良好的企業(yè)文化及氛圍。良好的企業(yè)文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環(huán)境，可以構(gòu)建一個比較和諧的人際關(guān)系，進而會讓員工對這個環(huán)境產(chǎn)生留戀心理，反之，如果一個公司內(nèi)部人際關(guān)系緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態(tài)和理想追求，進而產(chǎn)生離職的念頭。一般來說企業(yè)文化的受眾多為有一定學(xué)歷的或者有一定職業(yè)理想的員工，煤炭企業(yè)員工文化水平普遍偏低的情況下，企業(yè)文化管理確實很難落到實處。就礦業(yè)公司現(xiàn)在的狀況來說，企業(yè)文化管理的推行很有難度。廣大普通員工甚至不知道什么是的企業(yè)文化，為什么要了解并融入企業(yè)文化，怎么樣融入企業(yè)文化。對于企業(yè)文化幾乎是采取了一種不關(guān)心不理會不參與的“三不”政策。而公司一些中高層管理者也難有能知悉企業(yè)文化內(nèi)涵和重要性的，大多

采取的是一種有無皆可的漠視態(tài)度，更談不上用企業(yè)文化來形成企業(yè)戰(zhàn)斗力了。針對這一情況，首先公司掌門人應(yīng)該高度重視起來，制定切實可行的管理方案，任用公司內(nèi)部合適人選積極推進企業(yè)文化建設(shè)（內(nèi)部選人熟悉情況，便于結(jié)合公司實際，且具有操作上的可持續(xù)性）。切實讓企業(yè)文化這一管理利器更好地為公司發(fā)展服務(wù)。

3、選用人才不當(dāng)。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是家族企業(yè)最為常見的現(xiàn)象，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出于親屬關(guān)系的選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業(yè)產(chǎn)生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德(或品德)不佳，這也是導(dǎo)致員工日后離開企業(yè)的原因之一。礦業(yè)公司一直未成立專門的人力資源部門，寫該文章時，我打電話問以前的同事，公司現(xiàn)狀依然如此，但公司一直在發(fā)展壯大，人力需求增多，尤其是合適的高素質(zhì)人才需求增多，一個專業(yè)的選材部門就顯得尤為重要。專業(yè)的選材部門除可以為公司發(fā)展提供可持續(xù)的人才資源，還可以在一開始就將不適合公司企業(yè)文化的應(yīng)聘者拒之門外，從而規(guī)避用人風(fēng)險和減少員工流失。

4、不注重員工的發(fā)展與培訓(xùn)。一個有上進心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發(fā)展前景，如果企業(yè)不能夠給員工提供一個良好的發(fā)展前景，員工就會考慮作出新的選擇，這也是我離開礦業(yè)公司的主要原因。很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，薪酬待遇和工作環(huán)境都比不上對手企業(yè)，但他能夠吸引和留住一批忠實員工，靠的就是掌門人給廣大員工勾畫出來的美好藍圖。華為在08交換機研發(fā)成功之前，曾一度徘徊在破產(chǎn)邊緣。創(chuàng)業(yè)時期的華為人下至衛(wèi)生保潔員，上至總裁任正非同吃同住同勞動。正是任正非這種艱苦創(chuàng)業(yè)團結(jié)拼搏的精神使得最初的華為人愿意相信那個所謂的明天。企業(yè)培訓(xùn)是提高企業(yè)戰(zhàn)斗力的又一把利刃，世界500強企業(yè)每年投入到員工培訓(xùn)的費用無一例外的占到公司收入的很大比重。現(xiàn)在商業(yè)上的競爭歸根結(jié)底是優(yōu)秀人才的競爭，一個關(guān)鍵人才的得失可能直接導(dǎo)致企業(yè)的興衰。對于企業(yè)員工的持續(xù)培訓(xùn)必然為企業(yè)發(fā)展提供強勁的動力。企業(yè)培訓(xùn)一方面提高了員工的專業(yè)技能，另一方面也增強了企業(yè)凝聚力。

三、減少員工流失的對策

企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的負面影響，因此

企業(yè)在發(fā)展中必須根據(jù)自己的特點制定措施，穩(wěn)定人才，留住人才，用好人才。具體來說，企業(yè)要從以下幾個方面做好工作：

1、建立良好的選人和用人制度企業(yè)需要在招聘人員的時候，就注意選擇道德素養(yǎng)比較高的員工，對于那些一年換一個公司甚至幾個公司的員工，務(wù)必要謹慎錄用。同時，企業(yè)應(yīng)選擇那些潛力、價值觀與公司制度和文化相一致,能夠維護公司聲譽并完善公司品格的人。每個公司還應(yīng)根據(jù)自身的特點選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執(zhí)行官所說：“我們要有個性的人,和我們同心同德,與公司文化協(xié)調(diào)一致,我們要的是白頭偕老,像一樁美滿的婚姻一樣。”

2、創(chuàng)新薪酬的分配模式在任何企業(yè)，薪酬都是一個有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質(zhì)及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報酬系統(tǒng)，可以降低成本，提高效率，增強企業(yè)招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內(nèi)外已有了一些較成熟的薪酬發(fā)放理論及實踐，如期權(quán)、紅利、股權(quán)發(fā)放、員工持股等方法。應(yīng)該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個原則：為公司作出的貢獻越大，其得到的實際報酬就要越高，又想馬兒跑得好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據(jù)這樣的原則，公司可以根據(jù)自己的情況，改善自己薪酬的分配模式。前面提到的年終分紅或者叫做新春紅包也可以在一定程度上緩減員工流失的狀況。管理人員按比例投入購買公司設(shè)備既可以減輕公司資金壓力，提高管理人員收益性分配，也可以增強管理人員的主人翁心態(tài)，強化管理人員責(zé)任心和工作積極性。隨著公司的進一步發(fā)展壯大，我們甚至可以運用期權(quán)分配，股權(quán)發(fā)放和員工持股的激勵方法。當(dāng)時我離開時，我們下屬焦化公司正籌備上市事宜，當(dāng)時老板提出員工持股計劃，最后董事會沒有通過，這也在一定程度上打擊了我們的積極性，造成我們的最終離職。

3、構(gòu)建公平公正的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境公平是每個員工都希望企業(yè)具備的基本特點之一，公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業(yè)能有公正的評價，相信所有員工都能站在同一起跑線上。

4、創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化一個企業(yè)要想得到長久的發(fā)展,必須確立“人高于一切”的價值觀。整個企業(yè)高層必須有一種意識,即人是最重要的資產(chǎn),員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當(dāng)人得到充分信任時，往往能較高水平地發(fā)揮才能，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。如果從企業(yè)的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的愿景，形成了共有的企業(yè)核心價值觀念、價值取向等外在表現(xiàn)形式，那么這會在企業(yè)的發(fā)展過程中得以延續(xù)，使企業(yè)保持良好的競爭態(tài)勢。礦業(yè)公司后來比較重視企業(yè)文化，規(guī)劃比較明確，但現(xiàn)有企業(yè)文化管理中存在的問題也是客觀的。現(xiàn)有企

業(yè)文化管理虛而不實，有文不行等問題可以通過訂立企業(yè)基本法，推動持續(xù)的定期培訓(xùn)，發(fā)行企業(yè)內(nèi)部刊物，開展各項有益的員工活動等方式得到解決。其中企業(yè)立法是主導(dǎo)綱領(lǐng)，員工培訓(xùn)是基本策略，內(nèi)刊發(fā)行作用直接高效，員工活動影響廣泛深入。

5、拓展員工的職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供方向開展職業(yè)生涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。企業(yè)不僅要為員工提供與其貢獻相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上，制定出系統(tǒng)、科學(xué)、動態(tài)的員工生涯規(guī)劃，有效地為員工提供多個發(fā)展渠道和學(xué)習(xí)深造的機會，設(shè)置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實感到自己在企業(yè)有實現(xiàn)理想和抱負的希望。例如，惠普公司在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業(yè)發(fā)展計劃，這是該公司員工流失率遠遠低于其主要競爭對手的一個重要原因。建議進行一次公司員工文化和技能水平大摸底，掌握廣大員工的各項素質(zhì)和能力，然后召集這些高潛質(zhì)員工開個人發(fā)展規(guī)劃會議，結(jié)合個人意愿和公司發(fā)展規(guī)劃制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。通過團結(jié)一批核心員工，以點帶面促進全體員工形成以勞為樂、以廠為家、榮辱與共的價值觀念。

四、總結(jié)

以上所述，試圖從什么是員工流失，為什么會有員工流失，怎么樣控制員工流失這三個方面對礦業(yè)公司員工流失問題進行了粗淺的分析，希望能對公司解決這一問題有所助益。由于各個企業(yè)的具體情況不盡相同，因此礦業(yè)公司在防止人才流失時應(yīng)充分結(jié)合自身特點，找出適合自己的留住人才的對策，以加強人才管理，降低人才流失率，進而優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)。希望接下來可以就這一問題進行深入調(diào)查研究，并拿出適合礦業(yè)公司的可行性極佳的方案。