第一篇：目標管理與有效執行 作業

目標管理與有效執行 作業+自測

一、單項選擇題

題目1： 要想使單位內部具有合作的氣氛，必須具備的條件包括（）。

A.成員自己做自己的事

B.互相牽制制約

C.具有明確的目標

D.互相避免交流

答案:C

您的答案：C

題目分數：10

題目2： 對西點軍校的案例表述，不準確的是（）。

A.積極主動性

B.強大的執行力

C.主動工作、完美執行

D.學員不善于找借口

答案:D

您的答案：D

題目分數：10

一、多項選擇題

題目1： 目標管理中，需要上下級共同完成的有（）

A.共同制定計劃

B.共同反饋

C.共同控制

D.共同執行

答案:A,B,C

您的答案：A,B,C

題目分數：10

題目2： 執行的兩大要義是（）

A.紀律

B.服從

C.專注

D.耐心

答案:A,B,C

您的答案：A,B,C

題目分數：10

題目3： 執行力的核心是（）

A.人員流程

B.戰略流程

C.組織流程

D.運營流程

答案:A,B,D

您的答案：A,B,D

題目分數：10

題目4： 目標管理的階段可劃分為（）

A.目標設定

B.目標實現的可能性分析

C.目標達成過程

D.成果評價

答案:A,C,D

您的答案：A,C,D

題目分數：10

題目5： 目標考核的主要內容包括（）

A.評價目標實現程度

B.評價目標進展的情況

C.評價實施手段的優劣

D.對工作態度的考評

答案:A,B,C,D

您的答案：A,B,C,D

題目分數：10

題目6： 具有下列（）特色的人是有執行力的人

A.自動、自發

B.具有創意

C.樂于學習、求職

D.為人誠信、負責

答案:A,B,C,D

您的答案：A,B,C,D

題目分數：10

一、判斷題

題目1： 目標管理是使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分

目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的管理方法。答案:正確

您的答案：正確

題目分數：

5題目2： 具有出色的執行力，是成為合格管理干部的重要通行證。答案:正確

您的答案：正確

題目分數：5

題目3： 責任是高效執行的保證。

答案:正確

您的答案：正確

題目分數：5

題目4： 有效溝通是確保執行到位的一項有效措施。

答案:正確

您的答案：正確

題目分數：5

第1題:

對西點軍校的案例表述，不準確的是（）。

A.積極主動性

B.強大的執行力

C.主動工作、完美執行

D.學員不善于找借口

答案:D

您的答案：D

題目分數：10

此題得分：10.0

批注：

第2題:

要想使單位內部具有合作的氣氛，必須具備的條件包括（）。

A.成員自己做自己的事

B.互相牽制制約

C.具有明確的目標

D.互相避免交流

答案:C

您的答案：C

題目分數：10

此題得分：10.0

批注：

第3題:

目標管理的階段可劃分為（）

A.目標設定

B.目標實現的可能性分析

C.目標達成過程

D.成果評價

答案:A,C,D

您的答案：A,C,D

題目分數：10

此題得分：10.0

批注：

第4題:

執行的兩大要義是（）

A.紀律

B.服從

C.專注

D.耐心

答案:A,B,C

您的答案：A,B,C

題目分數：10

此題得分：10.0

批注：

第5題:

目標管理中，需要上下級共同完成的有（）

A.共同制定計劃

B.共同反饋

C.共同控制

D.共同執行

答案:A,B,C

您的答案：A,B,C

題目分數：10

此題得分：10.0

批注：

第6題:

執行力的核心是（）

A.人員流程

B.戰略流程

C.組織流程

D.運營流程

答案:A,B,D

您的答案：A,B,D

題目分數：10

此題得分：10.0

批注：

第7題:

目標考核的主要內容包括（）

A.評價目標實現程度

B.評價目標進展的情況

C.評價實施手段的優劣

D.對工作態度的考評

答案:A,B,C,D

您的答案：A,B,C,D

題目分數：10

此題得分：10.0

批注：

第8題:

具有下列（）特色的人是有執行力的人

A.自動、自發

B.具有創意

C.樂于學習、求職

D.為人誠信、負責

答案:A,B,C,D

您的答案：A,B,C,D

題目分數：10

此題得分：10.0

批注：

第9題:

責任是高效執行的保證。

答案:正確

您的答案：正確

題目分數：5

此題得分：5.0

批注：

第10題:

有效溝通是確保執行到位的一項有效措施。

答案:正確

您的答案：正確

題目分數：5

此題得分：5.0

批注：

第11題:

具有出色的執行力，是成為合格管理干部的重要通行證。答案:正確

您的答案：正確

題目分數：5

此題得分：5.0

批注：

第12題:

目標管理是使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的管理方法。

答案:正確

您的答案：正確

題目分數：5

此題得分：5.0

批注：

試卷總得分：90.0

試卷總批注：

第二篇：《目標管理與計劃執行》學習心得

《目標管理與計劃執行》學習心得

上周末參加了公司組織的《目標管理和計劃執行》中層管理培訓課程，該課程由王昌國老師講授，整個課程分為“準確理解——高效決策——任務分解——任務分配——任務跟蹤——協同推進——工作總結”七大步驟，總共使用兩天（12課時）講解完畢。

王老師講課時的聲音洪亮、思路清晰，每個部分環環相扣又各有側重。在講解七大步驟前，王老師首先闡述了中層管理者的角色定位：承上+啟下+平行間+自我認知；作為一個中層管理者，我們是下級、是上級、是同事，需要在每個角色中靈活切換，還要不斷的自我認知、自我分析、自我提升。

第一步：準確理解：

作為上司，如何發現下級執行力不強時需要查找深層次原因，是下屬的業務能力不夠？雙方的價值觀不同？或者重要性不夠？未能真正理解任務的意圖？等等這些都需要上司及時介入溝通交流。

作為下屬，不同的上司有不同的風格，需要根據上司平時的風格調整自己的工作方向，如果僅僅靠字面意思來執行上司的要求，這樣必定干不好。

真正理解上司的目標，是職場上必不可少的修為之一；

第二步：高效決策：

整個高效決策分為決策的類型、決策的流程、決策的工具、非理性決策四個部分；我對決策工具中的拋硬幣法和加權選擇法影響深刻；

在選擇很糾結、而且結果也不是很重要的時候，可以通過擲硬幣的方法；其實大多數情況下，我們在拋擲的過程中心中已有決定意向，只不過由硬幣給自己下定最后決心的理由罷了，這種決策節約時間，對于經常犯糾結病的人異常有效。

在做重大決策時，加權選擇法顯得非常重要，它將影響選擇的各種因素進行權重分配，再對選項進行逐項打分，分數乘以權重再相加，單項所得的總分就是最終分數。最后得到的最高分數的那個選項就是你最終要選擇選項；老師在講解加權法時列舉了一個“選拔誰”的案例，故事中的李麗是團隊培養的優秀骨干，趙文是空降的業務精英，選擇誰繼任部門經理呢？這個案例操作的過程中，我們很多人得第一印象是選擇趙文，但是通過多選一的加權選擇法，最終的評分結果讓我們大吃一驚，大部分的團隊選擇了李麗。所以我們第一印象做的決策，往往更加感性，或者是自己認為的理性。所以，不論是生活中、還是在職場上，我們每天都要面臨很多決策，掌握有效的決策方法可以為我們提供正確的決策。

第三步：任務分解：

任務分配是管理的起點，績效考評是管理的重點；在給員工分配任務時，需將經常會出現的問題、沒有做過的事情，盡量授權給下屬去做；同時更重要的是，在任務分配時，需要讓下屬自己做出承諾；

第四步：任務分配：

在這個步驟里，六個學習小組分別做了一個臨時任務下達的“準備度”游戲，該游戲旨在說明員工的能力與意愿的相互影響，當一個人擁有信心、承諾及動機的程度會影響到其能力的運用，也會影響到自身成長和現有能力提供的程度；所以在任務分配時需掌握一個原則：“說明---草擬---確認”，要讓員工參與進來一起制定任務，讓員工給出自己的承諾；我們日常工作中表現恰恰相反，常常是直接下達任務，沒有讓員工一起制定任務，更沒有讓員工做出自己的承諾，沒有充分調動起員工的積極性。

至于“計劃分析表”，我認為跟我們現在工作中使用的“潛在失效模式與后果分析FMEA”的基本意思相同，都是在工作或任務提出時需修復考慮各方面的風險因素、并對風險因素進行分析和制定改善措施。

第五步：任務跟蹤：

任務跟蹤的方法有兩種，一個是基于計劃的跟蹤，另一個是走動式管理。管理者需要經常性的到團隊中走動，獲取第一手的信息，了解團隊成員最直接的困難，而不是僅僅靠自己的主管判斷；在現實的工作中，很多管理者喜歡在會議室召開會議的方式解決問題，一天幾個會議，會議時間拖沓，辦事效率異常低下。

跟蹤的核心技術（GROW技術）是一種幫助員工成長非常有效的方法。我們在與員工績效面談的時候，可以使用這個方法，首先跟員工陳述談話的目的，確認業績目標（GOAL），擺事實（Reality），尋找解決方案（Option），制定行動計劃和檢查時間（what、when、who、where...），引導員工逐步提升。員工不做你“說”的事，只做你“跟”的事；悲觀計劃，樂觀執行。

第六步：協同推進：

在工作中，我們經常要遇到同部門、跨部門的協同合作。怎么樣讓合作愉快，達到最好的結果呢？有且只有適當的站在對方的角度考慮問題，為自己著想的同時也不忘他人的利益、有時候甚至要犧牲自己部分的利益，這樣才能達到雙贏。協同推進的基本原則就是雙贏。我們生活和工作中的很多時候只關注自己眼前的得失，很少關注他人的需求。

第七步：工作總結：

我對這一步的“工作總結6頁紙”很是認同（即：P1原計劃是什么？P2實際情況是什么？P3發生了哪些偏差？P4原因及趨勢如何？P5個人收獲？P6對團隊的借鑒意義？），這個“6頁紙”簡單明了，基本可以當做我們工作總結的基本規范，實際上我們的很多很多總結報告也是按照這個順序完成的；至于ORID技術，看起來很玄，其實與“6頁紙”大同小異。

后記：

王昌國老師的授課方式靈活多變，課程中穿插及時提問、互動游戲、視頻欣賞、積分獎勵等內容，兩天的課程生動有趣，有效地吸引各位學員認真聽講并積極融入到課程中。

本次《目標管理與計劃執行》的知識點較多，時間有限，大部分內容能夠做到深入分解，還有少部分內容只能做到點到即止；王老師有一句話說：“能記住的都是與你有緣的”；如果我們能夠在該課堂上獲取一些有益的認知，并拋棄過去的一些錯誤習慣，將有緣的東西充分應用到工作中去，為公司的效益做出哪怕是一點點的提升，也就不會枉費公司領導一片苦心了。

最后，在本次授課中互動游戲中，有幸我們小組奪魁，每人獲得一本《思考，快與慢》的書籍的獎勵；本人將該書籍存放于文控中心，供有興趣的同事共享。

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王北平

------------2018年7月26日

第三篇：《目標管理與計劃執行》-楊棟

《目標管理與計劃執行》-楊棟

課程背景：

目標管理是美國著名管理學家德魯克的首創，1954年，他在《管理的實踐》一書中，首先提出“目標管理與自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。我們很多企業都在推行目標管理，要求根據目標制定計劃并執行到位，但目標總是難以落實、達成，只有基于公司戰略和運營層面，探討目標管理的內容，掌握目標管理的實質，制定可操作的計劃并監督執行，才能全面提高組織績效，支持實現戰略目標，確保企業能長期健康發展。

課程目標：

目標管理是企業管理的難點，企業的目標管理經常與企業的戰略及運營管理脫節，本課程通過將企業戰略、運營與目標管理的結合講解，可以讓學員獲得目標管理的各項核心技能，能在本企業正確、有效實施目標管理。

課程模型:

課程特色：

課前深入調查學員單位目標管理及執行的難點、疑點，結合學員單位的情況全程進行的實操演練，學習建立企業級、部門級、崗位級目標。結合主講老師十五年的寶貴咨詢戰經驗，課程案例均是由主講老師親身操作，真實可鑒；讓學員消化課程知識，讓學員把錯誤犯在課堂里，把正確方法帶回去；分組研討、現場演練，讓學習變成一個快樂的過程。

課程時間：2天，6小時/天

授課對象：企業總經理、高管、各部門負責人。

授課方式：課程講授，案例分析，小組研討，實操練習。課程大綱：

第一講：目標管理認知

一、目標管理概述

二、目標管理循環

1、目標設定

2、職責履行

3、考核實施

4、結果運用

老師助理：志榮電話：***博客：http://blog.sina.com.cn/hsjjzzr

第二講：目標的設計與分解

一、目標管理現狀

1、德魯克的問題：先有目標還是先有工作

2、企業管理的重大誤區

案例講解：廣州恒大的目標管理

二、績效指標的制定

1、什么是KPI2、關鍵指標制定原則

3、KPI的來源

4、目標體系與績效體系

課堂探討：A公司的管理目標設定

三、企業的關鍵KPI1、成長型企業核心的經營管理模式

2、什么更重要

3、企業的八個業務重點領域

4、企業KPI的兩種提煉方法

沙盤演練：某某企業級KPI

四、平衡計分卡

1、平衡計分卡BSC的四個維度

2、BSC四個維度的特性

3、BSC四個維度的指標

4、KPI與BSC的關系

五、企業KPI的分解

1、如何將企業KPI分解到崗位

2、KPI價值樹分解方式

3、企業目標系統圖

4、KPI目標值的制定

5、時間維度分解

沙盤演練：將企業KPI分解到季度、月度

第三講：目標與績效管理

一、如何設計績效考核表

1、績效考核指標如何定義

2、考核指標定義應避免的錯誤

沙盤演練：如何定義考核指標

3、如何確定KPI的目標值

二、如何確定績效考核指標的權重及評分標準

1、如何確定績效考核指標的權重

沙盤演練：如何確定權重

案例講解：采購部經理的績效考核表

案例講解：設備部各崗位的績效考核表

案例講解：行為績效考核表

沙盤演練：用職責分析法制定安保部績效考核方式

三、績效數據的收集途徑

1、管理數據收集的途徑與難點

2、數據收集需要明確哪八個方面

3、如何構建公司績效數據收集統計體系

四、績效數據收集的流程與關鍵點

1、績效數據收集流程

2、績效數據收集的關鍵點

沙盤演練：設計一個KPI指標的8明確

五、GS量化指標的設計

1、如何理解GS2、哪些崗位要實施GS考核

3、GS設計的關鍵技巧

4、GS考核表的設計

沙盤演練：設計總經辦主任的GS考核表

第四講：從目標設定到計劃執行

一、計劃的制定

1、“目標——策略——計劃”的聯系與區別

2、掌握PDCA循環

3、計劃制定前的準備

4、計劃制定的5W2H5、企業經營計劃的制定

課堂案例：某企業的經營計劃

二、部門計劃的制定

1、部門工作計劃制定的步驟

2、從公司計劃分解到部門計劃

3、專項計劃的制定

課堂案例：某部門計劃的制定

三、計劃落實到崗位

1、月策略如何轉化成月計劃以落實

2、如何從月計劃中提煉GS3、如何通過“日清表”讓員工自我控制； 課堂案例：如何做目標管理過程輔導

四、計劃的執行監控

1、工作計劃的執行與監控

2、主管如何通過月度目標檢討會進行過程控制

3、月度“燒烤”會的流程與操作技巧

4、季度經營分析會的流程與操作技巧

5、工作計劃的執行保障

第四篇：有效的目標管理與執行力提升

有效的目標管理與執行力提升

2014年4月19日聽了崔恒老師講的“有效的目標管理與執行力提升”，課程的目的是提供思路、方法和工具。通過這次課，自己體會到目標的重要性，沒有目標就會隨波逐流或者疲于奔命，就會忙----盲---茫，最后成為“植物人”。目標管理最早由德魯克提出，制定目標可以設定比能力稍高的目標，這樣能夠使人有成就感并且有激勵作用，并且能夠提高員工的水平，目標的評價可以應用工具‘平衡記分卡’，smart原則等工具。企業愿景:目標，想成為什么樣的企業。使命：責任。當企業制定了總體目標后，要進行目標的分解，目標分解維度包括三個：時間，任務和人員。任務的分解可以應用WBS原則，可以用甘特圖進行更細致和清晰的表達。工作目標分解后要監督執行，防止習慣性拖延和習慣性忙碌，要將精力集中在主動性工作上及與目標有關，產生成就感，提升自我價值的事情上，其他應對性的工作如與運營有關的，忙于應付，疲憊維持現狀的事情。可以用四象限工具進行事情分類，重要緊急的立即處理，重要不急的要及時處理，不重要緊急的要授權處理，不重要不緊急的不用處理。同時可以用四項限工具分析自己的時間去哪了，是否用在了目標上，作為自省的工具。

計劃管理要點：要管理好別人先管理好自己；搞清楚自己的角色和工作目標；分清主動性（目標）和應對性工作（瑣碎）；積極主動的工作是重要的，應對性的工作通常是不重要的；設立有限次序，分清重要和緊急的工作；一切為了目標；緊急不重要的事情不能花大量的時間處理；緊急又重要的事情要優先處理并給足時間；緊急的事情

要先分類（如何處理？誰來處理？何時處理？）；下班之前檢查當天的工作并且安排好第二天的工作；做好長期工作安排。

授權管理要點：

不能把新任務授權給新員工；教他們，為他們制定培訓計劃；這樣他們才能了解他們需要承擔的工作責任；授權不等于棄權；提供建議；關鍵點處把關；管理好自己的時間，管理好下屬的時間；經理人才能做對組織發展更重要的戰略決策；經理人必須放棄一些自己喜歡的工作，客服喪失控制的恐懼感（經理就是要承擔部分下屬的責任，并且分享下屬的成績）；經理沒有必要親自做一些小事，應該做一些和組織目標相關的大事；授權分清哪些任務可以授權；挑選合適的人手去學；估計每個人學習和適應需要多少時間。

兩熊賽蜜

核心提示：黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。黑熊想，蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的訪問量。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。

黑熊想，蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。

棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜——花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，并把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

一年過去了，兩只熊查看比賽結果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，黑熊本來

是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。

而棕熊的蜜蜂則不一樣，因為它不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。

激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發起所有員工的團隊精神尤顯突出。

績效評估是專注于活動，還是專注于最終成果，管理者須細細思量。

由于樂隊指揮者的指揮才能不同，樂隊也會作出不同的反響：或者演奏得雜亂無章，或者表現出激情與才華。

第五篇：如何有效執行策略

如何有效執行策略

Source--[ 資訊傳真周刊 ]

你剛為你的公司擬定完成一份技術策略。為了完成這份策略，你花費了月餘的時間來進行各項深入研究與審慎思考。然而今天的一則頭條新聞卻徹底否定了你的全盤努力，因為這則新聞揭示了一個新情勢的出現，而在這個新環境之中，你所擬定的策略全無用武之地。如果能夠只花一分鐘便發展出一套策略，而這套策略可在數年之後才會過時，這樣不是很好嗎？我們又要如何才能在像子彈發射速度一樣快的環境變遷之下擬定計劃呢？

在發展一套策略的過程中會有許多事情在同時變化著，諸如供應商、技術或是經營環境等，但是計劃還是要做。正如同古老諺語所說，如果你不知道你將前往何處，那麼就讓路來指引你。組織需要策略來引導，於是關鍵之處便在於讓這些策略更經得起任何周遭事物變遷的考驗。這裡有一些建議可供參考。

●每天力行策略的檢閱

過去的努力每隔二、三年才會產生所希望看到的結果，而時間就這樣的一去不復返，因此，策略的發展與檢閱必須包含在你每天的管理流程裡。大多數的公司精通於在策略執行過程中進行不間斷的持續檢閱，但是現在他們還必須將那些環境、關鍵假設與競爭威脅內化到持續檢閱的項目中。當這些影響因素在你原始計劃的意料之中產生改變，這些變化所造成的影響狀況便應該可以被掌握，這麼做的用意即使不能讓你達到目的地，或許也可以用來調整那條指引你到達目標的路線。這個不間斷的檢閱將可以讓你的策略更持久生存，並且讓你更能將當前的現實狀況融入策略之中。

●將策略規劃與策略執行這兩個端點連接起來

有多少次你在公司的書架上看到裝訂得非常漂亮的策略指導手冊，卻沒有任何實踐的證據？我將這些書稱之為吸塵器。任何成功的策略必須包含溝通與執行的計

劃，在我曾工作過的一個大公司裡，對於組織的主要優勢是在於策略規劃還是策略執行的相關討論從未停止過，尤其是當策略執行遭遇某些失敗挫折之時，這個討論往往又會再度被提起。這個組織總是在一項新策略發展出來之後，過了很久還在很勤奮的執行舊計劃，事實上，那家公司在策略規劃與策略執行方面均很擅長，所欠缺的只是在兩者之間做好有效的溝通連結。記得千萬不要忘記這些重要的連結關係。

●將策略發展過程修飾的更為順暢

再沒有任何其他狀況也是如此的了，發展一個策略的過程和策略本身的內容同等重要。讓我們只將焦點專注於策略發展過程的一個構面—也就是同仁的參與來討論。你是否曾經聽過一個說法？「一個計劃就像是一張宴會的照片，如果我並沒有出現在這張照片裡，我將會很快的失去對這張照片的觀賞興趣。」當你在決定策略規劃參與者的同時，你千萬要將這句話謹記在心。誰是當你在執行策略時所需要的得力助手？記得想辦法將他們納入策略規劃的小組名單裡。當我們正在全錄(Xerox)規劃IT策略之時，我要求每一位資深主管必須花上一天的時間來和我們的外包廠商以及外包廠商的一個重要顧客相處，這可以讓他們對公司計劃推行的策略建立一定程度的知識與認同，並確保在策略執行階段發生問題之時，可以獲得他們的支援與支持。

記得要和每個參與發展經營策略的規劃者保持良好的合夥關係，他們和你一樣面對許多相同的挑戰。誰是當你需要支援時有力的左右手？請為他們個別定義好每一個角色，並不是每個人都需要無時不刻地等待你的召集，你只需要想辦法讓他們能夠確實被個別知會到與他們角色定位相關的各種事宜，如此就足以創造同舟共濟的關係。

你的領導方式將是一個非常重要的影響因素，即使是一個相當健全的策略執行規劃程序也會在缺乏趨策力、承諾和一個具魅力的領導者之下宣告失敗。記得，你是這艘船的船長，你的掌舵地位必須被肯定而且顯而易見。

●如果一切順利，那就試著設想一些突發的狀況

只要一談到策略內容，就會出現一些棘手的問題。如果你的策略看起來像去年的計劃，那麼還沒開始實施就已經被宣告失敗。可以肯定的是，明天的挑戰一定比今天來的更劇烈，那麼何不在策略上便設法去擬定各種天馬行空的目標對策呢？試著用「如果……」、「我希望……」、「只要……」、「為什麼不……」、「……那又如何？」的方式來提出一些假設性的問題，然後去測試驗證它們。根據這些情境發展出一些內建啟動策略執行開關的對策方案，讓你可以保持最佳彈性來針對各種狀況做出適當的因應。

別忘記要明確的把這些基本的假設狀況表達清楚，諸如一項技術所帶來的預期生活型態、在競爭對手威脅之下公司所具備的優勢或劣勢、公司的核心競爭力、企業所處的經濟情勢以及公司股價的趨勢走向等等。最好能和股東們一起測試這些假設狀況，以了解這些情境對策略的影響程度。

此外，對於時間點選擇的策略考量必須要特別具有相當的敏感度，請將相關的假設情境放在你日常檢視的事件列表前端。在2001年秋季(911事件後)為其旅行用的指甲修剪組推出盛大促銷活動的公司是頗值得令人同情的。

我們都知道技術策略應該根基於企業的經營策略。你們公司的策略可能並沒有洋洋灑灑的多到必須將這些文件裝訂成冊，但幾乎可以確定的是一定至少有一份策略文件。你極有可能必須透過和許多人的交談，才能讓他們真正了解到公司策略的重點，然而這種方式將對你很有助益，因為光是從文字描述或是PowerPoint簡報是很難去了解一項策略的真正精髓的。

●不間斷的溝通

常與你的員工、部門領導者以及資深主管進行溝通，記得不要只是單單做做開場白與結尾致詞，而是要盡你所能的用各種方式來參與全程。製造相關主題、象徵以及識別標誌，並讓它們聽起來可以輕而易舉的內化或被採用。請總是不厭其煩的告訴大家你做這些事情的原因，並且針對臺下的聽眾來修改適合他們的訊息呈

現方式。

●千萬別到達這種境地…

現在，有一些絕對必須要避免發生的事情。請不要︰

§對過去的成功驕傲自滿

過去的成功可能是一個陷阱，因為它讓你認為未來的成功是理所當然的。§被自我的主觀意識困住

有時候創作者的驕傲會扭曲了自我的良好判斷力，於是我們老是在堅持一個我們過去所發展的過時策略。當你發現你現在正具有這種自我防禦心，請立即停止堅持。

§太注重報表所呈現的數字

如果你只是達到了數字設定的標準，請不要就以為一切都沒有問題，一旦這些數字的重要性超過了策略本身的規劃內容，那麼這個策略便需要再重新規劃一次。§只看事情的表象便下決策

千萬不要想當然爾的認為什麼事只要透過滔滔雄辯，便可以推翻事情的本質意義。

§對迅速的環境變遷感到麻木

確定你不會對分析結果產生麻痺的癥狀。

§盲目地跟隨領導者

如果只是因為大家都進行這個策略，便同樣追隨相同策略的執行，這樣將會忽略掉企業文化較為獨特的那一面。

§雇用一個外來者來主導進行策略的規劃與推展

千萬千萬不要找一個顧問來進行你們的策略發展計劃。原因我在前面已經說的夠清楚了。

在最後我要提醒大家的是，你可能擁有一個相當偉大的遠景、策略和執行的方式，但是假若你無法擁有員工的向心力，那麼所有的一切將不具有任何價值。請將你對待員工的策略視為構成技術策略不可或缺的一環。祝你好運！