第一篇：營銷計劃怎么有效執行

營銷計劃怎么有效執行

搞清營銷計劃無法落實的原因：

一、營銷計劃是否缺乏制度保障

二、計劃執行是否績效考核約束

三、營銷計劃是否缺乏過程管理

四、執行過程是否缺乏整合和協調

五、業務流程是否合理

六、分支機構區域營銷計劃是否缺乏系統性

營銷計劃有效執行的保障：

一、制度保障：績效考核制度；部門協作制度；職能性管理制度

二、流程保障：優化運作流程；通過重組業務流程調整部門結構

三、權限保障：各部門業務職能的落實；總部與各分部之間的權限分配；各項業務活動的權限

分配

四、資源保障

營銷計劃的分解：

一、按時間分解：周計劃；月計劃；季度計劃

二、按區域分解：省級分解；市級分解；縣級分解

三、按階段分解：市場發展階段分解；銷售季節分解

四、按項目分解：按項目種類分解；按項目重點分解

五、按產品分解：按產品種類分解；按產品銷量比分解；按產品新老分解

六、按計劃渠道分解：按渠道類別分解；按渠道性質分解

營銷計劃的動態調整：

一、滾動式營銷計劃

二、對市場態勢的判斷：競爭環境判斷；行業趨勢判斷；消費趨勢判斷

三、對區域性營銷計劃的強化

四、營銷計劃動態調整的穩定性

營銷計劃的目標管理：

一、區域營銷計劃執行管理要求：編制區域營銷計劃書，營銷推廣，客戶開發，渠道管理；定

期提交市場評估報告

二、區域營銷計劃的分解：對下一級的計劃分解；對下一級的目標分解

三、對區域營銷計劃實施的過程監控：對目標的監控；對工作方式的監控；對銷售信息的監控；

對工作重點的監控；對市場分析的監控

第二篇：如何做到計劃有效執行

如何做到計劃有效執行

一個企業的企業發展的因素是多方面的。雄厚的資本、廣闊的市場、科學的管理、先進的技術、優秀的人才都影響著企業的現在和未來。然而，從本質上看，企業發展的最終決定因素是“人”，是具有結果導向的人。前段時間我們學習了一本《請給我結果》的書，其核心內容就是引導我們確立“結果導向”，即將為企業創造價值作為員工的職業精神和立身準則，以結果體現個人價值，以結果評判是非曲折，以結果衡量得失成敗。

2012年是我們愛家的“計劃有效執行年”，核心是“有效計劃、高效執行”，最終怎么樣來體現這八個字？就是以結果來驗證。說起計劃，大家都能拿出自己的計劃來，而且計劃也做的非常好，但是計劃最后實現，目標落地的卻屈指可數。原因很簡單，就是計劃沒有得到有效執行。那么，計劃如何才能得到有效執行？結合江陰公司的管理現狀和需要提升的地方，我認為從以下幾個方面的進行闡述：

一、領導者思想意識和心態的重要性

何為一家之長？作為一個子公司的負責人就是這個子公司的“家長”、領導者。在任何目標和任務下達時，領導者的思想是否健康很關鍵、很重要。我們常常會聽見“心態決定行動”，那么行動來自哪里？，來自領導者的“結果心態”、“使命必達心態”、“不是想要，而是一定要的心態”。因為我們的所有努力，目的在于“給客戶提供一個實實在在的產品，并且使客戶覺得物有所值”。

作為一名領導者，我們的思想意識必須清晰明確！我們首先要有行動思維。說白了，就是馬上做、立即做、現在做、堅持做。行動決定結果，也只有行動才能夠創造結果。因為員工會受到領導的感染，我們要求的員工是在接到領導的指令后，不是要考慮做不做，而是要考慮必須做，而且必須盡最大的努力做好。我們的思想要堅守執著。常常有句話“沒有過不去的坎”！表明了行動的道路不會一帆風順，艱難險阻、挫折失敗在所難免，實現結果，就需要我們有一顆執著的心，堅守信念、勇敢面對、永不放棄。

二、良好氛圍和職業道德的管理團隊

俗話說“事在人為”！計劃執行是需要具體人員去落實！要讓我們計劃目標能得到實處，必須有你的團隊成員去執行，需要有一支職業心態良好的團隊去打造！管理團隊精神的建設是我們計劃有效執行的根本，要建立一支有戰斗力、高效執行的管理團隊，必須抓住以下幾個方面：

1、團隊的凝聚力，是對團隊和成員之間的關系來建立。讓團隊成員有強烈的歸屬感和一體性，每個團隊成員都能感受到自己是團隊當中的一分子，把個人工作和團隊目標聯系在一起，對團隊忠誠，對團隊的成功感到自豪，對團隊的困境感到憂慮。在平時的工作中，領導要關注細節，讓團隊成員明白領導的用心良苦，知道如果團隊的優秀了就會增強團隊的凝聚力，會使成員意識到個人的利益和榮譽與所在團隊不可分割；然而領導會經常從工作中觀察員工的表現，對于好的員工給精神上的獎勵，這樣即承認個人的貢獻，又能承認團隊的成績。

2、團隊的合作意識，讓你的團隊成員間相互依存、同舟共濟、互相敬重、彼此寬容和尊重個性的差異；彼此間形成一種信任的關系，待人真誠、遵守承諾；相互幫助和共同提高；共享利益和成就、共擔責任。因為良好的合作氛圍是高績效團隊的基礎，沒有合作就無法取得優秀的業績。

3、團隊士氣是團隊精神的一個重要方面。拿破侖曾說過：“一支軍隊的實力四分之三靠的是士氣”。將這句話的含義延伸到現代企業管理，為團隊目標而奮斗的精神狀態對團隊的業績非常重要。所以，我們在管理中，要始終關注員工士氣的高低，以提高工作效率。要充分發揮員工的特長，合適的員工放在合適的崗位上，讓員工對工作產生興趣。員工對工作熱愛、充滿興趣，士氣就高。作為子公司領導者在工作作風和生活作風給予好的表率、廣開言路、樂于接納意見、辦事公道、遇事能與大家商量、善于體諒和關懷下屬，這時士氣就會非常高昂。而獨斷專行、壓抑成員想法和意見的管理者就會降低團隊成員的士氣。團隊內人際關系和諧、互相贊許、認同、信任、體諒，這時凝聚力就會很強。經常在下班工作之余與員工進行良好的溝通。

三、組織目標的分解細化，過程結果驗證

計劃落地必須要進行目標分解，領導者必須組織各部門負責人，根據公司來年的資金需求和未來將繼續開發項目的計劃，確定目標計劃，一旦確定之后必須將計劃分解為季度、月度計劃。為什么一定要求領導者來組織牽頭？因為往往計劃對于員工來說，做計劃和季度計劃多半都是拍腦袋，基本沒有可參考性，因為預測時間越長，不確定性越大，可把握性也越差。所以為了能在過程之中有效跟蹤，要將計劃分解到月計劃、周計劃，甚至日計劃中。這樣，目標才能更清晰，可執行性才越強，同時便于監督、檢查。

我們要倡導的是每周甚至每天都朝著目標前進一步，并不斷總結，目標將最終變成現實。因為有時候月計劃、季度計劃往往執行不到位，那是人都是惰性的，沒有緊迫感，就沒有動力。并且重要的事情往往被放到最后做，結果不是草草完成，就是最后才發現由于環境的變化，以前的計劃早已不合時宜。我們一定要改變此狀況才能離我們目標更近。

在2012年江陰子公司制定由總辦派專人進行跟蹤計劃，要求每次審查，都要追問完成的如何，沒有完成原因何在？追問的過程就是施壓的過程，就是發現問題，不斷總結進步的過程。才能快速成長，企業決策才能轉化為強有力的執行力。

四、“三全”管理，知識沉淀與積累

在2012年我們提出了計劃有效執行的四個方面，資金計劃有效執行、開發計劃有效執行、目標成本計劃有效執行、制度計劃有效執行，也就是給我們所有人員提出了高效執行，做到堅守標準，對結果負責；強調了”協同”二字，意味著要所有部門以及所有人員真正做到全專業、全過程、全配合，共同努力去實現我們的整體目標。因為團隊整體目標實現的精髓就是在于“協同合作”四個字。

個人的成功是建立在團隊成功的基礎上，所以注重團隊的知識沉淀和自我提升，首先對領導自身的要求：一定是要將自己的專業知識和經驗沉淀的管理經驗，手把手握地傳授于他們，甚至做到親力親為去教會每個成員，因為只有你的團隊成長了你才能成長與成功。當自己工作技能與專業知識有短板時要積極主動尋求途徑進行補充，因為你是管理者，必須要有指導別人的能力。

對團隊成員的要求：要求他們面對一項任務時，在處理之前多問自己幾個為什么，全面思考處理這件事情需要做什么準備，了解哪些信息，有幾種解決方案，各方案有什么利弊等等。學會去面對困難與失敗，把失敗經驗當作教材分享，學會總結與積累經驗！

當然，對于影響計劃有效執行的原因很多，也許每個子公司的情況與要求不一樣，但是公司最終的要求是一致的，也就是以結果來檢驗過程，以結果導向來驗證我們的工作，我理解結果導向就是公司的“底線”，因為公司靠結果生存，一個員工不提供結果，他對企業的貢獻率就是零，企業的總價值就會縮水，經營成本就會提高，員工的收益率就會相應下降；如果許多員工都不能夠提供結果，那么企業的發展就會舉步維艱，員工的利益也無法充分落實和保證；如果每一個員工都不能提供結果，企業就只能徹底瓦解，而員工的利益也完全失去保障。企業的員工，無論是管理層、經營層還是實際操作層，都應該守住“底線”不放，在企業，誰突破了“底線”，誰實質上就損害或者背叛了企業，沒有“底線”的領導是盲目的領導，沒有“底線”的員工是不稱職的員工。

第三篇：營銷計劃、執行和控制概念

五、定位戰略

公司需要為它所追求的每個細分市場（目標市場）制定和傳達一種定位戰略。科特勒認為，定位是為了適應消費者心目中的某一特定地位而設計公司產品和營銷組合的行為。定位這個詞是里斯和屈勞特于1972年在《廣告時代》發表的一系列名為“定位時代”的文章中提出來的。他們認為，“定位始于一件產品。一種商品，一次服務，一家公司，一個機構，或者甚至一個人??。然而，定位并不是你對一件產品本身做些什么，而是你在有可能成為顧客的人的心目中做些什么。這也就是說，你得給產品在有可能成為顧客的人的心目中確定一個適當的位置。”在里斯和屈勞特看來，定位主要是溝通問題，它專注于使產品在顧客心中留在某種印象，而和產品本身幾乎沒有什么關系。并且在名稱、價格或包裝上的改變都不過是修飾上的變化，其目的是確保產品在顧客心目中的地位。因此，有人稱這種定位為“溝通定位”。

現在，人們對定位的理解已不再局限在“溝通定位”上。事實上，市場營銷組合的其他因素，包括產品、價格、分銷渠道、溝通以外的其他促銷因素，以及營銷的過程都會影響特定的產品或服務在顧客心目中的地位。而且定位也不局限于產品定位，即“把產品定位在未來潛在顧客的心中”（里斯和屈勞特）。現代市場營銷中，定位除了針對某一特定產品或服務的個別定位外，還可以是行業定位——就整個行業來定位；組織定位——把某個組織作為一個整體來定位；產品組合定位——把組織提供的一組相關產品或服務作為一個整體來定位。企業要實施正確、有效的定位，往往需要遵循一定的定位步驟：（1）確定定位層次。決定定位層次是定位的第一步。決定定位層次就是要明確所要定位的客體，這個客體是行業、公司、產品組合，還是特定的產品或服務。例如，福特集團將其所屬的酒店集團中的福特·克萊斯特酒店定位為“一個明確的商務性酒店”，而同時將它的福特·波斯特豪斯定位為低租金的便宜酒店。（2）識別重要屬性。定位的第二步是識別影響目標市場顧客購買決策的重要因素。這些因素就是所要定位的客體應該或者必須具備的屬性，或者是目標市場顧客具有的某些重要的共同特征。例如航空公司提供的飛行服務一般必須具有安全性、準時性、舒適性等重要屬性。（3）繪制定位圖。在識別出了重要屬性之后，就要繪制定位圖，并在定位圖上標示本企業和競爭者所處的位置。一般都使用二維圖。如果存在一系列重要屬性，則可以通過統計程序將之簡化為能代表顧客選擇偏好的最主要的二維變量。定位圖選擇的二維變量，即可以是客觀屬性，也可以是主觀屬性，也可以將二者結合起來。但無論是選擇主觀屬性，還是客觀屬性，都必須是“重要屬性”。例如，英國一家報紙在定位時選擇是平均年齡和社會階層這兩個客觀屬性。某銀行在定位時選擇是“最優貸款利率”（客觀屬性變量）和“友好服務”（主觀屬性變量）作為二維的衡量指標。（4）評估定位選擇。里斯和屈勞特曾提出三種定位選擇。一是強化現有位置，避免正面打擊沖突。例如，美國艾飛斯在廣告中聲稱“艾飛斯在租車行業中只是第二位，那么為什么租我們的車？我們更加努力呀！”，采用的就是這種定位戰略。二是尋找市場空隙，獲取先占優勢。這個戰略是指發現市場中未被競爭者占領的利基，并為之采取相應的營銷策略。三是給競爭者重新定位。即當競爭者占據了它不該占有的市場位置時，讓顧客認清對手“不實”或“虛假”的一面，從而使競爭對手為自己讓出它現有的位置。無論采取何種選擇，一種定位要想獲得成功，滿足以下三個條件將是關鍵：定位必須有意義；定位必須可們；定位必須是唯一的。（5）執行定位。定位最終需要通過各種溝通手段如廣告、員工的著裝、行為舉止、以及服務的態度、質量等傳遞出去，并為顧客所認同。實踐中，企業期望的位置經常會與實際傳遞的位置不一致。這往往是不一致的營銷所造成的。事實上，成功的定位取決于協調一致、整體的內部和外部營銷策略。地區性營銷組織

從事全國性銷售業務的公司常常將其銷售人員按地域劃分，一個全國性銷售經理可以負責４個地區銷售經理，他們又分別負責６個區域經理，每個區域銷售經理又分別負責８個

小區經理，后者每人又分別負責１０個銷售人員。有些公司現已增設地方市場專家來支持銷量很大的市場中的銷售工作，這有助于幫助公司總部營銷經理調整他們在班加羅爾的營銷組合，以求得最大限度地利用市場機會，同時地方市場專家還將制定和長期發展計劃，并在總公司營銷人員和地區性銷售人員之間起到聯系溝通的作用。

產品和品牌管理組織

生產不同產品或品牌的公司往往要設立產品或理組織，產品和品牌組織并不能代替職能管理組織，而只是作為一個管理層次而存在。設產品管理是第一種方法，即產品管理由產品經理領導，他主管若干個產品大類經理，產品大類經理主管幾個產品經理，每個產品經理負具體產品。但應注意的是并非所有組織都需要產品和品牌管理組織，只有產品差異很大，或產品太多致使職能型營銷組織沒有足夠的能力來管理時，方有設置產品和品牌管理組織的必要。

細分市場

細分市場的概念是美國市場學家溫德爾·史密斯(Wendell R.Smith)于20世紀50年代 中期提出來的。所謂細分市場，是指按照消費者欲望與需求把一個總體市場(總體市場通常 太大以致企業很難為之服務)劃分成若干個具有共同特征的子市場。因此，分屬于同一細分 市場的消費者，他們的需要和欲望極為相似；分屬于不同細分市場的消費者對同一產品的需 要和欲望存在著明顯的差別。細分市場不僅有利于企業發現新的市場機會，而且有利于企業合理地擇定目標市場，有效地配置有限資源，集中力量，更好地為目標顧客服務。市場定位

是指企業全面地了解、分析競爭者在目標市場上的位置后，確定自己的產品如何接近顧客的營銷活動。市場定位離不開產品和競爭，所以市場定位常與產品定位和競爭性定位的概念交替使用。市場定位強調的是企業在滿足市場需要方面，與競爭者相比，應處于什么位置；產品定位是指 就產品屬性而言，企業與競爭者的現有產品，應在目標市場上各處于什么位置；競爭性定位 是指在目標市場上，和競爭者的產品相比，企業應提供什么樣有特色的產品。可以看出，三個概念形異實同。

市場營銷組合所謂市場營銷組合，就是企業根據可能的機會，選擇一個目標市場，并試圖為目 標市場提供一個有吸引力的市場營銷組合。”菲利普·科特勒在《營銷管理——分析、計劃 和控制》中對市場營銷組合所下的定義是：營銷組合就是企業用于追求目標市場預期銷售量 水平的可控制營銷變量的組合。麥卡錫在給出市場營銷組合的涵義后，進一步把市場營銷組 合中所包含的可控制變數歸納為四個方面：產品、價格、地點和促銷。綜合起來，我們認為：市場營銷組合是企業為滿足目標市場顧客的需要，對可控制的各種市場營銷手段的綜合運用。具體說，是企業營銷人員采用系統方法，根據企業內、外部環境的 特點，把市場營銷的各種手段即產品、訂價、分銷和促銷等，進行最佳的配合，使它們相互 協調和配合，綜合地發生作用，以實現企業的戰略目標。市場營銷組合與現代市場營銷觀念相適應，對企業的經營發展、尤其是市場營銷實踐活動有重要作用：是制定企業市場營銷戰略的基礎。能保證企業從整體上滿足消費者的需求。是企業對付競爭者的強有力的武器。

市場營銷戰略控制

是指由企業的高層管理人員專門負責的。企業的營銷管理者通過采取一系列行動，使市場營銷的實際工作與原戰略規劃盡可能保持一致，在控制中通過不斷的評 審和信息反饋，連續地對戰略進行修正。與計劃控制和盈利能力控制相比，市場營銷戰略控制顯得更重要，因為企業戰略的成 是總體性的和全局性的。而且，戰略控制更關注未來，戰略控制要不斷地根據最新的情況重 新估價計劃和進展，因此，戰略控制也更難把握。

營銷審計

是對一個企業或一個業務單位的營銷環境、目標、戰略和活動所作的全面的、系統的、獨立的和定期的檢查，其目的在于決定問題的范圍和機會，提出行動計劃，以提 高企業的營銷業績。市場營銷審計具有全面性、系統性、獨立性和定期性四個特點。全面性，是指營銷審計并 不限于若干麻煩的地方，而是涉及一個企業全部主要的營銷活動。也就是說，要注意區分全 面性的營銷審計和只對銷售人員或定價等事項所作的功能性審計。系統性，是指營銷審計包 括一系列有秩序的診斷步驟，包括診斷組織的營銷環境、內部營銷制度和各種具體的營銷活 動。獨立性，是指營銷審計人員在評審各項營銷活動時，必須保持獨立、客觀的態度。定期 性的營銷審計既有利于那些業務發展正常的公司，也有利于那些處境不佳的公司，所以無 論企業經營好壞，都要進行定期性的營銷審計。

第四篇：如何有效執行策略

如何有效執行策略

Source--[ 資訊傳真周刊 ]

你剛為你的公司擬定完成一份技術策略。為了完成這份策略，你花費了月餘的時間來進行各項深入研究與審慎思考。然而今天的一則頭條新聞卻徹底否定了你的全盤努力，因為這則新聞揭示了一個新情勢的出現，而在這個新環境之中，你所擬定的策略全無用武之地。如果能夠只花一分鐘便發展出一套策略，而這套策略可在數年之後才會過時，這樣不是很好嗎？我們又要如何才能在像子彈發射速度一樣快的環境變遷之下擬定計劃呢？

在發展一套策略的過程中會有許多事情在同時變化著，諸如供應商、技術或是經營環境等，但是計劃還是要做。正如同古老諺語所說，如果你不知道你將前往何處，那麼就讓路來指引你。組織需要策略來引導，於是關鍵之處便在於讓這些策略更經得起任何周遭事物變遷的考驗。這裡有一些建議可供參考。

●每天力行策略的檢閱

過去的努力每隔二、三年才會產生所希望看到的結果，而時間就這樣的一去不復返，因此，策略的發展與檢閱必須包含在你每天的管理流程裡。大多數的公司精通於在策略執行過程中進行不間斷的持續檢閱，但是現在他們還必須將那些環境、關鍵假設與競爭威脅內化到持續檢閱的項目中。當這些影響因素在你原始計劃的意料之中產生改變，這些變化所造成的影響狀況便應該可以被掌握，這麼做的用意即使不能讓你達到目的地，或許也可以用來調整那條指引你到達目標的路線。這個不間斷的檢閱將可以讓你的策略更持久生存，並且讓你更能將當前的現實狀況融入策略之中。

●將策略規劃與策略執行這兩個端點連接起來

有多少次你在公司的書架上看到裝訂得非常漂亮的策略指導手冊，卻沒有任何實踐的證據？我將這些書稱之為吸塵器。任何成功的策略必須包含溝通與執行的計

劃，在我曾工作過的一個大公司裡，對於組織的主要優勢是在於策略規劃還是策略執行的相關討論從未停止過，尤其是當策略執行遭遇某些失敗挫折之時，這個討論往往又會再度被提起。這個組織總是在一項新策略發展出來之後，過了很久還在很勤奮的執行舊計劃，事實上，那家公司在策略規劃與策略執行方面均很擅長，所欠缺的只是在兩者之間做好有效的溝通連結。記得千萬不要忘記這些重要的連結關係。

●將策略發展過程修飾的更為順暢

再沒有任何其他狀況也是如此的了，發展一個策略的過程和策略本身的內容同等重要。讓我們只將焦點專注於策略發展過程的一個構面—也就是同仁的參與來討論。你是否曾經聽過一個說法？「一個計劃就像是一張宴會的照片，如果我並沒有出現在這張照片裡，我將會很快的失去對這張照片的觀賞興趣。」當你在決定策略規劃參與者的同時，你千萬要將這句話謹記在心。誰是當你在執行策略時所需要的得力助手？記得想辦法將他們納入策略規劃的小組名單裡。當我們正在全錄(Xerox)規劃IT策略之時，我要求每一位資深主管必須花上一天的時間來和我們的外包廠商以及外包廠商的一個重要顧客相處，這可以讓他們對公司計劃推行的策略建立一定程度的知識與認同，並確保在策略執行階段發生問題之時，可以獲得他們的支援與支持。

記得要和每個參與發展經營策略的規劃者保持良好的合夥關係，他們和你一樣面對許多相同的挑戰。誰是當你需要支援時有力的左右手？請為他們個別定義好每一個角色，並不是每個人都需要無時不刻地等待你的召集，你只需要想辦法讓他們能夠確實被個別知會到與他們角色定位相關的各種事宜，如此就足以創造同舟共濟的關係。

你的領導方式將是一個非常重要的影響因素，即使是一個相當健全的策略執行規劃程序也會在缺乏趨策力、承諾和一個具魅力的領導者之下宣告失敗。記得，你是這艘船的船長，你的掌舵地位必須被肯定而且顯而易見。

●如果一切順利，那就試著設想一些突發的狀況

只要一談到策略內容，就會出現一些棘手的問題。如果你的策略看起來像去年的計劃，那麼還沒開始實施就已經被宣告失敗。可以肯定的是，明天的挑戰一定比今天來的更劇烈，那麼何不在策略上便設法去擬定各種天馬行空的目標對策呢？試著用「如果……」、「我希望……」、「只要……」、「為什麼不……」、「……那又如何？」的方式來提出一些假設性的問題，然後去測試驗證它們。根據這些情境發展出一些內建啟動策略執行開關的對策方案，讓你可以保持最佳彈性來針對各種狀況做出適當的因應。

別忘記要明確的把這些基本的假設狀況表達清楚，諸如一項技術所帶來的預期生活型態、在競爭對手威脅之下公司所具備的優勢或劣勢、公司的核心競爭力、企業所處的經濟情勢以及公司股價的趨勢走向等等。最好能和股東們一起測試這些假設狀況，以了解這些情境對策略的影響程度。

此外，對於時間點選擇的策略考量必須要特別具有相當的敏感度，請將相關的假設情境放在你日常檢視的事件列表前端。在2001年秋季(911事件後)為其旅行用的指甲修剪組推出盛大促銷活動的公司是頗值得令人同情的。

我們都知道技術策略應該根基於企業的經營策略。你們公司的策略可能並沒有洋洋灑灑的多到必須將這些文件裝訂成冊，但幾乎可以確定的是一定至少有一份策略文件。你極有可能必須透過和許多人的交談，才能讓他們真正了解到公司策略的重點，然而這種方式將對你很有助益，因為光是從文字描述或是PowerPoint簡報是很難去了解一項策略的真正精髓的。

●不間斷的溝通

常與你的員工、部門領導者以及資深主管進行溝通，記得不要只是單單做做開場白與結尾致詞，而是要盡你所能的用各種方式來參與全程。製造相關主題、象徵以及識別標誌，並讓它們聽起來可以輕而易舉的內化或被採用。請總是不厭其煩的告訴大家你做這些事情的原因，並且針對臺下的聽眾來修改適合他們的訊息呈

現方式。

●千萬別到達這種境地…

現在，有一些絕對必須要避免發生的事情。請不要︰

§對過去的成功驕傲自滿

過去的成功可能是一個陷阱，因為它讓你認為未來的成功是理所當然的。§被自我的主觀意識困住

有時候創作者的驕傲會扭曲了自我的良好判斷力，於是我們老是在堅持一個我們過去所發展的過時策略。當你發現你現在正具有這種自我防禦心，請立即停止堅持。

§太注重報表所呈現的數字

如果你只是達到了數字設定的標準，請不要就以為一切都沒有問題，一旦這些數字的重要性超過了策略本身的規劃內容，那麼這個策略便需要再重新規劃一次。§只看事情的表象便下決策

千萬不要想當然爾的認為什麼事只要透過滔滔雄辯，便可以推翻事情的本質意義。

§對迅速的環境變遷感到麻木

確定你不會對分析結果產生麻痺的癥狀。

§盲目地跟隨領導者

如果只是因為大家都進行這個策略，便同樣追隨相同策略的執行，這樣將會忽略掉企業文化較為獨特的那一面。

§雇用一個外來者來主導進行策略的規劃與推展

千萬千萬不要找一個顧問來進行你們的策略發展計劃。原因我在前面已經說的夠清楚了。

在最後我要提醒大家的是，你可能擁有一個相當偉大的遠景、策略和執行的方式，但是假若你無法擁有員工的向心力，那麼所有的一切將不具有任何價值。請將你對待員工的策略視為構成技術策略不可或缺的一環。祝你好運！

第五篇：何制定有效的營銷計劃

困局表現：

一、營銷計劃成“擺設”，營銷計劃是老板/上層的計劃

其實很多企業也有戰略，但是缺乏一套可行的計劃，有戰略，沒計劃，就猶如空中樓閣，企業戰略是很難實現的。

現實當中，我們經常會看到很多企業的營銷計劃淪為“擺設”。營銷計劃成為了企業老板或高層的計劃，這些企業每年年前把營銷計劃匆匆忙忙制定出來，然后就放到老板的辦公桌上或者扔到檔案柜里，這個營銷計劃到底執行得怎么樣？哪些完成了，哪些沒完成，原因都有哪些，有的企業老板是并不清楚的，作為下屬就更不清楚了。如此條件下，營銷計劃就成了老板的計劃、上層的計劃，營銷計劃成了“花瓶”。

二、營銷計劃難執行

有的企業有營銷計劃，但是卻難以執行。比如說，營銷計劃的制定是閉門造車造出來的，脫離實際，就是幾個人在辦公室你一言我一語，然后商定出來的，缺乏制定營銷計劃的依據。另一種現象，有的營銷計劃沒有很好的執行，往往是因為營銷計劃的傳遞溝通沒有一竿子插到底，營銷計劃老板知道、總監也知道、部門經理也知道，但是中基層卻不清楚甚至沒有完全透徹理解，因此也使營銷計劃難以有效的貫徹實施。

破局有道：

一、制定有效的營銷計劃

企業想要來破局，就要制定有效的營銷計劃。所謂營銷計劃，是企業按照經營目標，依照市場調查、預測和決策，對商品銷售從時空和人力、物力、財力上作出具體安排的過程。這里的經營目標包括營銷目標、銷售目標、利潤目標等等。在制定營銷計劃之前，一定要對市場進行周密、細致的調查，根據市場調查進行預測和集體決策，然后對商品銷售從時間、地點上，從人力、物力、財力也就是資源配置上，作出一個具體的安排。

制定一份有效的營銷計劃，要遵循SMART法則：

S（Specific）指的是“具體的”，也就是說營銷計劃的制定越具體越好；這里包括什么事、什么人、什么時間、什么地方、什么方式、達到什么效果、費用多少等等。比如，你下達一項銷售任務，告訴下屬“你去開發客戶去吧”，這個任務就是不具體的，實施起來，彈性太大。但如果按照上面所說，什么事，比如開發客戶；什么人，明確具體責任人，張三，還是李四；什么時間，比如當月25日前；什么地方，比如開發鄭州市場；什么方式，比如采取招商模式；達到什么效果，比如招商50家，首批打款不低于10萬元；費用預算，比如招商費用、人員費用、差旅費用等等。這才是一個具體的營銷計劃，才能更好地執行。

M（Measurable）代表“可以衡量的”，制定的營銷計劃應該是可以計量、計算的，也就是說，可以計算任務完成的狀況，比如銷售目標是100萬元，結果完成了80萬元，達成率80%，說明沒有達標。營銷計劃的制定要盡可能地量化和細化，這樣才能計量，才能納入考核。

A（Attainable）表示制定的營銷計劃是“可以達到的，切合實際的”，營銷計劃不是憑空說出來的，而一定是切合實際的，如果一個市場規模很小、人口很少、經濟發展水平又不高，而你制定一個過高的營銷目標的話，就是不切合實際的。

一個教授做了一組實驗，把每組兩只的三組猴子放在了三間不同的屋子里，并分別在第一間屋子的地上放上一串香蕉，第二間屋子的天花板與地面中間放上一串香蕉，第三間屋子則把香蕉掛在天花板上。后來出現了什么樣的情形呢？第一間屋子的猴子，一死一傷，為何？因為香蕉太容易得到了，你搶我奪，最后一死一傷；第二間屋子的猴子，相安無事，為何？一只猴子夠不著，吃不到，要想吃到香蕉，兩只猴子必須相互協作，共同來完成；而第三間屋子的猴子，則全部餓死了，為何？因為它們無論如何努力，無奈香蕉太高，夠不著，最后都餓死了。

這則實驗告訴給我們的道理是：目標計劃不能制定的太低，太低了大家沒有動力，太高了大家容易喪失信心，只有不高不低努力就能實現，才能激發大家的激情和斗志，從而更好地完成企業下達的指標。

R（Reasonable）是“合理的”。制定目標與營銷計劃，一定要合情合理，要根據市場、企業產能、營銷團隊、客戶隊伍尤其是資源投入等等，制定合理的目標與計劃，并予以公平、公開、公正分解，讓大家口服心服。

最后一個，T（Time）是指“有時間性的”，也就是說營銷計劃的制定和達成要有具體的時間，這是控制的節點，只有在達成期限上予以明確并加以考核，才能讓大家克服惰性，更好地完成營銷目標與計劃。

二、營銷計劃需要過程管理

要想更好的去貫徹和落實營銷計劃，還需要進行有效的過程管理。包括如下三點內容：第一，營銷計劃要層層分解。要想讓營銷目標及計劃更好地完成，就必須進行層層分解，比如，銷售總監分解給銷售經理，銷售經理分解給銷售主管，銷售主管分解給業務員，業務員分解給經銷商，協助經銷商分解給他的業務員，甚至下游渠道客戶，分解過程當中，要將目標與計劃出臺的背景、實施要點、注意事項等等講給他們聽，然后監控他們營銷計劃的執行情況。

第二，過程管理，要責任到人。營銷目標下達給銷售總監之后，作為企業負責人，只需要盯著銷售總監就可以了。作為銷售總監呢，則需要把這些銷售任務，量化分解到具體的每一個直接下屬，并督促和檢查他們，讓他們把營銷目標落實到營銷計劃，并分解成具體的工作指標，比如，市場開發、推廣新產品、做促銷活動等等，依次類推，分解工作做得越扎實，分解的越細致，比如銷售總監——銷售經理——銷售主管——業務員——經銷商——分銷商——終端商，責任人越明確，越有助于營銷目標與計劃的達成。

第三，日控月清，日結月高。我們要把一年的營銷目標具體分解到每個月，把每個月的目標分解到每一天，然后對每一天的目標與計劃完成情況進行管控，檢核當天目標計劃量完成了沒有，沒有完成次日怎么樣去彌補。

要做到日控，每天控制，爭取平均每天都能達標。

月清，就是每個月在日控的基礎上，把每個月的目標任務量給清理掉，次月就可以輕裝上陣，而不是負重前行。

所謂日結，就是每天都要進行總結，總結得失、總結成敗，而不是重復犯一些錯誤，或好的經驗不能復制和傳承。月高，就是要求自己每月都要比以前有所提高，包括銷售業績、包括工作技能等等。

三、營銷計劃要考核落實

如果營銷計劃沒有考核和落實的話，就很難保障營銷計劃能夠得到應有的重視以及順利實現，因此我們要把營銷計劃的制定作為日常例行性的工作進行考核，比如，規定在做營銷

計劃之前先要做市場調研，要根據市場的現狀，合情合理地制定下一階段的營銷目標和計劃。營銷計劃的考核，分為正負激勵。正激勵是獎勵，對于營銷計劃可行性強、達成率高的要進行獎賞；對于敷衍塞責、不負責任、營銷計劃可操作性差、業績達成不理想的要進行處罰，即負激勵，通過獎優罰劣，告訴大家營銷計劃是不能胡編亂造的，也不能靠閉門造車，要靠認真細致的前期調研、企業內外部資源的了解、整合和利用，從而增強營銷計劃制定部門及其各級營銷人員的責任心。