第一篇：企業員工招聘復函格式

招 聘 復 函

：

您好!

非常感謝您應聘萬科，經過慎重的比較和考慮，我公司暫時無法給您提供

合適的職位。

我們不得不承認這種取舍令我們也非常惋惜，我們做出這種決定并不意味

著您不是一名出色的人才，也不意味著您將永遠與萬科失緣。本次接觸我們彼此沒有找到契合點非常令人遺憾，但是在您今后成長的歲月里，由衷希望您能繼續關注萬科！

另外，我們會將您的資料輸入公司人才儲備庫,以后若有機會,我們將給予

優先考慮。

同時感謝你參加了萬科的認知能力測評，您的測評成績為：XX（100分制）

順祝愉快！

萬科企業股份有限公司

人力資源部

2011年月日

2011年1月萬科集團人力資源部版權所有

第二篇：企業員工招聘管理辦法

招聘管理辦法

1.0目的為有效的管理公司招聘、甄選、錄用、試用、轉正工作，提高員工綜合素質，特制定本制度

2.0招聘、甄選的原則

2.1德才兼備的原則

2.2人崗適用的原則

3.0適用范圍

適用于公司員工招聘、甄選、錄用、試用過程的管理

4.0職責

4.1人事行政部：負責公司員工招聘、甄選、錄用、試用工作。

4.2相關部門：負責對本部門用人需求的申請，對應聘人員進行面試及試用考察工作。

5.0員工招聘

公司出出以下情況可進行員工招聘

5.1公司崗位編制內出現空缺，其他崗位人員無法分擔或替代工作。

5.2公司因工作或業務需要新增設人員

6.0招聘渠道

依據所招聘員工的條件，進行招聘成本的評估并選擇合適的招聘渠道

6.1內部招聘

6.2外部招聘

6.2-1在媒體刊登招聘廣告

6.2-2人才市場

6.2-3網上招聘

6.2-4人力資源中介機構、獵頭公司

6.2-5其他方式

7.0作業程序

7.1招聘申請及審批

7.1-1用人需求部門責任人根據部門人員需求情況提出用人申請，并填寫《人才需求申請表》交人事行政部；若為崗位編制空缺，可由人事行政部直接填寫《人才需求申請表》；新增崗位需提供職務說明書，經部門經理審核后連同《人才需求申請表》交人事行政部經理審核。

7.1-2人事行政部人事專員根據《人才需求申請表》核實編制、缺崗崗位、招聘人數、到崗時間、工資預算等內容，若屬實，報人事行政部經理審核。

7.1-3招聘職務若為主管級以下人員（不含職員），人事行政部經理復核后交副總經理審批；若為職員、主管級以上人員或新增崗位、新增部門大批量招人，人事行政部經理復核后交副總經理審批后交總經理作最終審批。

7.1-4凡公司辭退、開除人員一律不予再次錄用。

7.2招聘實施前準備

7.2-1人事行政部人事專員根據審批后的《人才需求申請表》中所招聘崗位員工的任職條件，評估成本、招聘效果后選擇合適招聘方式，擬定招聘計劃。

7.2-2甄選方式及安排（含面試考官的安排）

7.2-3公司宣傳資料等的準備。

7.3應聘信息的處理

7.3-1招聘信息發出后，人事行政部人事專員對收到的應聘資料需進行分類整理、登記，并按規定對應聘資料保密，只對相關人員公開。

7.3-2人事行政部人事專員將整理后的應聘人員的個人簡歷，交需求部門責任人進行篩選。

7.3-3人事行政部匯總需求部門確定的初選名單，并電話通知初選人員帶齊三證（身份證、畢業證、資格證）在規定的時間到規定面試地點參加面試。

7.3-4不合格的應聘資料，歸檔人才儲備資料庫

7.4初次面試

7.4-1面試人員到面試地點后填寫《求職申請表》人事行政部審核其相關證件與資料是否屬實，記錄相關證號，并及時將證件還應試者。

7.4-2普通員工由人事行政部測試，與符合要求者進行面談，職員或主管級以上人員由用人事行政部共同主持面試，面試人員根據需要安排測試；包括專業測驗（由用人部門擬制試題）、性格測試、領導能力測試。

7.4-3面試人員將面試意見記錄于《職員面試評審表》普通員工可將面試記錄直接填在《員工求職申請表》相關欄內。

7.4-4面試合格的普通員工，送用人部門最高負責人安排復試，面試

合格的職員或主管級以上人員送總經理復試。對面試不合格者，發出口頭通知。

7.5復試

7.5-1部門負責人對普通員工進行專業考核，合格后由部門負責人在《求職申請表》內簽署意見后交人事行政部報副總經理審批；若為職員或主管級以上人員，用人部門或相關部門面試人員在《職員面試評審表》《職員求職申請表》上簽署意見后人事行政部報副總經理審批后報總經理作最終審批。

7.5-2對復試合格的所有人員由人事行政部經理根據總經理和用人部門的意見，結合薪酬體系，確定待遇要求。

7.5-3人事行政部對復試不合格人員發辭謝通知，并將其個人資料納入人才儲備庫；評定錄取人員，經批準后由人事行政部通知其本人，并安排職前培訓及相關準備工作。

7.6人員錄用

7.6-1人事行政部匯總《求職申請表》并依照相關程序辦理入職手續。

7.6-2收集建立員工個人檔案的相關資料（身份證、照片、畢業證、特殊行業人員資格證、技術等級證、健康證等原件及復印件）。

7.6-3簽訂相關勞動合同

7.6-4涉及公司機密崗位員工要與公司簽訂保密合同等；會計、出納、司機、采購等崗位人員必要時要持本市戶口擔保人資料擔保。

7.6-5明確試用期限，試用考核辦法，并告之轉正規定及程序。

7.6-6負責安排入職人員辦理廠證、領取員工手冊并由人事行政部行

政負責人安排住宿、飯卡等。

7.6-7知會相關信息；公司簡介及廠規廠紀的培訓的時間安排，明確辦公地點，作息時間及后續的培訓計劃安排。

7.7人員試用和轉正

7.7-1人事行政協助用人部門完成對員工的試用期考核和從業引導。

7.7-2用人部門對試用期不合格的人員應在試用期限滿之前10個工作日知會人事行政部，試用期未滿10天離職的，不予結算工資。

7.7-3新員工試用期滿前一周，由人事行政部發放員工試用考核作業表單給用人部門，試用員工填寫《轉正述職報告》，部門負責人3天內填寫《轉正考核定級審核表》交人事行政部，對試用員工做出試用鑒定。

7.7-4人事行政部在《轉正考核定級審批表》上簽署考核意見并套用薪酬等級報副總經理審批后報總經理作最終審批。

7.7-5人事行政部將審批后的《轉正考核定級審批表》交轉正員工簽字確認后，將相關資料歸檔并下發通告。

8.0處罰規定

8.1用人部門負責人未經任何手續自行招聘人員的，罰款100元/人/次，并且所招聘人員立即作辭退處理。

8.2人事行政部經理接到《人才需求申請表》一個工作日之內回復用人部門的，處以10元/次的罰款。

8.3人事行政部會同用人部門對應聘者進行初次篩選后，兩個工作日之內沒有通知應聘者的處以10元/人/次。

8.4人事行政部經理接到《人才需求申請表》沒有簽署意見交總經理的處以10元/次罰款。

8.5用人部門復試后必須在兩個工作日之內將應聘人員的資料返還人事行政部，否則每延緩一天罰部門最高負責人10元/人/次。

8.6用人部門對試用期不合格的人員應在試用期限滿之前10個工作日內知會人事行政部，否則處罰相關部門責任人20元/人/次。

8.7對應試者檢驗“三證”時，導致應試者遺失證件，責任在應試者，處罰面試者20元/次；責任在面試者同責任面試者與遺失證的應試者協商賠償事項，另公司對責任面試者處罰200元/次。

8.8違反本流程未盡處罰規定事項的，處罰責任人10元/次，情節嚴重的按總經理批示處理。

9.0相關表單

9.1《人才需求申請表》

9.2《員工求職申請表》

9.3《員工面試評審表》

9.4《轉正申請表》

第三篇：關于企業員工招聘的論文

淺談我國企業的員工招聘

摘要：招聘是指通過多種方法把具有一定能力、技巧和其他特點的申請者吸引到企業組織空缺崗位上的過程。世界在變、時代在變、經濟在變，不變的只有“人才致勝”的競爭法則。在知識經濟條件下，企業的競爭就其本質而言是人才的競爭。得人才者昌，失人才者亡。一句話，企業是人才撐起來的，人才對于組織成功的作用無論怎么強調都不過分。因此，優秀人才的選聘是一個企業發展的關鍵。正如玫琳凱所說：“優秀的員工是企業最重要的資產，招聘到優秀人才并留住他們是一個優秀公司的標志。”

關鍵詞企業 招聘 人才 資源

引言

員工招聘定義為招聘是指在企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。招聘作為企業獲得優秀人才的重要途徑，獲得人力資本的關鍵步驟，對整個企業人力資源建設和管理騎著至關重要的作用。在競爭日益激烈的21世紀，企業核心競爭力越來越表現為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運用能力。人才是推動企業健康發展的力量源泉，無論從宏觀角度還是從微觀角度來看，人才是企業發展的決定性因素。因此只有擁有了充足的人才，企業才能實現跨越式的發展。人才是關系企業生死存亡的事情。比爾蓋茨曾經說過：如果可以讓我帶走微軟的研究團隊，我可以重新創造另外一個微軟。所以很多企業為了爭奪優秀人才正在“明爭暗斗”。這種較量不僅僅發生在公開職場，更多的則悄悄地在暗中進行著。中國企業也不可避免地面臨這種對人才的激烈競爭。但對人才的競爭，并不是把人才搶來就可以了。

我國企業人才招聘的現狀

在過去的幾年里招聘行業是一個非常浮躁的行業。大家都在搶人很多企業沒有人才招聘的戰略規劃沒有人才培養的耐心只要把人搶來就好了。隨著我國各行各業的快速發展和市場競爭的日益激烈企業對技術專業人才需求越來越大在目前大學畢業生就業形勢嚴峻年年看漲大多提前半年就已經與企業簽訂了合同。但是進入企業后不久不少大學畢業生卻選擇了離開跳槽。

二、人才流失原因分析

1、大學畢業生自身的因素如對企業的期望值過高、浮躁等

2、企業的原因如工作氛圍、生活環境、企業文化、發展遠景、收入待遇、員工的職業生涯設計等等諸多方面都存在一定的問題無法吸引和留住優秀的人才。最近引起社會普遍關心和討論的富士康員工頻繁跳樓事件反映出富士康出現了一種招聘員工容易留住員工難的現象這對于一個企業無疑是一種巨大的損失。因此企業要做的不再僅僅是針對個案進行管理,而必須上升到組織戰略的高度,充分認識到人才流失對企業經營的巨大風險一定要留住優秀的人才這樣才可以說是為企業成功的招聘了一個優秀的人才。

3、我個人認為人員流失源于招聘的方法不當在招聘過程中不僅要選對人更要選擇適合空缺職位的人寧缺毋濫。

三、人員招聘概述 人員招聘是指企業在總體發展戰略規劃的指導下制定相應職位空缺計劃尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。招聘包括招募、甄選以及錄用三個部分。招募是指企業采取多種措施吸引人來申報企業空缺職位的過程甄選是指企業采取特定的方法對候選人進行評價以挑選最合適人選的過程錄用是指企業做出決策確定人選并進行初始化安置、試用、正式錄用的過程。良好的招聘活動必須達到以下基本目標

1、恰當的時間。就是要在恰當的時間完成招聘工作 及時補充企業所需的人員這也是對招聘活動的最基本的要求。

2、恰當的范圍。就是要在恰當的空間范圍內進行招聘活動 一空間范圍只要能夠吸引到足夠的數量的合格的人員即可。

3、恰當的來源。就是要通過恰當的渠道來尋求目標人員不同的職位對人員的要求是不同因此要針對那些與空缺職位匹配程度較高的地方進行招聘。

4、恰當的信息。就是招聘之前要對空缺職位的工作職責內容、任職資格要求以及企業的相關情況作出全面而準確的描述使應聘者能夠充分的了解有關信息以便對自己的應聘活動作出判斷

5、恰當的成本。就

是要以最低的成本來完成招聘工作當然是以保證招聘質量為前提的在同樣的招聘質量下應當選擇費用最少的方法。

6、恰當的人選。就是把最合適的人員吸引過來參加企業的招聘活動這是包括數量和質量兩個方面的要求。

四、招聘的程序與招聘的原則

1、招聘的程序 1提交需求計劃。各部門根據用人需求情況由部門經理填寫《招聘申請表》報主管經理、總經理批準以后交人事部門由人事部門統一組織招聘。2材料準備。人事部門根據招聘需求準備以下材料a、招聘廣告。招聘廣告包括本組織的基本情況、招聘崗位、應聘人員的基本條件、報名方式、報名時間、地點、報名所需攜帶的證件、材料以及其他注意事項。b、組織宣傳材料。發給通過初試的人員。3選擇招聘渠道。招聘的渠道主要包括內部推薦或者選拔、教育機構推薦、公共就業機構推薦、委托獵頭公司物色、參加人才交流會、人才交流中心介紹、在各種媒體上做廣告。4填寫登記表。應聘人員攜帶本人簡歷及各種證件原件復印件到招聘組織填寫《應聘人員登記表》。《應聘人員登記表》和應聘人員資料有人事部門保管。5初步篩選。人事部門對應聘人員資料進行整理、分類定期 交給各主管經理。主管經理根據資料對應聘人員進行初步篩選確定面試人員填寫《面試通知》。主管經理將應聘人員資料以及《面試通知》送交人事部門人事部門通知面試人員。6初試。初試一般有主管經理主持也可委托他人主持。面試時人事部門負責應聘人員的引導工作。主持人在面試前要填寫《面試人員測評表》。主持人應將通過面試的人員介紹至人事部門由人事部門人員講解待遇問題、贈送宣傳資料。面試結束后主持人將《面試人員測評表》及應聘人員資料交至人事部門通過初試并不代表一定就被組織錄用。7復試與錄用。通過初試的人員是否參加復試、復試后是否錄用有主管經理決定。

2、招聘的原則 招聘工作的成功與否關系著企業能否“事得其人”是保證職工伍素質的重要一環和提高職工勞動效率的前提。在招聘中應遵守以下原則 1 公開原則。公開原則是指把招考單位、種類、數量、報考的資格和條件、測試的方法、測試的科目和時間等均面向社會公告周知公開進行。一方面給予社會上的人才以公平競爭的機會達到廣招人才的目的另一方面使招聘工作置于社會的公開監督之下防止不正之風。2 競爭原則。競爭原則是指通過測試競爭和考核鑒別以確定 人員的優劣和人員的取舍。為了達到競爭的目的一要動員、吸引較多的人報考二要嚴格考核程序和手段科學的錄取人選防止“拉關系”“走后門”等現象的發生。通過激烈而公平的競爭選擇合適的人才。3平等原則。平等原則是指對所有的報考者一視同仁不得人 為地制造各種不平等的限制或條件以及各種不平等的優先優惠政策努力為社會上有志之人提供平等競爭的機會不拘一格地選拔錄用各方面的優秀人才。4 全面原則。全面原則是指對報考人員從品德、知識、能力、智力、心理、過去的工作經驗和業績進行全面的測試、考核和考察。因為一個人能否勝任某項工作是由多方面的因素決定的特別是非智力因素對其將來的作為起著決定性的作用。5 擇優原則。擇優是招聘的根本目的和要求。只有堅持這個原則廣攬人才才能為單位或各個崗位引進和選擇最合適的人員。為此應采取科學的測試考核方法精心比較謹慎篩選。特別是要依法辦事杜絕不正之風。6 級能原則。人的能力有大小本領有高低工作有難易要 求有區別。招聘工作不一定要選擇最優秀的但是一定要選擇最合適的要做到量才錄用人盡其才這樣才能持久高效的發揮人力資源的作用7因事擇人原則。因事擇人原則就是以事業的需要、崗位的空缺為出發點根據崗位對任職者的資格要求來選用人員。只有這樣才可以做到事得其人人適其事防止因人設事、人浮于事的現象出現。8堅持“寧缺毋濫”原則。可招可不招時盡量不招、可少招可多招時盡量少招。招聘來的人不一定能充分發揮其作用企業是創造效益的集體。因而制定招聘決策時一定要樹立“寧缺毋濫”的觀念一個職位寧可暫時空缺也不要讓不合適的人占據。

五、人員招聘的渠道與方法 當企業出現職位空缺時既可以從公司內部挑選合適的人選也可以從社會上招聘而是的人

選。

1、內部招聘。即從組織現有的雇員中選拔。主要有三種方式一是通過晉升的方式填補空缺職位二是通過降職的方式填補空缺職位三是通過同級職位上的人員填補空缺職位。這種方法的優點是職工因感到有提升的可能從而提高了職工的士氣降低了職工的流動率因對組織更為熟悉和了解所以被提升的人員通常能夠較勝任工作可激勵職工努力進取因為他們對組織的政策和期望能明確了解保證選聘工作的正確性吸引外部人才。缺點是組織中沒能得到某項職務或沒被提升的人會產生不滿情緒工作熱情會受到挫傷易導致“近親繁殖”組織中缺少“新鮮血液”的輸入不利于引進新思想和新的工作方法當組織所需人才在組織內部找不到合適的人選時仍堅持內部提升和培養則會影響組織的績效。

2、外部招聘。外部招聘是通過一定的程序和標準從組織外部眾多候選人中選拔符合空缺職位要求的人員。外部招聘的來源主要是學校、競爭者和其他公司和失業者等。可以通過推薦招聘也可以廣告招聘等方式招聘。這種招聘方法的優點是被聘者具有外來優勢有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系能夠為組織帶來新鮮空氣人員來源廣泛有選擇余地有可能找到一流的有潛質的人才。缺點是費用高缺乏對求職者的全面真實的了解要確定某一職務的最佳人選不易被聘者要有一定的試用期打擊內部職工的積極性。

六、招聘工作的意義

1、招聘工作決定了企業能否吸納到優秀的人才資源。招聘工作是人力資源的輸入起點沒有優秀人力資源的吸引企業就不可能實現對他們的吸納所以說招聘工作的質量直接決定著人力資源輸入的質量從這個意義上講招聘工作對于企業今后的成長和發展具有重要的意義。

2、招聘工作影響著人員的流動。招聘過程中信息傳遞的真實與否會影響到應聘者進入企業以后的流動。如果向外部傳遞的信息不真實只展現企業好的一面卻隱瞞企業不好的一面員工進入企業之后就會產生很大的失落感這就會降低他們的工作滿意度從而導致人員較高的流動率相反如果傳遞的信息比較客觀真實就會有助于降低人員的流動率。

3、招聘工作影響著人力資源管理的費用。作為人力資源管理的一項基本職能招聘活動的成本構成了人力資源管理成本的重要組成部分招聘成本主要包括廣告的費用、宣傳資料的費用、招聘人員的工資等。

4、招聘工作還是企業進行對外宣傳的一條有效途徑。招聘尤其是外部招聘本身就是企業向外部宣傳自身的一個過程。為了實現招聘的目的企業向外部發布自己的基本情況、發展方向、方針政策、企業文化以及產品特征等各項信息這些有助于企業更好的發展自身的風貌使社會更加了解企業營造良好的外部環境從而有利于企業的發展。

七、解決企業招聘問題的對策與措施 1樹立正確的人力資源觀 深刻理解現代招聘的內涵、外延及要求提升招聘者“人才與企業匹配”的招聘理念明確招聘的人才也許并不是那些學歷最高、成績最好的但一定是最適合本企業的人招聘到的員工能夠勝任工作而且長時間地為企業服務這是企業持續發展的需要是企業節約成本的需要。因此招聘者在進行招聘活動中不僅要強調應聘者與特定職位的匹配還要考察應聘者內在特征與企業主要特征之間的匹配要重視應聘者個人與團隊、個人與企業之間的互動。2科學制定企業人力資源規劃人力資源規劃是分解和落實企業戰略的重要手段。要著眼于企業未來發展按照“確保人力資源需求、與內外環境相適應、與戰略目標相適應、保持適度流動性”的原則科學預測企業人力資源需求、供給及平衡從而制定公司所需要的人員總量和結構滿足未來企業人力資源工作的戰略需要。3謹慎選擇適當可行的招聘渠道 任何一個確定的招聘方案中招聘的渠道和方法選擇都是重要的組成部分。當今人才招聘渠道越來越廣有內部招聘、熟人推薦、登報啟示、人才市場、校園招聘、中介機構、網上招聘等多種形式。企業在實施招聘時不能盲目隨大流而應根據企業具體情況來定奪防止招聘者在招聘過程中的盲目性和隨意性從而可能做出錯誤接受的決定找到一些根本不是企業需要的人才這不僅會大大提高企業的招聘成本而且還可能在相當一段時間內出現無人可用的局面延誤企業發展。4組織規范有效的招聘活動 企業之間的競爭是人才的競爭而在激烈的人才競

爭中招聘者扮演著重要的角色是企業形象的代表者。招聘者是企業與人才的第一接觸者招聘者的能力、風格、氣質往往會給應聘者留下很深的印象是應聘者了解企業的一個窗口也是吸引人才的第一環節。提高從事招聘人員的專業化或職業化水平加強培訓工作提高其現代招聘意識防止面試考官能力、偏見等因素影響。在實踐中應對選人崗位做深入的工作分析制定詳細、明確的職位說明書和工作說明書通過結構化面試程序合理運用面試工具甄選高素質、符合人崗匹配原則的人才以確保面試有據可依、規范有效。

八、結論 成功的招聘可以使更多的人了解本單位并且幫助他們決定是否來這個單位工作。通過招聘錄用單位可以擴大知名度而有效的招聘錄用則可獲得優秀的人員有效地提高單位人力資源的素質為單位的發展打下了良好的基礎有效的招聘錄用在使單位得到了確當人員同時也為單位人員的穩定打下了良好的基礎減少了單位因人員流動頻繁而帶來的損失。我國人力資源非常豐富這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富但是我國的人力資源管理狀況尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理充分發揮人力資源的使用效益從而實現人力資源的可持續性發展已成為每一個企業所面臨的重要課題。

九、參考文獻 [1]王增濤王小青.現代管理學

【M】.陜西陜西人民出版社2012.1 [2]趙曙明.人力資源管理與開發【M】.北京北京師范大學出版社2010.2 [3]董克用李超平.人力資源管理概論【M】.北京中國人民大學出版社,2011.7 [4]方華邱偉華.人力資源管理【M】.北京中國對外經濟貿易出版社,2003[5]李中斌張向前郭愛英.人力資源管理【M】.北京中國社會科學出版社,2006

第四篇：服裝企業員工招聘制度

服裝企業員工招聘制度（范例）

目錄：

第一章 人力資源選型

第二章 人力資源需求預測：

第三章 人力資源定位管理

第四章 員工招聘原則

第五章 員工招聘程序

第六章 員工任用方式

第七章 員工使用原則

第八章 員工升降遵循原則

第九章 人才的定位

第十章 識別人才的原則

第十一章 員工試用期管理

人事管理是公司行政管理最重要的組成部分，任人唯賢，量才任用，做到公平、公正、公開，獎勵先進，擇優任用。

第一章 人力資源選型

第一條 三種基本戰略：

①吸引戰略：具有吸引人才條件，吸收高端人才；

②投資戰略：儲備專業化較低人才，培訓力度較大，注重潛能開發，長期效力；

③參與戰略：鼓勵員工參與管理、決策，發揮團隊作用。

第二條 四種非常規戰略：

①集權式戰略：硬性任令，以達集權目的。

②發展式戰略：注重個人發揮和創業團隊建設，強調企業整體文化和意識，一般員工取低成本，注重培訓。

③任務式戰略：臨時任務用，注重績效考核，注重階段物質獎勵，注重正規培訓。

④轉型式戰略： 企業大調整時，注重外部招聘，以打破***慣 形成活力。

第二章 人力資源需求預測：

一般采取自上而下和自下而上兩種方法結合使用

第三條 現狀預測步驟：

①分析工作狀況，確定職務編制水平和定員；

②人員盤點，統計超、缺編和配位，缺位情況；

③與各級管理人員和領導討論，修正統計結果；

④調整統計結論、得出人力資源需求。

第四條 未來預測方法：

①行業發展趨勢，它對公司人力資源產生的影響；

②競爭環境變化對公司的影響；

③競爭對手的競爭手段對公司人力資源造成的影響；④本公司競爭優勢，如何保持；

⑤公司發展戰略調整對人力資源的影響；

⑥公司組織結構和運作模式調整對人力資源產生的影響；⑦當前公司人力資源的年齡、學歷、知識結構能否滿足發展需

求？如何調整。

⑧行業突破和突變對公司的影響；

⑨公司新工藝、新措施等的運用對人力資源的影響。

第三章 人力資源定位管理

第五條 把員工的考核、考評納入： “九格圖”使每位員工都處在“九格圖”中。

第四章 員工招聘原則

第六條平等原則：同等的選擇原則，到達門口可以是四面八方，但進門標準都一樣。

第七條 全面原則：德、智、體、知識、能力、思想、道德全面考察，綜合平衡。

第八條 考核競爭原則：通過科學、規范、統一、嚴格的考試，讓競爭者在統一尺度下擇優選用。

第九條 公開原則：要把要招聘崗位、數量、時間、標準條件，考試辦法公開，給一個平等公開的起跑線。

第十條 擇優原則：深入了解，反復對比，擇優錄用。

第十一條 量才原則：以所需崗位專業需求來衡量應聘人才能情況，用其所長。

第五章 員工招聘程序

第十二條 根據單位編制，工作需求，向公司辦公室提出增員或減員申請。

第十三條 辦公室定期、不定期審定、平衡，形成專題報告。第十四條 經總經理或總經理辦公會討論批準。

第十五條 辦公室擬定增減員計劃；

第十六條 招聘計劃內容：

①招聘職位、員額；

②資格條件；

③職位薪酬；

④任用期限；

第十七條 招聘通報稿和登報稿擬定，包括公司簡介、專業需求、應聘注意事項等內容；

第十八條 受理應聘的人員，辦公的地點、辦公條件，并在規定時間到位。

第十九條 應聘的人員資料審核，采用方式、需要時間。第二十條 考試方式、時間、程序安排。

第二十一條 背景調查；

第二十二條 綜合評定篩選；

第二十三條 結果評定，報經公司辦公室審查，呈總經理批準執行招聘；

第二十四條 發“報到通知” ；

第二十五條 接收單位和機關有關單位作接收前準備，讓應聘到位者有一個良好第一印象。

第二十六條 接收開歡迎會，相互介紹認識，為應聘者提供開展工作的基礎。

第二十七條 辦公室及時返遺錄用人員的意見看法，以提高招 聘效果。

第二十八條 轉存和保存應聘人員資料，遵重個人隱私權。第二十九條 招聘結束。

第六章 員工任用方式

第三十條 聘任制：以聘任形式確定對象，并與之訂立合同。第三十一條 考任制：通過公司內外公開考試、考核、擇優任用。

第三十二條 委任制：直接任命員工擔任某一職務；

第三十三條 選任制：通過員工選舉，確定誰擔任某一職務。

第七章 員工使用原則

第三十四條 責權利一致的原則：最大限度調動積極性，規范個人責任和權利、利益。

第三十五條 人事相符的原則： 必須充分明確任用崗位的要求、標準，任用人與崗位相符程度。不搞擺設花瓶，關健在發揮、要因事擇人。

第三十六條 興趣引導原則：根據員工興趣愛好，對某崗位熱愛程度，選擇他最興趣的工作。

第三十七條 德才兼備，任人唯賢：道德與崗位如不相稱，將產生嚴重后果，選德才最優者，五湖四海用人。

第三十八條 用人所長原則：金無赤金，人無完人，用其所長

避其所短，發揮他的長處，限制、教育他短處。這都要同時注意。第三十九條 優化組合原則：利用每一個人的長處，組合成一個優秀的團隊，即最佳配對，達到最高效團隊效能。

第八章 員工升降遵循原則

第四十條 創造適量的升降機會：形成競爭、奮斗的機會。第四十一條 科學、合理的崗位標準；包括工作能力、態度、自學、經驗、工作表現等；

第四十二條 以公司利益為重；

第四十三條 員工升降要增加透明度，讓各層都來參與、減少失誤。

第四十四條 員工升降對其才能的發揮程度：不要讓原有才能閑置而重新學習別的才能。

第四十五條 員工升降要回避人情關，要以德、智、體、全面衡量，不以親疏用人。

第四十六條 員工升降要遵重個人態度：讓大家接受崗位，只有愛崗才能發揮崗位作用。

第四十七條 員工升降后的空缺都應同時考慮。不要堵了東墻倒了西墻。

第四十八條 員工升降后自身薪酬的變化，對其他人的影響；第四十九條 員工升降后及時的培訓：新人員對新崗位最需要適應、學習的，培訓是最快的方法。

第九章 人才的定位

第五十條 什么是人才：所在崗位最適合的人，工作出色、高

效、無人可以頂替，即為公司人才。人才是有位置的，放對位置才成為人才。世上通才是極少的。各行各業都有他的人才標準。

第十章 識別人才的原則

第五十一條 客觀看待人才；

第五十二條 要全面看待人才；

第五十三條 要歷史地看待人才；

第五十四條 要發展地看待人才；

第五十五條 要從大的方面看待人才；

第五十六條 要從本質上看待人才；

第五十七條 要從長處上看待人才；

第十一章 員工試用期管理

第五十八條 試用期不得超過六個月；

第五十九條 加強試用期的教育、指導、關心、幫助，主動解決和回答他們提出的問題。

第六十條 辦公室應跟蹤考核，綜合評估，發現長處，研究適用崗位，因人錄用。

第六十一條 公平、公正、公開的選擇人才，可以照顧入圍，但不可以照顧錄用。

第六十二條 實事求是，重基礎基本素質，重發展，金無赤金，人無完人，只要根子正，具備基本條件和素質就可以。

第五篇：從員工離職看企業如何招聘

從員工離職看企業如何成功招聘

案例：他為何閃電離職

小李是一個優秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業的物流管理經驗，而且業績突出，在業內享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的快速消費品生產和銷售企業。由于產品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業務量的激增，物流運轉不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環境和希望接受挑戰的小李前來應聘，人力資源部經理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總栽。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經過交談發現小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經理。但是，三個星期以后，小李突然辭職。經過多方面了解，人力資源部經理弄清了小李離職的原因：

（一）思想活躍、喜歡創新和挑戰的小李與保守穩重的直接上級——生產副總多次因意見不統一而發生沖突；

（二）小李在A公司的物流部面對一群“素質不高”的同事，經常產生一種“曲高和寡”的孤獨感；

（三）小李無法適應一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業，認為在這樣的企業，自己的能力無從施展。

案例分析

小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。具體表現在：

（一）從總體上說，失誤在一個“急”字

A公司急于聘到能人，導致招聘過于倉促，企業與擬聘人才雙方缺乏深入了解，只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發揮多少作用。任何人能力的發揮都是需要條件的，A公司至少沒有考慮以下問題：小李習以為常的或者說小李能承受的工作環境和氛圍本公司現在是否具備，小李能適應一個剛剛成立、尚在起步中的企業嗎？從小李的角度來講，他想換換工作環境和接受新的挑戰，對A公司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應。

（二）招聘策略失誤，人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創期的A公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而A公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。表現在：

1.沒有考察個人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A公司，小李的直接上級是一個保守穩重的人，而小李是一個喜歡挑戰和思想活躍的人，二者的個性和行為風格迥異，所以雙方配合發生沖突也在預料之中。另外，A公司物流部現有的工

作人員觀念相對陳舊、素質不高，而剛剛上任的經理小李卻是一個觀念超前、能力優異的人，小李“曲高和寡”孤獨感由此而生。

2.沒有考察個人對企業現狀的適應程度。小李業務能力強，業績佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經歷都是在大型快速消費品企業工作，相對來說，大型企業的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養成了一種工作習慣和行事作風，甚至是思考問題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規范，小李能否適應確是應該考慮的問題。

（三）招聘準備不足

表現在：

1.沒有明確的選人標準。A公司急于招聘一個優秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導致在招聘過程中只關注小李的能力和業績，以至于倉促做出錄用決策。

2.人才評價方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況，缺乏科學依據。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應能力、價值觀念等做出科學的判斷。

（四）招聘流程上失誤

A公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是小李的直線上級——生產副總沒有參加與招

聘，也沒有征求他任何意見。這一關鍵人物在招聘過程中的缺失，是導致小李閃電離職的另一個重要原因。

實現成功招聘應注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現成功招聘應注意的問題集中在以下兩方面：

（一）聘到合適的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業所處的生命周期或企業的人力資源管理戰略制定。一般來說，在企業發展初期，招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調凝聚力和協作精神。而個性、價值觀和態度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業的發展壯大。所以，成長期的企業在選聘人才的過程中，除了關注人崗匹配外，更應考察：（1）擬聘人員的風格是否與主管相匹配；（2）人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；（3）擬聘人員能否適應企業現狀；（4）擬聘人員對企業文化的認可程度及其價值是否與企業匹配等。

其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業在招聘之前，應根據實際情況如（公司的文化、擬任職團隊的特性等）確定擬聘人員的勝任特征（Competency），比如，需要具備的技術知識、能力（包括學習能力、分析問題的能力、創新能力和團隊合作能力等）以及個性特征等。甚至可以細化到學歷、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才，才是企業積極招聘的對象。第二，科學的評價方法和評價工具的有效運用。可以通過自傳數據、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據評價的結果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學依據，提高招聘者所做評價的準確性和可靠性，確保企業招聘到真正合適的人才。

（二）合適地去聘人

首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質量。在實際招聘過程中，必須讓企業和應聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。