第一篇：《狼性總經理》心得體會

《狼性總經理》培訓心得

10月22日，泰豐專汽、電源、電動于電源公司共同學習了管理教程《狼性總經理》，總經理、總助、部級人員參加了此次學習。下面是我的一些心得體會：

《狼性總經理》中講解了管理的六大方針、三大定位、八項執行原則和十大領導原則等。通過兩個小時的觀看我深受啟發，認為在以后的工作中要做到以下三點：

一、做一名有責任感的職工

視頻中提到海爾集團領導張瑞敏先生砸冰箱的實例，這個實例觸動了我：產品有質量問題，這是有形的，而存在于我們的頭腦中的懶惰卻是無形的，沒有責任感、“小富即安”的思想都使我們不可能進取。我們必須把這些懶惰砸掉，如果我們不砸掉這些思想企業就不可能獲得進步，這就是狼性邏輯。作為一名員工，只有對工作負責，對公司負責，我們的企業才能充滿生機，蒸蒸日上。

二、做任何事都要有團隊精神

《狼性總經理》的六大方針、團隊原則中都提到了團隊精神的重要性，“沒有犧牲就沒有團隊，只有犧牲的精神，才有團隊的存在”。作為一個公司，只有每個人具有犧牲的精神，團隊才能逐漸的發揮它的功效，企業才能更好地發展。所以說我們每一名員工，都要具備團隊精神，擰成一股繩，我們的公司才會持續發展而立于不敗之地。

三、活到老，學到老

現在的時代是知識、信息時代，經濟發展速度不斷加快，如果不勤于學習就會落后于別人，企業就會失去競爭力。所以，要在市場中永遠處于不敗之地必須不斷學習，不斷進步。活到老，學到老。

第二篇：狼性總經理讀后感

姜博士在《狼性總經理》中提出了狼性總經理應該具備的六大行動方針和十大領導原則，確實是現代企業領導者很好的經營指南.我感悟最深的就是“行動就是硬道理——先開槍，后瞄準”，我感覺這一條包含的內涵很深，是狼群生存哲學的核心理念，也是打造狼性團隊的頭狼所應具備的最重要的素質，狼性總經理讀后感。

“先開槍，后瞄準”看似無稽之談，但仔細回味，卻能從中體會到頭狼的堅決、果敢、絕對的行動力和背后豐富的生存經驗。寒冷的荒原上，食物是生存的關鍵，頭狼聞風而動，準確出擊，保證整個狼群的生存，這種條件下，猶豫、懷疑就意味著被淘汰，更不可能有時間做模擬和培訓。

實戰中學習，實戰中磨練，行動中豐富經驗，行動中學會瞄準，把每一秒都當作生存的最后一秒，沒有猶豫，面對機會立刻行動，一矢中的，然后繼續下一個行動，這才是一個真正合格的狼性總經理。

要達到這樣一種高度，覺得不能只停留在理解上，行動是第一位的，在行動中學習，在行動中思考，在行動中把這種狼性經營藝術變為自己的本能，這是我們要做到的。行動的動力來自于危機感，來自于生存的緊迫感，有了這樣的感覺，我們才能珍惜企業生命中的每一秒鐘，積極把握每一個機遇，冷靜地成功做出每一個決策。

房產公司面臨著行業大環境和集團內小環境的機遇和挑戰，做為頭狼的任務，是不但要保持整個團隊的生存和壯大，而且要鍛造整個團隊的狼性，團隊的每一個成員都要培養出這種開槍無需瞄準的本能，打造真正的狼性團隊，讀后感《狼性總經理讀后感》。

為了達到這一目的，下一步工作應該從以下幾方面著手：

1、營造生存危機的企業氛圍

企業經營如逆水行舟，不進則退，狼群只有活著和死亡兩種生存狀態，我們也要改革考核和評價體系，在公司上下形成一種不生存即死亡的企業文化，讓每個崗位都真正行成危機意識，活要活的痛快，否則就是被淘汰。

2、統一認識，明確標準：

絕對的行動力來自于統一的認識，一致的標準，只有所有成員都明白成功的要求和標準，整個團隊的行動才能整齊劃一，沒有一絲一毫的猶豫。

3、把實踐作為重要的培訓方法

實踐是檢驗真理的唯一標準，實踐也是培養能力的唯一途徑，放手讓下屬在實踐中鍛煉，培養他們的行動直覺是最好的培訓方法。當然，加強事中控制，即時糾偏也是非常重要的。

4、提高決策質量和執行能力

“先開槍，后瞄準”的境界是人槍合一的境界，是心即是槍的境界，這體現了很高的決策水平和完美的執行能力，兩者都要完美才能一矢中的，缺一不可。因此，加強研發，開發更科學合理的決策系統和評價體系，保證決策和執行的正確性是必需的。

5、打造以結果為導向的行動能力

狼群的特點是目標確定之后，不達目的決不罷休，我們的經營也應該做到合理分解目標，科學立項，持續行動，考核結果。不允許借口，只要求結果。

《狼性總經理》教給我們的是狼群中頭狼的生存藝術，對企業的經營和發展有很好的啟發，我會在今后的工作中結合實際認真學習，進一步體會，真正使自己成為合格的頭狼，讓房產公司成為集團內最具備生存能力的狼性團隊。

第三篇：“狼性總經理”學習心得

“狼性總經理”培訓心得

何為狼性？看到這個名詞，大家的習慣思維便是聯想到“貪、殘、兇、暴”之類的貶義詞，然而通過更深入的學習了解，我們又有了深層次的理解。在工作方面，“狼性”有著太多我們需要學習并發揚的精神。

本人對于所有學習點，最有感觸的有兩點：

一、不折不扣的執行。

培訓中這點詮釋為服從上級安排，通過快速行動體現執行力，即使決策錯誤，也是能力的一種鍛煉及提升；結合實際工作情況，集團內一直有強調“執行力”，但是有很大一部分同事僅僅只能做到服從安排，最多做到快速行動；一旦發現決策有任何偏頗，就會想到“更正”上級的安排或者停止行動，能夠意識到“將錯誤的決策執行到底也是能力的一種鍛煉及提升”的人就少之又少了。人無完人，決策錯誤在任何公司里都不可能避免，而我們在執行過程中一旦發現此情況，通過思想上的調整去執行這個任務，也許會出現意想不到的結果，不執行就不能發現問題，實驗了才知道，所以我們應該正確理解這種情況，只有不斷的執行才能取得共同的進步。

二、敬畏客戶。

培訓中這點詮釋為顧客是被感動的，而不是搞定的；此含義具體分析，可以說“感動”與“搞定”完全是站在對立的角度服務客人，當我們在服務過程中，站在客人角度分析并提供其最需求的服務，也

許就那么一個動作、一句話語、一件小事，我們的顧客便被感動了，這是在當今這個搶占消費資源的市場下維護客戶關系的強有力措施，亦是客戶關系的良性、持續發展；不是有這么一句俗語么，“人，是星球中最容易被感動的生命物種”！而“搞定”，就將自身與客戶的關系“僵化”了，假如真抱著這種心態去服務，那就出現兩個結果，要么你“搞定”客戶，要么客戶“搞定”你，不管結果如何，最終會有一方“受損”，也就意味著雙方關系的結束，這屬于惡性循環，必須杜絕。現在的社會單位如學校、醫院、銀行等等都在大大提倡服務意識，更何況我們這些服務行業了，所以，請大家好好敬愛并畏守著我們的顧客吧，如同對待上帝一般。

此培訓學習課程時間雖不長，但結合實際工作情況，內容皆有圈有點，需要學習和改進的地方很多，希望大家能共勉！

餐飲部

2011-6-21

第四篇：狼性總經理(完整版)匯總

狼性總經理

第一章 喚起中國企業的狼性

第一節 中國公司的狼性邏輯 適者生存 不是強者淘汰弱者，就是弱者淘汰強者

第二節 左眼看痛苦，右眼看成長 因為他們痛苦過，他們忍辱負重，重新再來，稱為狼中精英 第三節 跨國公司的狼性邏輯 索尼的衰落和IBM的東山再起 第四節 呼喚狼性總經理 狼性總經理的最大使命就是迫使員工進化

第一節 中國公司的狼性邏輯

為什么企業做大之后，員工就會躺在功勞簿上，不思進取了？ ? 未來世界只有一種公司能夠生存，那就是狼性公司!? 未來只有一種企業家能夠生存，那就是狼性總經理！高層領導者最大的使命：迫使員工進化

適者生存：不如果不是強者淘汰弱者 就是弱者淘汰強者 如何讓我們的思想充滿狼性？張瑞敏為什么砸冰箱？ 回顧：中國公司的狼性邏輯

? 適者生存是大自然發軟演變規律，同樣適用于企業的發展規律。整個企業失去危機感時候，就是一個成功企業衰退的開始。作為總經理一定要把員工頭腦里小富即安的思想打掉，迫使員工不斷的進化，只有這樣才會換來企業真正的持續的進步！

? 喚起中國企業的狼性，需要狼性總經理的第一推動。第二節 左眼看痛苦，右眼看成長

為什么很多優秀的員工都經不起時間的檢驗？

狼群中最有威望，最兇狠的狼是那些瘸腿的狼，獨眼的狼，短尾巴的狼和缺耳朵的狼，因為他們痛苦過，他們忍辱負重，重新再來，成為狼中精英。? 我們的總經理經常把公司變成了動物園

? 當弱者形成群體的時候，他們存在的唯一方式，就是想方設法為強者設置障礙，然后把強者淘汰。? 沃爾瑪、GE，“大”、“強”的同時，卻充滿活力，因為他們奉行：“強者淘汰弱者”狼性哲學。回顧:左眼看痛苦，右眼看成長

? 只有那些勤奮的，歷經痛苦的優秀員工，才是經得起考驗的員工。

? 企業要獲得持續進步的動力，在任何時候都不能喪失奮斗的精神和勇氣，只有讓企業時刻保持警醒，讓企業時刻擁有危機感，才會有足夠的動力獲得長足的進步。第三節 跨國公司的狼性邏輯 為什么強大的索尼會衰弱？一度衰弱的IBM又如何東山再起？

? 在中央電視臺《對話》節目中，如本索尼公司CEO出井伸之先生講到索尼出現的問題時強調的是如本的大產業背景，如本的金融環境，整個日本公司所陷入的衰退。? 數碼時代的時候索尼沒有抓住機會，衰落的原因是什么？ 一度衰落的IBM又如何東山再起？

IBM的問題在于這頭象太沉重了，解雇3.5萬的雇員，注入新的IBM之道： ? 為什么勝利第一？ ? 執行 ? 團隊

這就是IBM再次站起來的邏輯，這個邏輯就叫：狼性原則。回顧：跨國公司的狼性邏輯

無論是外國企業還是中國公司，衰落首先都是文化出了問題，“是我們太成功了”，這個“太成功”就成了阻礙進步的根源。當企業所有的人都躺在功勞簿上的時候，我們就會喪失了奮斗的精神，我們就會喪失了對消費這得敬畏，這就是一家公司衰落的真相。第四節 呼喚狼性總經理

為什么企業成長到一定規模，就會變得停滯不前，難于突破？ 規律：讓適者生存

去掉那些懦弱的員工，懦弱的思想，把那些不負責任的文化統統去掉，才可能有一個公司的凈化。實施這樣一種行為的人叫：狼性總經理

喚起中國公司的狼性，從總經理開始 適者生存，原則至高無上 ? 海爾砸冰箱

? 萬科公司把商業原則放在第一位 ? 回顧：呼喚狼性總經理

狼性邏輯告訴我們：中國企業要想真正強大，唯一的出路就是要懂得適者生存。必須像狼一樣強悍，像狼一樣對原則保持崇高的敬畏，否則無法取得突破 總經理是狼性團隊的第一推動者

第二章 狼性總經理的六大方針 第一節 黑白分明 第二節 沒有借口 第三節 百分百執行 第四節 敬畏客戶 第五節 行動就是硬道理 第六節 團隊第一 第一節 黑白分明

為什么老總在的時候員工是一種表現，老總不在的時候又是另一種表現？ 你有沒有經常使用類似的一句話來結束爭論？

“如果我們對……都可以不敬重的話，那你就要考慮什么時候離開公司了” ? 你有這樣的幾句話嗎？ ? 所有員工對這句話認同嗎？ ? 你能夠用這幾句話來約束主管嗎？ 黑白分明

? 什么與我們提倡的是一致的，什么就會被鼓勵、被褒揚！? 什么與我們提倡的是不一致的，什么就會被摒棄、被淘汰 ? 誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，一清二楚

所有管理無非是團結朋友，打擊敵人。一旦這條線、這道墻建立起來，實現我們的目標就只是時間問題 狼性總經理原則的精髓在于：在企業里建立一個“對與錯”、“是與非”、“黑與白”之間明確的界限和標準!為什么很多企業黑白不分明？

? 黑與白之間存在著利益分歧，企業需要有一個不因利益而改變的原則來支撐。

? 沒有利益的時候是沒有原則可言的，只有在利益沖突的時候才會有原則，什么是黑的，什么事白的，才會一清二楚。

? 黑白分明是需要付出代價的。如果你不敢因為原則去干掉表面上很能干得人，或者為你創造很大業績的人，就只能把你的文化、你的標準降低！我們是一家有文化的公司嗎？

? 老總在的時候，黑和白是這樣的，老總不在的時候黑和白還是這樣的嗎？

? 如果做到了二者一致，你的企業就是一家有文化的公司，否則就是一家沒有文化的公司！? 沒有文化不可恥，可恥的是我們不去致力于建立一種文化，建立一種黑白分明的文化。回顧：黑白分明

狼精總經理的第一大方針“黑白分明”告訴我們：

中國公司要想真正強大，務必在公司層面建立一種黑白分明的文化，讓員工進入公司的第一天，就清楚地知道什么是對的，什么是錯的，什么是被鼓勵的，什么事要被堅決打擊的！第二節 沒有借口

為什么員工完不成老總想要的結果，卻總是有種種合理的借口？

? 只講沒有借口是沒有用的，關鍵是要清楚借口來自哪里。? 狼性總經理要區別兩個詞：結果和任務 結果是可以用來交換的對象，是有價值的。

任務是拿來對付老板的，完成任務就是我完成了你交給我的事。一個會議中的結果與任務

1，召開一次會議，你讓下屬通知相關人員，你的下屬如何完成？ 2，有多少人在完成任務，多少人在完成結果 ? 結果是所有人都到 ? 任務是所有人都通知到 借口是從任務里產生的

? 任務是不能用來交換的，完成了任務但是要獲得報酬，怎么辦？就一定要有借口。? 沒有借口的前提是在企業里面只做結果，不做任務。

? 沒有借口，所強調的是企業與員工之間的本質關系，即價值交換關系，也就是說員工每天給企業提供價值，企業付給公平的報酬。企業不需要任務，企業需要結果

? 完成任務是一個假象，企業不需要任何任務，企業需要結果： ? 所以企業不需要任何借口

? 建議在一年中拿出兩個月，定義成“沒有借口月” ? 所謂“沒有借口月”就是這兩個月內，只講結果，不講借口 回顧：沒有借口

狼性總經理的第二方針“沒有借口”告訴我們：任務不等于結果，企業不需要員工完成任務，企業需要員工完成的是結果。員工完成了任務僅僅是一種行為，只有完成了結果才是對企業有價值的貢獻。第三節 百分百執行

為什么公司的決議天天做，而沒有一天真正地徹底執行 ? 哪怕一個錯誤的方向也比沒有方向好

? 為什么我們尊敬的是麥當勞這家公司，而不是麥當勞中的任何一個人 百分百執行

“在我們每個成員都發表意見并聽取別人意見之后，團隊如果做出了一個決定，那么所有的人就必須支持，如果我們每個人都發出不同聲音的話，那么我們的顧客看到的是什么？”

? 即使這個決定是錯的，也必須執行。因為如果我們每個人都發出不同得得聲音，那么對我們的顧客是最大的傷害。

? 所以一旦一個行為已經決定了，我們就要百分百地執行到底。執行能力死生存能力

企業大了之所以容易喪失競爭力，原因是有很多弱者可以在大公司這樣一個大船里躲起來，完全失去奮斗的動力與責任感。回顧：百分百執行

狼性總經理的第三大方針“百分百執行”告訴我們：如果公司員工都發出不同的聲音，對我們的顧客是最大的傷害。所以只要是公司已經決定的決議，哪怕方向是錯誤的，我們都可以通過執行把方向作對，把事情做到位。你要讓一家企業真正的強大，不是因為有很多聰明人，而是要我們對目標保持一種持續的關注，保持一種持續的努力！

第四節 敬畏客戶

為什么我們的客戶的忠誠度低？ 什么才是我們企業長盛不衰的根本？

客戶是我們的衣食父母，是用來尊敬的，用來愛護的，不是用來被搞定的。

一個公司不死不是因為我們做了什么，而是因為我們為客戶提供了價值，而是因為我們做的效果讓客戶有一個非常好的評價，所以無論多少好的理由，也無論多少好的行動，甚至無論你掙了多少錢，你都不能忽視你的客戶價值。

努力！讓客戶感動！

要求你的員工永遠問這樣一個基本問題 1，你的客戶是誰？

2，上周為這些客戶做了哪些工作？ 3，這些工作的結果是什么？ 4，本周準備做什么事感動客戶？ 你為客戶做了工作，但不一定創造結果； 你為客戶創造了結果，但不一定讓客戶感動； 我們的目標是：努力！讓客戶感動！敬畏客戶：狼性總經理最重要的指導方針

? 全世界所有優秀的公司，它們的理念里面都包含了客戶這個詞。

? 如果我們對客戶不敬畏的話，那我們的狼性就失去了本源，為什么要實施狼性?就是因為實施了狼性就可以為客戶提供更好的價值，所以敬畏客戶就成為狼性總經理最重要的指導方針！回顧：敬畏客戶

狼性總經理的第四大方針“敬畏客戶“告訴我們：客戶是用來感動的，不是用來被搞定的。客戶是我們的衣食父母，一個公司之所以不死，不是因為我們做了什么，而是我們能夠持續不斷地給客戶提供價值，通過努力讓客戶感動！

第五節 行動就是硬道理

為什么機會越來越多，而企業行動能力卻越來越差 1，大雁是煮來好吃？還是炒來好吃？

2，是先打頭雁容易打中，還是打中間容易打中？ 很多機會都是在議而不決，決而不行中拜拜浪費了!代價是不僅犧牲了效率，而且還容易喪失統一方向！先開槍，再瞄準

過去我們的新產品，是要在各方面都要達到九十分以上才推出，現在我們應當改變這種思維方式了，產品做到八十分就應該推出。，現在我們應當改變這種思維方式了，產品做到八十分就應該推出，然后再求慢慢改進。行動永遠是硬道理：

目標很重要，但是如果沒有行動，目標就是去了意義，有行動才有目標，沒有行動目標就沒有意義。回顧：行動才是硬道理

狼性總經理的第五大方針“行動就是硬道理”告訴我們：有行動不一定有好結果，但不行動就一定不會有結果。只有行動起來，身邊的機會才能把握，我們的目標才有意義。

在“速度經濟”時代，只有“先開槍，后瞄準”，這樣的行動思維才能使我們立于不敗之地。第六節 團隊第一

為什么企業發生利益沖突時，團隊第一的價值觀就蕩然無存？

在一片無垠的曠野上，一群狼踏著積雪去尋找獵物，它們一只挨著一只，下雪時沒在草原上行動是非常艱難的，領頭狼的體力消耗是非常巨大的，但是他始終在前面開路，當領頭狼累了，它就會退下，第二只又上去，狼就是這樣一個接一個，不斷前行！

一望無際的天空，一群排成“人”字型的大雁振翅前飛，大雁為什么要呈“人”字型飛行？因為大雁在空中飛行的時候，人字型排列的大雁翅膀之間形成一個負氣壓，這樣飛比較省力。但是只有一只大雁享受不到這個好處，這就是頭雁。而頭雁累了就會退后到后面，被下一個頂上！甘愿犧牲———領導就要甘當梯子

牧人怎么也不理解：羊圈的木蘭那么高，也沒有被破壞，狼是如何進出自如，吃了一大批羊的？難道狼會“飛“不成？

后來找到了答案，狼是用類似疊羅漢的辦法，踩著同伙的后背跳進去的，吃完后與外邊的同伙換班，最后留下一只羊，踩著它的背再跳出來。我們應當敬佩那只甘當梯子而最后吃“剩飯“的狼，而它一定是頭狼。團隊就以為著犧牲，做領導就要犧牲。有犧牲就有團隊

? 為什么所有優秀的企業那么強調團隊？狼性團隊原則回答得非常簡單：有犧牲就有團隊，沒有犧牲就沒有團隊。

? 團隊就是血濃于水，團隊就是有人愿意放棄，團隊就是每個人都懂得犧牲的時候他們的整體利益是最大的。雁群之所以非得遠，狼的隊伍之所以強，就是團隊精神最好的證明！狼群為什么如此強大？

狼群大規模進攻時使沒有聲音大的，有正面進攻的，有側面埋伏的，有背后堵截的，當羊群發現時已經晚了，這就是圍攻，獵人“打圍子”就是狼那里學來的。

團隊如狼群，共同的理念、行動的規則在進攻之前已經修煉過了。所以，進攻時沒有個人英雄主義，也沒有給自己壯膽的吶喊，有的知識無聲中集體的合圍和兇猛的進攻。百萬富翁問什么還愿意繼續留在微軟？

? “我們每一個人都有自己的主見，而能使這些主見變成現實的則是微軟這個團體。

我的策略一向是，聘用有活力、有創新精神的頂尖人才，然后把權力和責任連同資源（人、才、物）一并委托給他們，以便使他們出色地完成任務。”

? 這種團體意識，已在微軟公司落地生根。微軟人認為，他們不屬于自己，而是從屬于某種特別的東西：在微軟，最重要的是讓人們感覺到自己真正置身于一個彼此相互相互尊敬、相互信任、志同道合、宛如一個大家庭似的團體之中。回顧：團隊第一

狼性總經理的第六大方針“團隊第一”告訴我們：

? 整體至高無上，有犧牲才有團隊，沒有犧牲就沒有團隊。

? 強大的團隊一定是個體愿意為整體犧牲的團隊，也一定是個體犧牲能夠獲得高額回報的團隊。什么是狼性精神

最好的總結就是：結果高于一切，責任重于泰山！第三章 狼性總經理的十大領導原則 狼性原則之一：忍辱負重 狼性原則之二：整體至上 狼性原則之三：自知之明 狼性原則之四：順水行舟 狼性原則之五：血濃于水 狼性原則之六：表里如一 狼性原則之七：知已知彼 狼性原則之八：原則第一 狼性原則之九：團隊精神 狼性原則之十：持續基因

一、忍辱負重

狼不會為了所謂的尊嚴在自己弱小的時候攻擊比自己強大的動物。

領導者必須懂得從小到大是一個對偉大原則的培育過程，要像一個母親一樣用于犧牲。

二、整體至上

當狼在一起嚎叫的時，它們放佛在宣告：“我們是一個整體，雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們。”

領導者醉倒的使命就是使員工聽到公司強大的聲音中也有自己的那一份。

三、自知之明 ? 狼也很想當獸王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼選擇了草原。? 領導者懂得專注一點可以使自己成為這一領域的老虎。

四、順水推舟

狼知道如何用最小的代價，換取最大的回報 領導者永遠懂得是時勢造英雄，而不是英雄造時勢。

五、血濃于水

? 狼雖然通常獨自活動，但你不會發現有哪只狼在同伴受傷的時獨自逃走。

? 你是否有能力讓人們跟隨你沖進槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。? 領導者懂得斗志是用鮮血激發出來的，鮮血形成團隊牢不可破的信賴。

六、表里如一

? 狼也想當一個善良的動物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的就是干干凈凈的吃掉每只獵物。

? 大富人家通常出不了人才，偉大的旗幟下往往是平庸的員工，領導者懂得所謂職業化就是利益背后的原則高于一切，法不容情。

七、知己知彼

? 狼尊重每個對手，狼在每次攻擊前都會去了解對手，而不會輕視它，所以狼一生中的攻擊很少失誤。? 領導者明白生理并不是說明自己強大，而是說明自己比對手更用心。

八、原則至上

? 狼會咋小狼有獨立能力的時候堅決離開它，因為狼知道，如果當不成狼，就只能當羊了。? 領導者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現不錯的員工身上。

九、團隊精神

領導者懂得通過尊重、鼓勵其他成員表現自我，整個機體定會變得強大而令人敬畏。

十、持續基因

? 公狼會在母狼懷孕后，一直保護母狼，知道小狼有獨立能力。“狼心狗肺”對狼是不公平的！? 領導者懂得超越利益的文化才是一個團隊凝聚的核心。第四章 狼性總經理的戰略底線

第一節 中國企業發展的三大趨勢：機會終止，角色轉變，模式轉變 第二節 錫恩4C戰略規劃框架：生死之理，存活之理，致勝之理，持續之理 第一節 中國企業發展的三大趨勢

為什么中國企業陷入了群體性的困境？如何突破這種困境？ 關于中國企業發展的三大結論之一: 中國進入WTO宣告一夜暴富的歷史到此結束，中國企業已經從以資源、機會、及關系為主的高速增長期正式進入以戰略與執行為主的持續增長期。關于中國企業發展的三大結論之二：

? 中國進入WTO宣告企業家依靠市場與政府成為行業領袖的歷史到此結束。? 中國企業家將從經營市場為主的市場政治家轉化為以核心競爭力為主的戰略管理者 關于中國企業發展的三大結論之三：

? 中國進入WTO宣告企業依靠單打獨斗成為行業領袖的歷史到此結束。

? 任何一個企業必須通過合作、結盟、收購或并購、資本市場等手段才有可能成為世界級企業。回顧：中國企業發展的三大趨勢 狼性總經理必須：

? 要學會把握宏觀時勢，必須要懂得中國企業未來的趨勢； ? 要從“市場政治家”轉向“戰略管理者”；

? 只有與時俱進，才能當好“司機”，指引企業向正確的方向前進！第二節 錫恩4C戰略規劃框架

為什么中國企業普遍缺乏核心競爭能力，優秀企業有可能一夜之間死亡？ ? 生死之理：靠什么來指導我們的思想？ ? 存活之理：靠什么來指導我們對業務的單排? ? 致勝之理：靠什么獲得比較競爭優勢？ ? 持續之理：靠什么獲得持續競爭優勢？ 生死之理：靠什么來指導我們的思想？ 生死之理：知天的邏輯

為什么五十才知天命？ 天令其亡，必令其狂 若神不在，一切皆無

生死之理 從未來到現在（企業文化遠景 核心價值觀 戰略目標）從現在到未來 存貨之理：靠什么來指導我們對業務的安排？

業務與時間 ：第一層面維持或革新核心業務，第二層面建立中的新興核心業務，第三層面創造市場前景廣闊的候選核心業務）

分析內容：行業影響因素分析：人口，經濟，技術，政策法律，文化，生態環境。致勝之理：靠什么獲得比較競爭優勢？ 價值戰略，競爭戰略 知己知彼，百戰百勝

我們之所以能夠戰勝對手，不是我們比對方強大，而是我們比對方更用心。持續之理：靠什么持續競爭優勢？ 不戰而屈人之兵-----核心競爭力

“核心競爭力是群體或團隊根深蒂固的、相互彌補的一系列技能、知識和經驗的組合，這種能力能夠為客戶創造獨特價值，并能夠使對手喪失競爭優勢。” 中國企業為什么普遍缺乏核心競爭力？

核心競爭力：1，企業家的洞察力|預見力，是與謀略與悟性成正比，中國企業的企業家能力普遍被放大了,2，業務一線的實施能力，是與文化與實踐成正比，集體學習能力職業化。回顧：狼性總經理的戰略底線

4C戰略告訴我們：狼性總經理的戰略底線。

? 企業的“知天”就是要知道企業是通過什么來凝集人心；

? 企業的“知地”就是要清楚企業今天的錢、明天的和后天的錢如何獲得； ? 企業的“知己知彼”就是要明白如何獲得比較競爭優勢，戰勝對手；

? 企業的“不戰而屈人之兵”就是要讓企業知道怎么樣獲得企業的持續發展能力，真正做到“不戰”而衰減對手的競爭能力。錫恩4C戰略規劃框架

第五章 狼性總經理的三大定位

為什么有些企業家只能管理一百人，有些企業家能管理上萬人？ 第一節 狼性總經理是人力資源經理 總經理人力資源三大戰略

第二節狼性總經理的時間至少要1/3在客戶那里 總經理的兩大客戶戰略

第二節 狼性總經理是公司文化的第一推動者 第三節 企業文化締造三步曲 狼性總經理是人力資源經理

第一大戰略：打造人才蓄水池一保證企業源源不斷的發展動力 操作要點：

? 企業里的人就像魚，不同類型的人就是不同類型的魚。只有建立巨大的蓄水池，在池子里養育各種各樣的魚，才能保證魚的活力。

? 富余人才儲備，首要問題是抓住企業最需要的核心人才 第二大戰略：賽馬戰略-讓比賽分辨出你的千里馬 操作要點：

? 職業規劃-給每個人賽馬的機會 ? 賽馬制度-用制度、環境促進員工進化 第三大戰略：接班人計劃-做好企業的戰略性持續 操作要點：

實施接班人計劃不是某一時間段得事情，而是人才管理的持續過程。

有效的接班人計劃，不在于確認那些人適合，而是不斷的識別和準備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。

接班人計劃要始終基于公司價值和客戶價值。狼性總經理的時間至少要1/3在客戶那里

? 你一定要給企業定方向，企業的管理到底是什么？往一個方向走，而且贏利、持續。? 真理、方向掌握在客戶手里。

? 總經理要花1/3的時間跟客戶打交道，打交道的目的不是為了掙錢，而是為了告訴你的團隊，告訴你的公司，客戶想要什么。

狼性總經理是公司文化的第一推動者 企業文化締造的三步曲 第一步：總經理第一推動

總裁偶像化：加快文化的形成，文化故事化：易于文化的傳播 第二步：制度保證

總裁立法：文化無形變有形，文化制度化：文化的固定 第三步：持續變革

主導變革：讓文化具有生命力，持續創新：文化也要進化 回顧：狼性總經理的三大定位 總經理的時間到底花在什么地方：

第一，總經理首先是人力資源經理，最重要的一點是一定要把好招聘這一關，因為只有備共同信念的人才會一起走到最后。

第二，總經理要花三分之一時間在客戶上，最重要的目的是了解你的客戶，為公司的發展定方向，因為客戶的希求趨勢就是公司的發展方向，記住：真理掌握在客戶手上。

第三，總經理倡導什么，企業的方向就是什么，總經理信奉什么，企業的信念就是什么，總經理最重要的是在公司層面致力于建立一種有原則的文化，這是公司持續發展的根本。

第六章 狼性總經理的戰略實施工具 R1 預算計劃------開對門 R2 關鍵指責------找對人 R3 業績跟蹤------做好事 R4 業績考核------優勝劣汰 4R是什么？ 是戰略實施工具：使公司所有員工的“心往一起走，勁往一起使” 是一套執行理念：使公司形成以結果為導向的執行文化

是一套做事方式：使4部門和員工形成承諾、結果、獎懲的自我提升機制 4R解決什么？

對1月-12月作出整體的業務安排，并用制度體系固化下來。? 每個月做什么？ ? 應該產生什么結果？ ? 怎么做評價？

? 怎么給為流程作出貢獻的人報酬？ 4R-打造企業內在競爭力

? 為什么國內一些公司成長到幾千萬或者上億的時候，就出現問題了？ ? 為什么世界級的優秀公司“大”的同時卻又管理得井井有條？

? 中國企業的競爭多放在外在的市場上，而世界級優秀公司卻在內在的業務流程方面有非常強的競爭優勢。? 中國企業靠外在市場獲得優勢的時代在慢慢消失，靠內在競爭力獲得發展正在成為趨勢。? 4R通過業務流程來提高內在競爭能力。4R解決生人文化與熟人文化的難題 生人-規則---熟人-感情

? 中國企業最大的問題：沒有建立規則體系，總希望將生人變成熟人，建立個人關系，而不是商人的職業關系，而當生人變成熟人后，企業的規則也就沒有了。

? 解決生人文化與熟人文化的出路就在流程，建立制度體系，按生人方式、按規則來做。

? 4R是制度化的管理工具，不是人管人、累死人得熟人文化系統，我們是熟人，但是按生人的方式做事。4R-無論你是否在場，讓你的企業運行都一樣

? 衡量管理水平的高低，不是在你在場的時候，你的部下，你的團隊，你的企業如何運轉，而是在你離開你的企業，你的企業運行得怎么樣

? 而這就需要企業有一套系統作為保障，4R使企業建立在流程、制度基礎之上，而不是建立在領導“24小時”的監管之下。R1經營/預算計劃 門朝哪開，人就往哪走 R1預算計劃

? 門從哪開，人就從哪走，這扇門就是經營預算系統。? 讓所有的人按照開啟的門去完成我們公司最重要的目標。? 根本點在于將門開對 確定經營預算計劃的關鍵點

R2關鍵績效的職責 權責明晰，有據可依

? 無論企業怎么做，最終一定要得到消費者的認可，因此，只有將獲得消費者人么的關鍵點找出來，定義關鍵點的職責才有意義。

? 用什么樣的指標來衡量崗位職責，就以為著你今后的競爭力體現在什么地方。? 企業的競爭本質上市兩套系統的競爭：一套是營銷系統，一套是內在競爭力 什么毀掉了我們曾經“優秀”的公司

國內企業，一手很長：營銷系統；而另一只手卻很短。一只手拿到東西時，另一只手卻夠不到了，企業就出現了問題。

? 一個訴訟能把“三珠”毀掉嗎？ ? 1000萬能讓“巨人”倒下嗎？

? 三菱汽車“帕杰羅”剎車系統出問題了，為什么人們還相信它？ 如何建立關鍵業務指標

R3業績跟蹤

干得好不好，用事實和數據說話

“人們不會做你希望的，人們只會做你監督和檢查的”IBM總裁郭士納 監督和檢查是：企業真正把執行落到實處的最關鍵的一環！讓建議變成行動措施

會議想要有成效的話，重要的不僅僅是提出一個希望或者建議，需要做的是如何將建議轉化成當事人的行動措施。指定流程，進行檢查

兩年前我就跟你說過了，怎么還這樣？

如果你下屬做的某些事情不能達到你的要求，責任主要在你，因為你沒有指定一套程序或者是流程來檢查他們做的。

R3是真正執行系統

是一套真正的執行系統，R1把門打開，R2把人找對，R3則是把事情做出來

? 監督和檢查一質詢系統：對事情的每一個階段去做一個判斷，而不是等這個事情做玩了以后去評判別人，重要的是在過程中就把問題解決了。? 業績質詢是一個結果檢查和行動改進的方法和工具，通過對事不對人的公開方式解決問題，進而提升業績。? 通過定期對業績的檢查和質詢，建立以業績為導向的結果文化。業績跟蹤的大三組成部分 R4績效評估 優勝劣汰、優獎劣罰 考核系統

為什么制定嚴格的考核措施，但年終不見結果，沒做特別嚴格的考核措施，但員工做的卻很好？ ? 如果不能從流程的角度去考核，就是無目的考核 ? 無考核的現象： 1，考核A，獎勵B 2，強調分配而不是強調對價值的貢獻 3，強調考核形式，而不是用量化的指標

4，強調對工作結果的考核，而不強調過程與結果同意的考核。從流程系統來考核

R1在實現形式上作出了明確的規定 R2確定從客戶價值來衡量業績 R3對每一階段進行控制 R4評價為企業到底貢獻了什么 績效評估的兩大組成部分

總結一

? R1是開對門-往哪走

量化的指標，關鍵性的措施，風險分析和資源要求 ? R2找對人-誰來走

KPI系統 部門基本法：只有統一去實現客戶價值才有意義 ? R3要把事做好-怎么走

數據報表系統，質詢的周期性會議系統，行動改進措施

? R4要做到優者勝劣者汰-哪些人是應該獎勵的，哪些是要被淘汰的 總結二

? 錫恩4R業務管理系統的目的是幫助企業建立一個不依賴于個人能力的管理系統。所以對于總經理來說，很重要的一個職能，就是讓你的員工能夠發揮他們自己的才能，而不是你自己親身做好每一件事

? 錫恩4R系統是一種流程管理，就是說，要建立一種讓企業像機器一樣，能夠自動運轉的管理體系。這就是狼性總經理應該具備的戰略實施工具，從制度上保證戰略的實施。總結三： 作為一個企業的領導者，既要在流程里，又要在流程外。

? 在流程里，就是通過帶領團隊，通過一套制度和流程系統把它做精細化。

? 跳出流程就是要把握消費者價值，因為客戶價值是變化的，對客戶膠質的領悟本身也是不斷前進的過程。跨國公司失敗是戰略的失敗，人在流程中迷失自己；而我們大都是流程的失敗。錫恩4R業務管理系統

第七章 狼性總經理推動執行的八項行動 第一行動：第一推動……用高層的行動帶動員工 第二行動：制造危機……用危機力驅動企業執行力 第三行動：凈化員工……告訴員工公司鼓勵什么，淘汰什么 第四行動：只準用我……提問不準用“我們”，只準用“我” 第五行動：檢查第一……人們只會做你檢查的，不會做你希望的 第六行動：生人文化……規則第一，熟人第二，讓制度發揮作用 第七行動：一個重點……到處是重點，一個都無法執行

第八行動：沒有借口……結果提前，自我退后，結果第一，理由第二 第一行動：第一推動

為什么我們的高層總是強調執行，而我們的團隊卻建立不起執行力？ ? 行動就是戰略 總經理的時間安排就能告訴大家公司的戰略重點是什么？ ? 上司就是文化 你想要什么樣的文化，你就親自向員工做出表率

? 但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而平庸的公司，都是各式各樣的“上司文化”、“部門文化”。第一推動：用高層的行動帶動員工的行動

“總裁的時間在哪里，公司的重點就在哪里，員工就從哪里去做”---英特爾總裁格魯夫 螃蟹原理：身不正何以正人

? 斜著走路的螃蟹媽媽告訴正在學走路的螃蟹兒子：“不可以斜著走路，不可以讓獨自在巖石上摩擦。”螃蟹兒子回答說：“媽媽，在你教導我之前，請先做個示范給我看，我會好好學習的。” 第二行動：制造危機

為什么優秀的企業都在強調危機，而平庸的公司卻在歌舞升平？ ? 公司層面制造危機意識。用危機力推動執行力。

? 所有優秀的公司都非常強調危機感。危機對創造力非常重要。? 你想要你的公司永遠都具備執行力，你就永遠要強調危機感。? 公司失去危機就落后，人失去危機就會被淘汰。制造危機：用危機力驅動企業的執行力 要做一個偉大的企業，對待成就永遠就要戰戰兢兢，如履薄冰。---張瑞敏

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。---任正非

“不沉之船”：必將沉沒

在1912年，有一艘當時世界上最大的游輪叫做“泰坦尼克號”，它被人們稱做永不沉沒的航母。沒有人對這艘船的安全性產生過一絲的懷疑，以至于當它首航的時候，船上的救生圈和救生艇遠遠沒有達到船上乘客的人員要求。但第一次航行，就是這艘號稱永不沉沒的巨輪沉入了海底，這次海難導致幾百人死亡。第三行動：進化員工

為什么優秀的員工是免費的，平庸的員工是昂貴的？ ? 人才最大的資本

? 認識利潤還是負債取決于你對人才的定義、理解和對人本身能力的挖掘。? 行動能力是淘汰出來的：干掉弱者。

? 你想得到什么你就支持什么；讓強者繼續強下去，給予強者的回報。? 創造一個不斷進化的團隊：保證團隊的進步文化。進化員工：鼓勵強者，淘汰弱者 GE末位強行淘汰

GE的核心競爭能力：在全世界范圍內吸引和培養人才。“我們是造就人才的工場”。拿破侖“見死不救”

拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準落水者，大聲喊道：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增加了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。第四行動：只準用“我”

為何說呢么領導總是沒時間而下屬總是沒工作？ ? 回避風險 猴子出去了又回來 自己找猴子背 ? 責、權、利的對等

? 提問題不許用“我們”只準用“我”—明確責任歸屬 ? 讓猴子跳到應該跳到的人身上

? 從原則、本質意義、歸宿來指導事情 回答只是原則性的 猴子管理法：每個人管好自己的猴子 只準用“我”：提問只準用“我”不準用“我們” 猴子原理：喜歡跳動

我們把責任比作一個猴子，一個經理正走進公司的大廳，這是他看見一個下屬A迎面而來。兩人碰面時。A打招呼道，“早上好，順便問一下，我們出了個問題，你看……”經理說：“很高興你能提出這個問題，讓我考慮一下，再通知你。”然后他就和下屬各自走開了。為了確保經理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監督）。從此這個責任永遠的跳到了經理的肩上，事情出錯了，是你吩咐這樣做的，是你的責任。第五行動：檢查第一

為什么員工所完成的事情總不是我們想要的結果？

? 你想讓系數很好地執行你的決定，你就要把你想要的結果告訴他，你強調什么，就把什么量化，不量化就等于不重要。

? 你強調什么，就檢查什么，人們不會做你希望的，人們只會做你監督和檢查的。檢查第一：量化檢查，越量化，越容易檢查

GE的六西格瑪為GE創造了20億美元的收入，這是量化和檢查的結果。麥當勞的洗手間最干凈

去過麥當勞的人，對它額衛生間清潔程度都有深刻印象，但這樣干凈的衛生間是許多中餐館里難得一見的。為什么同樣專修的衛生間卻存在如此大的差異呢？與員工素質有關嗎？只要留心，就能在洗手間門后看到一張檢查表，上面列上了打掃人，檢查人，時間等一些列東西，而且這不僅僅是針對衛生間的檢查，其實在麥當勞的每個崗位上都同樣貼著這樣類似的一張紙條，這樣做的結果就是：保證了麥當勞的每個崗位的工作都能嚴格按照該崗位的標準操作。第六行動：生人文化

為什么良好的愿望，總是沉重的打擊？ ? “生人文化”：講規則，講利益。

? “熟人文化”：講感情，講面子，形成一種人治體系。

? 制度變形，形成一種人治體系：在執行公司任務時都會考慮自己小團體的利益，會去看看他投靠的那個人的想法，而不是按照制度要求

? 執行公司戰略，始終都要受幾個人能人的影響，受小團體利益的影響，所以就出現了：“為什么看起來是必勝無疑的決定,卻因為執行不力而付之東流？” 生人文化：規則第一，讓制度真正發揮力量 集體腐敗：小團體開花，大企業倒下

旭日升的許多分公司經理都是創業階段的業務骨干，屬于“子弟兵”團隊。他們在集團內部都是熟人，因此能“擺平”很多事情，集團共搜的銷售政策對于各分公司來說是形同虛設。整個分公司都能串通一氣與經銷商共同瓜分利益：各地銷售政策的不同導致了不同的經銷商能拿到的不同的產品價格以及不同的返利政策，使得沖貨竄貨屢禁不絕。制度嚴重變形。“營銷系統”的腐敗就像一個瘸爛的蘋果傳遞到同一口袋的所有蘋果腐爛一樣，最終包括財務部、質檢等部門不同程度地散發著腐敗的氣息，企業不可避免地走向衰落。

第五篇：《狼性總經理》觀后感想

文章標題：《狼性總經理》觀后感想

解讀“先開槍后瞄準”

幾天前,公司組織觀看學習了《狼性總經理》系列光碟，其中狼性總經理的六大方針之一的“行動就是硬道理——先開槍，后瞄準”觀點使我耳目一新。我想，關于這個觀點是否可以這樣理解，無論是個人日常工作生活還是企業生產經營，往往在議而不決，決而不行中白白浪費了很多機會，甚

至可以說有行動不一定有好結果，但不行動就一定不會有結果。這對于處在紛繁復雜的成品油銷售市場中的企業顯得尤為重要。換句話說，在現代企業競爭過程中，速度是十分重要的，因為我們的對手的速度也非常快，如果短兵相接，你根本沒有進行仔細地認真地去瞄準的機會。當然，這是觀點本身對總經理經營思想的闡述。作為一名普通員工怎樣理解和做到“先開槍后瞄準”。

依我理解，先開槍后瞄準不是不讓瞄準，而是老板要大家都成為神槍手。只有成為神槍手，才能具備不用瞄準就開槍的資格。否則，子彈就會浪費，同時自己也被暴露無遺，自己的環境就會具有更大的風險，而且付出的成本將十分巨大。所以，要先開槍后瞄準，我們首先要練成神槍手；要對自己所處的環境有一個十分清醒的認識；要對消費者的消費心理深刻了解；要知道競爭對手的強勢弱勢，所謂“知己知彼，百戰不殆”。作為一個優秀的執行者，絕對不會只是一個言聽計從的角色，而是具有思想的，能明白企業品牌運行的方向，能充分掌握企業發展理念，能熟悉了解上級領導的戰略意圖。否則，就不是一個好的執行者。呂布是一位功夫十分了得的將軍，但是他的名聲不及同時期的關羽。正是由于關羽有思想，能定戰略，尤其是遠離劉備還能協調作戰，最后他的美譽度就高于呂布。我們只有做一個優秀的執行者，永遠不止是領導指哪里我就打到哪里，領導說什么我就做什么的被動執行者。

先開槍后瞄準其實還是必須瞄準的。只不過是此時的準心絕不在槍管上，而是在瞄準者的心里，不是說心里有桿秤嗎？記得曾經看過一部影片叫《十面埋伏》，里面的女主角扮演的長袖擊鼓片斷，她是個瞎子，但是她能根據撲頭扔的豆子而甩袖擊中一面面大鼓，她在甩袖時用的是心力判斷。現代企業競爭實際上就是高科技信息技術的競爭，我們不能僅僅處于“眼到——心到——手到”的本能階段，我們應該升華到“心到——手到——眼到”的預知階段。前者就是看到問題、思考問題、解決問題，也就是看到敵人，進行瞄準，再扣動扳機。后者就是想到問題、解決問題、再回頭總結問題，也就是憑借高度的敏銳判斷出敵人所在，在敵人還沒有任何感知的前提下開槍，把敵人消滅掉。許世友就是一位無需瞄準就開槍而且是百發百中的將軍。傳說中他一般是敞開大門背對大門午睡。如果有人貿然闖入，必定小命不保。因為他不用回身反背一槍，就能令你百分百喪命。百步穿楊的功夫來自于苦練，《賣油翁》的本事來自于反復嘗試。

作為一名普通員工，怎樣才能煉成“先開槍后瞄準”的功夫？這需要我們百倍努力，勤奮務實，扎實地練好基本功，逐步提高自己的業務素質，提高對市場變化的判斷能力。

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