第一篇：建立有效的德育評價體系

建立有效的德育評價體系，促進德育健康發展

東校區陳來源

德育作為學校教育必不可少的組成部分，其重要地位越來越受到廣大教育工作者的認同。小學德育教育往往通過學校德育處（政教處與少先隊）開展德育教育工作，德育教育的途徑往往通過德育講座、班隊活動、走訪名勝古跡、了解名人名賢等途徑對學生進行德育教育。上級主管部門對德育工作的評估，也往往通過“聽、看、談、查”的形式進行，即聽學校德育工作情況匯報和師生對德育工作的意見建議；師生文明行為、宣傳櫥窗及班級黑板報；查閱德育活動相關材料、德育工作相應的各種有效措施、制度和規定，包括班主任工作手冊、德育工作計劃和總結、專題活動總結及論文、班主任管理（家訪）和學生管理制度及工作情況、社會教育（包括家長學校，社會實踐活動，校外輔導員等）情況、學校各項活動資料（包括心理健康教育、法制教育、重大節日和紀念日活動、國旗下講話等）、而對學生的行為習慣養成，思想道德水平的提高不能馬上體現出成效。學生往往活動過去了，就一了百了，沒有把德育教育的成效落實到實處。時間一長，很多學生把德育教育流于一種形式，影響了德育健康的發展。所以建立切實有效的德育評價體系，才能更好地促進學校德育的健康發展。

一、與優秀學生評比掛鉤

小學德育教育開展陣地多，形式廣泛，但收效不是很明顯。對德育的內容沒落實到實處，原因是家長與學生都不夠重視，他們往往重視的學習成績，德育的評價沒有一定的壓制作用。班主任在評定優秀學生時，往往沒把德育的內容放在重要位置，久而久之學生對德育教育敷衍了事。所以我認為學生的星級評定、優秀學生干部評定，首先要量化德育內容，讓學生平時養成良好的德育習慣。

二、以表揚為主，批評為輔

在新一代兒童的身上，時代色彩很濃，求知欲旺盛，好奇心強；同時由于他們當中大多數人身上還存在嚴重的弱點，如心理承受能力差，遇事感情脆弱，經不起失敗和挫折，吃苦耐勞性差，集體觀點淡薄等。因此，要教育好他們，必須注意教育方法，堅持正確引導，以表揚為主，批評為輔的方法。表揚應經常化，對每一位學生的每一微小的進步都要肯定，批評盡量少，在一定條件下。只要實事求是，公平處理。用心說服，注意批評萬萬不可傷害學生的自尊心，更不能侮辱人格，這樣可使學生邪氣下降，正氣上升，同學之間團結得更緊，班風自然會良好形成。

三、完善表彰獎勵機制

小學德育教學，既要面對現實，又要面向未來，不僅要著眼于提高少年的思想道德素質，還要著眼于提高整個中華民族的思想道德素質。因此，要有一定的德育機制作保證，學校應加強德育工作管理，設置領導機構，注入一定資金，建立德育檢查表彰制度，不僅要制度化，要透明、適度。表彰獎勵不僅要制度化，還要分層分級化(即校級、班級、級段)；表彰要到位，要像表彰智育素質優異的學生那樣有聲勢，有分量。

現代德育教育工作更要求全面的素質教育，只有改變傳統的教育方式，敢于創新，才能使學校的德育工作不被落下，并保持發展，才能推進學校德育工作邁上一個新臺階。因此，我們德育管理工作中做到方向正，目標明，方法新，措施多，持之以恒的開展，學校德育定會結出豐碩的果實。

四、建立德育成長檔案

德育教育是個漫長的過程，小學階段又是德育形成的重要過程。學校德育教育往往重視德育經驗與成果的積累，學生對自己的道德認識比較缺陷。通過德育成長檔案的建立，讓學生充分認識到自己德育形成的軌跡，同時學校可以根據德育檔案來評價學生的思想品德，從而與學生的各種考核掛起鉤來，提高學生健康的德育歷程。

第二篇：如何建立科學有效課堂教學評價體系

如何建立科學有效課堂教學評價體系

倉房初中課題組

劉志剛

課堂是教育教學的主陣地，是實施新課程改革的主渠道，只有認真研究課堂教與學，積極調動課堂中教師與學生的互動性，引導學生積極參與，提高課堂效益、效率、效果，才能搞好新一輪高中新課改的實施與推進，進而達到國家要求的新一輪課改的意義。因此，如何研究和落實課堂教學評價的機制、要素、方法，制定科學合理的評價方案，才能調動廣大教師推進和實施新課程改革的信心和積極性。

1、傳統的評價方法：

傳統的評價就是目標取向的評價，是重結果輕過程的評價，就是把評價視為課程計劃或者教學結果與預定目標相對照的過程，其方法是關注課堂上教師知識講解的重點是否突出，難點如何突破，知識與技能是否掌握與形成。教學任務是否完成。如概念教學“一個定義三項注意”，不講概念產生的背景，也不經歷概念的概括過程，僅從“邏輯意義列舉”概念要素，和注意事項，包括“概念所反映的思想方法”，導致學生難以達成對概念的實質性理解，無法形成相對的“心理意義”。在這種評價機制下，很少甚至沒有去關注教師如何去引導學生參與知識發生、發展的過程，以及在知識與技能獲得的過程中形成的解決問題的策略與方法，積極的情感體驗，探索的精神與動手實踐能力等有利于學生發展的基本要素。

2、新課改下應建立的評價理論依據。

新課改的評價應放在促進教師的發展與學生的發展上，《課程標準》也指出“學科教學的評價應有利于營造良好的育人環境，有利于學科教與學活動過程的調控，有利學生和教師的共同成長”，“評價也是教師的反思和改進教學的有利手段”，“評價的目的是為了全面了解學生的學習歷程，激勵學生的學習和改進教師的教學”，通過科學評價機制促進教師的專業發展，使教師首先達到專業化的知識，包括關于學生的知識，關于課程的知識，關于教學實踐的知識，二是能對學生及其學習的承諾與責任，包括培養學生健全的人格，特別是在當前社會矛盾突顯和留守兒童增多的情況下，怎樣對學生進行心理輔導，使他們能正確認識社會，樹立正確的人生觀，價值觀。幫助學生成為終身學習者，三是教學實踐技能，包括指定適合學生的教學計劃的能力對學生進行評價的能力，反省自身教學的能力，四是班級領導和組織的知能，包括承擔領導和組織的責任，建立不斷的專業學習，包括廣泛地學習，實踐的學習。

因此，新課程改革的理念下教學評價，是指在課堂教學的過程中，為促進學生的學習和改善教師的教學促進教師的專業發展，對教師的教學過程與結果和學生的學習過程與結果而進行的評價。

3、課堂教學的評價特征。（1）、民主、平等、相互協商的評價（2）、關注非預期效應和效果的評價

新課程理念下的課堂教學評價在關注教學目標的達成外，應十分關注非預期目標的效應和效果而且教師對非預期目標出現的處理正是教育教學的藝術性所在，是教師潛意識、潛在特質的一種表現，是教師和學生的閃光點。（3）、多元化的評價

根據評價對象的特點，由評價雙方商定評價方案，從評價對象的未來發展出發，可以是多方面的、多角度的、不拘泥于對評價對象的知識、能力的評價，還會涉及其情感、性格、審美情趣、創造天賦等。（4）、過程周期性的評價

新課程觀念下的課堂教學評價，最終目的是為了促進評價對象的發展，所以評價過程實際上是對評價對象的培養過程，這是一個持續的過程。

4、課堂教學的評價要素（1）、教學目標：包括知識與技能、思維活動、過程與方法及情感、態度與價值觀。教學目標的制定必須處理好課程標準、教材和學生實際水平三者之間的關系，切忌大而空，大而全、面面俱到。（2）、教學內容：教學內容是目標實現的載體，是師生教學活動作用中的對象和實體。教學組織者應對教學內容進行認真的分析，挖掘其內涵，切忌出現脫離課本進行教學。要糾正一些錯誤的認識：如認為教材內容“簡單”，不足以應付高考；誤解本次課改提出的“不是教教材，而是用教材教”，要“創造性的使用教材”的真正意圖；不善于或不愿意花大力氣研究教材等。（3）、教學方法：教學方法的選擇要依據不同階段的學習要求和教學目標的需要，靈活地選擇不同的教學方法和教學手段。（4）、教學心理環境：學習是發生于指定的文化環境之中的知識的建構過程，知識是惰性還是靈活性的，取決于學習者學習的環境和形式。要創設好課堂教學的內在環境和外在環境，及早地將師生良好的情緒進入學生的心理，融造良好的心理環境。激發起學生帶著濃厚的學習興趣，求知欲望和強烈的探索欲望，進入學習與探究活動中。（5）、教師行為：為人師表，端莊得體，確定合理的目標。選擇恰當的方法，科學地組織教學材料，恰當地安排教學活動，機智地處理課堂上的突發事件，來保證教學質量的高效。（6）、學生行為：對學生來說既是一種認知活動，也是一種情感活動，還是一種人際交流活動。（7）、教學效果：主要指教學目標的達成度，看學生的學習行為及其成就如何。

5、新課程理念下的評價方法（1）、教師自我評價：是一種反思性的評價，指教師根據評價指標，對自己的教學設計、教學活動的實施過程的教學目標達成等情況，根據自己在教學過程中的體驗與感悟等進行自我反思，總結做出價值判斷的過程。（2）、他人評價：通過他人的評價，通常能客觀公正的了解自己的教學過程，其方法有課堂觀察、課后訪談、調查試卷，同行評價，書面測試等，同時也要防止只說好的，相互吹捧，不愿指出缺點。（3）、學生評教：學生對課堂教學的評價都是根據自己的切身體會和感受提出的，他們的觀察比一般評價人員更為細致周全、真實可信，而且學生參與評教有利于師生溝通，從而有利于教學水平的提高。

總之，通過課堂教學的有效評價，促進教師的專業發展，促進學生知識、能力的形成、情感、價值觀的體現。來促進全體教師都能把每節課都上成是扎實的課（有意義的課）、充實的課（有效率，有內容的課）、豐富的課（生成性的課，不完全預設的課，內容豐富，師生互動，思維活躍，給人啟發）、平實的課（實實在在，常態下的課）、真實的課（不加掩飾，有待完善，值得反思，有缺陷的課）。

第三篇：如何建立企業文化評價體系

如何建立企業文化評價體系

2009年04月21日 18:00 《企業文明》

文 / 朱竹林

一、企業文化評價應該是一種常規性管理。

“沒有評價，就沒有管理”，對于一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價是企業管理的一種比較常規的手段。比如，企業借助強大的信息化手段，及時收集和掌握企業的客戶、財務、物流、員工等方面的數據，幫助企業及時做出決策，有效管理好日常業務。

企業文化作為一種管理實踐，在西方經過幾十年的發展，已經到了精細化管理的階段，一些跨國公司注重對企業文化進行定量評價和管理，并使之納入到整個企業管理體系之中，成為一種常規性管理手段。

在我國，由于企業文化發展得比較慢，人們對企業文化理解和認識還不到位，目前，企業文化評價還處于一種探索階段。由于在實際操作中的一些盲目推進，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業文化評價的必要性和可行性。

實踐表明，企業文化不僅能夠被評價，而且非常有必要。隨著我國企業文化的發展，特別是企業文化評價研究的深入，企業文化評價將會成為我國企業的一種常規性管理。

二、國際企業文化評價的基本類型。

在優秀的國際企業，企業文化評價非常普遍，對于改善企業管理、提升企業競爭力和企業可持續發展具有非常重要作用。

跨國公司的企業文化評價一般有以下幾種類型。

調查式評價。GE前董事長杰克？韋爾奇曾說過：我們采用員工調查的方式，來了解我們的理念在公司里扎下了多深的根。我們用這種調查來幫助校正我們的方向，就像是什么探測器。調查的題目都是直接關于那些理念的、以及我們的信息是否已經傳達到位。很多跨國公司，每年都要委托專業的第三方做員工意見調查或客戶意見調查，以了解企業文化建設的實際效果，改善企業管理和提高員工士氣。

審計式評價。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一個靠并購企業發展起來的國際著名公司，他們結合自身的實踐經驗，總結和開發出來一套成熟和適用的文化審計工具。思科在進行企業并購之前，總是要對并購對象進行企業文化審計，通過審計來發現被并購公司的文化的優、劣勢，考察是否與思科文化契合，評估雙方的融合難度，以此作為制定企業并購策略的重要依據。

診斷式評價。2003年，IBM公司準備從一個PC公司徹底轉變為服務型的公司，因此，他們專門成立企業文化工作小組，在全體員工中開展大規模的企業文化診斷，并邀請全體員工進行文化大討論。最終，通過大量的數據和員工意見，IBM不僅提煉出來一套適合服務型組織的價值觀，并且針對員工提出的諸多問題，一一制定對策來改進，通過文化診斷激發了員工參與組織變革的激情，對于組織變革起到巨大的推動作用。

體檢式評價。在聯想集團(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有兩個“體檢”，一個是行政部門對員工進行身體體檢，目的是幫助監測身體狀況，提醒員工要有針對性地開展強身健體，保障每個員工都有一個好的革命本錢。一個是企業文化部門對企業進行文化體檢，幫助各級管理者發現和改善團隊的管理問題，進而提高各級管理者的帶隊伍能力，改善團隊氛圍，增強團隊乃至整個企業的凝聚力。通過兩個持續的“體檢”，為聯想集團持續發展提供源源不斷的動力。

照鏡式評價。一些跨國公司在員工發展的過程中，非常注重對員工的個體文化和團隊文化進行評價，通過評價來分析員工的個體性格、溝通風格和價值觀等特征，以幫助員工正確地認識自我、認識他人，為上下級之間、團隊成員之間相互理解、相互適應提供重要的依據和參考，促進了員工自我管理技能，促進團隊建設。

總之，用數據說話是優秀跨國公司的一種管理習慣，優秀跨國公司非常注重企業文化評價。通過企業文化的評價，目的是建立企業文化“軟數據”，通過對企業的“軟”數據進行有效管理，進而改善企業的“硬數據”(也就是企業業績指標)，把“軟”數據和“硬”數據進行協調發展，促進了企業的可持續發展。

三、我國建立企業文化評價體系的三種選擇。

企業文化評價體系建立，是一個企業的企業文化體系走向成熟的重要標志。建立一個企業文化評價體系不能一蹴而就，需要多年的實踐，不斷調整、優化和完善才能逐步形成。

根據企業文化建設的不同階段，企業建立企業文化評價體系有三種方式可供選擇。

第一種：以達標為導向的企業文化評估。

這類評價，適用于企業文化建設的初期，企業文化架構體系尚未建立。為了推動企業文化建設，把企業文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素，細化成為一系列的評價指標，可以直接檢查和發現企業文化標準化的體系和要素是否健全。例如，通過檢查企業文化規劃、工作計劃和組織實施等方面的資料，檢查企業文化手冊、員工行為手冊、企業VI手冊和企業宣傳片、企業文化環境布置等硬件是否具備，以此來推動企業文化建設的啟動和開展。

這種檢查多用定性的方式，通過實物觀察和檢驗的方式來評價，考核對象是負責企業文化的部門，可以直接打分，對于促使下屬單位啟動企業文化體系建設，收到較好的效果。但是，要防止誤導企業文化，防止企業文化建設的形式主義產生。

第二種：以過程為導向的企業文化評價。

這種評價，適用企業文化建立架構體系之后，需要建立企業文化傳播和落實體系，開展一系列宣貫活動。

企業文化總結提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后，很多企業都頭痛難以“落地”，企業文化部門策劃了一系列的企業文化傳播活動，使企業文化在員工中被激活。

由于企業文化落地和激活，是一個循序漸進的過程，需要在不同時期設計不同的主題、內容和形式。

這個階段企業文化評價的內容，大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓、案例征集、演講比賽、團隊建設等活動，以及各個單位參加文化活動的人數、頻率以及學習效果。

這種針對企業文化傳播活動的評估，檢查各個單位是否完成上級布置的各項工作任務，有力地促進各個單位企業文化有效開展。這種評價屬于針對性檢查，每年都可以開展。

第三種：以效果為導向的企業文化評估。

當企業文化架構體系和傳播體系建立之后，企業文化建設的重心轉到企業文化建設的效果評估上來。通過定期的企業文化監測，不僅促使各單位的文化要符合企業的主流文化，并且要使企業文化發揮強大凝聚力、向心力和創造力作用。比如，一些企業把員工的價值認同度、員工敬業度、客戶忠誠度等等，作為各個單位的考核指標，落實到各級經理和主管的績效指標里，使企業文化成為各級經理和主管的職責，通過企業文化效果檢測，企業文化工作更加系統化，不斷凝聚和激發企業軟實力，推動了企業長期發展。

四、建立企業文化評價的模型與指標

企業文化評價是一個兼具科學性和藝術性較強的工作，企業文化評價不能隨意開展，否則評價結果難以分析和使用。建立企業文化評價體系從技術層面來看，關鍵在建立科學的評價模型和評價指標。

建立科學的評價模型

進行企業文化評價，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學的評價模型。因為模型決定了評價的總體方向和整體質量，為評價后期的分析奠定了基礎。建立科學的模型，至少要研究五個方面的文化信息：行業文化的基本特征、企業的發展戰略、企業所倡導的核心價值、企業文化所處階段以及員工狀況。例如，不同的行業注重文化類型不一樣，如IT行業注重創新和速度，化工行業注重安全、健康和環保，不同行業的企業文化評價方向就有很大差異。

企業文化評價要適應行業的特點，支撐企業發展戰略，反映企業核心價值觀，適應企業的發展階段，反映員工真實的文化狀態。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業文化的關鍵要素，并在關鍵要素之間建立科學聯系，設計出科學的評價模型。這樣的評價具有長期使用的價值，真正服務于企業的發展戰略。

細化合理的評價指標

有一次，一個企業自己設計的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意。”問題的本意是希望調查管理者與員工之間的關系，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等于在挑撥上下級之間的矛盾。因此，細化企業文化指標，要注意以下幾個原則。

一是指標要系統化。評價指標要系統化，也就是明確評價指標之間要有內在結構和相互作用關系，通過評價數據能分析出真正的問題在哪里。例如，有的企業在設計企業文化評價指標的時候，其中用了三套問卷：經理優秀度指標、員工敬業度指標和客戶忠誠度指標，這三套指標背后的邏輯關系是：優秀經理驅動敬業員工、敬業員工維護忠誠客戶。通過這樣的系統化的指標設計，企業可以從各種日常管理現象背后，發現管理問題背后的文化問題。

二是指標要標準化。要把評價模型細化為一系列的工作標準或工作場所的行為標準。標準化有兩個作用：一是標準本身就是尺子，本身就能衡量和指導人們的行為，以此來自我檢查和改進工作；二是通過標準來使被評價者對問題有統一的理解，便于統一開展檢驗和評價。

三是指標要實用化。被評價的問題應該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。例如，有的企業問員工：你對你的薪酬是否滿意？你對公司戰略是否滿意？你對組織結構是否滿意？類似這樣的問題雖然在企業普遍存在，但是問了之后，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費，對員工來說是一種欺騙。因為員工要適應公司的薪酬體系、戰略與組織。

四是問題要簡約化。把指標變成簡約和通俗易懂的問題，便于員工理解和填答。好問題不在多，而在于精準。例如，蓋洛普發明的員工敬業度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業度的核心維度，容易被理解、填答和改進，也便于各級經理改進提升。

目前，一些企業在進行企業文化評價的時候，盲目地使用國際上所謂的先進模型和評價指標，大都因為水土不服而難以真正消化，根本無法形成自己的評價體系。

真正要建立企業文化評價體系，一是要學習和借鑒國際先進的文化評價理論、方法和工具，更要結合企業的真實情況，實事求是地設計企業文化評價模型和指標，踏踏實實地開展企業文化評價工作，千萬不能盲從和照搬。

五、企業文化評價實施的基本流程

企業文化評價的流程應該與企業的運營與績效管理流程相匹配，評價的數據直接為戰略規劃和修訂提供文化數據支持，評價的數據為人力資源發展和團隊建設提供參照指標。

評價不是目的，目的是為了改善和提升企業管理。實施企業文化評價，基本上可以分為測評、改善與總結三個大的階段。

企業文化測評階段

1。評價策劃。形成企業文化測評的細致策劃，企業文化評價的目標、計劃、組織和實施要求。一般來說，為了保持測評的科學、客觀和中立，可以選擇具有權威的第三方作為測評機構。

2。評價動員。對員工進行廣泛動員，既要讓員工對企業文化測評形成了解，對企業文化測評形成正確的認識，又要激發員工參與測評的熱情，保障企業文化測評有足夠的樣本量和填答問卷的質量。

3。數據收集與統計。如果員工能方便上網搞填答最好，這樣通過軟件系統可以直接統計數據，對于不能填答的部分員工可以采用郵件或紙質方式作為補充。員工填答之后，可以適當做一些訪談座談，作為定性資料來解釋定量數據。

4。報告撰寫。形成企業文化數據庫，根據企業需要，制作定性和定量相結合的評價報告。

企業文化改善階段

5。研討決策。企業的管理層在看到評價報告之后，要積極研討和分析問題，針對一些制約企業管理和影響企業發展的問題，要及時做出改進的決策。特別是高層要率先示范，作出改善的承諾。企業文化的源頭在高層，改善也應該從高層開始。

6。培訓宣貫。對調研的主要結論、解決措施和實施要求，應該告訴全體員工，員工有權指導評價的結構，員工希望看到企業改進的計劃。各級領導或企業文化部門應該給員工作適當的培訓和宣貫。

7。反饋改善。各單位的管理者應該對自己所轄的部門的企業文化負起責任，拿著測評報告，對下屬員工進行溝通和反饋調查結果，發動下屬一起制定群策群力的改善計劃。

8。改善行動。根據各個單位的改善計劃，實施改善行動。企業文化部門應該為各個單位提供相應的指導工具和專業方法。

企業文化總結階段

9。經驗總結。企業定期開展各單位企業文化評價改善的經驗總結會，宣傳、總結和固化其中的優秀經驗。

10。表彰激勵。對企業文化改進的優秀單位，適當給予物質和精神獎勵。

六、企業文化評價的責任與考核

在設計企業文化評價體系的時候，要回答一個關鍵問題：是各級主管還是企業文化工作者對企業文化負責？

從實踐來看，企業文化評價的設計應該從企業戰略出發，各級主管應該擔負主要責任。企業文化部門作為一個戰略性的職能部門，應該從服務企業戰略的角度，發揮戰略性職能作用——輔助作用。

企業組織管理鏈是由各級主管所形成的，是企業文化的主導線。企業文化的形成和發展，是各級主管通過自己的言行和管理行為，逐漸形成自己團隊的小文化，各個團隊的文化最終匯集形成企業文化。實際上，評價企業文化，最終還是評價各個單位的文化。各級單位的一把手對企業文化發展發揮關鍵作用，各級主管應該對企業文化建設負主要責任，各級主管應該對企業文化建設的過程和效果都負責。所以，應把企業文化的過程和效果作為考核各級主管的主要文化指標。

企業文化工作者作為負責專業化或職能性的部門，擔負著對企業文化的總結規劃、傳播教育、組織實施和評價激勵等職能性工作，這是企業文化部門和企業文化工作者應該擔負的主要職責，這種職責相對各級主管而言，是企業文化評價的輔助線。

把企業文化評價的指標變成一種日常管理目標，納入企業目標責任體系之中，形成企業文化工作目標責任制——“層層有指標，人人有任務”，這樣企業文化就能像業績指標一樣被逐級評價與考核。同時，還需要營造一種“獎金靠績效、升遷靠文化”的氛圍，使企業文化與各級主管的發展結合起來，加大各級主管對企業文化的重視和投入。

目前，在一些企業中，績效考核正在受到很多挑戰，把企業文化這樣的軟性指標納入企業考核體系之中，有較大的難度，需要謹慎操作。企業文化考核應該在績效考核體系相對完善和企業文化相對成熟的企業中間開展，防止使企業文化評價與考核流于形式。

第四篇：如何建立企業文化評價體系

如何建立企業文化評價體系

2009年04月21日 18:00《企業文明》

文 / 朱竹林

一、企業文化評價應該是一種常規性管理。

“沒有評價，就沒有管理”，對于一貫注重量化分析的一些跨國公司，評價是企業管理的一種比較常規的手段。比如，企業借助強大的信息化手段，及時收集和掌握企業的客戶、財務、物流、員工等方面的數據，幫助企業及時做出決策，有效管理好日常業務。

企業文化作為一種管理實踐，在西方經過幾十年的發展，已經到了精細化管理的階段，一些跨國公司注重對企業文化進行定量評價和管理，并使之納入到整個企業管理體系之中，成為一種常規性管理手段。在我國，由于企業文化發展得比較慢，人們對企業文化理解和認識還不到位，目前，企業文化評價還處于一種探索階段。由于在實際操作中的一些盲目推進，或者缺乏必要知識和技能，遇到很多理論和操作難題，一些人開始懷疑企業文化評價的必要性和可行性。

實踐表明，企業文化不僅能夠被評價，而且非常有必要。隨著我國企業文化的發展，特別是企業文化評價研究的深入，企業文化評價將會成為我國企業的一種常規性管理。

二、國際企業文化評價的基本類型。

在優秀的國際企業，企業文化評價非常普遍，對于改善企業管理、提升企業競爭力和企業可持續發展具有非常重要作用。

跨國公司的企業文化評價一般有以下幾種類型。

調查式評價。GE前董事長杰克？韋爾奇曾說過：我們采用員工調查的方式，來了解我們的理念在公司里扎下了多深的根。我們用這種調查來幫助校正我們的方向，就像是什么探測器。調查的題目都是直接關于那些理念的、以及我們的信息是否已經傳達到位。很多跨國公司，每年都要委托專業的第三方做員工意見調查或客戶意見調查，以了解企業文化建設的實際效果，改善企業管理和提高員工士氣。

審計式評價。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一個靠并購企業發展起來的國際著名公司，他們結合自身的實踐經驗，總結和開發出來一套成熟和適用的文化審計工具。思科在進行企業并購之前，總是要對并購對象進行企業文化審計，通過審計來發現被并購公司的文化的優、劣勢，考察是否與思科文化契合，評估雙方的融合難度，以此作為制定企業并購策略的重要依據。

診斷式評價。2003年，IBM公司準備從一個PC公司徹底轉變為服務型的公司，因此，他們專門成立企業文化工作小組，在全體員工中開展大規模的企業文化診斷，并邀請全體員工進行文化大討論。最終，通過大量的數據和員工意見，IBM不僅提煉出來一套適合服務型組織的價值觀，并且針對員工提出的諸多問題，一一制定對策來改進，通過文化診斷激發了員工參與組織變革的激情，對于組織變革起到巨大的推動作用。

體檢式評價。在聯想集團(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有兩個“體檢”，一個是行政部門對員工進行身體體檢，目的是幫助監測身體狀況，提醒員工要有針對性地開展強身健體，保障每個員工都有一個好的革命本錢。一個是企業文化部門對企業進行文化體檢，幫助各級管理者發現和改善團隊的管理問題，進而提高各級管理者的帶隊伍能力，改善團隊氛圍，增強團隊乃至整個企業的凝聚力。通過兩個持續的“體檢”，為聯想集團持續發展提供源源不斷的動力。

照鏡式評價。一些跨國公司在員工發展的過程中，非常注重對員工的個體文化和團隊文化進行評價，通過評價來分析員工的個體性格、溝通風格和價值觀等特征，以幫助員工正確地認識自我、認識他人，為上下級之間、團隊成員之間相互理解、相互適應提供重要的依據和參考，促進了員工自我管理技能，促進團隊建設。

總之，用數據說話是優秀跨國公司的一種管理習慣，優秀跨國公司非常注重企業文化評價。通過企業

文化的評價，目的是建立企業文化“軟數據”，通過對企業的“軟”數據進行有效管理，進而改善企業的“硬數據”(也就是企業業績指標)，把“軟”數據和“硬”數據進行協調發展，促進了企業的可持續發展。

三、我國建立企業文化評價體系的三種選擇。

企業文化評價體系建立，是一個企業的企業文化體系走向成熟的重要標志。建立一個企業文化評價體系不能一蹴而就，需要多年的實踐，不斷調整、優化和完善才能逐步形成。

根據企業文化建設的不同階段，企業建立企業文化評價體系有三種方式可供選擇。

第一種：以達標為導向的企業文化評估。

這類評價，適用于企業文化建設的初期，企業文化架構體系尚未建立。為了推動企業文化建設，把企業文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素，細化成為一系列的評價指標，可以直接檢查和發現企業文化標準化的體系和要素是否健全。例如，通過檢查企業文化規劃、工作計劃和組織實施等方面的資料，檢查企業文化手冊、員工行為手冊、企業VI手冊和企業宣傳片、企業文化環境布置等硬件是否具備，以此來推動企業文化建設的啟動和開展。

這種檢查多用定性的方式，通過實物觀察和檢驗的方式來評價，考核對象是負責企業文化的部門，可以直接打分，對于促使下屬單位啟動企業文化體系建設，收到較好的效果。但是，要防止誤導企業文化，防止企業文化建設的形式主義產生。

第二種：以過程為導向的企業文化評價。

這種評價，適用企業文化建立架構體系之后，需要建立企業文化傳播和落實體系，開展一系列宣貫活動。

企業文化總結提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后，很多企業都頭痛難以“落地”，企業文化部門策劃了一系列的企業文化傳播活動，使企業文化在員工中被激活。

由于企業文化落地和激活，是一個循序漸進的過程，需要在不同時期設計不同的主題、內容和形式。這個階段企業文化評價的內容，大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓、案例征集、演講比賽、團隊建設等活動，以及各個單位參加文化活動的人數、頻率以及學習效果。

這種針對企業文化傳播活動的評估，檢查各個單位是否完成上級布置的各項工作任務，有力地促進各個單位企業文化有效開展。這種評價屬于針對性檢查，每年都可以開展。

第三種：以效果為導向的企業文化評估。

當企業文化架構體系和傳播體系建立之后，企業文化建設的重心轉到企業文化建設的效果評估上來。通過定期的企業文化監測，不僅促使各單位的文化要符合企業的主流文化，并且要使企業文化發揮強大凝聚力、向心力和創造力作用。比如，一些企業把員工的價值認同度、員工敬業度、客戶忠誠度等等，作為各個單位的考核指標，落實到各級經理和主管的績效指標里，使企業文化成為各級經理和主管的職責，通過企業文化效果檢測，企業文化工作更加系統化，不斷凝聚和激發企業軟實力，推動了企業長期發展。

四、建立企業文化評價的模型與指標

企業文化評價是一個兼具科學性和藝術性較強的工作，企業文化評價不能隨意開展，否則評價結果難以分析和使用。建立企業文化評價體系從技術層面來看，關鍵在建立科學的評價模型和評價指標。建立科學的評價模型

進行企業文化評價，前提是要問對問題，問對問題取決是否有科學的評價模型。因為模型決定了評價的總體方向和整體質量，為評價后期的分析奠定了基礎。建立科學的模型，至少要研究五個方面的文化信息：行業文化的基本特征、企業的發展戰略、企業所倡導的核心價值、企業文化所處階段以及員工狀況。例如，不同的行業注重文化類型不一樣，如IT行業注重創新和速度，化工行業注重安全、健康和環保，不同行業的企業文化評價方向就有很大差異。

企業文化評價要適應行業的特點，支撐企業發展戰略，反映企業核心價值觀，適應企業的發展階段，反映員工真實的文化狀態。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業文化的關鍵要素，并在關鍵要素之間建立科學聯系，設計出科學的評價模型。這樣的評價具有長期使用的價值，真正服務于企業的發展戰略。

細化合理的評價指標

有一次，一個企業自己設計的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意。”問題的本意是希望調查管理者與員工之間的關系，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等于在挑撥上下級之間的矛盾。因此，細化企業文化指標，要注意以下幾個原則。

一是指標要系統化。評價指標要系統化，也就是明確評價指標之間要有內在結構和相互作用關系，通過評價數據能分析出真正的問題在哪里。例如，有的企業在設計企業文化評價指標的時候，其中用了三套問卷：經理優秀度指標、員工敬業度指標和客戶忠誠度指標，這三套指標背后的邏輯關系是：優秀經理驅動敬業員工、敬業員工維護忠誠客戶。通過這樣的系統化的指標設計，企業可以從各種日常管理現象背后，發現管理問題背后的文化問題。

二是指標要標準化。要把評價模型細化為一系列的工作標準或工作場所的行為標準。標準化有兩個作用：一是標準本身就是尺子，本身就能衡量和指導人們的行為，以此來自我檢查和改進工作；二是通過標準來使被評價者對問題有統一的理解，便于統一開展檢驗和評價。

三是指標要實用化。被評價的問題應該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。例如，有的企業問員工：你對你的薪酬是否滿意？你對公司戰略是否滿意？你對組織結構是否滿意？類似這樣的問題雖然在企業普遍存在，但是問了之后，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費，對員工來說是一種欺騙。因為員工要適應公司的薪酬體系、戰略與組織。

四是問題要簡約化。把指標變成簡約和通俗易懂的問題，便于員工理解和填答。好問題不在多，而在于精準。例如，蓋洛普發明的員工敬業度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業度的核心維度，容易被理解、填答和改進，也便于各級經理改進提升。

目前，一些企業在進行企業文化評價的時候，盲目地使用國際上所謂的先進模型和評價指標，大都因為水土不服而難以真正消化，根本無法形成自己的評價體系。

真正要建立企業文化評價體系，一是要學習和借鑒國際先進的文化評價理論、方法和工具，更要結合企業的真實情況，實事求是地設計企業文化評價模型和指標，踏踏實實地開展企業文化評價工作，千萬不能盲從和照搬。

五、企業文化評價實施的基本流程

企業文化評價的流程應該與企業的運營與績效管理流程相匹配，評價的數據直接為戰略規劃和修訂提供文化數據支持，評價的數據為人力資源發展和團隊建設提供參照指標。

評價不是目的，目的是為了改善和提升企業管理。實施企業文化評價，基本上可以分為測評、改善與總結三個大的階段。

企業文化測評階段

1。評價策劃。形成企業文化測評的細致策劃，企業文化評價的目標、計劃、組織和實施要求。一般來說，為了保持測評的科學、客觀和中立，可以選擇具有權威的第三方作為測評機構。

2。評價動員。對員工進行廣泛動員，既要讓員工對企業文化測評形成了解，對企業文化測評形成正確的認識，又要激發員工參與測評的熱情，保障企業文化測評有足夠的樣本量和填答問卷的質量。

3。數據收集與統計。如果員工能方便上網搞填答最好，這樣通過軟件系統可以直接統計數據，對于不能填答的部分員工可以采用郵件或紙質方式作為補充。員工填答之后，可以適當做一些訪談座談，作為定性資料來解釋定量數據。

4。報告撰寫。形成企業文化數據庫，根據企業需要，制作定性和定量相結合的評價報告。企業文化改善階段

5。研討決策。企業的管理層在看到評價報告之后，要積極研討和分析問題，針對一些制約企業管理和影響企業發展的問題，要及時做出改進的決策。特別是高層要率先示范，作出改善的承諾。企業文化的源頭在高層，改善也應該從高層開始。

6。培訓宣貫。對調研的主要結論、解決措施和實施要求，應該告訴全體員工，員工有權指導評價的結構，員工希望看到企業改進的計劃。各級領導或企業文化部門應該給員工作適當的培訓和宣貫。

7。反饋改善。各單位的管理者應該對自己所轄的部門的企業文化負起責任，拿著測評報告，對下屬員工進行溝通和反饋調查結果，發動下屬一起制定群策群力的改善計劃。

8。改善行動。根據各個單位的改善計劃，實施改善行動。企業文化部門應該為各個單位提供相應的指導工具和專業方法。

企業文化總結階段

9。經驗總結。企業定期開展各單位企業文化評價改善的經驗總結會，宣傳、總結和固化其中的優秀經驗。

10。表彰激勵。對企業文化改進的優秀單位，適當給予物質和精神獎勵。

六、企業文化評價的責任與考核

在設計企業文化評價體系的時候，要回答一個關鍵問題：是各級主管還是企業文化工作者對企業文化負責？

從實踐來看，企業文化評價的設計應該從企業戰略出發，各級主管應該擔負主要責任。企業文化部門作為一個戰略性的職能部門，應該從服務企業戰略的角度，發揮戰略性職能作用——輔助作用。

企業組織管理鏈是由各級主管所形成的，是企業文化的主導線。企業文化的形成和發展，是各級主管通過自己的言行和管理行為，逐漸形成自己團隊的小文化，各個團隊的文化最終匯集形成企業文化。實際上，評價企業文化，最終還是評價各個單位的文化。各級單位的一把手對企業文化發展發揮關鍵作用，各級主管應該對企業文化建設負主要責任，各級主管應該對企業文化建設的過程和效果都負責。所以，應把企業文化的過程和效果作為考核各級主管的主要文化指標。

企業文化工作者作為負責專業化或職能性的部門，擔負著對企業文化的總結規劃、傳播教育、組織實施和評價激勵等職能性工作，這是企業文化部門和企業文化工作者應該擔負的主要職責，這種職責相對各級主管而言，是企業文化評價的輔助線。

把企業文化評價的指標變成一種日常管理目標，納入企業目標責任體系之中，形成企業文化工作目標責任制——“層層有指標，人人有任務”，這樣企業文化就能像業績指標一樣被逐級評價與考核。同時，還需要營造一種“獎金靠績效、升遷靠文化”的氛圍，使企業文化與各級主管的發展結合起來，加大各級主管對企業文化的重視和投入。

目前，在一些企業中，績效考核正在受到很多挑戰，把企業文化這樣的軟性指標納入企業考核體系之中，有較大的難度，需要謹慎操作。企業文化考核應該在績效考核體系相對完善和企業文化相對成熟的企業中間開展，防止使企業文化評價與考核流于形式。

第五篇：建立人才評價體系方案

廣東海太集團股份有限公司人力資源中心

海太集團人才評價方案

一、人才評價目的建立人才評價體系是對集團人才進行客觀的評價，通過評價，準確掌握人力資

源數量、質量，為集團人才發展、人才使用、人才儲備提供可靠依據，現實人力資源統籌配置、人力資本不斷增值，更好地為海太的發展提供人力資源支持。

二、人才評價范圍

集團范圍內轉正后滿半年工齡的在職管理族(基層)員工、專業族員工、技術族

員工、營銷族員工、操作族員工。

三、人才評價周期

每半年開展一次。每年1月份、7月份各組織一次。

四、人才評價原則

4.1 客觀、公正原則。

4.2 定期化、制度化原則。

4.3 可行性、實用性原則。

五、人才評價組織

5.1 集團人力資源中心

5.1.1制訂人才評價體系方案；

5.1.2擬訂人才評價工作計劃、制定評價標準、組織專業測評、審核評價結果；

5.1.3負責人才評價結果的運用（人才任用、人才培養、人才調配）。

5.2分子公司人力資源部

5.2.1協助集團人力資源中心執行人才評價工作；

5.2.2與分（子）公司管理層溝通，保證人才評價工作開展；

5.2.3負責參與人才評價工作人員的培訓、工作指導。

5.2.3匯總分（子）公司人才評價結果。

5.3用人部門負責人

5.3.1根據評價方案執行本部門人才的評估；

5.3.2提供本部門各崗位的崗位要求，配合建立崗位素質評價模型。

六、崗位評價模型建立

6.1.1 確定評價指標。設計調查問卷,在集團范圍內抽取不同層級、不同崗位的員工進行調查，調查員工對集團企業文化的認同、價值觀的理解及表現的行為特征，分析調查結果，找出集團人才的核心素質指標。(如：價值觀、個性特質)。通過崗位分析，對完成崗位工作目標所需要的知識、技能進行分析，提煉出各崗位素質指標。可以從以 1

下幾方面考慮：

知識。如完成工作目標所需要的專業知識、行業知識、本組相關知識等；

能力。如為實現工作目標應具有的操作技能、邏輯思維能力、管理能力、溝通

能力等。

職業素養。如員工的工作熱情、誠信、職業道德等。

6.1.2 確定評價標準。評價標準是對評價指標進行分等級可測量性的描述，體現在行為特征和目標完成結果。分為優秀、良好、一般、較差。

6.1.2.1在集團范圍內找出被評價崗位在職員工中優秀員工、一般員工、較差員工進行調查、訪談，在評價指標中具有哪些素質特征和行為特征及工作績效。通過分析，找出勝任素質指標及行為特征并進行描述，為確定評價的標準提供依據。

6.1.2.2 找出行業標桿企業崗位員工勝任能力模型進行對比，找出差距，按照企業發展的現狀和發展方向對評價標準進行調整。

6.1.2.3 成立專家小組,在分析調查數據的基礎上,對評價指標、標準進行修正調整。

崗位評價模型的建立要考慮評價的信度和效度，確保評價的準確性、有效性。

七、人才評價方法、程序

7.1人才評價實行自我評價、360°反饋、專項測評機制。

7.1.1 自我評價。

被評價對象按照《崗位評價指標和標準》所列項目自我評價，采用填寫《自我鑒定表》的方法進行。

7.1.2 360°反饋。

根據員工所處的職位，選擇其直接領導、下屬，平級其他部門同僚（員工）對

對《崗位評價指標和標準》中的項目進行評價。

360°反饋采取問卷法進行評價。

7.1.3 專項測評。

《崗位素質評價指標》中的專業知識、管理能力、個性特征等項目評價難度較

大，可由人力資源中心按照不同職位類別進行專項測評。

專業知識采取試題考試方式進行測評。

管理能力、個性特征利用專業的測評工具進行測評。

7.2 評價程序

7.2.1 人力資源中心根據人才評價方案確定評價對象。按照職位族類和專業崗位類別，在充分調查分析的基礎上設計人才評價模型，明確評價指標、標準和權重。

7.2.2 人力資源中心根據評價標準設計《員工自我鑒定表》、，《360°反饋問卷》、專業考試試題和專業測評工具。

7.2.3 人力資源中心組織人才評價工作會議、組織評價培訓，各分子公司人事行政負責人參加。會議明確評價工作時間、注意事項。評價工作培訓主要是培訓評價人熟悉評價要求、方法等。

7.2.4 各分子公司人事行政部組織人才評價工作。召開評價會議，向單位負責人、用人部門負責人宣灌評價要求和程序。

7.2.5 用人部門組織被評價對象自我鑒定，完成后統一交人力資源部。

7.2.6人事行政部組織360°反饋評價，做好保密工作和數據統計匯總，匯總后給出初步意見，報單位領導審閱后報人力資源中心。

7.2.7 人力資源中心組專項測評。對管理層、專業族、技術族、營銷族和操作族關重崗位實施專業知識考試、管理能力、性格特征專業測評。

7.2.8 人才評價結果輸出。人力資源中心根據評價結果，按照設置的權重進行統計匯總，最后輸出人才評價結果。

八、人才評價結果運用

1、可提拔使用人才

1.1 進入儲備人才庫。經評價認定為“可提拔使用人才”的人員，由人力資源中心

將個人信息加入到儲備人才庫，并將個人信息和評價結果等信息進行詳細記

錄。

1.2 崗位空缺優先使用。當集團內出現崗位空缺時，優先提取儲備人才庫中的“可

提拔使用人才”信息，進行崗位匹配，經匹配條件符合任職資格的人才，進入

任職程序。如組織崗位競聘等程序。

1.3 設立技術級別發展通道。在行政職位有限的情況下，為了留住優秀人才，設立

技術級別發展通道。設立與行政職位相應的技術職級，當可提拔使用人才沒有

行政職位可以匹配任用時，可通過晉升技術職級或等級晉升得到發展。

1.4 晉級提薪。晉升技術等級的人才，在薪資待遇上進行相應提高，提高的標準，參照同等行政崗位的薪資待遇進行調整。

2、有發展潛力人才

2.1 進入人力資源池培養。經評價認定為“有發展潛力人才”的人員，納入集團人

力資源池，有針對性的進行人才培養。

2.2 組織預提中層干部培養班

2.2.1 培訓組織。由人力資源中心牽頭、各分子公司配合組織。每次評價結果出

來后，開始舉辦培訓班。

2.2.2 培訓周期。以半年為周期，每一期培訓班分三個階段。

第一階段為集中理論學習；根據中層干部勝任能力模型要求，確定中層干

部理論培訓核心課程，組織為期1周的理論培訓學習；

第二階段輪崗鍛煉（或互派交流）；理論培訓結束后，組織輪崗鍛煉，每個培養對象，確立三個以上學習崗位，實行輪崗鍛煉，每個崗位鍛煉

周期為半個月。或在各單位結對子，互派優秀干部任職鍛煉，了解不

同單位的管理情況互相學習，取長補短。

第三階段總結評定。根據理論學習、輪崗鍛煉計劃，由個人進行學習總結，再納入集團下一次人才評價工作中。

2.3 組織預提基層干部培養班

2.3.1 培訓組織。由人力資源中心牽頭、各分子公司配合組織。每次評價結果出

來后，開始舉辦培養班。

2.3.2 培養周期。以半年為周期，每一期培訓班分三個階段。

第一階段集中理論學習；根據基層干部勝任能力素質模型要求，確定基層

干部理論培訓核心課程，組織為期1周的理論培訓學習；

第二階段掛職鍛煉；培訓結束后，組織掛職鍛煉，根據培養方向，將培養

對象掛職為擬任職位（不任命）或任命為副職，負責相應工作。掛職鍛

煉期為三個月。

第三階段總結評定；根據理論學習、掛職鍛煉計劃，由個人進行總結，再

納入集團下一次人才評價工作。

2.4 組織專業能力提高班

2.4.1 培訓組織。由人力資源中心牽頭，各中心負責組織，分子公司配合完成。

各中心負責專業人才的專業能力培訓提高工作，制定培訓計劃、確定培訓

課程等。

2.4.2 培訓周期。以半年為周期，每一期培訓班分兩個階段，第一階段為集中理

論學習，第二階段為在職學習。

3、原崗位留用人才

3.1 結果面談。管理族崗位的由人力資源中心負責與本人進行結果面談，專業族、營銷族、技術族、操作族崗位的由所在單位人力資源部負責與本人進行結果溝

通。

3.2 在職成長計劃。通過結果面談，了解員工本人角色認識、發展規劃等，結合公

司的發展對人才的需求，由結果面談負責部門或負責人為員工制定在職成長計

劃，并指定導師進行輔導。在職成長計劃周期為半年，下次人才評價是對在職

成長計劃結果進行考核。

4、不勝任本職人才

4.1 結果面談。對評價為“不勝任本職人才”的人員，管理族崗位的由人力資源中

心負責與本人進行結果面談，專業族、營銷族、技術族、操作族崗位的由所在單位人力資源部負責與本人進行結果溝通。通過結果溝通，向本人說明評價結

果，指出存在的問題。同時聽取員工本人對評價結果的意見，是否存在異議。

如存在異議，將組織進行復核。結果溝通后，結合考核情況、崗位需要、本人

態度等因素，對“不勝任本職人才”的人員采取三種處理方式，留崗觀察、調

崗使用、辭退處理。

4.2 留崗觀察。經結果面談后，“不勝任本職人才”確定為留崗觀察，管理族人員。由人力資源中心與所在中心、分子公司負責人共同制定幫助計劃，并指定導師實施幫助計劃。

非管理族人員。由所在單位人力資源部與所在部門負責人針對評價結果中

存在的問題，共同制定幫助計劃，并指定所在部門負責人為導師，負責進行實

施幫助計劃。

幫助計劃周期。管理族2個月，非管理族1個月。幫助期結束后，由幫助

計劃制定部門（人員）負責結果考核，人力資源中心（部）對結果進行復核。

考核結果達到本職任職要求時，繼續任用，仍然沒有改進，不能勝任本職工作的，將作辭退處理。

4.3 調崗使用。經評價，“不勝任本職人才”不適合本職崗位工作，但有其它崗位

適合且空缺時，在結果面談時與本人溝通，可以作調崗使用，調到新的工作崗

位，限定一個月試崗期，通過個試崗期，如能勝任新的工作崗位，則辦理《崗

位調動》手續。如仍不能勝任，則作辭退處理。

4.3 辭退處理。經評價，“不勝任本職人才”既不適合繼續本職工作，又不適合其

它崗位工作時，通過結果面談后，做辭退處理。

九、評價公開、公示制度。

1、評價標準、程序公開。人才評價工作開始前，由人力資源中心統一下發評價標準和評價組織程序，各單位公布人才評價標準、程序。

2、評價結果公示。評價結果張榜公布，接受群眾監督，對有結果有異議的將組織復核。

請張總指正。

人力資源中心：黃昌軍

2009年4月22日