第一篇：交通集團工作報告

一、迅速組建、高效運轉

XX年年12月29日，自治區人民政府批準成立廣西交通投資集團公司有限公司；2010年7月2日，自治區黨委組織部、國資委宣布集團公司領導班子。僅用一個月時間，我們以最快的速度完成了集團公司開業和運營的全部準備工作；7月28日，自治區黨委、政府在荔園山莊舉行授牌儀式，宣告集團公司正式成立；8月7日集團公司正式進駐辦公樓辦公。集團公司的迅速組建，為各項工作的及時開展提供了保障。

在集團公司組建一開始，領導班子就明確了“開好頭、起好步、定好位、融好資”的工作思路和“干成事、不出事”的工作目標以及“更高、更嚴、更好”的工作要求，成為集團全體干部職工的共同行為準則。有效地指導了的各項工作，也為今后的工作奠定了基礎。

集團公司一成立就根據打造高端的投融資企業的定位，設置了精簡高效的職能部門，選配了年齡適中、德才兼備、業務精通、作風過硬、事業心強，有開拓精神和團隊意識業務骨干，形成高素質團隊，并依照各自職能迅速、有序、高效地開展工作。抓緊管理制度建設，出臺了一系列管理制度，為集團公司各項工作的迅速開展提供了制度保證。

二、理清思路、科學發展

為完成自治區黨委、政府賦予的各項任務，我們根據實際情況，明確了公司使命、發展遠景、發展目標、發展戰略、工作目標。

一是明確指導思想，即以科學發展觀為指導，解放思想，銳意進取，遵循市場規律，發揮核心優勢，投資建設重點交通項目和資源開發項目，力爭把集團公司打造成為國內及東盟一流的政府投資控股公司，圓滿完成自治區黨委、政府交給的各項交通建設任務。

二是明確公司使命，即以實施自治區黨委、政府的戰略決策為己任，加快廣西交通建設，促進廣西經濟發展，為實現廣西 “兩新”目標做貢獻。

三是明確公司發展遠景：服務廣西，走向東盟。

四是明確公司發展目標：打造成廣西一流，東盟影響力最大，具有良好的企業形象、企業文化和品牌的企業。

五是明確公司發展戰略：集團公司主要從事投融資和重點項目建設運營。發揮國有資本的控制力、影響力和帶動力，引導、集聚社會資本，進行基礎性、戰略性行業投資；通過上市、股權投資、管理和交易，實現資本的保值增值，為經濟和社會發展服務。

六是明確公司戰略方針：

1.產業發展：依托集團公司的核心優勢，以產業間的內在聯系為基礎，形成以高速公路為核心的交通基礎設施業務、高速公路衍生業務、房地產業務、金融業務、交通類科技開發業務、現代物流業務、資源開發業務等相互促進、共同發展的產業布局，推進集團公司的可持續發展。

2.資本運營：通過資本運營，盤活資產存量，促進產業資本和金融資本轉化，提高資產流動性，提升融資效率，做大資產總量，為政府基礎性項目提供資金，發揮國有資本對資源配置、優化產業結構的導向作用，實現集團公司價值最大化和資本保值增值。

三、迎難而上、創造一流

作為剛剛組建不到一年的集團公司，在實際運轉中遇到前期工作和項目建設任務重，籌措資金難；資產移交進展緩慢，嚴重影響了融資工作等困難。集團公司不等不靠，以奮發有為的姿態，迎難而上，搶抓機遇，開拓進取，打造四個“一流”：

打造一流業績：實現半年開工4條高速公路；完成了30億元短期融資券發行招標工作；與12家銀行簽訂意向額度為1213.5億元戰略合作協議；完成隆林至百色高速公路建設投資25.64億元；全年實現營業收入12.44億元，其中通行費收入11.80億元，利潤7584.23萬元。

打造一流企業理念：追求高效業績，努力實現國有資產保值增值，擔負起更大的社會責任；不斷培育“干放心活、辦放心事、做放心人”的企業道德觀。培育以“管理上精雕細刻、生產上精耕細作、技術上精益求精、經營上精打細算”為內容的精細理念。倡導以“文明建設、文明經營、文明環境、文明生活”為內容的文明理念。不斷培育員工的文明競爭意識，促進企業文明程度的全面提高。樹立以“科學嚴謹、敢為人先、勇立潮頭、爭創一流”的創新理念。

打造一流團隊：用“熱忱工作，追求卓越”、“主動積極，勇擔責任”、“公司利益至上”、“平等和諧，和睦共事”、“設定目標，全力以赴”、“注重形象，注意細節，維護（公司）聲譽”六個準則鍛造一支優秀的員工隊伍，樹立團隊意識，樹立團隊的利益就是自己的利益、團隊的榮辱就是自己的榮辱的觀念，親密團結，協作到位，共創佳績。

打造一流企業文化：用企業共同愿景統領員工行為，構建企業核心價值觀，為集團公司的持續發展提供動力源泉。以“如何做人”和“如何做事”為集中點，潛移默化地把企業的發展戰略和奮斗目標，融為廣大員工的創業思想和行為準則，使員工自覺遵循，形成了“自我否定，自我超越，不斷創新，追求卓越”的工作作風和“不進則退，小進也是退”的發展觀，企業文化理念與個人價值、企業共同價值得到了充分的融合，為企業持續發展提供強大的動力源泉。

四、理順關系、形成合力

一是完善公司法人治理結構，規范各項管理和經營工作。遵循《公司法》和公司章程的規定和要求，相繼成立了廣西高速公路投資有限公司、廣西交通實業有限公司等5家子公司；直屬各高速公路管理機構改制工作正緊鑼密鼓的展開。

二是積極與中央有關部委、自治區有關單位溝通，爭取支持和幫助；提出了延長5年收費期限等6條政策建議，得到了自治區人民政府批準；向國家發改委、交通運輸部和交通廳匯報工作，爭取擴大內需投資的支持；初步建立了集團公司與各有關單位的良好關系。

三是積極推進資產、人員移交工作。2010年9月24日集團公司與自治區交通廳簽訂了資產人員移交協議和債務交接協議后，及時組成交接工作組，就資產、人員、業務的分割問題達成了共識并簽訂了協議；還就債務劃轉問題與自治區交通廳進行反復溝通，并協同交通廳、與各家銀行多次協商，力爭以最快的時間完成債務移交工作。

四是積極開展調研溝通活動。集團領導分組專程走訪兄弟省份相關單位及上級主管部門，聽取國家、相關省政府和部門對企業政策及資金的扶持政策措施，研討工程建設模式、項目管理經驗，籌融資、新拓展業務等方面，并形成參考價值極高的考察報告，對集團公司今后發展和決策提供了科學依據，也為自治區爭取國家給予廣西的相關扶持政策提供了參考。

五、成果顯著、高潮迭起

（一）積極貫徹落實自治區掀起交通建設新高潮以及拉動內需、促進經濟增長的部署，行動迅速，措施得當，成為廣西經濟建設的“引擎”。

集團公司成立伊始，就明確了以完成自治區黨委、政府交給的各項交通建設任務為己任。積極貫徹落實自治區黨委、政府關于掀起交通建設新高潮等重大戰略部署，積極落實自治區迅速貫徹落實中央增加投資、擴大內需、促進經濟平穩較快發展的一系列重大政策措施，勇當拉動內需的排頭兵，使高速公路建設成為推動我區經濟發展解決就業問題的強勁“引擎”。去年相繼開工了4個高速公路項目，總投資達231億元，總里程約476公里，覆蓋廣西7個地級市10個縣（市），掀起了一個個高潮，拉動鋼材消費25萬噸、水泥消費260萬噸，創造直接就業崗位40萬個，間接就業崗位47萬個。在短短4個月時間，高速公路開工建設的項目數量、投資金額和覆蓋范圍，均創廣西高速公路建設的紀錄。這些項目里程長，投資大，影響大，社會效益大，向社會展示了集團公司的執行力和戰斗力，社會效果顯著。

（二）努力打造交通投融資平臺，融資籌資工作取得新進展。

一是積極拓展投融資渠道，搭建廣西交通建設投融資平臺。10月20日，集團公司順利完成了中短融債券發行競爭性招標，創下了廣西第一次采取邀請招標方式確定中短融債券承銷商和廣西第一大中短融債券發行數額的兩個廣西第一；積極開展信托計劃融資，與多個公司達成融資的初步意向；還積極參加多個國家、項目或投資推介會，為今后投融資合作及開發東盟市場奠定基礎。

二是積極加強與金融單位溝通合作，取得初步成效。11月19日，集團公司與國家開發銀行廣西分行等12家駐桂銀行簽訂1213.5億元人民幣戰略合作協議，這是當時廣西一次性簽定金額最大、合作銀行數量最多的的銀企合作，為廣西的銀企合作樹立了典范；此外，集團公司已通過8家銀行的授信評級，獲得了一年期信用流動資金貸款13億元，三年期信用流動資金貸款10億元，截止2010年12月底，已到位固定資產貸款6億元、流動資金貸款1億元，還取得了中央預算內資金補助2.2億元；已落實六寨至河池和河池至宜州2條高速公路的項目貸款57億元；取得玉林至鐵山港和欽州至崇左2條高速公路的項目意向貸款91億元。

（三）抓好在建項目建設，積極推進項目前期工作。

扎實推進隆林至百色高速公路的建設。集團公司提出了“優質、高效、安全、廉潔、和諧”的總體建設管理目標

第二篇：集團工作報告

集團工作報告

在集團公司領導下，公司按照年初確定的各項工作目標，以市場開拓為龍頭，以強化內部管理為主線，以調整結構、集中效益為手段，公司呈平穩發展的態勢。截止10月底實現經營開拓量億元，簽約量億元，完成總產值億元。

一、積極調整經營開拓思路，搶抓市場先機

截止至XX年11月9日公司共參加投議標項目XX項，中標XX項，中標率為XX%，累計完成經營開拓量億元，簽約量億元，完成了全年計劃開拓量億元的XX%。

為使公司渡過難關，乘勢而上，公司把經營開拓放在首位來抓，一是公司堅定不移地貫徹集團“大市場、大項目、大業主”的經營戰略，公司在年初就明確十大市場，二十大重點項目，領導親自掛帥，全過程跟蹤，使經營開拓保持平穩發展的態勢。

二是全面實施經營開拓“三級聯動”，由公司領導、市場經營部、各子分公司、項目部作為經營開拓的三個層面有機結合起來，在公司的統一調度下，三方協調開展營銷工作。領導班子推行領導營銷“232”制度，領導每個月至少拜訪2個及以上業主單位，至少拜訪3個及以上設計院，至少跟蹤2個及以上可靠的項目信息。同時，在各子分公司、項目部推行“一院兩司三項目”的經營理念。以確保了老市場不斷穩固，新市場不斷拓展。XX年僅XX、XX和XX三處老市場就中標8項工程，新增合同額億元。在穩定老市場的同時，新開辟了XX鋼廠，XX路橋、XX大廈、XX鋼廠、XX等5個市場

三是調整市場經營部的運營模式，將市場經營部一分為二，把市場開拓與投標報價分開，并取消了市場經營部的承包運營模式，使市場經營部所有員工一心一意開拓市場。

四是健全規章制度，完善激勵政策，不斷提高經營人員的工作積極性，公司重新制訂了《營業開拓獎勵辦法》，使經營人員始終感到肩上有壓力，工作有動力，保證了中標率的不斷提高，XX年中標率達49%。

五是進一步規范投標秩序，公司成立了投標評審委員會，確保投標報價的合理和準確，提前預防和鑒別合同條款中存在的風險，提高公司中標率，規避公司投標風險。

二、進一步加強基礎管理，提高企業競爭力

1、狠抓項目管理，提高企業管理水平

工程項目管理是公司的工作重點，我們以建設優質工程、精品工程為目標，強化項目管理，在施工中認真貫徹iso9001質量體系標準，嚴格執行施工技術規范，實行領導對口監管重大項目及工作聯系點制度，確保項目工程的安全、質量、進度、成本等達到預期的目標。

一是狠抓項目質量管理，吸取沙鋼質量事故的慘痛教訓，為挽回二十三冶的聲譽，公司不惜一切代價，將沙鋼工程不合格的部分推倒重來，公司重新組建精干隊伍，領導前往現場親臨指揮，使該工程按期交工，并一次性驗收合格，得到甲方的充分肯定。自沙鋼質量事故后，公司努力創建精品工程，將南京西湖苑工程、陽春新鋼鐵高爐工程、湘鋼2號高爐易地大修工程、北京湖南大廈等工程列為公司重點項目。特別是要將北京湖南大廈工程打造成二十三冶的精品工程。

二是狠抓項目過程管理。認真執行項目規范化文件，抓好重點項目規范化管理的試點工作，對嘉盛國際廣場項目、頤景園、四川綿竹城北中學、陽春新鋼鐵及南方印象等姓名進行“10+1”規劃化管理培訓，并逐步推廣實施。對新開工的工程嚴格按照“10+1”規范化管理實施，切實加強項目基礎管理，實現降耗增效，提高了公司的整體管理水平。

進一步加強工程項目和重點工程的監管，實行公司領導對口監管項目與工作聯系點制度，對在建項目的安全生產、工程進度、質量、文明施工及成本控制、“10+1”規范化管理制度執行等情況進行監管，以保證在建項目生產經營活動的正常運行。

2、安全生產平穩進行(1)根據集團公司總體安排，結合公司的實際情況，調整了安全生產管理委員會，超過5000萬元以上的工程項目均設立了安全總監。各子分公司、項目部均成立了相應的安全生產管理機構，設置了專(兼)職安全員，從而形成了安全生產管理橫向到邊、縱向到底的管理體系。

(2)對在建工程進行地毯式安全質量大檢查，對檢查督查發現的各類隱患，特別是重大隱患，排查一處整改一處，一抓到底，隱患整改率達100%。

(3)在全司范圍內開展“安全生產月”系列活動，對全司所有在建工程進行隱患排查治理安全質量大檢查，組織公司員工進行查找身邊隱患安全知識競賽活動，充分發揮“青年安全生產監督崗”在安全生產工作中的作用，對各個監督崗進行一次全面檢查和評比，督促監督崗活動向規范化方向發展，為公司安全生產發揮應有的作用。

3、進一步加強人力資源管理

(1)根據公司的實際情況，進一步完善公司的組織架構，按“10+1”的總體構架對公司總部部室進行了調整，設立了辦公室，黨群工作部、規劃發展部、人力資源部、財務部、市場經營部、工程管理部、安全質量部、紀檢監察部、成本測算中心、破產遺留問題處理辦公室等11個職能部室。

(2)為滿足公司戰略發展對人力資源的需求，解決當前人才儲備不足的現狀，加快子分公司、項目部經理接班人和一級建造師的人才隊伍建設，為公司優秀人才晉升建立綠色通道，在全司范圍內實施“1515”人才培養專項工程，從今年到明年年底，公司將培養15名子分公司及項目部經理接班人，培養15名一級建造師。

(3)為適應公司發展的需要，保證公司整體戰略目標得以層層分解和落實，保證員工行動與核心價值取向和公司整體戰略目標一致，通過客觀評價員工的績效，進一步提高員工的工作積極性，全面推行績效管理試行辦法。

4、進一步加強財務管理

(1)制定和執行《資金和費用審批程序》、《開具發票及稅款繳納的規定》、《備用金管理規定》和《貨幣資金管理規定》等規章制度，進一步健全了財務管理制度，加強了對資金的監控力度，提高資金的使用效率，降低財務成本，保證生產經營資金需要，防范各種財務風險，全面實現對資金的集中管理。(2)開展財務大檢查，對各子分公司、項目部的會計基礎工作、會計紀律、對公司下達的財務制度執行情況、生產經營的盈虧等情況進行檢查，對存在的問題，及時采取有效措施予以整改。

(3)面對公司各項應收賬款居高不下的情況，公司特制定了《應收賬款回收工作管理辦法》，并成立了應收賬款回收工作領導小組，由公司總經理擔任組長，全面開展應收賬款回收工作。

(4)加強與稅務部門溝通，營造了一個和諧、融洽的稅企關系，充分利用各種稅收優惠政策和各種社會資源，為合理避稅做了大量工作并取得了顯著成績。

5、進一步加強工程結算和審計力度

(1)為加快工程結算進度及促進資金回收，結合公司的實際情況，以益陽銀色現代城、南京東湖苑、河北邢臺項目、株洲嘉盛紫苑江岸等工程結算為重點，帶動全司其他工程項目的結算工作，截止目前，報送結算值億元，其中一審、二審完億元，已審定億元，有億元的結算仍在對審中。

(2)同時，加大對項目的審計力度，依據經營承包合同對各子分公司、項目部職責履行情況進行了重點審計，全年完成了對新城項目部、湘南分公司、安裝昌業項目部、安一自控分公司青銅峽和益陽銀色現代項目、興泰項目部、南方項目部、江西分公司、西北分公司、房二分公司、物資設備租賃公司、華東分公司、消防分公司、暖通分公司等14個內部單位經濟效益的審計，對沙鋼項目、南鋼、南京東方龍湖灣一期等項目部的經營效益進行了專項調查。

6、依法維護企業合法權益，正確處理法律糾紛。截止11月初公司共接到訴訟、執行、糾紛案件11起，在法律顧問和法律事務部的參與下，均得到有效的調解。

7、破產遺留問題的處理在集團公司的統一安排和部署下，有條不紊地開展工作，努力維護公司的穩定，為企業的生產經營保駕護航，做了大量扎實有效的工作。

三、進一步加強和改進黨建工作，推動企業和諧平穩發展

(一)深入開展學習實踐科學發展觀活動，推動公司和諧平穩快速發展

為認真貫徹五礦集團和省國資委、集團公司學習實踐科學發展觀領導小組的統一部署，公司黨委組織召開了開展深入學習實踐科學發展觀動員大會，對開展學習實踐進行部署，動員廣大干部職工積極投入到學習實踐中來，扎扎實實開展好各項工作，確保取得實實在在的成效。

(二)加強領導班子建設，發揮黨組織政治核心作用　　增強領導班子貫徹落實科學發展觀的自覺性和堅定性，著力轉變不適應、不符合科學發展觀的思想觀念，著力構建有利于科學發展的體制機制，提高領導科學發展、促進創新發展的能力，以創建“四好班子”為抓手，進一步增強了班子成員的政治意識、責任意識和大局意識。堅持用科學發展觀統領企業改革發展全局，緊密聯系企業實際，在解決突出問題，促進企業和諧發展上下功夫，大力加強思想政治工作，充分發揮了國有企業黨組織的政治核心作用。

(三)加強基層黨組織建設，推動黨建工作上水平

按照“支部建在項目上，作用發揮到現場”的原則，加強和改進各直屬黨組織建設，建立健全各子分公司、項目部黨組織。深入開展“創先爭優”活動，切實發揮黨支部戰斗堡壘作用。把提高公司經濟運行的質量和效益，作為黨組織工作的出發點和落腳點，把生產經營和企業管理中的難點、熱點作為開展黨內活動的重點。進一步提高黨組織參與企業重大問題的決策能力和水平，充分發揮黨組織的政治核心作用。把基層黨支部建設成為推進公司持續發展的組織者、推動者、實踐者。

(四)加強黨風廉政建設，提高領導干部拒腐防變能力

今年5月，公司黨委、紀委聘請了司法部門領導和專家，針對公司當前出現的違紀現象和職業特征，進行反腐倡廉、核心價值觀和職業道德專題教育，進一步加強了領導干部黨風廉政建設，不斷增強領導干部執政為民的自覺性和拒腐防變的主動性，提高了領導干部主觀能動性和工作積極性。

公司圍繞企業生產經營管理的重大事項和關鍵環節，在重點項目上積極開展效能監察。嚴肅查辦違紀違法案件，切實糾正損害群眾利益的不正之風。大力弘揚求真務實作風，發揚艱苦奮斗精神，堅決糾正講排場、比闊氣、奢侈浪費等不良風氣。

(五)充分發揮群團組織作用，營造企業和諧發展氛圍

發揮工會的組織優勢和政治優勢，深入做好廣大職工的思想政治工作。積極創新勞動競賽形式和內容，深入開展勞動競賽、安全生產月活動、職工操作技能比武活動。今年3月，在嘉盛國際廣場開展爭創“工人先鋒號”勞動競賽活動;4月，在沙鋼工程開展的為期40天“愛企興司”勞動競賽活動取得圓滿成功;5月，組織7名員工參加了株洲市職業技能大賽;6月份，開展了“提振信心、再創輝煌”體育活動，豐富了員工文化生活,激發工作熱情。

第三篇：**集團工作報告

××集團2018年工作報告（2019年1月8日）

一、回顧總結，增強信心

一是經濟發展取得了新的成績。

全年實現營業收入259億元，完成計劃的107.8%,同比增長13

%；實現利潤總額23.2億元，完成計劃的112.8%，同比增長0.8%。截至2018年底，集團公司合并總資產為1293.12億元，合并凈資產為484.09億元。同時，“十三五”以來累計物業開發102萬平方米，累計完成投資620億元，提前兩年實現“2215”的“十三五”規劃目標。

二是對外投資取得了新的成果。

全年共完成投資280.78億元，完成計劃的136.74%，同比增長49.21%。投資結構明顯優化，特別是有效投資突破百億大關，達到130多億元。PPP投資成效明顯，中標了良渚小洋壩農居點、嘉善縣安居房、之江凈水廠等6個PPP項目，總投資規模近90億元。公用類項目拓展明顯，系統市政公用類企業圍繞現有產業鏈條，在市場化拓展上取得了新的突破。

三是改革創新取得了新的進展。

在企業上市、體制機制改革、資產機構優化等工作上取得了較好成效，熱電集團、金通科技、水務集團、路橋集團等企業上市工作有條不紊推進中，完成了5家單位的公司制改革任務，積極探索薪酬考核激勵機制，并制定了集團系統三年大清理計劃，明確清理低小散企業的工作任務，進一步優化了資產機構。

四是項目建設實現了新的突破。

按照“五保一控”的要求，對照“月月有開工、月月有竣工”的目標，累計完成重點工程投資70億元，其中省市重點工程投資57.27億元，石塘村安置房項目等多個重點工程項目克難攻堅實現了突破。

五是民生保障水平實現了新的提升。

堅持以人民為中心的發展理念，認真履行優質高效安全為民服務主體職能，按照“保安全、保形象、保滿意”的總體要求，全力做好安全和服務保障工作，實現了“五大安全”目標，較好地完成了“五大保障”任務。

六是黨的建設得到了新的加強。

圍繞“六個加強”的黨建工作要求，充分發揮了黨建引領和保障作用，持續推進黨建工作與中心工作的深度融合，取得了良好成效。

二、面向未來，增強自信

新的一年要以黨的十九大精神和習近平新時代中國特色社會主義思想為指引，堅持“以人民為中心”的發展理念，堅定價值自信、目標自信、精神自信、發展自信，立足新時代，牢記新使命，堅持苦干實干，當好高質量發展的實踐者、人民美好生活的守護者、城市精細化治理的參與者和城市國際化的推動者，為實現集團系統高水平發展而不懈奮斗，為杭州全面打造展示新時代中國特色社會主義重要窗口，當好“八八戰略”再深化、改革開放再出發排頭兵貢獻××力量。

一是必須要有新的目標。

必須力爭“省內第一、行業領先、全國前列”的發展目標。到“十三五”末，總資產爭取實現1300億元以上，營業收入爭取實現300億元，利潤總額爭取實現30億元。2019年力爭實現營業收入增長10%、利潤總額增長8%，投資總額突破260億元。

二是必須要有新的突破。

要在經濟發展、深化改革、項目建設、民生保障等四個方面取得新的突破。

三是必須要有新的本領。

必須胸懷“想干”的志氣，必須提升“能干”的水平，必須弘揚“真干”的作風，必須講究“科學干”的方法。

四是必須加強黨的建設。

要做好堅持黨的領導、深化黨風廉政建設、推進企業文化建設、加強干部隊伍建設等方面工作。

第四篇：2016集團工作報告

不忘初心.砥礪前行 改革創新.再創佳績

——集團2016年年會王董報告初稿

已經過去的2015年，是極不平凡的一年。聚變的時代、舊的商業模式正不斷被新的商業模式顛覆，產業的戰略生命周期也在快速的縮短。“站在新經濟的視野中，當今中國，傳統的管理模式和運營模式面臨著來自方方面面的巨大沖 擊。面對前所未有的壓力，企業各大板塊，一面積極克服宏觀經濟低迷環境給集團各板塊經營帶來的巨大挑戰，一面擁抱變革，創新求變，提升整體經營管理能力。這一年中，我們進一步梳理并明確了集團各產業板塊的經營策略，探索和嘗試新模式，推動了整個企業平穩健康的發展。

2016年是東方華聯集團融合資源、改革創新、突破瓶頸，謀求發展的關鍵之年。過去幾年的實戰證明，各版塊過往的經營模式與發展模式，團隊的思維模式必須隨著時間的推移、時代的變化，進行階梯式的顛覆，主動直面挑戰，積極謀篇布局，主動尋求突破，才有機會實現整個企業的可持續發展。因為過去成功的模式可能會成為各公司繼續前行的拖累，過去成功的經驗也可能會成為發展中創新思維的阻礙。所以要求集團核心團隊在經營管理中改變思維模式，創新運營模式，在提升信心的同時，增強危機感、緊迫感和進取精神，敢于拼搏、敢于擔當，提升經營管理效率，努力開創東方華聯企業事業發展的新局面。

一、2015年的經營亮點回顧

▼企業總體戰略運營回顧

針對集團各大板塊的實際運營情況，2015年集團董事會的經營策略和主要任務是從財務管控型的模式逐步向戰略管控型模式融合蛻變，騰出更多的時間和精力投放到關鍵項目的戰略管控層面。

2015年企業各大板塊實現總體銷售收入 15億多，經營利潤 2億多，從整體經營結果看，雖然總體業績有些板塊沒有達到預期，但也取得了比較令人滿意的結果。特別是一些板塊在管理和運營上帶來的一些可喜變化，值得肯定。他們在關注“數和量”變化的同時，更關注可持續發展能力上“質”的變化。一年來，企業各大板塊核心團隊經營策略思路清晰、計劃目標制定合理、經營管理能力日趨成熟，并積極創新努力尋找新的利潤增長點，在板塊內部的局部經營單元、經營區域、通過嘗試取得了一定的成功突破，促進了企業的良性發展。

隨著企業各板塊的規模化發展，董事會成員不斷探索與創新企業的經營模式和管理模式，對集團的戰略定位，文化主張和投資布局重新進行了梳理，確定了集權與分權結合的戰略型管理模式。真正做到投前科學評估并預先設計好風險控制，投中執行層面規范運作，合理規避投資風險，投后精準有效管理，確保企業有效的投資回報。

▼各大板塊經營的主要亮點回顧 ◆商業零售板塊

2015年，臺州華聯超市、臺州東方百貨在宏觀經濟持續低迷，消費信心嚴重受挫、市場競爭空前激烈，電商對實體店的沖擊分流不斷擴大的情況下，面對重重壓力，華聯超市利用信息化管理手段探索新的業務模式，營業外收入同比增長2.7%；生鮮物流建設初見成效，對接臺州農產品集配中心有限公司，合資成立了農港城農產品配送有限公司，增強了生鮮經營與競爭力提升的雙重砝碼，為公司未來門店經營的關鍵品項---生鮮經營提供了更廣闊的增長空間；“合伙人制”萌芽試點獲得成功，試點門店增長幅度分別位于公司可同比53家直營門店的第一、第三位，凈利潤同比最高提增了10.8萬；校園門店業績喜人，同比銷售增長20.9%，毛利增長57.07%；資金融資管控工作顯著，全年共完成8家銀行貸款到期辦理的重新授信及還貸工作，使企業全年融資方案順利完成，確保了企業經營的順利開展。東方百貨在其中2家商場面臨租期續約原因造成品牌代理商隊伍不穩定；出現較嚴重空柜的情況下，想法設法尋找到20多個臨時品牌輪次特賣；確保基本完成全年經營目標，還在仙居商場肯德基的續約中，敢于與國際一線品牌博弈，通過努力租金同比增加了1.7倍；并嘗試改營采分離管理模式為營采合并模式，即大大提高了工作效率，又節約了全年人力資源成本25萬元左右：路橋購物廣場二樓2000平米原家電區域餐飲項目改造獲得成功，餐飲項目涵蓋了中餐、牛扒、火鍋、米線、香鍋、小吃、點心等共12家餐飲，完成整體租金計劃目標，并為公司未來百貨業態組合模式提供了參照模本。◆專業市場板塊

2015年在時間緊，任務重的情況下，慶元香菇城市場交易區盛大開業，老市場經營戶搬遷順利，圓滿入駐新慶元香菇市場，商鋪的銷售工作也隨同緊鑼密鼓進行。使商鋪入駐率達到了99%；還順利完成了市場一期市場交易區（含物流區、倉儲區）148648.62平方米的建設和裝修工作，并投入使用。公司通過努力，獲得多項浙江省榮譽稱號。為承載集團百年專業市場產業夢想目標，奠定了戰略方向。◆商業地產板塊

過去的一年，商業地產板塊存量資產和沉淀資金的盤活取得實質性的突破進展，遺留問題也逐步得到消化。外包式營銷模式正逐步被日趨成熟的企業內部專業團隊接手，大地置業有限公司，幾個區域板塊深度開發的經營策略得到較好的執行，各項目運營質量穩定。從經營結果看，銷售收入經營效益都達到了預期目標，慶元區域“菇香公寓”住房、“菇香金街”；等商業地產，通過有效的宣傳和規范的銷售流程，開盤銷售后，先推出的樓盤，迅速銷售一空，僅11-12月份就銷售房屋150套，回籠資金近1.5億元。在周邊區域形成了一定的市場影響力和品牌號召力。◆農業板塊

經過近幾年的積累和沉淀，依據既定的“高起點規劃、高標準設計、高質量建設、高效能運行、高速度發展”的原則，正不折不扣的引進先進的高新農業管理經營理念，通過對市場的重新認識，對傳統農業與現代農業進行合理整合，有效對接，初步形成集農產品生產、加工、儲運、配送一條龍的市場服務體系的雛形，完成了《神仙居農業綠色農產品物流、加工、配送中心新建項目》竣工環境保護驗收； 種植管理的技術標準基本成形，立足于高值、高效，進行了有步驟、有計劃的調整規劃，完成了白芨種植13畝取得突破；并嘗試發展食用菌產業，為未來板塊的加速良性發展打下了堅實的基礎。◆酒店連鎖板塊

隨著公務消費退出市場后，近幾年酒店業的困局依然，市場需求沒有明顯的復蘇跡象，在一定程度上，這就倒逼著集團酒店連鎖板塊去更新管理理念，調整客源結構，學習掌握一些我們還不熟悉，但又十分重要的知識和技能。就是反思戰略問題。比如研究飯店的客源結構問題，因為它決定了酒店的商業模式、產品模式、價格體系等等。2015年酒店板塊核心團隊在這方面做了一定的策略調整，他們針對當地市場特點，消費特征，利用當地高星級酒店資源稀少的優勢及高星級酒店的品牌優勢，主攻當地會議市場、旅游市場、婚宴市場，在打親民牌的同時，注重對接移動終端開展網絡營銷與賓客點評，取得良好的業績和一定的管理模式突破。

▼2015年的短板與反思

2015年，我們面臨的挑戰是巨大的，在座的也付出了艱辛與努力。應該說大家還是蠻拼的，但“辛勞”有時證明不了結果，那些沒有達到管理目標、經營目標預期的，我們在新的一年都需要深刻反思。

不難發現，各大板塊不管從目標體系、組織體系，創新體系、激勵體系、還是營運體系看，都或多或少的存在著不同的短板，我們做一個簡單的比對，這幾年我參觀過臺灣及歐美的一些企業，一走進辦公區，就會被他們別致而新穎，莊重而嚴肅的風格與面貌所吸引，而我們自身呢？特別是大辦公區的對比。而辦公區的設置管理、辦公人員的精神風貌，從某一種程度上，可以看出一家企業的品質，而辦公區的設計模式又能凸顯這家企業的管理智慧。這就說明，經營管理涵蓋方方面面，是需要智慧管理的。◆從組織體系上看：大家都明白，在一個成熟的競爭社會，企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。而各大板塊從人才的選拔、培養、激勵，到能上能下，能進能出，資源共享，不斷優化的人力資源架構搭建，人才梯隊建設，人的素質提升等還遠遠不能滿足企業快速發展和激烈競爭的需要；

◆從創新體系看：大家過去一年記憶中的創新體會是什么？歐美等發達國家、國內知名品牌企業等，他們利用科學技術正在不斷的進行商業模式創新、管理模式創新、用人機制創新，想必會帶給我們一定的思考；

◆從激勵體系看：還沒有真正做到一切以市場成果和市場價值為業績評價的價值導向，對不同板塊，不同公司、不同個體，尤其是做出突出貢獻的管理者，如何建立從即時、短期到中長期的各種激勵組合，還在探索思考中。

◆從集團和各板塊總體的經營情況看：板塊間的有效融合還不夠完善，各板塊自主經營的架構搭建還缺乏實質基礎。因此，收入的均衡性、資源的互補性、應對劇烈競爭乏力等等問題依然存在。這里面，有客觀現實方面的困難和壓力，也有集團自身歷史形成的機制缺陷，更有移動互聯網技術和應用的快速發展帶來的沖擊，大家都在謀變，還來不及去思考與應對。但更主要的還是存在著主觀方面的問題和不足，尤其對我們核心團隊來說，從觀念上，思維上進行自我挑戰、自我反思反省還不夠。

“曽子曰：吾日三省乎吾身。為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？“希望在座的高管要不斷的學習、不斷的自我完善。不能自我感覺良好，放棄自我提升的活力，阻礙主動去進行經營和管理模式的創新。以上這些都是需要每一位高管在2016年要重點加以解決和反思的短板。

二、集團2016年的發展策略

一年前，李克強總理在《政府工作報告》提出“大眾創業、萬眾創新”，激發了人們的創業、創新熱情;此次將“四眾“即眾創、眾包、眾扶、眾籌”寫入《政府工作報告》，顯示了政府對創業創新支撐平臺建設的高度重視。相信通過進一步推動“勞動、知識、技術、管理、資本的活力競相迸發”，社會財富的源泉將充分涌流。

而我們企業從創業之初的1996年算起，已經整整走過了18年，按人生的周期類推，我們只有18歲，18歲什么概念，朝氣、活力、激情，而創新和創業的源動力是什么？來源于朝氣與激情，來源于觀念和機制，我們的核心團隊一定要改變思維觀念，更要創造一種機制來推動個人與組織的共同成長。現在我想問一下在座的與企業共同成長的每一位高管，記得十幾年前我在年會中承諾過，讓你們每一個高管10年內都能自己買得起房買的起車，你們說實現了嗎？今天在這里，我更想說 “不忘初心、砥礪前行”，讓每一位成員都能深刻的體會到那種與企業共同成長過程中的艱辛與歡樂，激情與沖勁。希望創業初期那種炙熱滾燙的激情、那種敢想敢拼的沖勁、那種活力四射的創新思維，那種身兼數職仍高效運作的能力智慧，通過我們在座各位的戮力傳承，使它迅速轉化成整個企業創業和創新的生態環境。從創新到顛覆式創新的全方位創新，構建全面創新機制和創新能力。讓所有共懷夢想的每一個東方華聯人，能在整個集團的事業平臺上實現個人價值，個人夢想，共同推動東方華聯集團事業的蓬勃發展。

如果說集團2015年總的策略基調是：快速發展中起伏與穩定之間的選擇”，追求各板塊在應對劇烈競爭下穩健發展而不是單純規模增長的話，那么2016年集團總的策略基調就是：“不進則退，在創業創新中謀求更大的發展空間”。進一步推進集團戰略型管控模式的真正落地。進一步構建可持續發展的能力。只有順應時代環境變化而變化的能力永遠是企業核心能力的最好體現。

2016年，我們計劃嘗試整合集團資源，以集團牽頭搭建各版塊之間良性互動和深度融合的平臺，推進板塊之間人才共享、業務資源共享、成功經驗共享機制，董事會不再是一個簡單的發布命令系統，而是一個具有專業化功能的資源配置平臺，真正起到授權給各版塊執行層面，讓各公司在創業創新的熱潮中破解困局，再創佳績。

▼集團層面具體要做的三件事

2016年集團層面要強化戰略管理職能，統籌謀劃、破解困局計劃做好這三件事 第一件事：思考和嘗試擴大合伙人制：

合伙人制：即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點是：合伙人共享企業經營所得，并對經營虧損共同承擔無限責任，它可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人僅出資并自負盈虧，合伙人的組成規模可大可小。根據臺州華聯超市對部分門店“合伙人制” 萌芽試點成功的案例，集團牽頭做好“合伙人制“的頂層設計。一是鼓勵各板塊探索思考多種形式的中長期激勵機制，創造優良的創業環境，使集團成為創業者與奮斗者的平臺，成為內外部創新者的創業平臺；二是條件成熟的板塊可根據集團的頂層設計推進局部區域、局部項目的小眾”合伙人制“的試點嘗試；三是結合各板塊實際，探索推進由分配制到分享制的逐步轉變，推動多樣化的小項目跟投機制、項目小包場機制等的大膽嘗試。

第二件事：嘗試和推進人力資源共享機制

為了切實提升集團整體的工作效率，節約人力資源成本，針對集團各板塊人力資源配置重合的現狀，嘗試推進板塊之間的共享機制，這次房地產板塊的營銷推廣團隊整合就比較成功，根據實際現狀和經營實際需求，一是推進板塊業態相同的人力資源整合試點；二是嘗試跨界業態相同的人力資源整合試點，三是積極探索創新人才和人才培養機制的方法，做到能快速對接到合適的人才資源。四是結合人才信息互動共享機制，實現集團內部各類人才的良性動態共享。

第三件事：推進新常態下企業文化的再造工程

企業文化建設是一個企業的靈魂工程，是對外樹立企業形象，對內統一成員價值觀的大事。在2016年各公司提交的工作報告中，商業零售板塊、專業市場板塊、商業地產板塊、酒店連鎖板塊都明確提出了企業文化建設的目標規劃，從集團層面一是推進各版塊重溫創業激情，組織一次高管面向基層的“不忘初心、砥礪前行” 集團年會學習周活動；二是利用集團現有互動平臺及新媒介，主動創新企業形象的有效傳播，圍繞企業發展關鍵周期的價值觀統一，挖掘出詳實、鮮活、感人的案例，為集團發展弘揚正能量；三是繼續推進集團各版塊之間企業文化互動機制，開展靈活多樣、豐富多彩的各類跨區域技能比武活動，增強全體職員凝聚力和內在的創造力。

▼集團各產業板塊發展策略

2016年集團各產業板塊要在董事會總體經營規劃目標的指引下，以創業創新思維，聚焦客戶資源，品質為先、價值為先、全面蛻變升級，聚合突圍。

◆商業零售板塊

商業零售板塊首先要在各大公司2016年總體規劃目標的基礎上，切實落實好各公司的目標體系管理，從目標的制定到層層分解，其實質是以績效價值為導向的，當外部市場環境發生變化的時候，團隊要有適應和應變的核心能力；其次應對互聯網時代的終端客源競爭，應對國內大型商業集團實體面對面的實戰競爭，各公司要回歸商業本質。一般認為“商業源于原始社會以物易物的交換行為，它的本質是交換，而且是基于人們對商品本身價值認識的等價交換“。因此以保持商品可控成本下的穩定為持續基礎，以降低成本為標準，以實效價值為核心需求的提供能力，是商業變革的本質。要求各公司在業務渠道拓展上盡量向上游品牌資源靠攏，華聯超市要利用農港城資源切實打通生鮮品項上下游商品流通的供需渠道，加速推進社區型生鮮門店的選點布局；東方百貨要迅速增加”“超百萬品牌“的集群數量，提升各自經營品種特別是商品的競爭力；三是要針對不同的經營單元，實施不同的管控組合，對重點經營組合要資源傾斜、資金傾斜、模式創新、重點突破；四是針對各公司內部的行政管理、人事管理、信息管理、財務管理等共享服務單元，要利用科技手段嘗試對接移動端互聯網入口構建，實施平臺化統一管理，為公司未來智能化經營提供前瞻性的良好保障。◆專業市場板塊

慶元中國香菇城，首先要以全新的經營視野和標桿高度，以打造成為中國城鎮化建設的典范，食用菌全球采購交易為目標的理念。通過互聯網受眾面廣傳播快捷的特點，集聚原有市場沉淀資源和各級政府資源，迅速擴大品牌效應；其次專業化的市場要鍛造一支專業化的經營管理團隊，要一面快速提高現有團隊的專業化素養，一面廣發英雄帖面向全國招攬儲備專業人才；三是加速慶元一期市場物流區全部配套建設工程，確保批發市場主業順利持續發展。完成二期住宅項目第一批次3#、4#、7#197套住宅交付購房戶，第二批次30000平方米1#、2#、5#主體建設建筑結頂。完成二期住宅項目16000平方米中心花園建設。完成三期總部經濟區6#沿街商鋪16000平方米建筑交付使用，完成香菇大樓基礎建設等。四是做強倉儲、做深渠道，系統性規范性的建立營銷拓展體系、通過優化篩選、點面結合，精準營銷，支撐公司的高效經營。

◆商業地產板塊

2016年商業地產板塊將迎來機遇期，房地產企業的總體發展環境將更為寬松；政策層面將更加注重對市場供應端的調節，行業產能將進一步釋放；隨著“農業轉移人口市民化”的有序推進以及大規模棚戶區的改造，將進一步增加市場對住宅的需求；隨著“產業與城鎮融合發展”的逐步深化，將進一步增加市場對產業、商業等綜合地產產品的需求。而目前商業地產板塊的首要任務就是去庫存，盤活資產。加快河南、江西、浙江等地現有可售房源的銷售，用短期負賬沖抵長期負賬，整體降低集團負賬率；其次要整合當地人才資源，調整優化公司組織架構，儲備補充相關專業人才，三是要創新經營模式，把河南、江西項目打造成商業地產板塊一個能持續發展、深耕細作的區域；四是要依托信息技術，將傳統的物業管理轉型升級為社區服務平臺，為社區居民提供管家、商業、小貸、文化、娛樂等各種服務，充分挖掘客戶的消費能量。◆農業板塊

神仙居農業必須堅持健康、安全，全流程、全產業鏈生態經營的理念和創綠色農產品優質品牌的產業定位，積極穩妥地推進“基地+物流+加工+配送+市場”的發展策略。同時探索嘗試實施“小眾合伙人制”的管理模式，提升生產效率。基地科研模塊要大力推進適應規模種植的產品開發；種植模塊要在原有試種成功的基礎上，擴大名貴藥材、綠化苗木的種植面積；適度經營開發林下經濟；加工模塊要結合實際，深度加工開發神仙居品牌綠色農產品系列。并完善覆蓋全產業、全流程的質量管理體系。精細化經營管理綠色農產品市場，積極利用農港城上下游產品流通平臺、集團關聯企業渠道，推進綠色農產品規模系列品種的推廣銷售。要拓寬營銷思路，利用資源，嘗試移動終端接口推進，實行線上推廣銷售，實現經營上突破。◆酒店連鎖板塊 在經濟大環境新常態的背景下，酒店連鎖板塊要堅持穩中求進的基本格調，重點在如何有效增長上發力，聚焦精細化管理和內部深度挖潛；要根據江西、臺州等地的實際情況，分別嘗試調整管理模式，提高工作效率、降低經營成本，順應行業趨勢的變化，進行有效的酒店產品、服務功能創新疊加；利用各大酒店的有限空間，結合季節、結合當地自然景點風光，嘗試投入場景式空間營造的探索，打造酒店在當地酒店業品牌的高度、深度與廣度，加速經營效益的實質提升。

三、集團未來五年整體戰略規劃思考

2016年是國家“十三五規劃“的元年，也是企業總體五年規劃的元年。從國家宏觀經濟組成層面三駕馬車（投資、消費、出口）的總體趨勢看，出口隨著國際格局的風云變幻，中國制造正在由原來的香餑餑，因人力資源成本的大幅提升，大部分產品科技含量的不高，成長空間正變得越來越少，出口領域正以時間換空間向高端產業轉型。投資領域，由于前幾年的過度開發、亂開發也變得供大于求，國家層面的供給側改革也正是解決供需矛盾的改革舉措，逐步完善向有消費配合的投資方向傾斜。只有消費領域隨著城鎮化建設規模的擴大，人們不斷增長的品質生活消費的需求，居民消費結構正在由吃、穿等“生存型”消費，向以住、行、教育、旅游、信息等發展型和享受型消費過度，消費已成為拉動經濟成長的主要力量。2015年消費對GDP增長的貢獻率達到50%以上，但跟發達的歐美國家70%以上相比，未來消費還有較大的成長空間。

鑒于宏觀機遇期及企業各版塊未來可持續發展的前景，我們不能簡單消極的等各版塊自然而然的隨時間推移“成長起來”而是要給予前瞻性的投入和規劃，和國家的“十三五規劃”融合、和新的消費需求配合、還要和未來方向趨勢結合，我們企業五年期規劃的制定，才會立足實際、協同發力、行穩致遠、面向未來，才能真正起到企業整體完成靚麗轉型的作用。

如何謀篇布局完成企業打造百年品牌的總體目標，需要在座核心團隊的深入思考。由于時間關系，我把企業五年期規劃這篇大文章，留給在座的每一位核心團隊成員，今年9月我們再完善制定。

屈子云： 路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。東方華聯集團已進入有史以來最為關鍵的發展周期，需要整個核心團隊成員帶領各大版塊全體成員，不斷的上下求索，不斷的打破、顛覆、疊加，共融，尋求一種更科學的全新發展模式，用東方華聯人一點一滴的心血、智慧、行動，再創佳績！

祝福大家，謝謝大家！

2016.3.20

第五篇：集團工作報告

南陽鑫磊集團2013年工作報告

同志們：

剛剛過去的2013年，是極不平凡的一年，是我集團蓄勢待發，銳意進取的一年，也是各公司穩步發展，工作成效比較顯著的一年。集團在各級政府、社會各界的關心支持下，在全體員工的共同努力下，努力克服經濟形勢嚴峻復雜帶來的沖擊，實現了健康、持續、快速的發展。在這一年中，我們收獲了成功，收獲了喜悅，汲取了好經驗，積淀了正能量。下邊我就針對集團的實際向大會做報告。

一、2013年的工作

1、企業經營業績攀升

綜合實力進一步增強

2013年，在經濟增長下行，企業業績普遍下滑的嚴峻環境下，取得了發展歷史上相對不錯的業績，通過內生增長、外延發展的方式，主動調整產業結構，積極轉變發展模式，集團石材、裝飾、房地產、物業文化傳媒、農業開發等產業實現營業收入

元，比上年增長

%；是集團發展史上實現產業最多，部分單項業務量增速最快的一年，公司正式進入了質量效益良性發展的軌道；年末總資產達到

元，集團資產質量明顯優化，發展實力更加強大，后勁更足。為企業持續發展建立了良好的產業布局。

首先是房地產公司實現順利拆遷，在區區兩個月時間內拆掉了將近400畝地的民房，可以說是場面壯觀，史無前例，速度之快，成效明顯。這是在集團歷史上是繼農運會工程后的又一場硬仗，也充分的

說明了我們是一只能打勝仗打硬仗的隊伍。石材的文化石生產線實現順利投產，并產生不錯的經濟效益，裝飾公司在上半年處于幾乎歇業狀態后在下半年取得長足發展，主要表現在唐河縣財政賓館項目的竣工、鄭州省檢察院工程的施工、鄭州誠功大廈項目的簽約、新野縣人民醫院項目的簽約、西峽廣電局項目的簽約。農業開發公司雖然起步比較晚，但后勁足，短短一個半月時間，栽種樹苗15000余棵，十里綠色長廊蔓延于南水北調運河的兩旁，宏偉壯觀。相信等到春天來臨的時候更能顯示欣欣向榮的美好景象。一年來，集團上下初步形成了各產業相互依托、協調發展的良性布局，結構日趨合理，這為企業的健康發展提供了較好的產業支撐。

2、企業管理逐步趨向正規化

2013年集團共下發大大小小的管理制度十余項，涉及到集團發展的方方面面角角落落，集團的管理秩序逐步趨向正規化，各項管理指標都有新的攀升，員工遵章守紀意識進一步增強，特別是年底下發的管理制度更進一步的說明了制度才是管理的核心，遵章守紀方能穩步發展。

3、加強人力資源建設，隊伍素質再上新臺階

企業的發展依賴員工，人才是企業最寶貴的財富。為滿足集團快速發展對人才的需求，2013年集團在人力資源建設上觀念大更新、思想大解放，啟動新一輪人才引進計劃，在省市內各高校進行人才挖掘，目前這些新鮮的血液已經融入到集團的發展中來，并逐步顯示出他們的能量，人力資源工作對企業發展的貢獻度有了很大提升。

4、提升社會形象，企業影響力持續擴大。

2013年是鑫磊集團備受社會贊譽的一年，經營環境得以優化，企業的知名度和美譽度不斷提升，全年共獲得大小獎牌15個，資助貧困兒童8名，參加社會公益活動6次，在社會報刊雜志發表宣傳文章5篇，企業的社會認可度得到大幅度提升。

總之，以上所有成績的取得，得益于集團全體員工的密切配合，得益于各部門辛勤工作的付出，得益于老帶新的優良傳統，得益于日常工作一點一滴的積累，在這里真誠的謝謝大家。

二、存在的問題

發展令人矚目，成績令人振奮，但冷靜分析前進中的問題和不足，更提醒我們要時刻保持清醒：集團戰略管理有待加強；創新能力不強；員工整體綜合素質與公司的發展規模、速度存在差距，有部分員工不思進取，缺乏工作熱情，工作效率低下；企業管理總體上還比較粗放，制度建設缺乏精細化；風險管控還存在隱患；各個公司發展不平衡，這些不足都容不得我們絲毫懈怠，務必高度重視、理性分析、全力破解、有所作為。

一方面是我們公司長期以來形成的壞習慣，土方法。另一方面也是公司管理體制不完善的問題，相信在今年實行新的制度政策以后，整個公司能夠實現一定的褪變。

另一方面各公司工作缺乏創新意識，說到哪做到哪，沒有創新工作方法的意識和能力，沒有創新，企業就沒有活力，沒有創新，工作就缺乏效率，希望大家在今年的工作中多提建議，注意改變工作方法，只要創新有效果，一定獎勵。

再有就是個別同志工作責任心比較差，總有“事不關己，高高掛起”的思想，老板來了一個樣老板走了又一個樣。希望在2014年，我們在座的各位都能踏踏實實的干好自己的工作，認認真真的履行自己的職責，工作中能互相幫助，互相提攜，相互體諒，生活中能互相照顧。

三、2014年工作導向

2014年注定是機遇與挑戰并存、有利因素與不利因素交織的一年。從宏觀形勢看，2013年，全球經濟仍處危機后的調整期，國際環境充滿復雜性和不確定性，外需面臨一定的下行壓力。我國經濟發展仍然處于重要戰略機遇期，2013年又是貫徹“十八大”精神的開局年，為了促進經濟平穩、較快發展，要進一步加強宏觀調控，出臺一系列應對復雜形勢的經濟政策，將繼續拉動各種需求，有效應對各種下行壓力。

從企業自身看，一是集團要打造集團房地產發展史上的金字招牌——鑫磊·獨山森林湖，這就需要擁有一支能夠經受各種考驗、特別能戰斗、用心做事、追求卓越的優秀團隊二是進一步壯大裝飾業務的擴展，爭取多上項目，上大項目，三是要進一步尋找文化傳媒業務的切入點和合作的結合點，四是要完善和發展農業開發公司的樹苗栽種任務。

在去年工作的基礎上，把管理進一步推向深入，從“管控基礎年”轉到“管控深入年”。實施戰略管理，建立有鑫磊特色的管控體制，要

緊緊抓住“管控深入年”這一契機，進一步發揮人才、資金、資源等要素保障作用，打破常規，營造環境，繼續抓好高端人才的引進工作，開展各類培訓和活動，從根本上培育員工的綜合素質，激發工作熱情和干勁，增強企業的凝聚力和向心力。

大力弘揚創新文化、績效文化。今年集團要實施創新驅動戰略，各產業公司要落實具體舉措，大膽鼓勵創新，重金獎勵創新成果。強調業績文化，要以能力業績為導向，調動員工的工作熱情、工作主動性，使整體精神面貌煥然一新。

為此，我們要切實把形勢估計得更復雜一些，把困難想象得更充分一些，把應對措施考慮得更周全一些，既要堅定信心、搶抓機遇，又要積極應對、扎實工作，促進公司健康、持續、快速發展。

三、寄予希望

同志們，嶄新的2014年已經來到，希望我們在座的各位都已洗去2013年的塵埃，輕裝上陣，放眼未來，做好鑫磊·獨山森林湖這個萬眾矚目的大項目，做好石材、裝飾的每一筆業務，栽種好苗木，做好服務，為鑫磊輝煌的明天而努力奮斗。

最后祝愿大家在新的一年里工作順利，合家幸福，萬事如意。

謝謝大家！