第一篇：CMMI3的學習與思考

2010年10月18日，今天是個很特殊的日子，我們公司-杭州明佑電子有限公司通過了CMMI3(Capacity Maturity Model Integrated)的認證，即集成的軟件能力成熟度模型。

CMMI3的評估認證結束了，但我們的CMMI3的學習卻剛剛開始，我們還要進一步的深化、了解CMMI3，CMMI3主要是將軟件過程中的很多開發步驟進行統一規范，它并沒有告訴我們軟件開發應該怎么去做，而是告訴我們做軟件開發應該做些什么。因為在軟件開發的過程中一些細節、步驟，需要我們精心、仔細的去思考、分析和決策。我分兩點進行闡述：

一、CMMI3的學習

首先，CMMI3給我們公司帶來了哪些好處？主要體現在CMMI能改進進度和預算的可預測性、縮短項目的開發周期、提高開發質量、改進質量和降低質量的缺陷、增加客戶的滿意度、提高員工的工作士氣、降低投資成本、增加項目投資回報。其次，我們員工個人也在CMMI3的認證中學到了不少的東西，增加了我們對CMMI3認證的熟悉度、軟件開發模式的認知度、這些都有利于我們今后的項目開發和學習。

二、CMMI3的思考

CMMI3的正式評估認證已經結束了，我們并通過了CMMI3的認證，接下來，就是我們對CMMI3的一個認真的思考，主要是分析一下CMMI3的優點和缺點。

首先，我們來說一下CMMI3的優點，CMMI3技術已經是國際上認證的一項主流的開發技術，開發計劃性非常強，因為你知道什么人在什么時候該做什么事情，能按照事先計劃好的來做，對公司的項目開發做出了有利的保障。

其次，我們在說一下CMMI3的缺點，雖然CMMI3的開發計劃性非常強，即使項目需求已經定好，但我們不能保證客戶不會再改變需求，特別我們是做商業軟件，要跟隨市場的變化，客戶的需求也在不斷的變化，其實，客戶在腦中構思一個東西的時候，他自身也不是很清楚需要什么，在開發過程中，客戶會不斷的改變自己的需求和增加需求。在完成一個項目開發后，客戶拿到了產品，才知道怎樣的東西才是自己需要的，但在這個階段的需求變化使項目的進度緩慢，使項目成本大額度增加，對項目的開發有不利的影響。

三、個人建議

通過這次對CMMI3的了解，感覺到它的強大，實用性非常強，非常不錯，但我以前也了解過敏捷開發的模式，敏捷開發模式上也有很多我們借鑒的方法。建議，我們公司可以從這兩個開發模式中，取長不短，我想會有意象不到的效果。

敏捷開發最核心的東西是它不排斥變化，對變化采取的是適應性的態度，敏捷式的開發針對一小部分進行設計測試，對每一個循環時間非常短，軟件從小到大，從很小的一點到不斷的增加擴大，而且增加的過程中是對軟件不斷修改的過程。

第二篇：CMMI理論學習

CMMI理論學習

以前斷斷續續看過一些CMMI的書，但是那都是純理論，應用起來并不是那樣的概念，最近遇到一個HP的CMMI的咨詢師，由于工作的關系經常能討論CMMI的一些過程，所以漸漸對CMMI的理論有了更明確的認識。

今天的一點學習心得是關于過程的一些術語，和HP咨詢師交流時，他滿嘴的都是英文的縮寫，經常讓我聽的云里霧里，所以今天就是學習一些術語

Process Area－PA 過程域，過程域按照類別可以分為四類

·Process Management －過程管理

·Project Management－項目管理

·Engineering－工程類

·Support－支持類

1、過程管理域的KPA過程主要包括：

?Organizational Process Focus－OPF組織過程焦點

?Organizational Process Definition－OPD組織過程定義

?Organizational Training－OT組織培訓

OPF、OPD、OT是CMMI－3級的內容

?Organizational Process Performance－OPP組織過程性能

OPP是CMMI－4級內容

?Organizational Innovation and Deployment－OID組織過程革新和部署

OID是CMMI－5級內容

2、項目管理PM：KPA

?

?

? Project PlanningPP－項目計劃Project Monitoring and ControlPMC－項目監控 Supplier Agreement ManagementSAM－供應商合同管理

PP、PMC、SAM是CMMI－3級內容

?

? Integrated Project ManagementIPM－集成項目管理 Risk ManagementRSKM－風險管理

IPM、RSKM是CMMI－3級內容

?

?

? Integrated TeamingIT－集成團隊 Integrated Supplier ManagementISM－集成供應商管理 Quantitative Project ManagementQPM－定量項目管理

QPM是CMMI－4級內容

繼續上此學習的CMMI過程了解，上次只學習了組織類過程和項目類過程，這次的內容是工程類過程和支持類過程。

3、Engineer 工程類

Requirements ManagementREQM －需求管理

以上為CMMI－2級內容

Requirements DevelopmentRD－需求開發

Technical SolutionTS－技術方案

Product IntegrationPI－產品集成Verification驗證VER－驗證

Validation 確認VAL－確認

以上五個項目是CMMI－3級所要求的過程

需要說明的就是VER和VAL兩個詞本身都有相同的含義，如果只看意思很難區別兩者，看了看書，大意是說VER是用來檢查工作產品的，驗證開發的結果，設計。而VAL是確認是否滿足了用戶的需求，這些需求內容可能也包括了VER的范圍。不知道我這樣理解是否有錯誤？？？？

4、Support 支持類

?

?

?Configuration ManagementCM－配置管理Process and Product Quality AssurancePPQA－過程和產品的質量保證Measurement and AnalysisMA－度量和分析

以上三個為CMMI－2級的過程內容

?

?Organizational Environment for IntegrationOEI－組織集成環境Decision Analysis and ResolutionDAR－決策分析和決定

DAR為CMMI－3級內容

?Causal Analysis and ResolutionCAR－原因分析和決定 CAR為CMMI－5級內容

過程縮寫學習結束，也找到對應的CMMI成熟度級別所要求的不用的過程內容。

第三篇：CMMI ATM學習報告20071230

CMMI ATM學習報告

2007-12-22 ATM培訓總結：

通過本次ATM培訓對CMMI的評估方法、組織方式、評估過程、評估組成員職責等有了初步的了解。結合課程本身對公司進行評估需要做得工作有了一定的理解。

一、培訓目標

本課程培訓的目標：通過培訓幫助評估組成員為組織進行SCAMPI CLASS A評估時能夠高效的履行職責、了解評估步驟、了解評估方法背后隱含的基本概念、通過培訓練習熟悉評估方法。具體期望如下：

A.能夠有效和高效的做好文檔評審

B.能夠有效和高效的做好訪談

C.知道如何為每個項目在每條實踐上的實施程度進行評分

D.學會如何給出初步結論

E.學會如何基于每條結論給出最終的目標評分、成熟度評分

F.總結

二、評估組的建立

1.CLASS A評估組成員的選擇標準：

A.首先是一批有經驗的個人，具體的經驗要求如下：

a)接受過SEI證書培訓

b)接受ATM小組培訓

c)整個評估組成員工程經驗總計要25年、平均要6年

d)整個評估組成員管理經驗總計要10年，至少有一人是6年 e)公司產品開發生命周期的每個階段至少有兩人參與經歷過

B.評估組成員不能是被訪談項目的項目經理、上司

C.內部評估和外部評估人員總共加一起一般是4～9人，不能低于4人，可以超過9人，但不建議超過。

2.為什么評估組對于評估非常重要：

A.評估結果反映整個評估組的知識、經驗和技能：能夠給出切實有益的改進建議

B.評估的結果客觀與否取決于評估組；

C.評估結果可信與否也取決于評估組的結論以及評估過程

3.評估組團隊的成長過程

評估團隊應建立共同工作的目的，團隊成員間的經驗、能力是可以共享的，團隊成員都相信團隊的力量比個人的力量大。

評估組的成長過程經歷7個步驟：

A.定方向階段：組員了解為什么到這個組；

B.建信任階段：組員彼此熟悉、信任、了解；

C.界定清楚角色和職責；

D.作承諾；

E.過程管理、執行階段；

F.跟蹤控制團隊表現，提高團隊表現的過程；

G.團隊的持續改進過程：為公司培養內部改進人員。

4.評估組章程：

A.嚴格遵照SCAMPI評估方法

B.提供準確清晰的結果

C.經過協商產生結果，確保每個人都支持這個結論

D.小組協商一致時要進行表決

E.遵守保密協議，避免泄露可能稱為口實的消息，是評估組陷于被動 F.所有參加人員要參加會議，按時開始、結束

G.當一個成員休息時，全體休息

H.不同意見要公開，沒有隱瞞子自己的意見

I.只有理解后才能表示同意，并基于負責任的態度提出異議

J.相互尊重

K.整個組織按預定的計劃實施活動，對離題的現象要控制，避免嚴重爭執 L.即時提出好的建議、積極的觀點

5.評估主意事項：

A.每個成員都要進行記錄

B.筆記一定記錄被訪談者的陳述，不做解釋、不做推論、不做結論

C.不做自己的事情

D.不要在訪談時提到其他訪談的消息

E.事先準備好訪談問題

F.仔細聽、努力理解被訪談者的意見

G.不要忽視訪談者的話，不要問重復的問題

H.如果被訪談者難以回答，不要建議答案

I.被訪談者不明白問題時，重復問題或詢問被訪談者是否明白

J.每次只一個人發言，不要搶話

K.記錄要求被訪談者會后提供的證據，并在會后提醒跟蹤。

三、評估方法介紹

SCAMPI方法（Standard CMMI Appraisal Method for Process

Improvement）：SCAMPI評估方法是一種診斷工具，是標準的CMMI過程改進評估方法，支持和推動組織對過程改進進行承諾。通過確認組織和一個或多個CMMI模型相關(CMMI-SE/SW)的現有過程的強/弱項，SCAMPI能夠幫助組織對它自身的過程能力或組織成熟度有一個全面的了解。

西安和北京預評估實行的是SCAMPI ARC A類評估，要對工作產品和面談人員進行廣泛的評審，從而得出成熟度等級或能力等級的評定。

CMMI的SCAMPI評估分為三種評估方法：CLASS A、CLASS B、CLASS C，其中： CLASS A：完整的、綜合性能的評估方法，要求組織嚴格按照體系文件執行，可以允許有個別項目例外。例如體系文件主要針對研發項目，對維護項目則可以例外，但需要提供合理的原因。

CLASS A評估的目的：結合CMMI模型能夠理解公司當前過程、通過理解過程了解公司的弱項及強項、對CMMI過程目標的滿意度進行評價、對過程域成熟度等級進行評分。

CLASS B&C：通常用于組織內部的考察，例如考察體系文件與模型的差別、考察試點項目運行結果與模型的差距、預評估等。

組織可根據實施狀態選擇評估方式，三類評估結果都可以上報SEI，但評估的主導者不同，A類為主任評估師，BC類為SEI授權的組長即可，目前上報到

SEI的國內企業基本采用A類評估方法。

正式評估時要求：列出公司項目剖面圖，包括項目名稱、周期、當前階段、生命周期模型、人數、組織形式，評估組從中進行采樣評估。

CLASS A評估方法的評估原則：

i.要以過程模型為開始

ii.要有一個一定義的評估方法

iii.要求高級管理人員支持本次評估

iv.評估過程要遵循保密原則，不點名，評估筆記最終要銷毀

v.通過協作來達到評估目的vi.關注行動，對事不對人

正式評估時需要上報給SEI的數據：組織范圍項目數/組織單位項目數、組織范圍人數/組織單位人數。覆蓋率偏低對公司通過評估有一定壓力。組織范圍指參與評估以及支持評估的范圍，組織單位指評估實體范圍，可以是組織的一部分也可以是組織全體。

客觀證據，指文檔或訪談的結果，表明各條實踐的實施程度。客觀證據來源有以下幾種：

A.工具（常指調查問卷），可選

B.展示（演示），可選

C.文檔（電子、紙質、工具記錄均可），必選

D.訪談，必選

實例：指組織單位里面按照模型實施的項目。評估時就是從實例中進行采樣，采樣評估結果指示整個組織單位在模型實施的能力水平。正式評估時要求列出：幾個部門、每個部門的項目數、項目的開發周期、項目采用的生命周期模型、當前處于什么階段、項目人數、項目的組織形式、項目在每個部門的情況。評估組根據項目剖面圖進行采樣。

實踐實施指示器（PIIDS表）： 走路留腳印，做事留痕跡。做事過程中留下的證據，證據分為直接證據、間接證據、人證：

A.直接證據指實踐產生的有形的產出物

B.間接證據指涉及實踐的會議記錄、過程數據、郵件等

C.人證指口頭的或書面的陳述來確認實踐的實施、由實踐的實施者或

相關人員提供，人證的獲取方式可以是面對面的訪談、電話訪談、視頻會議、調查問卷等。

咨詢師的要求：訪談證據是否充分一定要聽到兩次（至少有兩個人證），看到一次。在評估方法中沒有明確要求。

四、評估階段介紹

SCAMPI評估方法分為三個階段：計劃階段、現場評估階段、報告階段。

1、計劃階段工作內容：

A)確定評估目標和目的B)確定評估計劃

C)培訓評估組

D)評估組內部準備PIIDS表

E)進行內部分析

F)策劃現場活動

G)評估前進行就緒檢查：檢查客觀證據、評估組是否就緒、設備是否就緒

2、現場評估階段工作內容：

A)召開開幕會：要求出資人必須參加，如不能召開要委托他人參加

B)找到直接證據、間接證據

C)確認證據

D)進行訪談

E)進行初步結論

F)確認初步結論：最后提供證據的機會

G)組織級的評分

3、報告階段

A)匯報正式結論

B)與出資人最后溝通

C)總結

具體步驟如下：

第一步，進行評估策劃。

1)確定被訪談成員，被訪談成員角色需要包括：

評估出資人：保證證據的真實性、保證證據至少保留三年

中層經理：項目直接上司，參加被訪談，也是數據提供者、對訪談結果進行初步確認

項目負責人：單獨被訪談，數據提供者、參與訪談結果的初步確認

職能代表：具體的實踐人員，如：QA、CM、EPG、培訓、軟件開發人員、硬件開發人員、測試人員等。

一般按照職能組進行分組進行，也可按照不同角色進行分組訪談。

2)確定評估組成員角色，評估過程需設定以下角色：

評估組組長：負責整個評估過程，需要得到SEI授權，且需要對最終評估結果進行確認和負責。職責：確保整個評估的策劃過程是完整的、給評估小組分配角色及職責、確保評估方法得到遵循、監督過程的表現、推動問題的解決、與出資人接口、負責上報結果給SEI。

庫管理員：管理評估期間的文檔，在評估結束后將文檔返回

計時員：控制訪談時間，進度控制

3)進行評估分組，評估分組一般可采用以下形式：

項目管理：PP、PMC、SAM、IPM、RSKM

工程：REQM、RD、TS、VER、VAL、PI

過程管理：OPF、OPD、OT、QA、CM、MA、DAR

評估策劃主要由評估組長來做，正式評估時需要寫評估計劃文檔（正式評估前一個半月應提供），文檔內容應包含：

A.評估的商業目的B.評估目的C.評估關鍵參數：出資人姓名、出資人頭銜、出資人單位、聯系方式

等

D.評估組組長信息

E.評估組成員組成：名字、參與培訓的培訓師、工程經驗年限、管理

經驗年限、參與執行過哪些PA

F.評估組成員職責、聯系信息

G.評估參與者：姓名、頭銜、職責

H.項目名稱、支持組名稱、項目類型（FOCUS項目、NON FOCUS項目）、項目規模、項目組織級的職能、項目在組織單位的具體位置

FOCUS項目：覆蓋所有PA的項目

NON FOCUS項目：補充提供證據的項目，只覆蓋個別PA，不要求完

全覆蓋所有PA

第二步，完成評估策劃后，組織單位需要進行準備工作：

A.收集客觀證據并進行記錄（填寫PIIDS表）：圍繞項目生命周期進行

B.客觀證據的評審和初步分析，要求在訪談前進行文檔評審，確認

PIIDS表中提到的客觀證據

第三步，就緒檢查：客觀證據是否準備充分、評估組是否就緒、后勤設施（如設備、場地等）是否準備就緒。就緒檢查不符合要求的情況，評估組長要進行決策，決策有以下三類：

A.按計劃繼續進行評估

B.重新安排計劃

C.取消計劃

就緒檢查可能會進行多次。就緒檢查需要回答的問題：有多少證據？結合CMMI模型要求還缺少什么證據？在什么地方可以得到缺少的證據？

第四步，進行訪談，訪談的目的是為了收集口頭的人證信息來證明實踐的實施。首先進行訪談準備，確定訪談類型、被訪談人員分組、準備訪談問題。訪談的類型分為：

A.Standard：事先做好計劃，準備好問題，根據類似職責分組，整個評

估組參加。

B.On－call：證據不足或不充分或相互沖突的時候，采用事后訪談。也

要求事先計劃，通過現場協調員通知被訪談人，組長制定至少兩個人

以上的評估組成員對其進行訪談，也需要事先準備好問題。

C.Office hour：去位置上訪談

對被訪談人員的分組可參考以下情況：

A.項目負責任：單獨訪談

B.中、高層經理：可合并一起訪談

C.QA

D.CM

E.PM

F.開發人員，可根據相似只能合并

G.測試人員

其次，確定訪談計劃，包括：開場白（訪談、被訪談人員自我介紹、評估目的等）、安排座位、訪談角色確定等

訪談角色包括：

A.主導者：問問題、訪談的推動者，每個成員都是所負責的PA的主導

者

B.計時員：控制實踐，提醒

C.庫管理員：記錄訪談會后需提供的證據，責任人

訪談問題分為三類：

A.開放式的問題：沒有標準答案

B.直接問題：有標準答案，必須做出回答

C.轉移性問題：隨著問題問問題

訪談中的經驗介紹：

A.不要心中裝著自己想好的答案

B.不要對別人說的話做出反應

C.不要表露懷疑、輕蔑的態度

D.認真聽每個人說的話

E.不要問已問過的問題

F.遇到問題的事后巧妙的轉移，避免陷入僵局

最后，匯總訪談結果，整理PIIDS表，給出評分結論，并確認。

注意：

間接證據和人證是和或的關系，如沒有直接證據，光有間接證據是不夠的，還需要有人證的支持。

人證的覆蓋規則：

A.一行一列規則：每一個實踐至少有一個項目提供人證信息，每一個

項目至少為一個實踐提供人證信息。如果滿足這個要求，則表明這

個目標人證滿足要求。如果某條實踐沒有人證信息，則必須找到直

接、間接證據，才能說明這條實踐被完全實施。此規則只針對人證，對直接證據不適用此規則。對沒有間接證據的實踐，在訪談時一定

得問到，得到人證，否則此實踐的評估結果只能是PI

B.50%規則：對實踐、項目需要提供的人證只要達到50％的比例即可。

如四個實踐、四個項目在執行，人證只需要提供8個即可。

五、評分方法

1、對SP的評分標準

對每個項目每條實踐的評分標準：

FI：全部實施：有直接證據，且有間接證據或者人證，且沒有找到弱項 LI：大部分實施：有直接證據或間接證據，但有弱項

PI：部分實施：直接證據不存在，或有直接證據但證據不充分；

或無直接證據，但間接證據說明做了；

或有直接證據且證據充分，但訪談中無間接證據，也無人證

NI：未實施：無直接、間接、人證，且應該做的實踐但沒有做；

NY：未到實施時機：還未到時間做，未作。

對組織單位級實踐的評分標準：

所有項目都是FI/NY，至少有一個FI，則這條實踐為FI

所有項目都是LI/FI/NY，則這條實踐為LI

至少有一個LI/FI，至少有一個PI/NI，則這條實踐為LI或PI

所有項目都是PI/NI/NY，至少一個PI，則這條實踐為PI

所有項目都是NI/NY，至少一個NI，則這條實踐為NI

所有項目都是NY，則這條實踐為NY。這種情況在正式評估時是不允許的，認為組織未到評估時機。

正式評估的初步結論如何寫？將每個項目的實現轉化為組織級的實現情況，將每個項目的觀察項轉換為組織級的觀察項，并將每個項目的每條實踐結果概括為綜合組織級在每條實踐的發現。

2、對SG的滿足評價

進行目標的評分必須滿足三個條件：

A.所有相關信息評估組已經收到并已考慮過

B.所有實踐都在組織單位級給予綜合評分

C.已經做過初步結論反饋

判斷目標是否滿足必須達到兩個條件：

A.所有相關實踐在組織單位級必須為FI或LI

B.如果有LI出現，說明一定還存在弱項，需要評估弱項對目標的影響，不能對目標有大的影響

達到上述兩個條件才能說這個目標在組織級得到了滿足。

對弱項的影響主要考慮：

A.現在滿足了，但對今后實施是否有信心？如果無，則不滿足

B.這里滿足了，是否會影響其他方面？

3、對PA的滿足評價

有5個等級：

過程域滿足：過程域的滿足必須是過程域的所有目標都滿足。

過程域不滿足：只要有一個目標不滿足，過程域就不滿足

過程域不適用：三級只有SAM過程域可以不適用，但我司可以適用

過程域不評：還未到時機，及SP為NY

過程域超出范圍：超出評估等級范圍

4、對CL的滿足評價

對每一層級對應的過程域都滿足則說明組織能力成熟度達到一定層級。

第四篇：CMMI評估指導

CMMI評估指導

CMMI前言

CMMI意為“集成的能力成熟度模型”，于2002年正式發布，由美國國防部與卡內基—梅隆大學等共同開發研制。1998年美國卡內基-梅隆大學軟件工程研究所(SEI)啟動了CMMI計劃，目的在于用一個統一的框架協調和集成SEI已經存在的各種模型。

CMMI模型已經成為業界主要的過程管理模型，CMMI模型有兩種表示方式，連續表示模型和分級表示模型。其中分級表示模型依次劃分為五個等級(初始級、可重復級、已定義級、已管理級、優化級)，標志著軟件企業能力成熟度的五個層次。級別越高，表示軟件組織的成熟能力也越高，CMMI5是目前世界軟件界對能力成熟度要求最高、申請難度最大、級別最高的評估，通過CMMI5級評估標志著本公司的質量管理和過程改進已躋身于全球軟件業的頂尖水平。

從申請CMMI認證到評估完成，往往要經歷1年左右的時間，主要包括四個階段：

一、申請CMMI認證

選擇CMMI級別

軟件企業申請認證CMMI不同的級別標準要求，要審時度勢自身情況。一方面了解公司現有質量體系、實施過程、實施效果的運行情況;另一方面要根據企業規模、公司實力、管理需求等綜合要素，不可好大喜功，一味選擇CMMI更高級別的認證。在申請的CMMI認證時，有的企業從CMMI2開始、有的企業從CMMI3開始、有的CMMI3通過后跳過CMMI4而直接申請CMMI5、有的就從CMMI2、CMMI3、CMMI4、CMMI5逐步申請認證。計劃參與評估的部門

CMMI評估，有的是整個公司參與評估，有的是個別部門參與評估，不管以哪種方式參與評估，公司都要權衡決定，參與評估的部門。

CMMI培訓

當確定申請CMMI認證的級別后，與申請CMMI認證級別的要求進行比較，從而找出區別。結合企業自身實際情況，從而可以為通過認證作好充分的準備，尤其是對此級別相關知識進行加強培訓，了解標準的要求。

二、選擇主任評估師

一般情況下，企業自身確認好CMMI等級后，可以找專業的CMMI咨詢公司，協助完成后面的認證流程。

主任評估師是認證評估的發起者，也是評估小組的領導者，這個角色應該擁有足夠的經驗、知識、技術來負責和領導評估活動。CMMI評估是基于個人資格、信譽的認證，對個人專業技術及綜合能力素質要求都很高。因此，要慎重選擇，主要從以下幾個方面考慮： 全球從事CMMI認證企業很多，擁有SEI評估師資格的也很多，通常有美國的、印度的、中國的。美國評估師直屬于SEI，屬本地認證，所以說美國評估師進行評估具有說服力，信服力，對于中國軟件企業而言，聘請美國的主任評估師，由于語言的不同，在溝通上存在一定的困難，在進行評估面談溝通交流時，要配置專門的翻譯。

三、工作準備

選擇評估小組成員

本活動包括識別有用的職員、評定其資格和從中挑選人員作為評估小組成員。它可以發生在評估發起者做出管理評估活動的許諾之后，并能為評估計劃保證提供輸入。具體的行為包括：(1)、保證評估小組成員滿足個人的最低標準;(2)、保證評估小組作為一個整體滿足的最低標準;(3)、文檔化在評估輸入中小組成員的職責和資格。

SCAMPI評估可接受的評估小組最小規模是4個成員(包括小組領導者)。推薦的最大規模是9個成員。所有小組成員之前必須完成獲得SEI推薦的并由SEI認可的權威授課者所教授的CMMI課程。小組成員必須接受有關評估方法的培訓。關于工程領域的經驗，評估小組(作為一個整體)平均至少要有6年以上的經驗，且小組總的經驗要不少于25年，這些規定都隱藏在評估活動中。關于管理經驗，評估小組(作為一個整體)總的經驗不能少于10年，且至少有1名成員擁有6年以上的管理經驗。

總的來說，評估小組應該在評估組織內部所使用的生命周期里具有代表性的經驗。在任何特定的生命周期階段，評估小組至少應有兩名成員具有從事這方面工作的經驗。此外，必須保證，小組成員不應該成為任何特定項目的管理者或者成為任何預定被訪問者的直接管理鏈中的一個。

組建準備評估小組

評估小組領導者有責任確保評估小組成員為執行計劃的評估活動完成充分的準備。這包括熟悉在評估過程中將使用的參考模型、SCAMPI、評估計劃、組織數據和特征、工具和技術以及為評估任務分配任務和職責。小組建立練習通常被用來實踐簡單的技能和在理解小組目標及如何取得滿意上達成一致。所有的小組成員被要求遵守嚴格規則以保證機密性、保護所有者或敏感數據以及項目參與者未知的信息。私下陳述通常被用來達成這些諒解。具體的行為包括：

保證評估小組成員已接受參考模型培訓;為評估小組成員提供評估方法培訓或確保他們已掌握此方法;為評估小組和小組規范的建立提供服務;為評估小組成員提供關于評估目標、計劃和他們自身分配的職責和任務的定位。

模型培訓必須利用CMMI課程的權威標準來提供，并由CMMI辦事機構權威認證的授課者講授。方法培訓可能通過下面兩種方法之一進行： 針對即將到來的評估作明確性的方法培訓;對大量的目前并沒有從事任何評估工作的潛在的小組成員進行方法培訓。

對一個完全重新組建的小組進行方法培訓至少持續兩天，且必須強調那些小組成員在評估過程很可能遇到的情況。本培訓在SCAMPI的應用中沒有必要包含所有的變量。針對潛在的將來的小組成員所進行的團體式方法培訓必須包含方法上剪裁部分的所有內容和允許的變更以應付一系列在將來的評估中他們很可能會遇到的情況。SEI評估程序為那些目前不是評估小組成員的人們所得到的培訓指定了額外的要求。那些在以前的評估小組中作為成員已接受過培訓的小組成員，如果并沒有進行目前的方法培訓，那么他們并不自動地具有參加當前評估的資格。在這樣的案例中，評估小組領導者要求了解以前的培訓的本質和為即將到來的評估開展的培訓足夠多的內容。這需要對以前的評估和計劃的評估進行比較。例如，假如小組成員使用連續表示法參與了一個僅集中在軟件工程領域的評估，而計劃的評估是使用階段表示法集中在SE/SW/IPPD領域，那么該小組成員需要許多重要的新概念來覆蓋。作為一個整體，評估小組至少產生一個結果來說明如何為即將到來的評估展開工作，建立小組規范和操作決議的目的。

參評單位準備 組織級QA 組織組CM SEPG小組 高級經理

委員會(項目與質量管理委會員、變更委員會)人力資源的培訓 維護服務的準備 商務法律部

四、預評估

通過預評估判定企業是否準備充分可以進行正式的 SCAMPI/CBA-IPI。通過一位主任評估師指導進行，初步了解項目的成熟度，按照CMMI相關級別的KPA識別明顯缺陷并推薦糾正措施，以便更好進行正式評估。主要工作包括組織級和項目組長的文檔審閱及與項目組人員的面談。評估結束，提交預評估結果并與組織進行有關討論。選擇參與正式評估的項目，在預評估的過程中，從公司全體項目中，挑選出項目參與評估，并不是所有項目評估。

在預評估過程中，評估師考核公司背景，項目角色涉及到是否覆蓋所在的范圍，核實參與項目覆蓋與所申請的級別一致，如：既要有軟件項目，又要有集成項目，是一個事業部，還是所有事業部的。查看實際情況與所申請的級別相符，如果相距太大，會勸說降低認證級別。主動參與評估師溝通，向他咨詢本次評估的主要思想，增加通過評估的概率。

五、正式評估

第四階段的目標是進行正式的 SCAMPI/CBA-IPI，時間通常是實施第一階段培訓后12個月(根據企業實施情況有所不同)。正式評估，獲取證據，根據評估師的要求，與從項目中獲取證據。評估的重點是組織內部實施的軟件過程，涉及相關級別的所有KPA。

正式評估按照 SCAMPI/CBA-IPI 的要求進行，原來一般為 6 天，CMMI V1.2規定，正式評估時間不能超過10天，主任評估師提供自動評估工具幫助管理分析評估數據、編寫評估結果。評估工作主要包括：

啟動會議;公司高層，評估小組，參評方三方相關人員參與會議，介紹評估日程，達成一致意見。

評估方式：文檔審閱，也稱文審，查閱過程、項目書面文檔。所有參評的文檔都是要書面打打印，然后裝訂成冊，供評估師審查。

面談及討論，評估師都要和項目中每個角色進行面談，這些角色主要包括有：項目經理、需求人員、設計人員、測試人員、配置人員、質量人員。

評估小組總結

評估小組對文審、面談中的數據進行綜合與分析，生成評估結果。

總結及末次會議

評估完成后，評估小組給出最后的結論，評估是否通過，如果通過則發證書，否則指出改進的建議。除了評估結果,企業還將保留評估數據(刪除數據來源)作為評估結果的資料。評估結束后，我們會向SEI提交評估信息，記入評估數據庫記錄。

第五篇：CMMI方案及價格

CMMI方案及價格

CMMI分為五個等級：CMMI1．初始級2． 已管理級3． 已定義級4． 量化管理級 5．優化管理級，公司可以直接評CMMI3級,但要評CMMI4級，要通過CMMI3級才可以實施，CMMI5級則要先通過CMMI4級。

CMMI3的體系文件主要分為四大類過程域：過程管理，項目管理，工程過程，支持過程，每個過程域下面都有相應的模板文件。軟件項目開發活動中主要的幾個步驟：項目立項—>初步策劃（包括編寫項目總體計劃初稿，編寫項目進度計劃初稿等）—>需求調研（編寫用戶需求規格說明書和需求規格說明書）—>總體策劃（在初步策劃的基礎上編寫計劃書）—>設計（概要設計和詳細設計）—>編碼（根據詳細設計與編碼規范進行編碼）—>單元測試—>測試（集成，系統）—>試運用—>驗收交付—>結項，開發過程中還有很多評審，比如需求規格說明書評審，概要設計說明書評審，詳細設計說明書等，每次評審時都有評審檢查單和評審報告或是評審會議紀要，這些都將成為CMMI評審的直接證據或間接證據。

配置管理的工具：公司是用VSS版本控制器來進行配置管理，其他的版本控制器也行，這是沒有特殊規定的。

PIID表： PIID表是用來記錄CMMI實施的直接證據，間接證據，訪談證據的Excel表，這個表相當重要，評審的時候要檢查這個表，然后去配置庫找相應的文檔。角色： 在CMMI參與人員中，可分為很多角色，不同的角色各司其職。PM：項目經理；DEV：開發人員；EGP：過程改進組；QA：質量保證員CM：配置管理人員SEPG 軟件工程過程組SAM(部門經理)Tester 測試人員GM：副總，副總經理，高層領導

不同的級別，在CMMI3實施中擔任不同的角色，訪談的時候也會對不同的角色分類訪談，各個角色人員必須熟悉自己任務與自己寫的文檔，對相關的其他工作與流程也要了解，因為評估師有可能會問及其他角色的問題.訪談答案的準備：在訪談問題準備前，一般培訓老師會給出一些針對不同角色的訪談問題，然后由我們自己整理答案。在評估前，會有一次的模擬訪談。

我方會根據客戶實際需求，為客戶提供三個實施方案：

方案一：客戶為了快速取的CMMI3級證書，我方為客戶提供成熟的模板，編寫與客戶相適應的文檔，并進行訪談培訓，通過評估。費用18萬。

方案二：客戶為了取得證書，并且有一定的改進需求，我方將根據客戶的實際情況，指導客戶實施，完成文檔，并進行訪談培訓，通過評估。費用18萬。

方案三：客戶有比較高的改進需求，那我方將對客戶進行高端改進咨詢。費用面議。如有需要請聯系：高先生 ***