第一篇：企業跨境并購后的企業文化整合

企業跨境并購后的企業文化整合經濟與管理學院經濟學一班陳武梅2009051251

2摘要：隨著經濟全球化，市場競爭程度日益加劇，企業并購行為愈演愈烈。向國際進軍以并購的手段進行海外擴張正成為企業資本經營的重要手段,近幾年來, 聯想、塔塔、TCL、吉利、通用等許多企業走出國門，開始了海外并購，然而其并購結果卻不盡人意。據調查，在全球范圍內，企業并購成功率只有43％，在并購成功的貢獻因素中，良好的企業文化適應性排列第三；而在失敗并購的決定因素中，文化的差異性則位居首位。在跨國并購交易中,跨國文化的差異更大, 社會 環境更加復雜,可能導致整合失敗的因素更多,如何在跨國并購中避免文化沖突并實現最優整合是中國企業實施走出去戰略面臨的現實問題。因此，如何在短時間內實現企業文化的整合是企業跨境并購成功的關鍵。

關鍵詞：跨境并購文化整合整合策略

一、并購失敗或者沒有實現理想盈利的案例。

2005年5月1日，聯想集團有限公司完成對IBM全球個人電腦業務的收購，這標志著全球第三大個人電腦企業從此誕生。但是在并購的后期，尤其是2008年的金融危機后，發展的卻不那么不盡如人意。首先,全球PC業務都在萎縮；其次電腦硬件掙錢的年代早就已經遠去。2010年3月28日，中國汽車企業浙江吉利中國汽車企業浙江吉利，然而在收購之前，沃爾沃的業務連續出現虧損。在1999年，福特汽車公司耗資65億美元收購了沃爾沃。如果報紙上的報道屬實，福特計劃以20億美元的價格將沃爾沃出售給吉利，那么也就是說，在運營沃爾沃的11年間，福特損失了投資在沃爾沃身上的45億美元和數十億的運作成本，吉利能否收購成功，也還存在很大的疑問；2008年，塔塔與23億美元買下豪華汽車品牌捷豹，而且還“買一送一”多送一個路虎，雖然現在斷言這樁收購的失敗還為時過早，但之前業績良好的塔塔受到路虎捷豹的拖累，已成不爭的事實。通用與薩博的合作時間是1989年到2009年，通用花費30億美元收購了薩博。然而在2009年，通用破產，而薩博是造成悲劇的主要原因之一。自通用收購薩博直到破產，這30億美元也沒有掙回一美分。在這些失敗的案例中，雖然并購的失敗也有經營上的失誤，但是文化整合的失敗是導致并購失敗的主要原因。

二、企業文化整合對于企業的重要性。

1、跨國文化沖突。

跨文化沖突及其表現文化是與生俱來的根深蒂固埋藏于潛意識中的。一旦這種本質的規定性受到挑戰，人們便會產生有文化沖擊帶來的排斥心理。跨文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突

2、跨國文化的表現。

管理理念、員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面，在管理理念方面，根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影響，各國企業的管理理念有較大差異；在員工激勵方面，由于文化背景、理念的不同，激勵可能會表現為各種不同方式；在協調組織方面，文化背景不同可能會形成組織協調方式選擇的不同，例如在日本的企業中，組織協調可能會采用“和風細雨”的商談式 方法，在美國企業中可能會采用嚴格的制度管理與約束方法；在領導職權方面，西方管理中往往對企業部門及負責人有較為嚴格、明確的職責、職權、職務解析，并按照科學管理的規則，遵循一系列授權規則使企業規范運行，形成有序、配套、系統的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯系的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節的風尚，可形成具有自身特點的職權分配方式，難以形成與西方模式等同的領導職權分配與運用方式。由此可見，在不同的國家，不同的區域，由于思想觀念的不同，企業文化的也各不相同。

3、文化整合的重要性。

文化整合的必要性文化作為“軟環境”是決定跨國并購成敗的重要因素，并購重組后的企業，文化戰略作為企業整體發展戰略的重要組成部分，其企業文化建設的好壞，不僅影響新企業員工的士氣和精神,而且決定企業的決策行為，影響的企業組織的效率，制約企業今后的發展方向。文化整合是并購后企業最艱難的工作之一，因為文化的整合需要改變并購雙方歷史的企業文化差異，需要通過實現兩種企業文化的交融，化解沖突，最終實現認同整合。因此并購企業文化的整合對并購的成敗至關重要，是企業走向成功的基石。

三：文化整合的策略。

1、企業精神的整合。

企業精神是一個企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向,為謀求生存發展而在長期生產經營實踐的基礎上，經過精心培育而逐步形成的，并成為整個員工群體認同的正向心理定勢、價值取向和主導意識。由于并購中不同的企業會有不同的價值觀，企業精神也不盡相同。如果新企業的員工在價值觀上存在很大的分歧，就無法達到優勢互補、協同合作的目的，因此并購后應加強宣傳動員，將不同的價值觀和行為方式規范為一種適應新企業、新文化的統一的價值觀，這是企業精神的整合是關鍵。企業的精神只有通過科學、先進的制度文化為中介，才能轉化為企業的物質文化，才能使職工得精神激勵。

2、制度文化的整合。

企業在運營過程中，企業經營者以既定的條例、規范、標準約束員工的行為，以自己的行動方式和領導風范影響員工，自然而然就會形成一組與制度相適應的約束性文化。并購后應按照新分工協作的要求，需要建立一套新的適應企業發展的規章制度，努力消除被并購企業對新制度的抵觸，使這些制度規范更好的體現價值觀，更好的轉播整合后企業文化。但要注意新制度的設立不可過于繁瑣，不要束縛員工的積極性和創造性

3、物質文化的整合。

企業并購必然涉及資產重組、產權變更、繼之在物質上表現為資本結構的變更和調整、員工的增減、產品甚至行業的變化、廠房設備的更新等企業有形資產的整合;其次企業并購還會帶來員工結構的變化,由此員工的工作條件、福利待遇、文化生活設施等都會發生相應的變化。企業應通過改善企業的物質基礎和生活條件,完善企業的文化設施等這些“硬件”,來物化企業的價值觀,增強企業的凝聚力、創造力及員工的歸屬感。

4、人力資源的整合。

從表面上看,并購后企業人事關系似乎只是“雇主”與“雇員”員的關系,其實不然,員工與管理者的關系變得更加復雜微妙,并購后的企業員工必需尋找新的向心力。在國有企業的并購重組案例中,原國有企業員工對企業的參與感比較強,員工與企業領導之間是管理線條上的上下級關系,關系比較簡單。而并購重組后,員工與企業的關系感覺成了“打工者”與企業的關系,員工感覺以前的主人翁地位被完全改變。所以,企業只有通過制定合理的人力資源政策,出臺一些具體的實質性的激勵措施,盡快使員工完成角色定位轉換,特別在購并后盡快出臺明確的人才政策,盡快定崗、定編、定人,減輕員工的心理壓力,使其盡快適應新的環境。

5、企業形象的整合。

并購后企業要對技術形象、公司形象、經營者形象等進行整合，以便給社會公眾以及企業員工形成一種全新的印象和風貌。在內部通過加強企業管理，提高產品的質量。細節上如統一的服裝、企業的標志物、整修廠房車間、改善工作環境來可以增強員工的紀律感和歸屬感。在企業外部，通過對顧客提供一流的服務提高信譽和顧客滿意度，贏得顧客和社會公眾的信任，為企業發展創造一個良好的外部環境。

四：總結。

企業文化對一個企業的生死存亡起著至關重要的作用，在跨境并購中，并購后的企業員工，從高層管理人員到基層的工人，由于他們所接受的教育、思想文化以及所處的環境不一樣，在跨境并購中就會很明顯的存在文化沖突。只有合理的解決文化沖突，實現并購后企業的文化整合，才能是并購后的企業實現預期的盈利。

參考文獻：

[1]秦學京．《企業跨國經營中的文化沖突與融合》．《 經濟與管理》．2005年第5期．

[2]甘瑟爾，羅杰斯和雷諾．《并購中的企業文化整合》．中國人民大學出版社．

[3]劉主光，張建明.金融危機下我國企業海外并購策略[J].對外經濟貿易實務，2009，（10）

.[4]宋聯可.中央企業海外并購中的文化融合[J].企業文明，2009,（3）.

第二篇：企業文化與企業并購

河 南 理 工 大 學 經 濟 管 理 學 院 人 力 資 源 管 理 專 業《企業文化》結 課 論 文

企 業 文 化 姓 名：

年級班別：

學 號：

授課教師：

時 間：

與 企 業

陳 振 家

人力07-3班

310710030316

王 暉

2011 –1-3

并 購

摘 要 與 關 鍵 詞

《企業文化》是我們人力資源管理專業學生很有必要進修的課程，本課程是邊緣交叉課程，需修完《管理學》、《組織行為學》、《市場營銷學》、《人力資源管理》等。在學習結束之后，我們對企業文化的概念、發展、構成、作用、影響等均有了較為深刻的認識！結合所學知識與身邊的相關資料，我對企業文化與企業并購進行了更深層次的研究與學習！

隨著經濟全球化和市場全球化的發展，市場競爭程度日益加劇，企業并購行為愈演愈烈，因而，企業并購成為企業改革的重要內容和途徑，并成為我國企業建立現代企業制度的推進器。但從企業實際并購結果來看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購案件中，80％以上直接或間接起因于企業文化整合的失敗。因此，了解我國企業文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。企業并購后整合難，但最難的莫過于企業文化的整合，所以研究企業并購中的文化沖突和文化整合問題已經成為一個重要的熱點話題。

本文結合企業并購文化整合實際，對企業文化及其整合模式、企業并購進行分析，探討了企業并購的特點、企業文化的整合途徑，并給出相關建議。

本文關鍵詞：企業并購，企業文化，文化整合

引 言

聯想并購IBM，吉利并購沃爾沃······隨著社會經濟的飛速發展與改革開放的進一步深入，中國企業開始了步伐很大的并購之路。然而，氣候的議論甚至非議卻也不斷出現——這樣的“小吃大”能成功嗎？ 這樣的并購是不是在“大躍進”······而更多的議論在于：并購以后怎樣進行有效地文化整合？企業文化的巨大差異性會不會導致并購的最終失敗？

企業文化與企業并購到底有著怎樣的千絲萬縷的關系？文化的差異應該怎樣解決？ 文化的整合應該怎樣進行···

下面本文進行相關問題的闡述與研究，如有不妥之處請多多指教，不勝感激！

一、企業文化

文化的含義（1）

文化是人類在社會實踐中所獲得的能力和創造的成果。

廣義：人類物質生產和精神生產的能力、物質和精神的全部產品。狹義：專指人類的精神生產能力和精神產品。包括一切意識形態，尤其教育、科學、文學、藝術、衛生、體育等方面的知識和設施，以及世界觀、政治思想、道德等與意識形態相區別的方面。

企業文化的含義（2）

廣義：指企業生產經營過程中所創造的具有該企業特色

的精神財富和物質財富總和。

狹義：指企業在其生存和發展過程中所形成的思想意識、行為習慣以及價值觀，其核心就是企業的價值觀。

企業文化的雙重含義：一方面它是一種文化現象，即在企業中一切以人為中心；另一方面，它又是一種管理思想，即認為職工是企業實現一切目的的源泉。

企業文化的特征

1．獨特性和多樣性。企業文化背景、地理位置和所有制不同，初始物質資源和知識資源不同等，造就了企業文化的獨特性。并購后不同企業文化相互碰撞并相互接納和整合，形成了企業文化的多樣性。

2．文化的異質性。每個企業都會形成自己獨特的文化。這種異質性體現在企業文化的差異上，也體現在企業的國別、民族、產業的文化差異上。

3．人本性。企業文化管理的根本目的是以人為本，通過培育和發展文化力量充分調動人的積極性和創造性。

4．凝聚性。企業文化為企業員工確立了共同價值觀和責任感，使企業員工有共同目標、共同精神和共同語言，形成強大凝聚力。

企業文化的功能

1．導向功能：企業文化一經形成，就建立起自身系統的價值和規范標準，糾正并引導員工思想和行為符合其要求。

2．約束功能：它產生于企業的文化氛圍、行為準則和道德規范，會造成強大的群體心理壓力和動力，使企業成員產生心理共鳴，達到行為的自我控制。

3．凝聚功能：當一種價值觀被員工認可后，就會成為一種黏合力，從各方面把成員聚合起來。

4．激勵功能：積極向上的思想觀念和行為準則會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成為員工自我激勵的標尺。

5．輻射功能：企業文化不僅在內部對員工產生影響，還通過各種渠道對社會產生影響，并對企業樹立良好形象大有幫助。

二、企業并購

企業并購的含義

企業并購（Mergers and Acquisitions，M&A）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習慣將兼并和收購合在一起使用，統稱為M&A，在我國稱為并購。即企業之間的兼并與收購行為，是企業法人在平等自愿、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業并購主要包括公司合并、資產收購、股權收購三種形式。

企業并購的形式

（一）企業并購從行業角度劃分，可將其分為以下三類：

1、橫向并購。橫向并購是指同屬于一個產業或行業，或產品處于同一市場的企業之間發生的并購行為。橫向并購可以擴大同類產品的生產規模，降低生產成本，消除競爭，提高市場占有率。

2、縱向并購。縱向并購是指生產過程或經營環節緊密相關的企業之間的并購行為。縱向并購可以加速生產流程，節約運輸、倉儲等費用。

3、混合并購。混合并購是指生產和經營彼此沒有關聯的產品或服務的企業之間的并購行為。混合并購的主要目的是分散經營風險，提高企業的市場適應能力。

（二）按企業并購的付款方式劃分，并購可分為以下多種方式：

1、用現金購買資產。是指并購公司使用現款購買目標公司絕大部分資產或全部資產，以實現對目標公司的控制。

2、用現金購買股票。是指并購公司以現金購買目標公司的大部分或全部股票，以實現對目標公司的控制。

3、以股票購買資產。是指并購公司向目標公司發行并購公司自己的股票以交換目標公司的大部分或全部資產。

4、用股票交換股票。此種并購方式又稱“換股”。一般是并購公司直接向目標公司的股東發行股票以交換目標公司的大部分或全部股票，通常要達到控股的股數。通過這種形式并購，目標公司往往會成為并購公司的子公司。

5、債權轉股權方式。債權轉股權式企業并購，是指最大債權人在企業無力歸還債務時，將債權轉為投資，從而取得企業的控制權。我國金融資產管理公司控制的企業大部分為債轉股而來，資產管理公司進行階段性持股，并最終將持有的股權轉讓變現。

6、間接控股。主要是戰略投資者通過直接并購上市公司的第一大股東來間接地獲得上市公司的控制權。例如北京萬輝藥業集團以承債方式兼并了雙鶴藥業的第一大股東北京制藥廠，從而持有雙鶴藥業17524萬股，占雙鶴藥業總股本的57.33%，成為雙鶴藥業第一大股東。

7、承債式并購。是指并購企業以全部承擔目標企業債權債務的方式獲得目標企業控制權。此類目標企業多為資不抵債，并購企業收購后，注入流動資產或優質資產，使企業扭虧為盈。

8、無償劃撥。是指地方政府或主管部門作為國有股的持股單位直接將國有股在國有投資主體之間進行劃撥的行為。有助于減少國有企業內部競爭，形成具有國際競爭力的大公司大集團。帶有極強的政府色彩。如一汽并購金杯的國家股。

（三）從并購企業的行為來劃分，可以分為善意并購和敵意并購。善意并購主要通過雙方友好協商，互相配合，制定并購協議。敵意并購是指并購企業秘密收購目標企業股票等，最后使目標企業不得不接受出售條件，從而實現控制權的轉移。

三、文化整合

文化整合的含義（3）

企業文化整合就是將不同特質的文化通過相互接觸、交流進而相互分拆、合并等所形成的一種全新文化。它不是將原有文化簡單拼湊，而是將其優秀部分融合升華，在共性認識的基礎上建立具有連續性和一致性的新文化。

文化整合的內容（4）

1．經營宗旨整合。企業整合后，經營宗旨也應隨之更新。它應顯示新企業的發展方向和軌跡。

2．價值觀念整合。這是企業文化整合的核心和難點。目的是把不同文化下職工的價值取向、處世哲學統一在一個價值體系中，并給職工以心理和行為上的規范。

3．道德行為準則整合。它是企業整合中的意識和行為立法。通過對原有管理制度和規范進行調整修訂，形成新的職工行為準則。

4．組織機構整合。這是文化整合的保證。組織機構既是文化整合計劃的制訂者，也是執行者。

文化整合的作用（5）

1．文化整合直接影響企業并購成敗。并購成功的重要標志是企業能煥發出新的生機活力，在市場競爭中擁有更強競爭力。要達到這個目的，僅靠“硬件”組合遠遠不夠，它還取決于并購各方的利益協同和文化整合。

2．文化整合的優劣直接影響企業發展。不同企業有不同發展理念和模式，并影響企業發展趨向。文化整合的目的是形成文化力，它是企業核心競爭力之一，對企業發展有重要影響。

3．其他整合依賴文化整合。并購中人們看重的是物質要素整合。但物質要素如果與企業文化不協調，其結果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究發現，如果在被并購企業內創造積極氣氛，就能淡化企業文化差異的消極影響，促進能力的單向或雙向轉移。

四、我國企業并購與企業文化整合的現狀分析

（6）

對我國企業文化整合現狀的基本判斷

根據近些年我國企業并購整合的大量實踐和有關調查研究，雖然不少企業對企業文化及其整合問題進行了一些有益的探索，但企業文化整合的總體狀況并不令人滿意，表現出兩極發展的不平衡狀態。

一種狀況是：并購企業對文化整合有高度的認識和重視，一批有遠見卓識的企業家，能排除事務抓根本，悉心思考企業擴張經營的全面和重大問題，他們對企業文化的思考很深入，能把企業文化整合工作作為企業并購、企業擴張的一項重點項目來積極地加以推進，能夠選用適當的方式，順利融合異質文化，在企業中推行適應環境變化的有競爭性、有活力的統一的獨特的企業文化，并推動了企業的成功發展。如青島的海爾、無錫的小天鵝、深圳的康佳、北京的聯想，等等。

另一種狀況是：并購企業主要是在企業外部市場進行資產經營、產權交易，而對文化整合不夠重視，不夠自覺，沒有真正實現從資產到文化的整體組合，導致并購的低效或失敗。這種狀況的企業占很大比例。

總之，就目前我國企業并購而言，企業文化整合尚處于初始階段，在思想、行為方式上尚未跳出傳統計劃經濟體制的窠臼，人們對企業文化整合認識和實踐上還存在一些誤區和差距，并購后的企業文化與并購整合的要求，與現代企業文化相距甚遠，還難以適應現代市場經濟發展的要求，未能為企業發展提供強有力的支持。企業文化整合遲滯與失敗是目前我國企業并購重組中亟待解決的問題。

我國企業文化整合遲滯與失敗的原因

雖然我國并購企業中文化整合遲滯與失敗的表現形式不同，它們對企業經濟發展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來說，卻有著共性特征。并購后企業文化整合遲滯與失敗既有其客觀原因，也有其主觀原因，是內外因素共同影響和作用的結果。

(一)客觀因素：企業文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業文化的作用特點決定了企業文化整合容易被忽略。由于企業的價值形式已經深深根植于企業內部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習慣行為，令人感覺不到企業文化的存在，即企業文化一定程度上表現為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業文化的影響和作用。但壞結果一旦出現往往已積重難返，使人不易適時把握。

其次，企業文化與企業并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業并購之后，原有企業的文化慣性依然會在整合的企業中延續并存在，既有企業文化的滯留效應決定了企業文化整合的長期性特征。企業文化與企業擴張行為、企業結構變化之間的這種時間差，即企業結構變動完成后，企業文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業并購之初，通常會面臨雙方企業文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。

此外，企業文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經濟行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業文化認識不深或能力缺乏，就很容易被忽視。

(二)主觀因素：認識上的誤區和操作上的失當

1．企業領導者對企業文化及其整合的無意識或認識模糊。我國對企業文化及其重要性的認識主要來自于對美、日的一些成功企業范例的解析，但在解析過程中，我們更多關注的是這些成功企業的成功結果及其容易學到的可觀測的表征，而對企業文化的深刻內涵及文化整合的作用、過程以及企業文化整合與有關經營管理活動的聯系等方面還缺乏足夠的認識。再加上我國企業并購起步較晚，缺乏經驗，并購企業文化整合又是企業文化建設中新的形態，而我國現有企業管理在很多方面都還帶有傳統的計劃經濟的痕跡，因此，企業文化作為一種管理資源，一直沒有得到充分的發掘和利用。

2．企業文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業認為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認為在并購談判達成協議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機的整體，文化整合也不是簽訂并購協議后的下一個環節。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進行有關文化整合的考察、準備工作，這樣，才能使并購企業對即將面臨的文化問題有充分的準備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

3．對企業文化整合的態度和方法不得當。一般來說，企業文化整合是在確認原有企業文化差異基礎上實現文化認同和文化歸屬的，因而，不同企業間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數企業在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業的文化強制性地灌輸到被并購企業。一種企業文化凌駕于另一種企業文化之上，這種方式有時可能在短期內形成一種“統一”的企業文化，使重組表面上風平浪靜，但卻容易使其他企業文化遭到壓抑而產生并積累反感，導致沖突。如果被并購企業內部有較強的文化或內部較團結時，就會使企業內穩定中深層潛伏著危機，使企業文化損耗掉不少“雜交”后所應具有的優勢。現實中，許多并購企業文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業文化無法融合兼并方企業文化，而是并購方企業有關人員的“戰勝者”姿態引起被并購企業員工的強烈逆反心理，產生過激行為，致使文化整合根本無法有效進行，從而阻礙了并購的進程。蘇泊爾公司兼并武漢液壓閥廠過程中的沖突一定程度上就是因為并購方人員的歧視態度傷害了液壓閥廠員工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。

(三)體制性和社會性障礙的存在

1．政府行為的影響。企業并購是市場經濟活動高度發達的產物，由于經濟轉型時期外部配套環境不完善和市場運行規則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業并購經驗，因此我國并購重組仍不十分規范。從本質上講，企業并購應屬企業行為，由市場主導，即使政府參與企業并購，更多的也是通過中介組織來進行的。而從我國情況看，企業并購在某種程度上更多地表現為政府內部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調規模或“優幫劣，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發選擇。因此，在企業文化整合過程中增加了一個利益主體，企業還必須通過政府協調各方面的事宜，這使企業內部資源要素處于實質分割狀態，導致內部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現文化的統合與協調。

2．傳統文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業并購擴張中的危機常常是因為企業文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導致的一系列失誤，從而違背了基本的經濟規律和企業管理的基本原則。隨著企業的發展，特別是市場經濟體制逐步建立，企業并購成為企業改革的重要內容和途徑，成為我國企業建立現代企業制度的推進器。但是，由于我國企業并購是在雙重體制并存，新舊體制轉換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構成了企業文化整合與發展的現實困境。傳統文化和舊體制下的落后觀念使企業并購中的企業文化整合與發展戴上了沉重的鐐銬。

3．社會性障礙的拖累。現階段，我國處于轉型后的穩定期，企業面臨的社會形勢仍很嚴峻。特別是我國社會保障體系不健全，市場機制不完善，企業仍兼有生產、社會保障、社會福利和社會管理等多重職責。當企業實行并購時，既要考慮并購后的績效，又要避免員工大量失業所造成的社會震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業內外壓力加大，許多企業家為大量事務重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來思考企業文化整合等深層次問題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰略位置上來抓。這使整體企業文化的培育失去了核心企業的作用，而處于盲目發展狀態，從而進一步惡化了新文化生成的條件。

五、對企業并購中文化整合的理解與建議

并購企業文化整合的模式及選擇

(一)并購企業文化整合的模式

1．吸納式文化整合。它是指被并購方完全放棄原有價值觀念和行為假設，全盤接受并購方企業文化。它適合并購方文化非常強大且極其優秀，能贏得被并購企業員工一致認可，且被并購方企業原有文化又很弱。這是較常見的文化整合模式。

2．滲透式文化整合。是指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整。這種模式適合并購雙方企業文化強度相似，且彼此相互欣賞。這種模式操作性強，但并購方將放棄部分控制權，風險增加。如德國貝爾并購上海無線通信廠時允許保留雙方文化優秀成分。

3．分離式文化整合。這種模式中被并購方原有文化基本不變。它的前提是并購雙方均有較強優質企業文化，企業員工不愿文化有所改變。同時并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產生大的矛盾沖突。

(二)選擇合適的文化整合模式

一般來講，并購企業選擇文化整合模式要考慮企業并購戰略和原有文化影響。

企業并購戰略是指并購目的及實現目的的途徑。并購目標直接影響文化整合模式的選擇。追求財務、經營管理協同效應為目標的企業并購，在文化整合時與以財務協同為目標的兼并不同。前一種情況下，并購方會更多干預和調整被兼并企業。企業原有文化的影響表現在并購方對多元文化的容忍度。根據對文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種。轉貼于 中國論文下 單一文化企業強調目標、戰略和經營的統一，不愿被并購企業擁有與之不同的文化。多元文化企業允許多元文化存在，并視多元文化為企業財富。有以下幾種組合可供選擇。

1．當并購發生在相關產業如橫向兼并，并購方是多元化企業，可選擇滲透式文化整合模式。

2．如果橫向兼并的并購方是單一文化企業，可選擇吸納式模式。

3．并購發生在非相關產業，如縱向一體化和多元化兼并，容忍多元文化的并購可選擇分離式模式，而主張單一文化的并購企業很可能導致文化消亡。

4．如果并購企業從并購開始便計劃將目標企業拆散出售，則無論在何種兼并戰略下，都會選擇文化的消亡與重構。

并購企業文化整合的建議（7）

(一)確定企業文化整合原則

1．以人為本。企業文化核心是以人為本，文化整合要突出此理念。

2．實事求是。要認真分析企業實際情況和文化特質，結合企業戰略目標，確定企業文化模式。

3．取長補短。并購后管理者應在并購戰略指導下，對不同文化特質進行比較，吸取精華形成共同價值觀。

4．充分溝通。文化整合中并購雙方應全面有效溝通，要明確溝通是一個深層次雙向互動過程。

(二)合理分析文化差異

要在文化差異中尋求共同點并取長補短，在逐漸磨合中趨于一致。

1．文化審慎調查。企業文化整合應始于并購前，以便盡早發現問題以利于合并，為此應對文化進行審慎調查。這需要分析雙方國家和企業的文化、戰略等的差異，以及文化能否融合。如思科在并購團隊設置“文化警察”一職，主要負責評估并購對象企業文化與思科文化的兼容性。

2．成立文化整合小組。并購前兩家公司就應成立整合研究小組，這是公司合并的前奏。工作中出現的摩擦與沖突很可能就是企業合并后將要出現的矛盾，如果能盡早發現和解決，合并會更順利。文化整合小組成員應具備以下素質：沒有國家偏見、精于不同文化的溝通、具有文化敏感性、能迅速適應文化。

(三)進行跨文化培訓

并購企業對彼此間的國家文化和企業文化有所了解并形成正確認識，這對推動文化整合十分重要。跨文化培訓主要是文化認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。可通過公司內部進行培訓，也可通過外包方式，利用外部大學、科研機構、咨詢公司等來進行。

(四)調整體制結構

調整人力資源政策和計劃，對部分工作崗位重新安排，這對企業文化整合很關鍵。制定專門的語言規范和交際方式能有效強化和鞏固新文化。

(五)培養良好企業文化環境

當并購企業員工既不喜歡原有價值觀，又不認同并購企業文化時，員工間的文化和心理紐帶就會斷裂，價值觀和行為會混亂無序。此時應針對文化沖突，吸收彼此文化長處創造新文化，使新組織靈活適應內外環境，保證新組織目標的實現。

（）

文化整合過程中應注意的幾個問題 8

1.并購后的企業應該圍繞企業核心文化達成共識

企業并購后成為一個新的公司。面劉新的環境機會和整合后的資源，企業會制定出新的經營戰略和目標，為實現些目標需要構建新白勺文化規范，形成新的企業核心文化。

企業文化中煩勺立注意的是企業的核心價值觀，優秀的企生都有其明確的、理想的和獨特的核心價值觀，如同仁堂娜冬遵循其古訓:“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，核心價值觀深深扎根于每一一員工的心靈深處，融化在血液當中，而且不容易改變，當新的文化與其發生沖突時他會產生強烈的抵抗。

新的高層管理人員亥首先考慮，將構筑的企業核心價值觀念是否與并購前兩個企業的核心價值觀出現沖突。如果在核心價值又見層面發生沖突，會直接側為過程中表現出較強烈的沖突，造成兩種文化很難融合的局面。新的管理層在購建新的核心價值又卿寸，應該從更高的層面來尋找來自不同企業的員.同的價值觀作為企業的楊價值觀，通過教育形>共識，并以此為行為準則。

2.努力形成多種文化共存共融的局面

員工在認同企業核心價值觀這一主文化的同時，不同組織、個人中還存在著次文化。業國并購以后形成了新的工作環境，員工在處理同樣的問題時，所抱的態度和處理方式存在著差異，難免在次文化的層面上產生沖突，這種沖突同樣也會影響企業的效率。改變人們的價值觀是一件很困難的事，而且需要長期的努力。同時，人們感覺優秀的文化總會有其不合理的部分，人們感覺不好的文化也總會存在合理的方面。因此，一些企業采取灌輸式，希望被并購一方全面接受并購方的文化，是不可取的。企業的高層管理者，應該認真分析兩家公司文化中的重疊和互補的部分，以此作為新的文化規范基礎，應該多從共融的角度充分考慮文化的互補問題，有選擇的接受彩淞的價值觀，根據來自于不同企業的員工的特點，調整企業的管理方法，更有效的調動員工的積極性，產生強大的凝聚力。比如聯想并購IBM的I℃業務的過程中，發現IBM員工與我國的聯想員工不同的是他們愿意主動表達個人想，于是公司通過經常開討論會的方法與他們進行交流，同時，設立意見郵箱等非公開的形式，與我國聯想員進行意見的交流。

3.將員工的教育貫穿于文化整合的全過程

企業并購自然為企業提供了一次文化更新與文化升級的良好契機，企業根據重組后的發展戰略與目標確定，用先進的思想作指導，構建符合于企業發展方向的企業文化。在這一階段“企業文化，只是一種想法，真正的企業文化可能還沒有形成。真正的企業文丫匕立該是企業的價值觀被員工認可，得到強化，表現在他們的行為上，并配合有形制度發揮作用。這需要經歷一個長時問的過程。企業需要肩負起對員工進行長期的教育的任務。企業需要利用所有可以利用的機會，圍繞企業文化，對員工進行教育。通過教育強化企業的核心價誼觀，通過教育改變員工與企業文化相悖離的價值觀，通過教育實現不同價值觀的員工之間的相互認同和有效配合。最終調動企業全體員工的性，使員工之間充分合作，實現企業白勺目標。

參 考 文 獻

（1）、（2）參考王暉老師的《企業文化》課件；

（3）、（4）、（5）參考作者崔茂中、溫艷萍的相關文章；

（6）參考作者唐曉英 的相關文章；

（7）、（8）參考作者崔茂中、溫艷萍的相關文章。

（祝王老師身體健康、工作順利、萬事如意）

第三篇：并購重組內控及跨境并購[范文模版]

并購重組內控及跨境并購

課后測驗

一、單項選擇題

1.2012年，中國并購市場涉及了二十多個一級行業。其中并購交易金額排名首位的行業是（）。

A.能源及礦產行業

B.互聯網行業

C.機械制造行業

D.金融行業

2.（）的并購支付方式在國內并購業務中存在具體應用的案例但支付對象及方式限制大。

A.股份支付

B.認股權證

C.現金支付

D.優先股支付

3.在境外收購交易的基本流程中，屬于一對一交易而不屬于招標交易的程序的是（）。

A.審批、交割

B.盡職調查

C.文件簽署、交易披露 D.商業談判

二、多項選擇題

4.并購交易中的盡職調查工作貫穿于整個并購交易的始末，盡職調查的范圍和組成部分包括（）等。

A.人事，環境

B.財務，會計

C.法律，監管

D.行業，業務

5.并購重組業務實務操作過程中，內部質量控制體系設計在交易方案方面重點關注因素包含（）等。

A.根據具體的法律環境、稅收環境，判斷交易方案是否合規可行

B.交易結構中交易主體的財務狀況和經營狀況是否真實準確，盈利能力是否可持續

C.交易結構中交易主體的過往股權轉讓及經營是否存在瑕疵

D.根據交易時間表的要求、有關監管機構的過往經驗、項目涉及的融資需求等要素，判斷交易方案是否可行

6.我國并購重組市場目前發展狀況及未來趨勢呈現出以下（）幾種特征。

A.產業并購的發展潛力巨大

B.整體上市是我國并購重組市場的主流模式

C.借殼上市可作為IPO上市的有利補充

D.其他創新模式不斷涌現

三、判斷題

7.在亞太地區，2012年中國、日本、澳洲地區的并購交易明顯領先于本區域其他國家。其中，日本相關并購交易在金額和交易單數方面占據亞太地區首位。（）

正確

錯誤

8.中國入境并購面臨的挑戰中，經濟成本的挑戰是指由于收購方或被收購方因違法而卷入法律訴訟，而導致交易的自動撤銷。（）

正確

錯誤

9.中國入境并購面臨的挑戰中，合同執行的挑戰是指合同任意一方無法滿足并購交易的前提條件，導致合同無法執行。（）

正確

錯誤 10.伴隨大型IPO資源的日益縮減，我國經濟發展逐步向結構調整、產業并購、產業升級轉型；“并購帶動融資，融資促進并購”的模式，將成為我國未來資本市場的主流。（）

正確

錯誤

一、單項選擇題

1.在境外收購交易的基本流程中，屬于招標交易而不屬于一對一交易的程序的是（）。

A.文件簽署、交易披露

B.投標

C.盡職調查

D.審批、交割

2.在收購交易的盡職調查過程中，（）不屬于買方盡職調查第二階段的工作內容。

A.管理層報告

B.實地訪問

C.政府審批 D.要求最終約束力競標

3.全球市場上，2012年全年并購交易額及并購交易單數居于領先地位的是（）。

A.歐元區

B.亞太地區

C.北美地區

D.中南美

二、多項選擇題

4.中國并購市場的驅動因素包含（）等方面。

A.資本市場的發育

B.人民幣的升值

C.產業集中度的提高

D.產業升級的需要，對資源、技術、品牌的需求

5.目前國際上從事并購業務的投行主要有專業化精品投行和大型全能投行兩大代表性的類別。以下選項中屬于專業化精品投行的缺點的是（）。

A.缺少對于并購融資的支持

B.無法提供一站式、全方位位服務 C.獨立性容易受到質疑

D.業務收入不穩定、周期性更強

6.并購交易的盡職調查過程中，公司的項目小組，包括來自研發、生產、營銷、財務、法律、人事、信息技術等各方面的人員的主要職責包含（）等。

A.審閱各中介機構盡職調查報告

B.審閱各項盡職調查審查資料

C.展開與對方管理層的對話。對對方企業高管人員和其他重要員工的素質和誠信狀況作評估

D.結合自身實際情況評估收購與兼并的可能性，可能遇到的問題和解決方案

三、判斷題

7.盡職調查就其范圍而言需對公司的業務、財務、法律等各方面作全面的評估，從而降低交易的風險，減小交易的成本。（）

正確

錯誤

8.體量大的出境收購交易需要獲得許多政府部門的審批，其中包括國務院，國家發改委，商務部，國家外匯管理局和其他機構等。（）

正確

錯誤 9.隨著我國資本市場日益成熟和完善，大量優質企業完成粗放、跨越式增長，并實現上市，大型IPO資源日益縮減，普通再融資成為上市公司常規、范式融資渠道。（）

正確

錯誤

10.在跨境并購第一階段盡職調查中，保密信息備忘錄應提供足夠資料允許賣方做出不具約束力的標書。（）

正確

錯誤

第四篇：企業并購

企業并購

·考情分析

本章主要介紹了企業并購的動因與作用、企業并購的類型、企業并購的流程、并購融資與支付對價、并購后的整合、企業并購會計等內容。從應試角度看，可能涉及的案例題大致兩種類型，一是并購方案的制定、評價與選擇(其中的合法性分析);二是企業并購的會計處理。此外本章的內容也可以與第一章財務戰略中并購戰略、第三章股權激勵中關于公司發生合并時的處理、第六章業績評價與價值管理中企業價值的計算等。

·主要考點

1.企業并購的動因

2.企業并購的類型

3.并購流程中的一些特殊問題的處理

4.并購融資、支付對價與并購后整合 5.企業并購會計

·相關內容歸納

【考點 1】企業并購的動因

(一)企業發展動機

在激烈的市場競爭中，企業只有不斷發展才能生存下去。

企業發展壯大的途徑一般有兩條：一是靠企業內部資本的積累，實現漸進式的成長;二是通過企業并購，迅速擴大資本規模，實現跳躍式發展。

兩者相比，并購方式的效率更高。

(二)發揮協同效應

并購后兩個企業的協同效應主要體現在：經營協同、管理協同、財務協同。

(三)加強市場控制力

橫向并購——減少競爭對手——提高議價能力——提高盈利水平

(四)獲取價值被低估的公司

(五)降低經營風險

控制風險的一種有效方式就是多元化經營。

——分析并購方案合理性的依據之一。

【考點 2】企業并購的類型

分類標志 類型 含義

1.并購后雙方法人

地位的變化情況

收購控股

是指并購后并購雙方都不解散，并購方收購目標企業至控股地位。絕大多數些類并購都是通過股東間的股權轉讓來達到控股目標企業的目的 吸收合并

是指并購后并購方存續，并購對象解散(大綱中關于這兩種類型的解釋錯位)

新設合并

是指并購后并購雙方都解散，重新成立一個具有法人地位的公司。這種并購在我國尚不多見

2.并購雙方

行業相關性

橫向并購

是指生產同類產品或生產工藝相近的企業之間的并購，實質上是競爭對手之間的合并。

縱向并購

指與企業的供應商或客戶的合并，即優勢企業將同本企業生產緊密相關的生產、營銷企業并購過來，形成縱向生產一體化

混合并購

指既非競爭對手又非現實中或潛在的客戶或供應商的企業之間的并購，如一個企業為擴大競爭領域而對尚未滲透的地區與本企業生產同類產品的企業進行并購，或對生產和經營與本企業毫無關聯度的企業進行的并購

3.被購企業意愿

善意并購

是指收購方事先與目標企業協商、征得其同意并通過談判達成收購條件，雙方管理層通過協商來決定并購的具體安排，在此基礎上完成收購活動的一種并購

敵意并購

是指收購方在收購目標企業時遭到目標企業抗拒但仍然強行收購，或者并購方事先沒有與目標企業進行協商，直接向目標企業的股東開出價格或者收購要約的一種并購行為

4.并購的形式

間接收購

是指通過收購目標企業大股東而獲得對其最終控制權。這種收購方式相對簡單要約收購

是指并購企業對目標企業所有股東發出收購要約，以特定價格收購股東手中持有的目標企業全部或部分股份

二級市場收購

是指并購企業直接在二級市場上購買目標企業的股票并實現控制目標企業的目的協議收購

是指并購企業直接向目標企業提出并購要求，雙方通過磋商商定并購的各種條件，達到并購目的股權拍賣收購

是指目標企業原股東所持股權因涉及債務訴訟等事項進入司法拍賣程序，收購方借機通過競拍取得目標企業控制權

5.并購支付的方式

現金購買式并購

現金購買式并購一般是指并購方籌集足夠資金直接購買被并購企業的凈資產，或者通過支付現金購買被并購企業股票的方式達到獲取控制權目的的并購方式

承債式并購

承債式并購一般是指在被并購企業資不抵債或者資產債務相當等情況下，收購方以承擔被并購方全部債務或者部分債務為條件，獲得被并購方控制權的并購方式

股份置換式并購

股份置換式并購一般是指收購方以自己發行的股份換取被并購方股份，或者通過換取被并購企業凈資產達到獲取被并購方控制權目的的并購方式 【考點 3】并購流程中的一些特殊問題的處理

(一)根據大綱中列出的完整的并購流程，判斷并購案例中缺少的環節

1.確定并購對象后，并購雙方應當各自擬訂并購報告上報主管部門履行相應的審批手續。

國有企業的重大并購活動或被并購由各級國有資產監督管理部門負責審核批準;集體企業被并購，由職工代表大會審議通過;股份制企業由股東會或董事會審核通過。并購報告獲批準后，應當在當地主要媒體上發布并購消息，并告知被并購企業的債權人、債務人、合同關系人等利益相關方。

2.并購協議簽訂后，并購雙方應當履行各自的審批手續，并報有關機構備案。涉及國有資產的，應當報請國有資產監督管理部門審批。審批后應當及時申請法律公證，確保并購協議具有法律約束力。并購協議生效后，并購雙方應當及時辦理股權轉讓和資產移交，并向工商等部門辦理過戶、注銷、變更等手續。

(二)其他問題

1.權益披露制度

2.國有股東轉讓上市公司股份

3.國有企業受讓上市公司股份

4.財務顧問制度

——判斷并購預案合理性的依據

【考點 4】并購融資、支付對價與并購后整合(一)并購融資

1.權益性融資(發行股票、交換股份)的含義及其優缺點

2.債務性融資(并購貸款、發行債券)的含義及其優缺點

3.混合型融資(可轉換公司債券、認股權證)的含義及其優缺點

4.籌資成本分析

——判斷融資方案合理性的依據

(二)支付對價

現金支付、股權支付、混合并購支付的含義及其優缺點

——評價支付對價方式合理性的依據

(三)并購后的整合

企業并購的目的是通過對目標企業的運營管理來謀求目標企業的發展，實現企業的經營目標，通過一系列程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了并購目標的一半。

在收購完成后，必須對目標企業進行整合，具體包括：戰略整合、業務整合、制度整合、組織人事整合和企業文化整合。

【考點 5】企業并購會計

(一)企業合并的判斷

(1)企業合并的結果通常是一個企業取得了對一個或多個業務的控制權。構成企業合并至少包括兩層含義：一是取得對另一上或多個企業(或業務)的控制權;二是所合并的企業必須構成業務。業務是指企業內部某些生產經營活動或資產負債的組合，該組合具有投入、加工處理和產出能力，能夠獨立計算其成本費用或所產生的收入。

(2)如果一個企業取得了對另一個或多個企業的控制權，而被購買方(或被合并方)并不構成業務，則該交易或事項不形成企業合并。企業取得了不形成業務的一組資產或是凈資產時，應將購買成本按購買日所取得各項可辯認資產、負債的相對公允價值基礎進行分配，不按照企業合并準則進行處理。

(3)從企業合并的定義看，是否形成企業合并，除要看取得的企業是否構成業務之外，關鍵要看有關交易或事項發生前后，是否引起報告主體的變化。

一般情況下，法律主體即為報告主體，但除法律主體以外，報告主體的涵蓋范圍更廣泛一些，還包括從合并財務報告角度，由母公司及其能夠實施控制的子公司形成的基于合并財務報告意義的報告主體。

【例】購買子公司的少數股權，是指在一個企業已經能夠對另一個企業實施控制，雙方存在母子公司關系的基礎上，為增加持股比例，母公司自子公司的少數股東處購買少數股東持有的對該子公司全部或部分股權。根據企業合并的定義，考慮到該交易或事項發生前后，不涉及控制權的轉移，不形成報告主體的變化，不屬于準則中所稱企業合并。

(二)企業合并類型的判斷

1.同一控制下的企業合并

參與合并的企業在合并前后均受同一方或相同的多方最終控制且該控制非暫時性的，為同一控制下的企業合并。

2.非同一控制下的企業合并

參與合并的各方合并前后不受同一方或相同的多方最終控制的，為非同一控制下的企業合并。

【注意】09 年評分要求：用概念解釋理由的不給分。

(三)同一控制下企業合并

1.合并日的會計處理

(1)合并方的確定

同一控制下的企業合并中，取得對參與合并的另一方或多方控制權的一方為合并方。

(2)合并日的確定

合并方取得對被合并方控制權的日期為合并日。也就是說，合并日是被合并方的凈資產的控制權轉移給合并方的日期。五個條件。

3.會計處理

原則：合并方對于合并中取得的資產和負債原則上應當按照被合并方的原賬面價值確認和計量。

掌握兩點：

(1)同一控制下的企業合并中，合并方對于合并日取得的被合并方資產、負債應按照其在被合并方的原賬面價值確認，并且合并方所確認的資產、負債僅限于被合并方原已確認的資產和負債，合并中不產生新的資產和負債。

如果被合并方采用的會計政策與合并方不同的，應當按照合并方的會計政策對被合并方有關資產、負債的賬面價值進行調整后確認。

合并方對于合并中取得的被合并方凈資產賬面價值與支付的合并對價賬面價值之間的差額，應當調整資本公積(資本溢價或股本溢價)，資本公積(資本溢價或股本溢價)不足沖減的，調整留存收益。

(2)同一控制下的企業合并中，合并方為進行企業合并發生的各項直接相關費用，包括為進行企業合并支付的審計費用、評估費用、法律服務費用等，應當于發生時計入當期損益。

為企業合并發行的債券或承擔其他債務支付的手續費、傭金等，應當計入所發行債券及其他債務的初始計量金額。企業合并中發行權益性證券發生的手續費、傭金等費用，應當抵減權益性證券溢價收入，溢價收入不足沖減的，沖減留存收益。

第五篇：跨文化企業并購中企業文化融合問題研究

跨文化企業并購中企業文化融合問題研究

企業文化是企業的靈魂和紐帶。企業沒有文化,企業就缺乏價值觀、方向和意志。企業缺乏企業文化,企業就無法在充滿各種風險且變化多端的市場中生存下去。同時,企業文化的建立與創新是企業管理中最重要的部分。企業并購重組是當今世界經濟發展的一個重要趨勢,也是企業做大做強、提高企業競爭力的戰略選擇。近幾年來,隨著經濟全球化趨勢的進一步發展,企業并購重組日益受到許多跨國公司乃至國家政府的極大關注。在我國,企業并購重組也得到了企業界和政府有關部門的高度重視,同時,企業并購重組成為國有企業優化結構和加快發展的重要形式。隨著國有企業改革的深化和國有經濟布局結構的戰略性調整,國有資本進一步向關系國家安全和國民經濟命脈的關鍵領域和重要行業集中,形成了一批具有較強競爭力的大公司大企業集團。企業并購能否取得成功,企業文化的融合至關重要。企業...企業文化研究與建設實踐

青啤廈門公司企業文化建設實例分析

在經濟全球化的環境下,我國企業要想在激烈的國際競爭中取得可持續的發展,就必須具備先進的企業文化。作為集團下屬單位的子公司,在集團企業文化框架內如何創新性地建設子公司企業文化,是眾多國內企業要考慮的問題,本文在國內外企業文化理論的基礎上,對建設有自身特色的企業文化進行了歸納和提煉。通過分析青島啤酒集團(以下簡稱青啤公司)企業文化,達到系統認識企業文化的目的,避免以狹隘的視角研究企業文化。本文對青啤企業文化從精神層、制度層、物質層三個層次分別作了概述,三個層次以精神層為核心,以制度層為途徑,以物質層為表現形式,體現了青啤公司企業文化的系統性和嚴密性。作為青島啤酒的子公司,企業文化的關鍵在于實踐和創新,青島啤酒(廈門)有限公司(以下簡稱廈門公司)在青啤企業文化的引導下,完整而創新性地建立了富有特色的子公司企業文化,完整性體現在將企業文化作為體系來建設,從精神層、制

度層、物質層三方面進行了系統性的建...知識經濟時代的企業文化建設

【作者中文名】 王玥;

【

王玥;

曾長秋;

中南大學;

思想政治教育

200

2碩士

中南大學

2002-07-22

知識經濟;企業文化;企業形象;創新;企業文化建設;

【英文關鍵詞】 Knowledge-based Economy,Enterprise Culture,Corporation Identity,Innovation,Enterprise Culture Development;

【中文摘要】 企業文化理論產生于國外激烈的市場競爭年代，是管理科學的一個新發展，已在我國得到廣泛的應用。通過分析知識經濟時代我國企業所面臨內外環境的變化，以及企業文化與長期經營業績之間的關系，探討了企業文化建設的必要性和意義，并論述了企業文化建設對我國社會主義精神文明建設的重要作用。在研究我國目前企業文化建設中存在的誤區的基礎上，提出了企業文化構建的總體思想，即：以民族傳統文化底蘊為基礎、以人為本、借鑒外來優秀企業文化、并具體運作于企業形象策劃。從實踐的角度，指出在總體思想的指導下，構建企業文化應按照調查分析現狀、制定企業文化建設目標、采取措施培育新型企業文化、評價并完善企業文化建設成果等步驟，分期實現。

【英文摘要】 The theory of enterprise culture that is emerged in the fierce market competition becomes the development of managerial theories.The thesis is mainly abort the necessity and meaning of construction of enterprise culture by discussing the domestic and foreign circumstances that our enterprises are facing and the relations between enterprise culture and the achievements of long-time management during the period of knowledge economy and more, the article has discussed about the important function of enter...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2002.080698

企業文化評估研究

【英文題名】 Research on Corporate Culture Assessment

【作者中文名】 江翱;

【導師】 李軍波;

【學位授予單位】 湘潭大學;

【學科專業名稱】 企業管理

【學位】 2007

【論文級別】 碩士

【網絡出版投稿人】 湘潭大學

【網絡出版投稿時間】 2008-04-0

1【關鍵詞】 企業文化評估;企業文化管理;企業文化能力成熟度模型;

【英文關鍵詞】 Corporate Culture Assessment;Management of Corporate Culture;Corporate Culture Capability Maturity Model;

【中文摘要】 在現代管理中,無論是為保證各種管理活動的有效性而理清“管理情境”,還是為真正實現企業文化管理的科學化、精細化、實效化而找到方向,首要解決的問題就是如何準確而全面的描繪出企業文化的狀況,認清自己所在的位置。因此如何通過對企業文化這一復雜系統進行科學的評估,不僅是國際管理學界不斷努力的方向和企業文化研究的前沿課題,對企業來說,更有著其重要的意義。要想全面了解企業的文化狀況并使評估具有指導意義的話,就必須既從“文”——企業價值觀——的內容來評估,又從“化”——企業文化建設——的過程來評估。如果說管理是種莊稼,其使命是多打糧食的話,那么文化則是土壤,其使命是使土壤更肥沃。很多企業在有意識建設企業文化之前,恰恰忽略了企業自身狀況的問題。不看到真正的需求和差距,不針對具體的需要進行建設,又如何使土壤更肥沃?另外,根據美國過程學派的核心概念——即只要過程上正確及構成過程的解決方法正確,其結果就能夠實現預定的目標。而我國企業文化實踐中不乏出...【英文摘要】 In modern management, whether to understand“management situation”for ensuring the effectiveness of management activities, or to find the direction for realizing the scientific, precise and effective corporate culture management, the most pressing issue is how to understand the situation of corporate culture accurately and comprehensively.Therefore, how to assess this complicated system scientifically not only is corporate culture research topics at the forefront or the international management academ...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2007.2157

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