第一篇：2013年企業(yè)并購中文化整合的內(nèi)容【企業(yè)文化論文】

企業(yè)文化論文-企業(yè)并購中文化整合的內(nèi)容

隨著世界信息技術(shù)革命的不斷發(fā)展，企業(yè)擴張和發(fā)展的手段也在不斷變化和創(chuàng)新，并購作為企業(yè)向外擴張和提高自身競爭能力的重要手段之一，從上個世紀(jì)七八十年代產(chǎn)生到現(xiàn)在，已經(jīng)成為世界范圍內(nèi)的普遍現(xiàn)象。同時，企業(yè)并購理論與實踐很快受到理論界和企業(yè)界的普遍關(guān)注。

企業(yè)通過并購可以達到快速積累資本、占有更多市場資源、擴大市場占有率的目的。正是從這個意義上講，企業(yè)并購是企業(yè)迅速完成經(jīng)營擴張、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的最佳途徑。在企業(yè)并購過程中，必然面臨參與并購的企業(yè)之間原本相對獨立的企業(yè)資產(chǎn)、組織機構(gòu)、人員、品牌和產(chǎn)品以及企業(yè)文化的重新整合問題。其中，企業(yè)文化的整合在企業(yè)并購中扮演著非常重要的作用。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)財富的總和，有其獨特性和延續(xù)性，是影響企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展的深層次因素。企業(yè)并購能否最終成功有賴于雙方文化的成功整合。并購企業(yè)如何順利無縫整合雙方的文化，為并購后企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展提供強大的智力支持和精神動力，是眾多管理者非常關(guān)注的問題。

企業(yè)文化整合遠比生產(chǎn)、營銷、財務(wù)整合來得復(fù)雜。通過文化的整合，克服雙方的企業(yè)文化可能帶來的一些問題，并且以此建立共同的企業(yè)文化來形成員工的凝聚力和團結(jié)精神，形成共同的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)理念和企業(yè)形象。而并購后的企業(yè)文化整合則表現(xiàn)為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開始磨合。由于精神文化具有惰性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時間更長。按照企業(yè)文化要素對象的不同，企業(yè)文化整合具體包括以下幾個方面的內(nèi)容：

一、企業(yè)精神文化的整合企業(yè)精神文化是含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化淵源。它的核心價值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化沖突整合，更在于企業(yè)價值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一。

1.企業(yè)價值觀的整合。并購中不同的企業(yè)必然帶有不同的價值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場形象、員工對成功的標(biāo)準(zhǔn)等問題有不同的看法，企業(yè)不同的價值觀念是企業(yè)文化的核心，如果不盡快調(diào)整價值觀，必然給并購后的企業(yè)帶來負(fù)面的影響。為此，企業(yè)并購后，要把員工的價值觀念的整合當(dāng)作一項重要的工作來抓，將其規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀。要對原有的狀況進行分析，分清哪些是有利于并購后新企業(yè)的發(fā)展，哪些防礙其發(fā)展；強調(diào)新的價值觀。對原有企業(yè)價值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對于不利因素必須擯除。在揚棄的同時，還需要在新的基礎(chǔ)上積極倡導(dǎo)和樹立新的價值觀念。一旦條件成熟就要以新的企業(yè)價值觀念取而代之；注意對員工個體價值觀的確立，對于新的價值觀員工內(nèi)心轉(zhuǎn)變往往經(jīng)歷：抵觸——服從——認(rèn)同——身化。只有達到身化以后使企業(yè)新的價值觀為大多數(shù)員工所共同擁有，形成預(yù)期的企業(yè)文化所要求的共同價值觀。

2.企業(yè)精神的整合。對原有的企業(yè)精神取其積極方面并予以肯定，以安定人心；剔除消極的、落后的因素，樹立并購后企業(yè)優(yōu)秀文化內(nèi)容。并購后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要示范推行企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要成為企業(yè)精神的積極倡導(dǎo)者、培育者和模范的實踐者，自覺地將企業(yè)精神體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的思想和行動之中，為之表率。加強輿論力量，沖破舊的觀念束縛，使企業(yè)精神成為大多數(shù)員工能夠接受的意識，促進更新整合；樹立典型，以典型帶路、熏陶、培育員工的群體意識。適時以典型人物和典型事跡引導(dǎo)和啟迪員工，利用人們“從眾和服從心理”，使企業(yè)精神在相互學(xué)習(xí)中深化，在競爭中升華。

二、企業(yè)制度文化的整合

制度文化是企業(yè)文化的一個重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機制、組織機構(gòu)和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大。為此：建立健全與預(yù)期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向；設(shè)置精簡、合理而有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式；建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、暢通和新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機制，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度。企業(yè)在并購后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價值觀的具體貫徹，同時從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同強化了新文化在員工思想上的積淀。

三、企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的整合物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進一步強化企業(yè)員工的協(xié)同感和和對企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會與企業(yè)文化其它要素一起逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現(xiàn)且操作性強，整合實施相對簡便、容易。為此：要塑造良好的并購后的新企業(yè)的風(fēng)貌；堅持不懈地提高企業(yè)技術(shù)含量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴大市場份額；做好并購后新企業(yè)的輿論、形象造勢工作，提高新企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標(biāo)識、注冊等環(huán)節(jié)。

四、企業(yè)管理模式的整合企業(yè)經(jīng)營者在企業(yè)并購時要及時把握企業(yè)文化變遷的方向，著力于構(gòu)建新的企業(yè)管理模式，通過以人為本的管理，以文化的強大凝聚力與熏陶力達成并購企業(yè)內(nèi)部的真正整合，形成企業(yè)科學(xué)管理運行機制。企業(yè)管理整合，必須重視現(xiàn)代管理方法，拓展管理上的新視野，追求管理上的新境界。卓越的企業(yè)是靠卓越的管理造就的，而卓越的現(xiàn)代化管理則注重人本管理，就是將企業(yè)管理與企業(yè)文化有機地結(jié)合起來，就是強調(diào)人的素質(zhì)、能力、道德、精神風(fēng)貌等綜合因素在企業(yè)生存和發(fā)展中的極為重要的作用。而企業(yè)管理模式的整合，就是要將員工素質(zhì)與提高企業(yè)素質(zhì)視為統(tǒng)一的有機整體，建立一套員工與企業(yè)同呼吸、共命運、風(fēng)險共擔(dān)的激勵機制，建立一套令人耳目一新的現(xiàn)代企業(yè)文化管理運行機制。

第二篇：企業(yè)并購中文化整合問題

企業(yè)并購中文化整合問題

隨著經(jīng)濟全球化和市場全球化的發(fā)展，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。但從企業(yè)實際并購結(jié)果來看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購案件中，80％以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解企業(yè)文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。

據(jù)統(tǒng)計，全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中．80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題．只有針對問題提出有效的文化整合策略，才能真正達到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購浪潮，每一次并購浪潮都會使一些企業(yè)的規(guī)模和競爭能力得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計企業(yè)并購的成功率不足30％，大多數(shù)的企業(yè)并購是失敗的或沒有達到預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個企業(yè)的文化進行簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進行最優(yōu)融合與升華，其實質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長期沉淀形成的，它具有強烈的個性，不同文化相碰撞必然會有沖突，因此并購中文化的整合是一個長期的循序漸進的逐漸磨合的過程，同時，由于企業(yè)對文化整合的認(rèn)識與實踐比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題，本文主要歸結(jié)出其中的幾個顯著問題，并針對問題提出相應(yīng)的文化整合對策。

一、相關(guān)概念界定

1、企業(yè)并購

企業(yè)并購是兼并、合并與收購的統(tǒng)稱，泛指企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的全部或部分控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動，其結(jié)果是使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或控制權(quán)改變。一般包括三個階段：并購前的準(zhǔn)備工作、并購中的談判階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購的全過程中。

2、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指在特定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。

3、文化整合文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。由于將原來具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個全新的企業(yè)，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動人事、價值觀念、經(jīng)營模式、管理風(fēng)格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購績效的實現(xiàn)和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。

二、文化整合過程中存在問題

1、企業(yè)管理者對文化沖突重視不夠

企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業(yè)文化的作用特點決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時把握。

其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。

此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經(jīng)濟行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認(rèn)識不深或能力缺乏，就很容易被忽視

一些企業(yè)管理者對文化整合無意識或認(rèn)識模糊，他們往往認(rèn)為企業(yè)文化是很虛無的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破，文化整合中遇到的問題也會迎刃而解。而另一些實施國內(nèi)并購的管理者則認(rèn)為雙方同屬于一個國家，文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購雙方就不會存在大的文化差異，對文化差異重視不夠。這些都可能導(dǎo)致并購中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現(xiàn)為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購雙方對文化沖突處理不好，則直接影響企業(yè)并購效果的好壞，甚至可能導(dǎo)致整個企業(yè)并購的徹底失敗。

2、對文化整合的“全過程性”認(rèn)識不足

企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認(rèn)為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認(rèn)為在并購談判達成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機的整體，文化整合也不是簽訂并購協(xié)議后的下一個環(huán)節(jié)。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標(biāo)相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進行有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn)備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準(zhǔn)備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

企業(yè)并購前，并購雙方宴充分了解對方的企業(yè)文化，明確并購雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽等；一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。并購中的談判階段，并購雙方應(yīng)列出各方的文化要點，提出對對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點”和“不同點”，正視文化整合過程中存在問題；并購后的整合階段則主要是對員工進行跨文化的培訓(xùn)，進行公司的變革，諸如：建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實施文化整合時并未認(rèn)識到文化整合的“全過程性”，致使文化整合在并購中所處的階段選擇不當(dāng)，往往實行先并購后整合的策略，這導(dǎo)致并購有時會因文化沖突的存在而難以進行。

3、企業(yè)文化整合流于形式

雖然并購行為已經(jīng)完成，但有些并購后的企業(yè)(包括并購企業(yè)與被并購企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨立保持原有的企業(yè)文化，沒有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號，制定文本規(guī)章卻很少實施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強調(diào)企業(yè)制度文化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。

4、員工參與度不高

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨斷專行，員工長期處于被動接受的地位，難以主動參與公司事務(wù)，當(dāng)然更談不上主動參與文化建設(shè)，從而導(dǎo)致員工對新企業(yè)和企業(yè)文化的低認(rèn)同，對新企業(yè)的各項措施的不理解。并購企業(yè)～些文化整合策略實施以后，由于信息傳達不及時或不通暢，員工往往感到無所適從，導(dǎo)致員工對文化整合策略的實施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。

5、文化整合模式選擇不當(dāng)

企業(yè)在進行文化整合時可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購戰(zhàn)略、并購雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對待風(fēng)險的態(tài)度、并購方原有企業(yè)文化包容性、并購雙方原有企業(yè)文化的強弱程度等等，并購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實際中，根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的調(diào)查，我國大部分企業(yè)并購案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式，這些并購企業(yè)認(rèn)為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強烈的“文化優(yōu)越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導(dǎo)致被并購企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。

一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實現(xiàn)文化認(rèn)同

和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。如果被并購企業(yè)內(nèi)部有較強的文化或內(nèi)部較團結(jié)時，就會使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應(yīng)具有的優(yōu)勢?，F(xiàn)實中，許多并購企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購企業(yè)員工的強烈逆反心理，產(chǎn)生過激行為，致使文化整合根本無法有效進行，從而阻礙了并購的進程。

6、缺乏創(chuàng)新性

在文化整合過程中，一些并購企業(yè)在未對目標(biāo)企業(yè)文化進行考察和評估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過程中，并購企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略，其結(jié)果

往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個性，缺乏創(chuàng)新性，從而導(dǎo)致文化整合效率不高，效果不佳。

三 體制性和社會性障礙的存在1．政府行為的影響。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟活動高度發(fā)達的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期外部配套環(huán)境不完善和市場運行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購經(jīng)驗，因此我國并購重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進行的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調(diào)規(guī)?；颉皟?yōu)幫劣，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過程中增加了一個利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。

2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購擴張中的危機常常是因為企業(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場經(jīng)濟體制逐步建立，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。但是，由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存，新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬。“肥水不流外人田”的思想，對企業(yè)的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)自己辦理，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至用封建官辦企業(yè)的思維方式來看企業(yè)并購重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對外來因素持懷疑和恐懼心態(tài)，不想在重組中當(dāng)配角，如果重組使自己的獨立性受到影響，即使是最佳組合，企業(yè)經(jīng)營者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。

員工的強依賴性，沒有時間觀念，造成了企業(yè)傾向于“求穩(wěn)怕變”、不愿冒險，盲目投資、盲目決策，短期行為盛行，人際關(guān)系封閉等，這些現(xiàn)象在一些國企、集體企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)企業(yè)實行并購重組時，給文化整合加大了障礙。另一方面，即使在并購重組企業(yè)文化已培育生成的條件下，各企業(yè)往往還很難擺脫其原有文化殘余的困擾，在這種情況下，那些對企業(yè)并購后經(jīng)濟發(fā)展已失去價值的甚至起阻礙作用的文化因素，將與新文化體系勉強融為一體，形成文化殘余制約作用。最常見的文化殘余機制，表現(xiàn)在對人際關(guān)系的固化作用，它使企業(yè)在并購之后，難以有效地按照新的結(jié)構(gòu)模式進行重組，從而形成企業(yè)內(nèi)部“正式組織”與“非正式組織”的膠著狀態(tài)。而當(dāng)這種受殘余文化約束的非正式組織不能得到正確引導(dǎo)時，便會阻礙企業(yè)新文化功能的發(fā)揮。

3．社會性障礙的拖累。現(xiàn)階段，我國處于轉(zhuǎn)型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面臨的社會形勢仍很嚴(yán)峻。特別是我國社會保障體系不健全，市場機制不完善，企業(yè)仍兼有生產(chǎn)、社會保障、社會福利和社會管理等多重職責(zé)。當(dāng)企業(yè)實行并購時，既要考慮并購后的績效，又要避免員工大量失業(yè)所造成的社會震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業(yè)內(nèi)外壓力加大，許多企業(yè)家為大量事務(wù)重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來思考企業(yè)文化整合等深層次問題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰(zhàn)略位置上來抓。這使整體企業(yè)文化的培育失去了核心企業(yè)的作用，而處于盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從而進一步惡化了新文化生成的條件

三、文化整合對策

1、注意文化整合的速度

并購中文化的整合不會是短期快速的，而是一個漫長的循序漸進的過程。如果文化整合操之過急，就會使員工感覺是并購企業(yè)在強迫他們改變原有的理想信念、價值取向和行為準(zhǔn)則，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時，如果文化整合操之過緩，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)并購企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內(nèi)部難免會出現(xiàn)沖突，使得企業(yè)經(jīng)營效率低下。并購企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)一個合適的契入點，選擇適當(dāng)?shù)恼纤俣?，不斷調(diào)動員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。

2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購全過程

文化整合應(yīng)貫穿于企業(yè)并購的全過程。首先，做好并購之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購前應(yīng)進行文化調(diào)研，充分了解被并購企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進行有效實施。并購企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點，結(jié)合文化整合理論，制定切實有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購全過程中真正實施下去。再次，作好并購后的新企業(yè)文化建設(shè)工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個動態(tài)過程，并購企業(yè)應(yīng)建立危機意識，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同、接受，這需要較長時間的不斷努力。

3、加強與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購企業(yè)在文化整合過程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議，使員工形成群體意識，認(rèn)同企業(yè)的價值觀，形成共同的企業(yè)文化意識。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的信息傳達機制，避免層層傳達而導(dǎo)致的信息失真問題，使員工及時了解企業(yè)的各項文化整合措施，不斷的去引導(dǎo)員工，使員工從心理上真正認(rèn)同企業(yè)的各項措施，積極配合實施，促使企業(yè)文化建設(shè)全面系統(tǒng)地開展。

4、重視非正式組織在文化整合中的作用，企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強的凝聚力，對其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時甚至超過正式群體。非正式組織在企業(yè)并購后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力求實現(xiàn)文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業(yè)文化，或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制，往往會導(dǎo)致文化整合的失敗。

5、合理選擇文化整合模式

首先，并購企業(yè)要認(rèn)識到文化差異的客觀存在，尊重被并購方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購企業(yè)要認(rèn)識到文化整合是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實際操作中，應(yīng)理論聯(lián)系實際，靈活運用文化整合理論，結(jié)合影響文化整合模式選擇的諸項因素，選擇適宜的文化整合模式。

6、進行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)

當(dāng)前我國并購企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重于對員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視對員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容，包括對文化的認(rèn)識或敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對員工進行跨

文化培訓(xùn)，有效解除雙方員工的文化障礙，加強每位員工的文化適應(yīng)能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時也要對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進行培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)者意識到文化整合對企業(yè)并購成敗影響的重要性，同時通過文化培訓(xùn)還可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的思維靈活性，使其具有較強的應(yīng)變能力，改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強創(chuàng)新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企業(yè)文化

企業(yè)并購實現(xiàn)后，并購雙方應(yīng)積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進行簡單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡可能的借鑒原有優(yōu)勢企業(yè)文化，同時吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以，并購方要加強對目標(biāo)企業(yè)的文化考察、評估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一，更不能強行植入優(yōu)勢企業(yè)文化，或強迫被并購企業(yè)完全放棄自己原先的文化，并購企業(yè)需要給員工一個逐漸接受的適應(yīng)時期。

四、結(jié)束語

總之，企業(yè)文化整合是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工程，它需要相當(dāng)長的一段時間進行逐漸的接觸、磨合，并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有依據(jù)實際情況，客觀、靈活地選擇文化整合模式，加強與員工的積極交流，并進行適時的文化培訓(xùn)，才能使文化整合過程順利完成，企業(yè)并購目標(biāo)也才能順利達成，從而真正達到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。

思凡貝特思凡 貝特

第三篇：企業(yè)文化與企業(yè)并購

河 南 理 工 大 學(xué) 經(jīng) 濟 管 理 學(xué) 院 人 力 資 源 管 理 專 業(yè)《企業(yè)文化》結(jié) 課 論 文

企 業(yè) 文 化 姓 名：

年級班別：

學(xué) 號：

授課教師：

時 間：

與 企 業(yè)

陳 振 家

人力07-3班

310710030316

王 暉

2011 –1-3

并 購

摘 要 與 關(guān) 鍵 詞

《企業(yè)文化》是我們?nèi)肆Y源管理專業(yè)學(xué)生很有必要進修的課程，本課程是邊緣交叉課程，需修完《管理學(xué)》、《組織行為學(xué)》、《市場營銷學(xué)》、《人力資源管理》等。在學(xué)習(xí)結(jié)束之后，我們對企業(yè)文化的概念、發(fā)展、構(gòu)成、作用、影響等均有了較為深刻的認(rèn)識！結(jié)合所學(xué)知識與身邊的相關(guān)資料，我對企業(yè)文化與企業(yè)并購進行了更深層次的研究與學(xué)習(xí)！

隨著經(jīng)濟全球化和市場全球化的發(fā)展，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。但從企業(yè)實際并購結(jié)果來看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購案件中，80％以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解我國企業(yè)文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合，所以研究企業(yè)并購中的文化沖突和文化整合問題已經(jīng)成為一個重要的熱點話題。

本文結(jié)合企業(yè)并購文化整合實際，對企業(yè)文化及其整合模式、企業(yè)并購進行分析，探討了企業(yè)并購的特點、企業(yè)文化的整合途徑，并給出相關(guān)建議。

本文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購，企業(yè)文化，文化整合

引 言

聯(lián)想并購IBM，吉利并購沃爾沃······隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展與改革開放的進一步深入，中國企業(yè)開始了步伐很大的并購之路。然而，氣候的議論甚至非議卻也不斷出現(xiàn)——這樣的“小吃大”能成功嗎？ 這樣的并購是不是在“大躍進”······而更多的議論在于：并購以后怎樣進行有效地文化整合？企業(yè)文化的巨大差異性會不會導(dǎo)致并購的最終失敗？

企業(yè)文化與企業(yè)并購到底有著怎樣的千絲萬縷的關(guān)系？文化的差異應(yīng)該怎樣解決？ 文化的整合應(yīng)該怎樣進行···

下面本文進行相關(guān)問題的闡述與研究，如有不妥之處請多多指教，不勝感激！

一、企業(yè)文化

文化的含義（1）

文化是人類在社會實踐中所獲得的能力和創(chuàng)造的成果。

廣義：人類物質(zhì)生產(chǎn)和精神生產(chǎn)的能力、物質(zhì)和精神的全部產(chǎn)品。狹義：專指人類的精神生產(chǎn)能力和精神產(chǎn)品。包括一切意識形態(tài)，尤其教育、科學(xué)、文學(xué)、藝術(shù)、衛(wèi)生、體育等方面的知識和設(shè)施，以及世界觀、政治思想、道德等與意識形態(tài)相區(qū)別的方面。

企業(yè)文化的含義（2）

廣義：指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色

的精神財富和物質(zhì)財富總和。

狹義：指企業(yè)在其生存和發(fā)展過程中所形成的思想意識、行為習(xí)慣以及價值觀，其核心就是企業(yè)的價值觀。

企業(yè)文化的雙重含義：一方面它是一種文化現(xiàn)象，即在企業(yè)中一切以人為中心；另一方面，它又是一種管理思想，即認(rèn)為職工是企業(yè)實現(xiàn)一切目的的源泉。

企業(yè)文化的特征

1．獨特性和多樣性。企業(yè)文化背景、地理位置和所有制不同，初始物質(zhì)資源和知識資源不同等，造就了企業(yè)文化的獨特性。并購后不同企業(yè)文化相互碰撞并相互接納和整合，形成了企業(yè)文化的多樣性。

2．文化的異質(zhì)性。每個企業(yè)都會形成自己獨特的文化。這種異質(zhì)性體現(xiàn)在企業(yè)文化的差異上，也體現(xiàn)在企業(yè)的國別、民族、產(chǎn)業(yè)的文化差異上。

3．人本性。企業(yè)文化管理的根本目的是以人為本，通過培育和發(fā)展文化力量充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。

4．凝聚性。企業(yè)文化為企業(yè)員工確立了共同價值觀和責(zé)任感，使企業(yè)員工有共同目標(biāo)、共同精神和共同語言，形成強大凝聚力。

企業(yè)文化的功能

1．導(dǎo)向功能：企業(yè)文化一經(jīng)形成，就建立起自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，糾正并引導(dǎo)員工思想和行為符合其要求。

2．約束功能：它產(chǎn)生于企業(yè)的文化氛圍、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，會造成強大的群體心理壓力和動力，使企業(yè)成員產(chǎn)生心理共鳴，達到行為的自我控制。

3．凝聚功能：當(dāng)一種價值觀被員工認(rèn)可后，就會成為一種黏合力，從各方面把成員聚合起來。

4．激勵功能：積極向上的思想觀念和行為準(zhǔn)則會形成強烈的使命感、持久的驅(qū)動力，成為員工自我激勵的標(biāo)尺。

5．輻射功能：企業(yè)文化不僅在內(nèi)部對員工產(chǎn)生影響，還通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響，并對企業(yè)樹立良好形象大有幫助。

二、企業(yè)并購

企業(yè)并購的含義

企業(yè)并購（Mergers and Acquisitions，M&A）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A，在我國稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權(quán)收購三種形式。

企業(yè)并購的形式

（一）企業(yè)并購從行業(yè)角度劃分，可將其分為以下三類：

1、橫向并購。橫向并購是指同屬于一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或產(chǎn)品處于同一市場的企業(yè)之間發(fā)生的并購行為。橫向并購可以擴大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，消除競爭，提高市場占有率。

2、縱向并購。縱向并購是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)緊密相關(guān)的企業(yè)之間的并購行為。縱向并購可以加速生產(chǎn)流程，節(jié)約運輸、倉儲等費用。

3、混合并購?；旌喜①徥侵干a(chǎn)和經(jīng)營彼此沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間的并購行為?；旌喜①彽闹饕康氖欠稚⒔?jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的市場適應(yīng)能力。

（二）按企業(yè)并購的付款方式劃分，并購可分為以下多種方式：

1、用現(xiàn)金購買資產(chǎn)。是指并購公司使用現(xiàn)款購買目標(biāo)公司絕大部分資產(chǎn)或全部資產(chǎn)，以實現(xiàn)對目標(biāo)公司的控制。

2、用現(xiàn)金購買股票。是指并購公司以現(xiàn)金購買目標(biāo)公司的大部分或全部股票，以實現(xiàn)對目標(biāo)公司的控制。

3、以股票購買資產(chǎn)。是指并購公司向目標(biāo)公司發(fā)行并購公司自己的股票以交換目標(biāo)公司的大部分或全部資產(chǎn)。

4、用股票交換股票。此種并購方式又稱“換股”。一般是并購公司直接向目標(biāo)公司的股東發(fā)行股票以交換目標(biāo)公司的大部分或全部股票，通常要達到控股的股數(shù)。通過這種形式并購，目標(biāo)公司往往會成為并購公司的子公司。

5、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)方式。債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)式企業(yè)并購，是指最大債權(quán)人在企業(yè)無力歸還債務(wù)時，將債權(quán)轉(zhuǎn)為投資，從而取得企業(yè)的控制權(quán)。我國金融資產(chǎn)管理公司控制的企業(yè)大部分為債轉(zhuǎn)股而來，資產(chǎn)管理公司進行階段性持股，并最終將持有的股權(quán)轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)。

6、間接控股。主要是戰(zhàn)略投資者通過直接并購上市公司的第一大股東來間接地獲得上市公司的控制權(quán)。例如北京萬輝藥業(yè)集團以承債方式兼并了雙鶴藥業(yè)的第一大股東北京制藥廠，從而持有雙鶴藥業(yè)17524萬股，占雙鶴藥業(yè)總股本的57.33%，成為雙鶴藥業(yè)第一大股東。

7、承債式并購。是指并購企業(yè)以全部承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)債權(quán)債務(wù)的方式獲得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)。此類目標(biāo)企業(yè)多為資不抵債，并購企業(yè)收購后，注入流動資產(chǎn)或優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，使企業(yè)扭虧為盈。

8、無償劃撥。是指地方政府或主管部門作為國有股的持股單位直接將國有股在國有投資主體之間進行劃撥的行為。有助于減少國有企業(yè)內(nèi)部競爭，形成具有國際競爭力的大公司大集團。帶有極強的政府色彩。如一汽并購金杯的國家股。

（三）從并購企業(yè)的行為來劃分，可以分為善意并購和敵意并購。善意并購主要通過雙方友好協(xié)商，互相配合，制定并購協(xié)議。敵意并購是指并購企業(yè)秘密收購目標(biāo)企業(yè)股票等，最后使目標(biāo)企業(yè)不得不接受出售條件，從而實現(xiàn)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。

三、文化整合

文化整合的含義（3）

企業(yè)文化整合就是將不同特質(zhì)的文化通過相互接觸、交流進而相互分拆、合并等所形成的一種全新文化。它不是將原有文化簡單拼湊，而是將其優(yōu)秀部分融合升華，在共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上建立具有連續(xù)性和一致性的新文化。

文化整合的內(nèi)容（4）

1．經(jīng)營宗旨整合。企業(yè)整合后，經(jīng)營宗旨也應(yīng)隨之更新。它應(yīng)顯示新企業(yè)的發(fā)展方向和軌跡。

2．價值觀念整合。這是企業(yè)文化整合的核心和難點。目的是把不同文化下職工的價值取向、處世哲學(xué)統(tǒng)一在一個價值體系中，并給職工以心理和行為上的規(guī)范。

3．道德行為準(zhǔn)則整合。它是企業(yè)整合中的意識和行為立法。通過對原有管理制度和規(guī)范進行調(diào)整修訂，形成新的職工行為準(zhǔn)則。

4．組織機構(gòu)整合。這是文化整合的保證。組織機構(gòu)既是文化整合計劃的制訂者，也是執(zhí)行者。

文化整合的作用（5）

1．文化整合直接影響企業(yè)并購成敗。并購成功的重要標(biāo)志是企業(yè)能煥發(fā)出新的生機活力，在市場競爭中擁有更強競爭力。要達到這個目的，僅靠“硬件”組合遠遠不夠，它還取決于并購各方的利益協(xié)同和文化整合。

2．文化整合的優(yōu)劣直接影響企業(yè)發(fā)展。不同企業(yè)有不同發(fā)展理念和模式，并影響企業(yè)發(fā)展趨向。文化整合的目的是形成文化力，它是企業(yè)核心競爭力之一，對企業(yè)發(fā)展有重要影響。

3．其他整合依賴文化整合。并購中人們看重的是物質(zhì)要素整合。但物質(zhì)要素如果與企業(yè)文化不協(xié)調(diào)，其結(jié)果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究發(fā)現(xiàn)，如果在被并購企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造積極氣氛，就能淡化企業(yè)文化差異的消極影響，促進能力的單向或雙向轉(zhuǎn)移。

四、我國企業(yè)并購與企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀分析

（6）

對我國企業(yè)文化整合現(xiàn)狀的基本判斷

根據(jù)近些年我國企業(yè)并購整合的大量實踐和有關(guān)調(diào)查研究，雖然不少企業(yè)對企業(yè)文化及其整合問題進行了一些有益的探索，但企業(yè)文化整合的總體狀況并不令人滿意，表現(xiàn)出兩極發(fā)展的不平衡狀態(tài)。

一種狀況是：并購企業(yè)對文化整合有高度的認(rèn)識和重視，一批有遠見卓識的企業(yè)家，能排除事務(wù)抓根本，悉心思考企業(yè)擴張經(jīng)營的全面和重大問題，他們對企業(yè)文化的思考很深入，能把企業(yè)文化整合工作作為企業(yè)并購、企業(yè)擴張的一項重點項目來積極地加以推進，能夠選用適當(dāng)?shù)姆绞?，順利融合異質(zhì)文化，在企業(yè)中推行適應(yīng)環(huán)境變化的有競爭性、有活力的統(tǒng)一的獨特的企業(yè)文化，并推動了企業(yè)的成功發(fā)展。如青島的海爾、無錫的小天鵝、深圳的康佳、北京的聯(lián)想，等等。

另一種狀況是：并購企業(yè)主要是在企業(yè)外部市場進行資產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)交易，而對文化整合不夠重視，不夠自覺，沒有真正實現(xiàn)從資產(chǎn)到文化的整體組合，導(dǎo)致并購的低效或失敗。這種狀況的企業(yè)占很大比例。

總之，就目前我國企業(yè)并購而言，企業(yè)文化整合尚處于初始階段，在思想、行為方式上尚未跳出傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的窠臼，人們對企業(yè)文化整合認(rèn)識和實踐上還存在一些誤區(qū)和差距，并購后的企業(yè)文化與并購整合的要求，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠，還難以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，未能為企業(yè)發(fā)展提供強有力的支持。企業(yè)文化整合遲滯與失敗是目前我國企業(yè)并購重組中亟待解決的問題。

我國企業(yè)文化整合遲滯與失敗的原因

雖然我國并購企業(yè)中文化整合遲滯與失敗的表現(xiàn)形式不同，它們對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來說，卻有著共性特征。并購后企業(yè)文化整合遲滯與失敗既有其客觀原因，也有其主觀原因，是內(nèi)外因素共同影響和作用的結(jié)果。

(一)客觀因素：企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業(yè)文化的作用特點決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時把握。

其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。

此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經(jīng)濟行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認(rèn)識不深或能力缺乏，就很容易被忽視。

(二)主觀因素：認(rèn)識上的誤區(qū)和操作上的失當(dāng)

1．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化及其整合的無意識或認(rèn)識模糊。我國對企業(yè)文化及其重要性的認(rèn)識主要來自于對美、日的一些成功企業(yè)范例的解析，但在解析過程中，我們更多關(guān)注的是這些成功企業(yè)的成功結(jié)果及其容易學(xué)到的可觀測的表征，而對企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵及文化整合的作用、過程以及企業(yè)文化整合與有關(guān)經(jīng)營管理活動的聯(lián)系等方面還缺乏足夠的認(rèn)識。再加上我國企業(yè)并購起步較晚，缺乏經(jīng)驗，并購企業(yè)文化整合又是企業(yè)文化建設(shè)中新的形態(tài)，而我國現(xiàn)有企業(yè)管理在很多方面都還帶有傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的痕跡，因此，企業(yè)文化作為一種管理資源，一直沒有得到充分的發(fā)掘和利用。

2．企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認(rèn)為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認(rèn)為在并購談判達成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機的整體，文化整合也不是簽訂并購協(xié)議后的下一個環(huán)節(jié)。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標(biāo)相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進行有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn)備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準(zhǔn)備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

3．對企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法不得當(dāng)。一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。如果被并購企業(yè)內(nèi)部有較強的文化或內(nèi)部較團結(jié)時，就會使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應(yīng)具有的優(yōu)勢?，F(xiàn)實中，許多并購企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購企業(yè)員工的強烈逆反心理，產(chǎn)生過激行為，致使文化整合根本無法有效進行，從而阻礙了并購的進程。蘇泊爾公司兼并武漢液壓閥廠過程中的沖突一定程度上就是因為并購方人員的歧視態(tài)度傷害了液壓閥廠員工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。

(三)體制性和社會性障礙的存在

1．政府行為的影響。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟活動高度發(fā)達的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期外部配套環(huán)境不完善和市場運行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購經(jīng)驗，因此我國并購重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進行的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調(diào)規(guī)?；颉皟?yōu)幫劣，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過程中增加了一個利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。

2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購擴張中的危機常常是因為企業(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場經(jīng)濟體制逐步建立，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。但是，由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存，新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬。

3．社會性障礙的拖累?，F(xiàn)階段，我國處于轉(zhuǎn)型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面臨的社會形勢仍很嚴(yán)峻。特別是我國社會保障體系不健全，市場機制不完善，企業(yè)仍兼有生產(chǎn)、社會保障、社會福利和社會管理等多重職責(zé)。當(dāng)企業(yè)實行并購時，既要考慮并購后的績效，又要避免員工大量失業(yè)所造成的社會震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業(yè)內(nèi)外壓力加大，許多企業(yè)家為大量事務(wù)重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來思考企業(yè)文化整合等深層次問題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰(zhàn)略位置上來抓。這使整體企業(yè)文化的培育失去了核心企業(yè)的作用，而處于盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從而進一步惡化了新文化生成的條件。

五、對企業(yè)并購中文化整合的理解與建議

并購企業(yè)文化整合的模式及選擇

(一)并購企業(yè)文化整合的模式

1．吸納式文化整合。它是指被并購方完全放棄原有價值觀念和行為假設(shè)，全盤接受并購方企業(yè)文化。它適合并購方文化非常強大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)員工一致認(rèn)可，且被并購方企業(yè)原有文化又很弱。這是較常見的文化整合模式。

2．滲透式文化整合。是指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調(diào)整。這種模式適合并購雙方企業(yè)文化強度相似，且彼此相互欣賞。這種模式操作性強，但并購方將放棄部分控制權(quán)，風(fēng)險增加。如德國貝爾并購上海無線通信廠時允許保留雙方文化優(yōu)秀成分。

3．分離式文化整合。這種模式中被并購方原有文化基本不變。它的前提是并購雙方均有較強優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變。同時并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。

(二)選擇合適的文化整合模式

一般來講，并購企業(yè)選擇文化整合模式要考慮企業(yè)并購戰(zhàn)略和原有文化影響。

企業(yè)并購戰(zhàn)略是指并購目的及實現(xiàn)目的的途徑。并購目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇。追求財務(wù)、經(jīng)營管理協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購，在文化整合時與以財務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。前一種情況下，并購方會更多干預(yù)和調(diào)整被兼并企業(yè)。企業(yè)原有文化的影響表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)對文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種。轉(zhuǎn)貼于 中國論文下 單一文化企業(yè)強調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營的統(tǒng)一，不愿被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。多元文化企業(yè)允許多元文化存在，并視多元文化為企業(yè)財富。有以下幾種組合可供選擇。

1．當(dāng)并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)如橫向兼并，并購方是多元化企業(yè)，可選擇滲透式文化整合模式。

2．如果橫向兼并的并購方是單一文化企業(yè)，可選擇吸納式模式。

3．并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如縱向一體化和多元化兼并，容忍多元文化的并購可選擇分離式模式，而主張單一文化的并購企業(yè)很可能導(dǎo)致文化消亡。

4．如果并購企業(yè)從并購開始便計劃將目標(biāo)企業(yè)拆散出售，則無論在何種兼并戰(zhàn)略下，都會選擇文化的消亡與重構(gòu)。

并購企業(yè)文化整合的建議（7）

(一)確定企業(yè)文化整合原則

1．以人為本。企業(yè)文化核心是以人為本，文化整合要突出此理念。

2．實事求是。要認(rèn)真分析企業(yè)實際情況和文化特質(zhì)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)文化模式。

3．取長補短。并購后管理者應(yīng)在并購戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對不同文化特質(zhì)進行比較，吸取精華形成共同價值觀。

4．充分溝通。文化整合中并購雙方應(yīng)全面有效溝通，要明確溝通是一個深層次雙向互動過程。

(二)合理分析文化差異

要在文化差異中尋求共同點并取長補短，在逐漸磨合中趨于一致。

1．文化審慎調(diào)查。企業(yè)文化整合應(yīng)始于并購前，以便盡早發(fā)現(xiàn)問題以利于合并，為此應(yīng)對文化進行審慎調(diào)查。這需要分析雙方國家和企業(yè)的文化、戰(zhàn)略等的差異，以及文化能否融合。如思科在并購團隊設(shè)置“文化警察”一職，主要負(fù)責(zé)評估并購對象企業(yè)文化與思科文化的兼容性。

2．成立文化整合小組。并購前兩家公司就應(yīng)成立整合研究小組，這是公司合并的前奏。工作中出現(xiàn)的摩擦與沖突很可能就是企業(yè)合并后將要出現(xiàn)的矛盾，如果能盡早發(fā)現(xiàn)和解決，合并會更順利。文化整合小組成員應(yīng)具備以下素質(zhì)：沒有國家偏見、精于不同文化的溝通、具有文化敏感性、能迅速適應(yīng)文化。

(三)進行跨文化培訓(xùn)

并購企業(yè)對彼此間的國家文化和企業(yè)文化有所了解并形成正確認(rèn)識，這對推動文化整合十分重要?？缥幕嘤?xùn)主要是文化認(rèn)識、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等?？赏ㄟ^公司內(nèi)部進行培訓(xùn)，也可通過外包方式，利用外部大學(xué)、科研機構(gòu)、咨詢公司等來進行。

(四)調(diào)整體制結(jié)構(gòu)

調(diào)整人力資源政策和計劃，對部分工作崗位重新安排，這對企業(yè)文化整合很關(guān)鍵。制定專門的語言規(guī)范和交際方式能有效強化和鞏固新文化。

(五)培養(yǎng)良好企業(yè)文化環(huán)境

當(dāng)并購企業(yè)員工既不喜歡原有價值觀，又不認(rèn)同并購企業(yè)文化時，員工間的文化和心理紐帶就會斷裂，價值觀和行為會混亂無序。此時應(yīng)針對文化沖突，吸收彼此文化長處創(chuàng)造新文化，使新組織靈活適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境，保證新組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

（）

文化整合過程中應(yīng)注意的幾個問題 8

1.并購后的企業(yè)應(yīng)該圍繞企業(yè)核心文化達成共識

企業(yè)并購后成為一個新的公司。面劉新的環(huán)境機會和整合后的資源，企業(yè)會制定出新的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)，為實現(xiàn)些目標(biāo)需要構(gòu)建新白勺文化規(guī)范，形成新的企業(yè)核心文化。

企業(yè)文化中煩勺立注意的是企業(yè)的核心價值觀，優(yōu)秀的企生都有其明確的、理想的和獨特的核心價值觀，如同仁堂娜冬遵循其古訓(xùn):“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，核心價值觀深深扎根于每一一員工的心靈深處，融化在血液當(dāng)中，而且不容易改變，當(dāng)新的文化與其發(fā)生沖突時他會產(chǎn)生強烈的抵抗。

新的高層管理人員亥首先考慮，將構(gòu)筑的企業(yè)核心價值觀念是否與并購前兩個企業(yè)的核心價值觀出現(xiàn)沖突。如果在核心價值又見層面發(fā)生沖突，會直接側(cè)為過程中表現(xiàn)出較強烈的沖突，造成兩種文化很難融合的局面。新的管理層在購建新的核心價值又卿寸，應(yīng)該從更高的層面來尋找來自不同企業(yè)的員.同的價值觀作為企業(yè)的楊價值觀，通過教育形>共識，并以此為行為準(zhǔn)則。

2.努力形成多種文化共存共融的局面

員工在認(rèn)同企業(yè)核心價值觀這一主文化的同時，不同組織、個人中還存在著次文化。業(yè)國并購以后形成了新的工作環(huán)境，員工在處理同樣的問題時，所抱的態(tài)度和處理方式存在著差異，難免在次文化的層面上產(chǎn)生沖突，這種沖突同樣也會影響企業(yè)的效率。改變?nèi)藗兊膬r值觀是一件很困難的事，而且需要長期的努力。同時，人們感覺優(yōu)秀的文化總會有其不合理的部分，人們感覺不好的文化也總會存在合理的方面。因此，一些企業(yè)采取灌輸式，希望被并購一方全面接受并購方的文化，是不可取的。企業(yè)的高層管理者，應(yīng)該認(rèn)真分析兩家公司文化中的重疊和互補的部分，以此作為新的文化規(guī)范基礎(chǔ)，應(yīng)該多從共融的角度充分考慮文化的互補問題，有選擇的接受彩淞的價值觀，根據(jù)來自于不同企業(yè)的員工的特點，調(diào)整企業(yè)的管理方法，更有效的調(diào)動員工的積極性，產(chǎn)生強大的凝聚力。比如聯(lián)想并購IBM的I℃業(yè)務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)IBM員工與我國的聯(lián)想員工不同的是他們愿意主動表達個人想，于是公司通過經(jīng)常開討論會的方法與他們進行交流，同時，設(shè)立意見郵箱等非公開的形式，與我國聯(lián)想員進行意見的交流。

3.將員工的教育貫穿于文化整合的全過程

企業(yè)并購自然為企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級的良好契機，企業(yè)根據(jù)重組后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)確定，用先進的思想作指導(dǎo)，構(gòu)建符合于企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化。在這一階段“企業(yè)文化，只是一種想法，真正的企業(yè)文化可能還沒有形成。真正的企業(yè)文丫匕立該是企業(yè)的價值觀被員工認(rèn)可，得到強化，表現(xiàn)在他們的行為上，并配合有形制度發(fā)揮作用。這需要經(jīng)歷一個長時問的過程。企業(yè)需要肩負(fù)起對員工進行長期的教育的任務(wù)。企業(yè)需要利用所有可以利用的機會，圍繞企業(yè)文化，對員工進行教育。通過教育強化企業(yè)的核心價誼觀，通過教育改變員工與企業(yè)文化相悖離的價值觀，通過教育實現(xiàn)不同價值觀的員工之間的相互認(rèn)同和有效配合。最終調(diào)動企業(yè)全體員工的性，使員工之間充分合作，實現(xiàn)企業(yè)白勺目標(biāo)。

參 考 文 獻

（1）、（2）參考王暉老師的《企業(yè)文化》課件；

（3）、（4）、（5）參考作者崔茂中、溫艷萍的相關(guān)文章；

（6）參考作者唐曉英 的相關(guān)文章；

（7）、（8）參考作者崔茂中、溫艷萍的相關(guān)文章。

（祝王老師身體健康、工作順利、萬事如意）

第四篇：國際并購中文化差異的作用

國際并購中文化差異的作用

論文綜述：

隨著世界市場的日益開放和持續(xù)的服務(wù)全球化，中國企業(yè)的國際化也日趨復(fù)雜，中國企業(yè)走出去，這是歷史必然，但是也是一個沉重的話題，眾所周知，絕大部分企業(yè)在國際并購后的整合是失敗的，這其中的原因被眾多學(xué)者定位為文化差異導(dǎo)致，文化差異真的是國際并購失敗的罪魁禍?zhǔn)酌?？文化差異在企業(yè)國際化中究竟起到什么樣的作用？本文將根據(jù)一些失敗案例以及中國企業(yè)管理文化特點、國際化企業(yè)所需管理觀念等方面來探討這個問題。

關(guān)鍵字：

國際并購、民族文化、文化差異風(fēng)險、企業(yè)管理

正文：

開篇案例：

“2001年，當(dāng)華立集團進軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA研發(fā)中心的時候，華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。

當(dāng)時最大的挑戰(zhàn)其實在于收購后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發(fā)機構(gòu)的中國企業(yè)最終打下馬來。在華立集團收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務(wù)；如有問題，我自然會向你報告。”

經(jīng)過再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。

經(jīng)過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突。”

相對國際并購整合失敗，這是一個很小的案例，但是他卻提醒了我們文化差異在企業(yè)管理中的重要性，由于文化背景、地域差別和各國所面臨的不同歷史環(huán)境，這種差異普遍存在在全球化的企業(yè)中，我們所面臨的關(guān)鍵問題是中國的企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業(yè)，這已經(jīng)成為我們必須面對的一種挑戰(zhàn)了。

在中國，傳統(tǒng)管理文化中注重經(jīng)驗與直覺思維方式，并且習(xí)慣于以人與人之間關(guān)系的協(xié)調(diào)來抵消效率目標(biāo)，人們總是習(xí)慣于生活在先代的倫理道德規(guī)范所規(guī)定的狀態(tài)之中，保持社 會的秩序和穩(wěn)定。這種對于整體價值的適應(yīng)性認(rèn)同，大大消解掉了個體追求自我實現(xiàn)的創(chuàng)造 性，形成了依賴性的人格。雖然近幾年中國企業(yè)開始認(rèn)識到科學(xué)管理理念的重要性，在國內(nèi)采用人本管理方式的等的企業(yè)也層出不窮，但是這些原為西方所有的管理方式來到中國后也就本土化了（當(dāng)然，若是不能本土化，那他在中國也是沒有發(fā)展前景的），被本土化了的管理方式可能更適合中國，卻不一定能適應(yīng)國際化企業(yè)的管理，更何況中國傳統(tǒng)待人處事的方式與其他國家相比有著本質(zhì)的差別，這些文化差異導(dǎo)致的文化沖撞，確實如汪力成所說，成為并購海外公司不小的挑戰(zhàn)。

一個企業(yè)跨出國門要實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化：自己國家的文化、目標(biāo)市場國家的文化、企業(yè)的文化，有數(shù)據(jù)顯示，近70%的并購失敗案例是因為文化整合不到位。早在1993年，首鋼就曾斥資1.2億美元收購了一座秘魯鐵礦，希望能改造后為首鋼提供原料保障，但事與愿違，最終鐵礦升級改造滯后，事故頻發(fā)，而且與當(dāng)?shù)貑T工緊張關(guān)系升級。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，其最大的挑戰(zhàn)也來自文化差異。聯(lián)想與IBM都有各自強勢的企業(yè)文化，中間還夾雜著中美文化的巨大差異。聯(lián)想嚴(yán)格而強調(diào)執(zhí)行力，IBM注重個人，員工授權(quán)比較大；聯(lián)想注重“速度”；IBM講究程序??雖然聯(lián)想PC業(yè)務(wù)增長迅速，但考驗并沒有結(jié)束。

社會認(rèn)知理論認(rèn)為，組織成員為了提高自己群體的相對地位，一般都偏愛自己群體內(nèi)的成員，而對群體外的成員持否定態(tài)度。當(dāng)感覺到有外部威脅（比如說有人要接管自己的公司）的時候，群體內(nèi)就會存在一些偏愛或者“我們對他們”的想法。在這種情況下，被收購的目標(biāo)公司組織成員之間的凝聚力就會增加，接管的嘗試就有可能被拒絕，另一方面，收購公司的經(jīng)理們有可能有一種優(yōu)越感，他們認(rèn)為被收購公司的員工是他們的下級。在跨國收購中，如果沿用舊文化，仇

外、敵對、怨恨和厭惡的感覺會更加嚴(yán)重。由于文化差異很容易被歸因于目標(biāo)，內(nèi)部政治和權(quán)力斗爭也可能被看成是由文化差異引起的，甚至在不是的情況下也會被這么認(rèn)為。

首鋼在秘魯引起的矛盾幾乎可以用此來解釋：

首鋼用3.11億美元收購了秘魯國有鋼鐵礦冶企業(yè)——秘魯鐵礦公司，這是中國鋼鐵行業(yè)在南美最大的一筆投資，但批評家們說這不是一個好榜樣。在近14年的經(jīng)營中，首鋼方面曾經(jīng)因為一再違反環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、忽視勞動權(quán)利以及違約而受到秘魯?shù)胤?、中央政府、NGO和公司內(nèi)工會的批評。

首鋼曾經(jīng)因為違反環(huán)境法規(guī)而四次受罰。據(jù)當(dāng)?shù)鼗顒蛹曳Q，其中最嚴(yán)重的是首鋼向附近的圣尼古拉斯灣排放廢水，這里坐落著秘魯最大的深水港。2006年3月，伊卡地方政府宣布在圣胡安〃德〃馬克納實行“環(huán)境緊急狀態(tài)”，這個具有很大象征意味的措施是對首鋼的行為表示的抗議。

席爾瓦說，首鋼對環(huán)境的關(guān)注可以從它與工人以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系中反映出來，雙方的聯(lián)系非常少。他形容“首鋼就是一塊與當(dāng)?shù)厣鐣?、自然環(huán)境都沒有任何關(guān)系的飛地?！?/p>

由于首鋼的這些做法，公司內(nèi)擁有720名成員的工會以及合同工人在過去的幾年中已經(jīng)發(fā)起了幾次罷工。僅今年就已經(jīng)發(fā)生了四次，每次都使得公司不得不停產(chǎn)，但由于首鋼產(chǎn)品儲備充足，并沒有很深傷及公司的底線。盡管首鋼做了一些讓步，但工人的工資在秘魯?shù)牟傻V部門還是最低的。工會在6月為期8天的罷工給公司造成了400萬美元的損失。

雙方的矛盾沖突一再加劇，雖然該公司仍然處在盈利階段，但首鋼作為化工業(yè)，首先就是污染很重的產(chǎn)業(yè)，在北京也因為污染嚴(yán)重外遷，在秘魯一再違反環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)受到了四次以上的罰款，因忽視勞動權(quán)利受到地方政府及工人的批評反對，是因此產(chǎn)生的不穩(wěn)定因素卻是首鋼不容忽視的難題。

有一個并購七七定律是這樣說的：70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。文化整合這個詞語太過廣泛，而對于中國的很多企業(yè)來講，企業(yè)文化里都包含著專制與絕對服從的概念。作為民族企業(yè)的代表，聯(lián)想的文化中，更是明顯。

“聯(lián)想收購IBM PC，一同連渠道、網(wǎng)絡(luò)以及附屬部門的1萬人都買了進去。IBM PC在中國的員工也不過200人左右，其余的近1萬人都是來自全球幾十個國籍，有的IBM人甚至之前都不曾聽說過中國聯(lián)想這個名字。但現(xiàn)在卻歸屬于這個區(qū)區(qū)不名者，再如何安撫，也著實覺得委屈。

聯(lián)想在文化整合過程中，已經(jīng)表現(xiàn)出中國人的專制和霸道來了。聽聽聯(lián)想人怎么對IBM的PC員工說的：抱歉得很，要么到新聯(lián)想工作，要么請你離開。

聯(lián)想談及對IBM PC員工的安撫，言必稱薪酬待遇的穩(wěn)定政策。顯然聯(lián)想把薪酬看成了鎖住IBM PC員工的關(guān)鍵措施，這一點很危險。不是說薪酬不重要，但是對于IBM的人來說，文化的吸引力更甚于薪酬。當(dāng)然從這一點也可看出，聯(lián)想文化之中，物質(zhì)利益更多于精神利益。

諸多產(chǎn)業(yè)人士均認(rèn)為，到目前為止，聯(lián)想沒有一位高層站出來系統(tǒng)、全面并且承諾性地說過，聯(lián)想會如何保障IBM員工的利益，會如何留住人才，目前所有對外的宣稱都或是過于宏觀，或是過于抽象，流于輕描淡寫。這無非就兩種可能，一是暫時還沒有成熟的方案，二是可能要進行一個對IBM員工有較大傷害的方案。” 這種傷害若發(fā)揮起來，所帶來的結(jié)果將是致命的。

美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。這一切都可以通過企業(yè)文化爭取到。”在企業(yè)文化融合的管理中，成功的企業(yè)一般都堅持求大同、存小異的原則，在使命，遠景與價值觀方面建立彼此之間的互相信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)更要通過實際行動來取得公司核心團隊的信任。

包括中國企業(yè)在內(nèi)的各種形式的跨國并購不外乎包括三大階段，即并購準(zhǔn)備、并購實施、并購整合，根據(jù)文化本身從接觸到交匯到融合的一系列特點，文化差異風(fēng)險產(chǎn)生了相對三個階段而不同的作用機制。

（一）并購準(zhǔn)備階段。這是雙方文化的吸引階段，管理者的態(tài)度偏重于樂觀和幻想。對于并購所能導(dǎo)致的種種前景賦予了較高的期望，文化差異帶給雙方的是利益的共享和精神的愉悅，成為跨國并購的推動器。同時，該階段也是文化差異風(fēng)險的潛伏期。一系列差異帶來的潛在風(fēng)險常常被并購管理者擋在視線之外，陶醉在高收益的期望值中。因此，這是最容易被并購管理者忽視的階段，也是文化差異風(fēng)險管理最疏漏的階段，為日后的并購成敗埋下伏筆。

（二）并購實施階段。這是文化差異風(fēng)險的爆發(fā)期，不同種族文化和企業(yè)文化沖突或其他文化因素相互交織、相互對立。隨著并購進程走向?qū)嵸|(zhì)性階段，所有文化之間的差異被明確和放大，所有關(guān)鍵性文化差異暴露于眼前。尤其是在跨國并購這種影響面廣泛、民族情結(jié)敏感的商業(yè)事件中，被并購方強烈的民族感會自然地得到強化，對它文化產(chǎn)生的懷疑與排斥不斷加深，必定產(chǎn)生種族文化、企業(yè)文化的摩擦和碰撞。員工的態(tài)度多以自我為中心，從不理解、不愿溝通、到產(chǎn)生對并購的困惑、對并購他方的誤解和對抗。在并購實施階段，文化差異風(fēng)險急劇上升，這是跨國并購中文化差異高風(fēng)險性表現(xiàn)較為明顯的階段。

（三）并購整合階段。這是文化差異風(fēng)險的緩和期和創(chuàng)新期。文化差異風(fēng)險依然存在，但人們態(tài)度趨向理性，對出現(xiàn)的矛盾和沖突可以從對方的角度去理解和體諒。對于文化差異產(chǎn)生的影響有心理承受能力和正確的預(yù)期。各種文化彼此影響，重塑自身，最終融為一體，形成具有新特點、新活力的企業(yè)文化?？鐕①弻嵤╇A段積累的風(fēng)險處理經(jīng)驗使雙方并購者掌握了一些行之有效的方法。這是跨國并購能否真正成功的考驗階段，同時也是企業(yè)文化創(chuàng)新的大好時機，可以使企業(yè)跨國并購在更大程度上發(fā)揮文化優(yōu)勢，甚至帶來額外的收益。文化差異風(fēng)險的高收益體現(xiàn)于此。絕大多數(shù)失敗的并購，都是由于整合的失敗，而文化沖突在很大程度上扮演關(guān)鍵性角色，此時，文化差異高風(fēng)險性在失敗的并購中得到充分的體現(xiàn)。因此可以說，如果跨國并購成功關(guān)鍵在于并購的整合，并購整合的成功關(guān)鍵在于文化差異的融合與創(chuàng)新，那么文化差異的融合與創(chuàng)新的成功就取決于文化差異風(fēng)險的管理。

我一直想找一個比較完美的中國企業(yè)成功處理文化沖突的案例，但是沒有找到，絕大多數(shù)公司都在采用完全本地化人力管理的方式來緩解這種沖突，不失為一個好辦法，也有很多跨國企業(yè)用心在專門的人力培訓(xùn)上，方式有很多，效果也比較明顯，這里不想來列舉說明，文化理念在企業(yè)融合過程中確實起著極其重要的作用，但同時，中國的企業(yè)要想達到真正的國際化必須能夠從各方面做好充足的準(zhǔn)備，只有這樣，才能使坎坷崎嶇的國際化道路變得好走一些。

第五篇：企業(yè)并購

企業(yè)并購

·考情分析

本章主要介紹了企業(yè)并購的動因與作用、企業(yè)并購的類型、企業(yè)并購的流程、并購融資與支付對價、并購后的整合、企業(yè)并購會計等內(nèi)容。從應(yīng)試角度看，可能涉及的案例題大致兩種類型，一是并購方案的制定、評價與選擇(其中的合法性分析);二是企業(yè)并購的會計處理。此外本章的內(nèi)容也可以與第一章財務(wù)戰(zhàn)略中并購戰(zhàn)略、第三章股權(quán)激勵中關(guān)于公司發(fā)生合并時的處理、第六章業(yè)績評價與價值管理中企業(yè)價值的計算等。

·主要考點

1.企業(yè)并購的動因

2.企業(yè)并購的類型

3.并購流程中的一些特殊問題的處理

4.并購融資、支付對價與并購后整合 5.企業(yè)并購會計

·相關(guān)內(nèi)容歸納

【考點 1】企業(yè)并購的動因

(一)企業(yè)發(fā)展動機

在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能生存下去。

企業(yè)發(fā)展壯大的途徑一般有兩條：一是靠企業(yè)內(nèi)部資本的積累，實現(xiàn)漸進式的成長;二是通過企業(yè)并購，迅速擴大資本規(guī)模，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

兩者相比，并購方式的效率更高。

(二)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在：經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同、財務(wù)協(xié)同。

(三)加強市場控制力

橫向并購——減少競爭對手——提高議價能力——提高盈利水平

(四)獲取價值被低估的公司

(五)降低經(jīng)營風(fēng)險

控制風(fēng)險的一種有效方式就是多元化經(jīng)營。

——分析并購方案合理性的依據(jù)之一。

【考點 2】企業(yè)并購的類型

分類標(biāo)志 類型 含義

1.并購后雙方法人

地位的變化情況

收購控股

是指并購后并購雙方都不解散，并購方收購目標(biāo)企業(yè)至控股地位。絕大多數(shù)些類并購都是通過股東間的股權(quán)轉(zhuǎn)讓來達到控股目標(biāo)企業(yè)的目的 吸收合并

是指并購后并購方存續(xù)，并購對象解散(大綱中關(guān)于這兩種類型的解釋錯位)

新設(shè)合并

是指并購后并購雙方都解散，重新成立一個具有法人地位的公司。這種并購在我國尚不多見

2.并購雙方

行業(yè)相關(guān)性

橫向并購

是指生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購，實質(zhì)上是競爭對手之間的合并。

縱向并購

指與企業(yè)的供應(yīng)商或客戶的合并，即優(yōu)勢企業(yè)將同本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的生產(chǎn)、營銷企業(yè)并購過來，形成縱向生產(chǎn)一體化

混合并購

指既非競爭對手又非現(xiàn)實中或潛在的客戶或供應(yīng)商的企業(yè)之間的并購，如一個企業(yè)為擴大競爭領(lǐng)域而對尚未滲透的地區(qū)與本企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進行并購，或?qū)ιa(chǎn)和經(jīng)營與本企業(yè)毫無關(guān)聯(lián)度的企業(yè)進行的并購

3.被購企業(yè)意愿

善意并購

是指收購方事先與目標(biāo)企業(yè)協(xié)商、征得其同意并通過談判達成收購條件，雙方管理層通過協(xié)商來決定并購的具體安排，在此基礎(chǔ)上完成收購活動的一種并購

敵意并購

是指收購方在收購目標(biāo)企業(yè)時遭到目標(biāo)企業(yè)抗拒但仍然強行收購，或者并購方事先沒有與目標(biāo)企業(yè)進行協(xié)商，直接向目標(biāo)企業(yè)的股東開出價格或者收購要約的一種并購行為

4.并購的形式

間接收購

是指通過收購目標(biāo)企業(yè)大股東而獲得對其最終控制權(quán)。這種收購方式相對簡單要約收購

是指并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)所有股東發(fā)出收購要約，以特定價格收購股東手中持有的目標(biāo)企業(yè)全部或部分股份

二級市場收購

是指并購企業(yè)直接在二級市場上購買目標(biāo)企業(yè)的股票并實現(xiàn)控制目標(biāo)企業(yè)的目的協(xié)議收購

是指并購企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)提出并購要求，雙方通過磋商商定并購的各種條件，達到并購目的股權(quán)拍賣收購

是指目標(biāo)企業(yè)原股東所持股權(quán)因涉及債務(wù)訴訟等事項進入司法拍賣程序，收購方借機通過競拍取得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)

5.并購支付的方式

現(xiàn)金購買式并購

現(xiàn)金購買式并購一般是指并購方籌集足夠資金直接購買被并購企業(yè)的凈資產(chǎn)，或者通過支付現(xiàn)金購買被并購企業(yè)股票的方式達到獲取控制權(quán)目的的并購方式

承債式并購

承債式并購一般是指在被并購企業(yè)資不抵債或者資產(chǎn)債務(wù)相當(dāng)?shù)惹闆r下，收購方以承擔(dān)被并購方全部債務(wù)或者部分債務(wù)為條件，獲得被并購方控制權(quán)的并購方式

股份置換式并購

股份置換式并購一般是指收購方以自己發(fā)行的股份換取被并購方股份，或者通過換取被并購企業(yè)凈資產(chǎn)達到獲取被并購方控制權(quán)目的的并購方式 【考點 3】并購流程中的一些特殊問題的處理

(一)根據(jù)大綱中列出的完整的并購流程，判斷并購案例中缺少的環(huán)節(jié)

1.確定并購對象后，并購雙方應(yīng)當(dāng)各自擬訂并購報告上報主管部門履行相應(yīng)的審批手續(xù)。

國有企業(yè)的重大并購活動或被并購由各級國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn);集體企業(yè)被并購，由職工代表大會審議通過;股份制企業(yè)由股東會或董事會審核通過。并購報告獲批準(zhǔn)后，應(yīng)當(dāng)在當(dāng)?shù)刂饕襟w上發(fā)布并購消息，并告知被并購企業(yè)的債權(quán)人、債務(wù)人、合同關(guān)系人等利益相關(guān)方。

2.并購協(xié)議簽訂后，并購雙方應(yīng)當(dāng)履行各自的審批手續(xù)，并報有關(guān)機構(gòu)備案。涉及國有資產(chǎn)的，應(yīng)當(dāng)報請國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門審批。審批后應(yīng)當(dāng)及時申請法律公證，確保并購協(xié)議具有法律約束力。并購協(xié)議生效后，并購雙方應(yīng)當(dāng)及時辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓和資產(chǎn)移交，并向工商等部門辦理過戶、注銷、變更等手續(xù)。

(二)其他問題

1.權(quán)益披露制度

2.國有股東轉(zhuǎn)讓上市公司股份

3.國有企業(yè)受讓上市公司股份

4.財務(wù)顧問制度

——判斷并購預(yù)案合理性的依據(jù)

【考點 4】并購融資、支付對價與并購后整合(一)并購融資

1.權(quán)益性融資(發(fā)行股票、交換股份)的含義及其優(yōu)缺點

2.債務(wù)性融資(并購貸款、發(fā)行債券)的含義及其優(yōu)缺點

3.混合型融資(可轉(zhuǎn)換公司債券、認(rèn)股權(quán)證)的含義及其優(yōu)缺點

4.籌資成本分析

——判斷融資方案合理性的依據(jù)

(二)支付對價

現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、混合并購支付的含義及其優(yōu)缺點

——評價支付對價方式合理性的依據(jù)

(三)并購后的整合

企業(yè)并購的目的是通過對目標(biāo)企業(yè)的運營管理來謀求目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，通過一系列程序取得了對目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購目標(biāo)的一半。

在收購?fù)瓿珊?，必須對目?biāo)企業(yè)進行整合，具體包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。

【考點 5】企業(yè)并購會計

(一)企業(yè)合并的判斷

(1)企業(yè)合并的結(jié)果通常是一個企業(yè)取得了對一個或多個業(yè)務(wù)的控制權(quán)。構(gòu)成企業(yè)合并至少包括兩層含義：一是取得對另一上或多個企業(yè)(或業(yè)務(wù))的控制權(quán);二是所合并的企業(yè)必須構(gòu)成業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)是指企業(yè)內(nèi)部某些生產(chǎn)經(jīng)營活動或資產(chǎn)負(fù)債的組合，該組合具有投入、加工處理和產(chǎn)出能力，能夠獨立計算其成本費用或所產(chǎn)生的收入。

(2)如果一個企業(yè)取得了對另一個或多個企業(yè)的控制權(quán)，而被購買方(或被合并方)并不構(gòu)成業(yè)務(wù)，則該交易或事項不形成企業(yè)合并。企業(yè)取得了不形成業(yè)務(wù)的一組資產(chǎn)或是凈資產(chǎn)時，應(yīng)將購買成本按購買日所取得各項可辯認(rèn)資產(chǎn)、負(fù)債的相對公允價值基礎(chǔ)進行分配，不按照企業(yè)合并準(zhǔn)則進行處理。

(3)從企業(yè)合并的定義看，是否形成企業(yè)合并，除要看取得的企業(yè)是否構(gòu)成業(yè)務(wù)之外，關(guān)鍵要看有關(guān)交易或事項發(fā)生前后，是否引起報告主體的變化。

一般情況下，法律主體即為報告主體，但除法律主體以外，報告主體的涵蓋范圍更廣泛一些，還包括從合并財務(wù)報告角度，由母公司及其能夠?qū)嵤┛刂频淖庸拘纬傻幕诤喜⒇攧?wù)報告意義的報告主體。

【例】購買子公司的少數(shù)股權(quán)，是指在一個企業(yè)已經(jīng)能夠?qū)α硪粋€企業(yè)實施控制，雙方存在母子公司關(guān)系的基礎(chǔ)上，為增加持股比例，母公司自子公司的少數(shù)股東處購買少數(shù)股東持有的對該子公司全部或部分股權(quán)。根據(jù)企業(yè)合并的定義，考慮到該交易或事項發(fā)生前后，不涉及控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，不形成報告主體的變化，不屬于準(zhǔn)則中所稱企業(yè)合并。

(二)企業(yè)合并類型的判斷

1.同一控制下的企業(yè)合并

參與合并的企業(yè)在合并前后均受同一方或相同的多方最終控制且該控制非暫時性的，為同一控制下的企業(yè)合并。

2.非同一控制下的企業(yè)合并

參與合并的各方合并前后不受同一方或相同的多方最終控制的，為非同一控制下的企業(yè)合并。

【注意】09 年評分要求：用概念解釋理由的不給分。

(三)同一控制下企業(yè)合并

1.合并日的會計處理

(1)合并方的確定

同一控制下的企業(yè)合并中，取得對參與合并的另一方或多方控制權(quán)的一方為合并方。

(2)合并日的確定

合并方取得對被合并方控制權(quán)的日期為合并日。也就是說，合并日是被合并方的凈資產(chǎn)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移給合并方的日期。五個條件。

3.會計處理

原則：合并方對于合并中取得的資產(chǎn)和負(fù)債原則上應(yīng)當(dāng)按照被合并方的原賬面價值確認(rèn)和計量。

掌握兩點：

(1)同一控制下的企業(yè)合并中，合并方對于合并日取得的被合并方資產(chǎn)、負(fù)債應(yīng)按照其在被合并方的原賬面價值確認(rèn)，并且合并方所確認(rèn)的資產(chǎn)、負(fù)債僅限于被合并方原已確認(rèn)的資產(chǎn)和負(fù)債，合并中不產(chǎn)生新的資產(chǎn)和負(fù)債。

如果被合并方采用的會計政策與合并方不同的，應(yīng)當(dāng)按照合并方的會計政策對被合并方有關(guān)資產(chǎn)、負(fù)債的賬面價值進行調(diào)整后確認(rèn)。

合并方對于合并中取得的被合并方凈資產(chǎn)賬面價值與支付的合并對價賬面價值之間的差額，應(yīng)當(dāng)調(diào)整資本公積(資本溢價或股本溢價)，資本公積(資本溢價或股本溢價)不足沖減的，調(diào)整留存收益。

(2)同一控制下的企業(yè)合并中，合并方為進行企業(yè)合并發(fā)生的各項直接相關(guān)費用，包括為進行企業(yè)合并支付的審計費用、評估費用、法律服務(wù)費用等，應(yīng)當(dāng)于發(fā)生時計入當(dāng)期損益。

為企業(yè)合并發(fā)行的債券或承擔(dān)其他債務(wù)支付的手續(xù)費、傭金等，應(yīng)當(dāng)計入所發(fā)行債券及其他債務(wù)的初始計量金額。企業(yè)合并中發(fā)行權(quán)益性證券發(fā)生的手續(xù)費、傭金等費用，應(yīng)當(dāng)?shù)譁p權(quán)益性證券溢價收入，溢價收入不足沖減的，沖減留存收益。