第一篇：TCL的收購之旅

09海信 0956220

TCL的海外收購之痛 嚴婧

一．并購公司簡介

（一）TCL集團

TCL集團股份有限公司創辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。它與IT行業的聯想、化妝品行業的貝雅詩頓、電器行業的海爾、乳制品行業的蒙牛、網絡行業的阿里巴巴都是中國頂級品牌。旗下擁有三家上市公司：TCL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技。目前，TCL已形成多媒體、通訊、家電和部品四大產業集團，以及房地產及投資業務群，物流及服務業務群。經過20年的發展，TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。目前TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導產品都居國內同行前列。

TCL集團總部位于中國南部惠州市的TCL集團，從20世紀90年代以來，連續多年保持高速增長，2005年全球營業收入516億元人民幣，6萬3千多名雇員遍布全球145個國家。2004年，通過兼并重組湯姆遜彩電業務，成立TTE公司，一躍成為全球最大彩電企業，2005年彩電銷售近2300萬臺，居全球首位；TCL集團旗下手機業務，通過兼并阿爾卡特手機業務，也使其手機從國內第一品牌迅速拓展成覆蓋歐洲、南美、東南亞和中國的全球性手機供應商。目前，TCL集團已形成以多媒體電子、移動通訊、數碼電子為支柱，包括家電、核心部品（模組、芯片、顯示器件、能源等）、照明和文化等產業在內的產業集群。

（二）湯姆遜公司概況

湯姆遜是法國最大的國家企業集團，位居全球第四大的消費類電子生產商。湯姆遜為全球四大消費電子類生產商之一。有四個主要業務方向：內容及網絡、消費產品、零部件、專利許可。集團以Technicolor、Grass Valley、THOMSON及RCA等品牌分銷產品。湯姆遜集團的許多產品在中國市場上都占有相當大的份額。2003年，湯姆遜集團在中國的運營收入達

4.5億歐元。2009年12月1日，湯姆遜表示，該公司已經獲準進入破產保護程序，并將在明年2月前與債權人協商債務重組方案。

二．TCL并購的動機分析

尋求國際領先技術支持

TCL的海外并購是以獲得技術與海外銷售渠道為基本目的的。在彩電市場，國內傳統CRT彩電已經趨于飽和，而作為新興技術替代的液晶電視與等離子彩電，TCL并未掌握其核心技術，因此急需在這方面有所突破。在手機市場，沒有技術優勢的TCL面對國際手機廠商的強大壓力，惟有在技術領域尋求快速突破，才能求得生存。將被收購的跨國公司擁有大量的知識產權、廣闊的海外渠道和知名的品牌與中國企業的低成本優勢融合，TCL國際競爭力將得到提升。

三．并購概況

2004年1月，TCL集團和法國湯姆遜公司通過共同出資成立一家名為TCL—湯姆遜電子有限公司（簡稱TTE）的方式來重組雙方的彩電和DVD業務，TCL集團把其在中國內地、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研發機構、銷售網絡等業務投入合資公司；而湯姆遜公司則投入其所有位于墨西哥、波蘭及泰國等地的彩電生產廠房、所有的DVD銷售業務以及

所有彩電和DVD研發中心。并購涉及的總資產達到4.7億歐元，其中TCL和湯姆遜公司分別擁有67％和33％的股權。合并后TTE公司彩電總銷量將達到1 800萬臺，號稱是全球最大的彩電企業。2005年8月湯姆遜公司根據最初的并購協議行使交換權，以其與TCL多媒體合營的TTE的33％股權交換TCL多媒體29.32％股份；在湯姆遜公司行使交換權后，TTE成為TCL多媒體的全資子公司，而TCL集團在TCL多媒體的持股量降至38.74％。2006年11月，TCL集團向湯姆遜公司解除了2005年8月雙方訂立的股權交換協議中的禁售規定，隨后湯姆遜公司立即向瑞銀集團出售了3.90294億股TCL多媒體股票，持股比例降到19.3％。

經過了短時間內“蛇吞象”式的并購之后，在規模迅速擴張“光環效應”下的TCL集團實際上其經營績效卻大幅滑坡。數據顯示，盡管國際化整合后的2004年仍然實現利潤2.45億元，但同比下降57.03％，之后2005年年報顯示虧損3.2億元，2006年半年報顯示巨虧

7.38億元，其中海外投資業務的虧損是集團巨額虧損的主要原因，尤其是歐洲市場和北美市場虧損數額相當巨大。

四．對TCL跨國并購失敗的總結

(一)缺乏必要的準備和盡職調查

成功的并購需要較長時間進行細致的準備和對目標企業的充分了解。并購的談判過程往往要涉及幾方面的內容，一是公司的章程，包括新公司的管理、經營模式，董事會、管理層組成等問題；二是技術層面，包括技術的使用模式；三是公司的業務發展規劃；四是股權的評估，也就是雙方的股份按什么價格出售。無疑TCL的這次收購從意向出現到完成收購，準備不夠，時間不長，并購顯得倉促。收購湯姆遜彩電時間為8個月，雖然并購后的效果我們并不能在并購之前預知，但倉促的并購會給新公司的運營帶來麻煩。

(二)收購計劃缺乏合理的評估。

直接產生這個問題的根源來自于雙重報告。如果被并購的國外公司根據兩個不同國家的會計準則編制財務報表，就會有兩種完全不同的報告值。收購湯姆遜彩電前忽略了它嚴重的虧損原因是什么，只看重了它的技術及研發中心。因此在2003年的歐洲彩電市場開始轉向平板電視的更替時代，TCL就高估了湯姆遜彩電業務的資產，導致自己要承擔了許多不必要的債務。

(三)并購戰略上的失誤。

如果能夠選擇一個合適的并購戰略，即使TCL目前還不具備大規模海外并購的能力，則其并購成功的可能性并非沒有。但可惜的是，TCL在總體戰略規劃、戰略目標、戰略進程、戰略手段等方面都出現了一些失誤，從而導致了跨國并購的失敗。TCL的國際化進程從一開始就缺乏一個總體戰略規劃，盡管其具有很強的國際化需要和國際化愿望，但是并沒有認清自身的優勢和不足并據此制定一個總體戰略。一般認為中國制造企業的優勢體現在低成本勞動力優勢和本土市場優勢上，而在研發能力、管理經驗、銷售渠道等方面存在不足。因此，若要進行海外并購，應該是選擇能夠充分發揮自身低成本優勢和對方長處的企業來進行。

(四)并購整合時機不當，造成TCL財務風險顯露。

在收購前，TCL沒有及時地組建好一支操作的團隊。收購后，TCL高層領導假如能及時處理好各項難題，那么歐美銷售權推遲轉移以及雙方簽訂的協議不夠明確等混亂局面就不會出現，虧損就不會那么多。但是，TCL收購后暫時沒有獲取歐美地區的銷售經營權，必然影響這些地區的銷售業績大幅度提升。還將面對湯姆遜近34000種專利技術不能隨心所欲地使

用并且還要承擔被收購部分的終端制造成本，從而也使TCL自己的財務風險卻逐漸暴露出來。

(五)TCL存在著收購后的技術應用等諸多問題。

第一，收購后的技術并不適用。從2003年開始，歐洲彩電市場開始迅速向平板電視更新換代，以飛利浦為代表的平板液晶電視產品迅速的降價，平板電視的需求大幅度提升。而TCL和湯姆遜則適逢彩電技術發生改革之際才彼此并購彩電業務。事實證明當年湯姆遜在面臨技術變革的時候，放棄了平板液晶電視技術的開發是錯誤的，后來平板電視在歐洲迅速興起，直接造成湯姆遜的產品落伍。而2004年，TCL在數字信號及平板為主的技術給彩電制造業帶來新機遇時，收購了湯姆遜的這類最新技術，卻未能讓它感到幸運，甚至還讓自己感到了懊惱。由于收購后整合效率太慢，TTE的液晶產品剛跟上歐洲市場的需求，反而使下一年第二季度在歐洲銷售的湯姆遜品牌彩電銷售份額下降。盡管湯姆遜在技術研發的深度和研發流程的規范性上令人滿意，但在產品轉化上存在著很大問題。一直以來中國企業只能說是技術模仿，而沒有技術文化。TCL對技術的重視和創造專利的能力不夠。雖然在技術商品化上TCL可以通過快速的模仿轉化為產品，但在核心技術和技術管理上就相差太遠。可見，技術收購的風險應該引起重視。

第二，營銷團隊的融合和東西方文化的差異也為TTE的整合帶來了不少問題。像一位參與銷售渠道協調的TTE人士回憶道，當時的效率很低確實讓人惱火，即使你講話講得滿嘴起泡，甚至拍桌子，對法國人來說都沒有效果。人家該下班就下班，該請你吃飯就請你吃飯，結果造成新產品上市很慢。

第三，收購的人力資源、內部管理方面也缺乏創新。

五．總述

TCL集團是這個十年中最早的、最有影響力的遠征海外市場的企業，在一連串的并購案中，TCL集團的失敗與成功為我們提供了豐富的經驗：

（1）TCL集團在收購湯姆遜電子后，收購家電技術已不符合市場需求，導致家電產品錯失升級換代的良機。

（2）TCL集團收購阿爾卡特手機后，更換主帥，導致后來手機部門運作不利。

（3）TCL集團在整合歐美市場方面，關鍵集中在文化的整合上，具體到與各國員工進行交流與溝通。

（4）TCL集團在收購后的經營中遇到重挫時，企業領導人與企業文化發揮了重要作用，讓TCL集團走出了困境。

全球市場從不缺少并購。對于并購是失敗還是成功，并沒有完整的評價體系。我們在看待一項并購時，從戰略角度審視，時間是一個重要因素。隨著時間的改變，一切都有可能改變。

由于并購見效會有滯后性，因此在分析某些企業并購案例是否成功時，我們要看得更遠、要有足夠的耐心，也許我們能夠看到我們最初的夢想，也許我們永遠也看不到，這取決于企業的承受能力和并購過程中的不斷調整。當然，即使一切都做了，也許企業還會跌入深谷，這時候的確也是需要一點運氣的。

TCL用并購的手段對中國企業的國際化進行了10年探索，為后來者提供了寶貴的實踐經驗，同時為那些即將遠行的中國企業也交了一筆可觀的學費，TCL并購歷程為中國企業創造了一個又一個“第一”，這些“第一”成為中國企業國際化之路上的階段性標志。同時，TCL已經用實實在在的盈利洗刷了自己并購道路上的恥辱。現在李東生及其TCL用更務實的態度再一次展望海外市場的遠景。

參考文獻：《中國大收購》周明劍、王震編著

第二篇：失敗例子TCL收購阿爾卡特失敗案例分析

失敗例子：跨國并購中的一道難題:TCL收購阿爾卡特失敗案例分析

一、TCI_收購阿爾卡特失敗案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布吳定祥武漢紡織大學與法國阿爾卡特已經正式簽訂了

“股份認購協議”，雙方將組建一家合資企業T&A從事手機及相關產品和服務的研發、生產及銷售。這是中國在全球范圍內首次整合國際大公司的手機業務。當時的資料顯示，T&A總部設在香港，初始凈資產為l億歐元，TCL通訊出資5500萬歐元持有55％的股份，阿爾卡特出資4500萬歐元持有45％的股份，由李東生任董事長，萬明堅任CEO。2004年8月31日，合資公司T&A正式投入運營，原阿爾卡特投資中國的蘇州公司成為T&A的子公司。雙方對合資企業的運營最開始有很多期待，目標宏大。預期雙方的合作不僅將大大控制整體研發成本，同時可以更快速地推出創新和尖端產品，并提出了將采取“技術創新”和“開源節流”兩大策略，以實現雙方在交叉期銷售、采購、生產及研發領域的四大協l_J效應。對于這一并購案，輿論上也有很多宣傳，按照摩根斯丹利的研究報告，T&A成立后，TCL國內外手機的年銷量將達到2000萬部，一躍成為中國手機銷量第一、全球第七的手機生產制造商。

然而，這些只是美好的愿景，只是紙上談兵。當合資公司T&A開始運營之后，雙方的文化沖突就顯現出來了，無論是雙方的合作目標還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價值差距。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導致合資公司的經營狀況迅速惡化，并購后出現嚴重危機。

主要體現在以下幾方面：

1．并購后的虧損日益嚴重。并購之前，TCL在國內的手機市場處于上升態勢，而合并后的2004年國內手機銷量下降了23．3％，毛利潤同比下降了58．6％。

2．并購后的人才大量流失。合資公司T&A的嚴重虧損使得作為這次并購案的主要決策人和操盤手萬明堅難辭其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辭職，更嚴重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負責手機生產，研發和銷售的部門經理或部長。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高層經理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到2005年3月前后，包括揚州公司在內的一線經理人員也相繼離職。

3．并購后的合脊企業解體。

由于T&A難以經營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關協議，阿爾卡特這次出售將承擔大約2．8億港元的資產縮水，折價幅度高達81％；而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它

將獨自承擔4億元的虧損。合資企業的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國際手機市場的目標徹底落空。

二、TCL在合資企業文化整合中存在的問題

在跨國并購中，文化整合之所以困難，是因為對合資企業中的文化差距認識不清，整合方法不對，容易出問題。TCL在合資企業的文化整合中就存在諸多問題或難點。

1．企業發展目標上整合難。

TCL選中阿爾卡特，看重的是阿爾卡特手機的技術和品牌，阿爾卡特沒有生產工廠，只有研發和銷售體系，這是TCL手機最需要的平臺。TCL的如意算盤就是一心想通過合資公司的發展使自己成為全球手機領域里的國際知名制造商。而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時間里一直處于虧損狀態，阿爾卡特同意建立和發展合資公司，只想減輕虧損，尋找復活的機會。雙方在企業發展目標上的文化價值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”，這就注定了合資企業發生文化沖突不可避免。

2．企業經營決策上整合難。

TCL的文化一向鼓勵內部企業家精神，高層用人的標準就是用有創新精神，敢于冒險的人。合資企業成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據了新組建公司的核心位置。這些人在企業的經營決策上仍按照TCL的方式發號施令，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內部企業家”的獨斷專行，就像“土皇帝”，沒有文化，也無法接受它。“內部企業家”自然就無法在法國員工的面前樹立起決策權威，最多也只能迫使一些法藉員工選擇離職。

3．企業管理制度上整合難。

阿爾卡特的員工大都受過良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要為員工創造一種寬松而受到尊重的工作環境，他們習慣于按預先設定好的體制和程序做事，該工作就工作，該休息就休息。而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動，強調員工對企業的奉獻和犧牲精神，強調員工需要加班就應該加班，等等。兩種管理文化或管理制度簡直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性貫徹，結果只能使矛盾更加激化。

4．企業銷售方式上整合難。

本來TCL從一開始就想借助于阿爾卡特的銷售渠道經銷TCL手機，但合資企業成立后，TCL品牌的手機一直都沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現，因為雙方在銷售方式上有很大的差距，體現了不同企業文化。阿爾卡特看重市場開發，看重銷售渠道的建設，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場分析，決定花錢請哪些經銷商來推銷；而TCL采用國內手機商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網，對銷售人員的要求不高，待遇也

不高，導致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。

5．企業員工待遇上整合難。

企業員工的薪酬待遇不儀涉及到員工的切身利益，還涉及到對員工能力或勞動貢獻的認可與尊重，阿爾卡特的員工一直享受穩定的高薪收入，這與法國的經濟發展程度和法國文化是相適應的，TCL在收購阿爾卡特之前就應該考慮到這一點。但合資企業成立后，TCL想把習慣采用的薪酬待遇方式，即相對較低底薪加上較高提成的方式強加在法方員工的身E，遭到了員工的強烈抵制，法國的工會也不答應。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標準，這又導致國內員工的不滿，導致員工的忠誠度下降和離職率上升。

三、TCL收購阿爾卡特失敗案例的幾點啟示

第一，中國企業在跨國并購中不能盲目地推行“文化強勢”。企業跨國并購過程中的跨文化整合是一項非常復雜的工程，遭遇一定的人事變動或許本屬正常。然而TCL在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業文化整進來，把并購企業的文化給整出去，這顯然足欠妥的，也是非常忌諱的。盡管TCL在合資企業中處于控股地位，但不等于TCL擁有文化強勢，更不意味著TCL文化可以取代阿爾卡特文化。

第二，中國企業在跨國并購中不能移植國內的管理模式。從中國企業的文化特征看，一方面中國人對風險的接受程度高，另一方面義傾向于遠離權利中心，這就導致J，中國企業的成敗往往取決于企業最高領導。中國企業的管理模式，更多地體現了權力的威嚴和權利的推動，而不是預先設置好的管理制度或規則。而被并購的發達國家的企業中，企業員工更習慣于服從管理規則而不是個人權力，這些國家的企業中、高層管理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有損于民族文化的決策。TCL在合資企業建立之初，就派出30人的管理團體空降到阿爾卡特，并按照國內的管理模式改造企業，結果導致雙方管理文化沖突激化，導致企業文化整合難度陡增。

第三。中國企業在跨國并購中必須把人力資源的整合放在首位。企業并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業的人力資源。只有把共同的價值觀植根于所有員工的心中，才會真正實現并購的成功。TCL企圖用簡單而倉促的人事變動來代替企業的人力資源整合，代替建立企業共同的價值觀，并購失敗自然在情理之中。1993年思科在收購第一家公司后，開始了大規模的收購行動，十多年間并購了70多家大小公司，最多時，同時收購整合6家公司。一般來說，企業并購后的員工離職率平均超過20％，而思科只有2％左右。思科岡此成為行業內以并購實現成長的最成功的企業之一。究其“秘方”，是由于思科對人力資源整合的重視和把握，比如在并購團隊中設有思科“文化警察”來負責評估并購對象的企

業文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國企業學習。

第四，中國企業在跨國并購中必須為文化整合做好事前的周密準備。任何成功的跨國并購，事前都必須要做好充分的調查分析，特別是對雙方的文化差距要有清醒的認識，要制定文化整合的可行方案。像TCL并購阿爾卡特完全是倉促上陣，毫無事前調查或準備，所以，TCL對于企業文化整合，有的是“強權”，缺的耐心。殊不知并購更意味著兩家企業制約與反制約、限制與反限制之“戰斗”的開始，強權只能導致沖突，最后使并購步履維艱。我國企業若能在并購國外企業之前有更多的國際化準備，或者若能用一顆平常心來對待跨國并購的文化整合，那么收效應該會更好。

第三篇：案例3-9：《TCL收購百年德國企業》 案例分析

1.案例3-9：《TCL收購百年德國企業》你如何認識TCL通過收購德國施耐德公司繞開歐盟設置的貿易壁壘？你認為并購是一

個好的途徑嗎？為什么？

答：

1)在我國市場上，家電一直處于近乎飽和的狀態，而歐美市場的需求潛力有 增無減。

但中國彩電進入歐盟市場受制于貿易壁壘，每年給予中國 7 家家電企業的配額只

有 40 萬臺。對于一心尋求國際化道路的 TCL 來講，無疑這是極大的障礙。如何

繞過這一障 礙呢？德國的家電企業施耐德公司宣布破產的消息給 TCL 提供了機

會。TCL 毫不猶豫地以 820 萬歐元整體收購了這家破產企業，從而順利進入德國

市場，為自己的國際化道路邁開一大步。

2)并購是一個好途徑。

a)向海外市場擴張的要求

2001年4月16日，TCL集團引進五家戰略投資者：東芝、住友商事、香

港金山、南太和Pentel，改組為股份有限公司，使TCL搖身變為具有國際化色

彩的股份公司。同時TCL的“阿波羅計劃”也漸漸浮出水面，實施國際化戰略、加大海外擴張是其中很重要的一部分。而此次并購施耐德可以說是迄今為止

TCL在海外擴張中最具有關鍵意義的一步。

b)繞開歐盟的貿易壁壘

施耐德是一家113年歷史的家電生產廠家，號稱“德國三大民族品牌之一

”。進入上世紀90年代后開始虧損。2009初，這家老牌企業正式宣布破產，5月底完全停止生產。但即使這樣，在2001年，施耐德歐洲市場也有高達2億

歐元的銷售額和多于41萬臺彩電的市場份額，超過了歐盟給予中國7家家電

企業40萬臺配額的總和。通過此次并購，有望幫助TCL繞過歐洲對中國彩電的貿易壁壘。

c)利用其品牌優勢和市場基礎，快速切入市場

施耐德在德國與歐洲有相當的市場基礎，通過并購施耐德，TCL可以利用

其現成的品牌和網絡，快速切入此市場。施耐德在通訊、信息產業方面也有一

定基礎，可以把TCL這兩塊產業也帶過去。

你認為在全球化的背景下，是否還應該提“民族企業”？為什么？

答：應該

1)所謂一個國家的民族企業，是指由這個國家的公民所控制的、國家能夠影響和作用

之、其行為能夠始終服從于這個國家整體利益的企業。因此，一這種標準來衡量，在這個國家內由國外人士創立的、并被國家所作用與影響的跨國公司在國內的子公

司，并非真正意義上的民族企業。

2)在全球化背景下，民族企業受到直接和間接打壓，這樣對發展中國家帶來一定的產

業安全的風險。從長遠和深層次上會對一個國家的爭執和社會安定帶來比較重大的影響。主要有一下兩個方面：

? 大量的外資涌入對進入過主要的工業和流通產業造成了全面的資本和技術控

制的格局。外資通過各種形式的購并，使民族企業的市場份額急劇下降，直接

影響了民族企業發展的外部環境

? 由于外國產品大量進入，導致民族產品傳統品牌的急劇下降，核心產業和相應的核心技術逐步市區控制的格局，導致了國家產業安全的風險 2.3.分析并預測TCL在未來應該制定什么樣的戰略才能不斷提升自己的國際競爭力？

答：

1)專注于優先整合提供最大價值的部分

TCL應該清楚收購施耐德對整個公司帶來最多價值部分是什么。是品牌？渠

道？生產設施？技術？還是交學費培養國際人才？收購施耐德對不同的企業帶來的價值也不一樣。專注于優先整合對TCL整個公司提供最具價值的部分，比企圖整合整個公司的意義要大。因為新的管理團隊是個新剛組建的，在不同的文化背景和市場里，不可能馬上實現很高的效率，而并購整合時間拖得越久，就對企業營運越不利。

2)成立全職并購后整合小組，專門負責并購后整合工作。

公司并購后需要大量溝通和整合，同時還要維持正常的運營，完全依靠管理

團隊的力量是不夠的。并購成功的最重要因素是并購后的整合，施耐德能否給TCL帶來預期的商業價值還在后頭。有不少并購失敗的企業花了許多資源做并購前分析，但沒有給并購后的整合給以足夠的重視。整合小組成員應來自TCL和施耐德員工組成，既了解中國文化又熟悉德國文化。整合小組主要任務全力協助管理層，幫助施耐德德國員工了解中國文化和TCL，回答德國員工提出的問題，提高他們的士氣，調和跨國并購所帶來的文化沖突，幫助管理層傳播新企業遠景和目標等。

3)制定詳細的戰略運營和溝通計劃。

德國人是很精準、謹慎，按部就班，不是很喜歡變化，不像中國人那樣靈活、多變。詳細周密的未來計劃，公開透明的溝通會減輕德國員工的不安定因素，贏得工會的支持，從而提高執行效率。

從媒體上搜集資料，介紹TCL目前的發展狀況，特別是其進行資本運營的情況。答：

1)截止到2001年，21年來，TCL已由一個從5000元貸款起步的企業發展到今天銷售

額突破200億元、品牌價值超100億元的大型電子信息企業集團，躋身中國電子信息百強企業前列。TCL能取得如此佳的成績，很大方面取決于TCL對資本運營的成功操作。2002年TCL資本運營更上一層樓，實現了國內資本運營到國際資本運營的轉變。

2)2002年4月16日，TCL集團股份有限公司創立大會暨首屆股東大會在其總部惠州

順利召開。在此次會議上，TCL集團在原有限責任公司的基礎上變更為股份有限公司，確立了現代企業制度并進一步完善了公司治理結構。重組新成立的TCL集團股份有限公司中，有日本的東芝電子、住友銀行、飛利浦的分公司PENTEL和香港的金山集團、南太集團五家外資公司股份進入，這五家戰略投資者共計持有TCL股份18.38%。通過股份制改造和引入新的戰略投資者，TCL集團已由原來地方政府單方絕對控股，變成地方政府相對控股、公司管理層、戰略投資者等多元股權結構的現代企業。

3)TCL 2002年底實現TCL集團整體上市。11月13日，TCL集團高層人士表示，TCL

集團計劃發行A股并準備在上海證券交易所上市，欲集資金額30億元，已委任中國國際金融公司為上市保薦人。近期已經完成一年之輔導期，目前正等待有關部門的審批。作為TCL總裁李東生“阿波羅登月計劃”重頭戲的TCL集團上市進入了倒計時。

4)資本運營使得TCL海外市場戰略也有了突破性的進展。改組新成立的TCL集團進行4.了一項重大的國際市場擴張行動，2002年10月份以820萬歐元收購了德國施耐德電子公司，走出了培育國際競爭力的重要一步。施奈德公司位于德國南部的慕尼黑，具有一百多年歷史的電子企業，有著良好的家庭娛樂電子產品知名度。根據收購協議，TCL收購施奈德的生產設施、存貨、多個品牌以及分銷網絡，對培育TCL國際經營能力和技術創新能力有著很好的作用，能為TCL創建世界級企業打下良好的根基。

5)資本運營帶動技術革新

? 2002年5月11日，借“數字化西部”活動親赴成都的TCL公司總裁李東生會晤了來

華訪問的Intel公司總裁貝瑞特。雙方在移動通信領域達成了“開放式多媒體信息智能終端合作備忘錄”，TCL將與Intel在芯片、無線和網絡等方面展開合作。此次合作是繼去年TCL攜手英特爾發動P4風暴的基礎上，TCL為雙方今后在更廣泛的數字化3C方面更多領域的技術合作奠定了基礎，TCL與英特爾的合作有利于TCL技術水平走在國內PC廠商的前列，從而為TCL在PC市場有更大作為提供了堅強的技術保障

? 02年5月16日，TCL攜手微軟合作開發開放式多媒體信息終端。5月16日，微軟

中國 有限公司與TCL移動通信有限公司在北京簽署了合作備忘錄。TCL移動通信有限公司將基于微軟移動軟件平臺Pocket PC 2002 Phone Edition和Smartphone 2002 開發下一代開放式多媒體信息終端OMIT 產品。? 02年7月份和10月份，TCL和愛立信兩次簽署了2.5GGPRS 移動平臺技術授

權簽署協議。通過這兩次的合作TCL將更加全面地使用愛立信提供的先進手機移動平臺技術，進行手機產品的開發和制造，并將在愛立信的核心手機技術基礎上開發2.5代GPRS手機。

第四篇：TCL簡介

TCL公司簡介

TCL即TheCreativeLife三個英文單詞首字母的縮寫，意為創意感動生活。TCL集團創辦于1981年，總部惠州，是目前國內最大的消費類電子集團之一。旗下擁有三家上市公司：TCL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技；1998年5月，TCL與臺灣致福集團合作，成立TCL致福電腦有限公司，后更名為TCL電腦科技有限責任公司，總部深圳；TCL電腦科技有限責任公司創立于1998年5月，由TCL集團公司投資1.25億元組建，致力于TCL品牌電腦整機、周邊設備及功能方案的研發、生產、銷售及服務。

TCL電腦科技有限責任公司自成立以來秉承“以人為本”的思想和“激情、關愛、責任、使命”的企業精神，建立學習型團隊，充分發揮人才優勢，強化內部管理，發揚艱苦創業、敢想敢拼的精神。先后推出了“TCL精彩”、“TCL鈦金”、“TCL銀佳”系列家用電腦，“TCL精銳”系列商用電腦，注冊了國內第一個“星光使者”的服務品牌，并率先通過了ISO9002國際認證體系。

1999年5月，TCL電腦科技公司步入高速發展時期，推出“非常新主張”和“門檻理論”，取得令人矚目的成績，“TCL電腦”和“星光使者”已成長為全國知名的電腦品牌和服務品牌。

本著“為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益”的企業宗旨，我們將一如既往地以用戶使用價值為導向開發電腦產品及功能應用解決方案，不斷推出具有TCL特色的家庭信息產品，以優質的產品和優質的服務在五年內進入國內IT業三甲之列。

第五篇：TCL簡介

TCL集團股份有限公司是中國最大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團之一。TCL集團(000100.SZ)整體上市，旗下擁有3家上市公司：TCL多媒體科技（01070.HK）、TCL通訊科技（02618.HK）和通力電子（01249.HK）。目前已形成多媒體、通訊、華星光電、家電集團、通力電子五大產業以及系統科技事業本部、泰科立集團、新興業務群、投資業務群、翰林匯公司等業務板塊。

TCL創立于1981年，30多年間，從廣東惠州生產磁帶的小合資企業，將業務逐步拓展到電話、電視、手機、冰箱、洗衣機、空調、小家電、液晶面板等領域，創造了多個第一：中國第一臺免提式按鍵電話、第一臺28寸彩電、第一臺鉆石手機、第一臺國產雙核筆記本電腦、全球首款商用3D立體液晶電視、首臺互聯網電視，并率先推出全球最大110寸四倍全高清（4K2K)3D液晶電視。

TCL的國際化探索始于1999年，通過一系列自主品牌推廣和跨國并購實踐，奠定了堅實的海外市場基礎，成為中國企業國際化的領頭羊。截至目前，TCL75000名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲，在全球80多個國家和地區設有銷售機構，并在全球擁有23個研發機構和21個制造加工基地。

2013年，TCL集團全球營業總收入853.2億元，其中，TCL多媒體2013年LCD電視銷量1718.4萬臺，全球市場占有率達6.5%，居全球第三位，并以18.1%的市場占有率繼續位居中國市場第一位；TCL通訊手機出貨量5520萬部，居全球第五；華星光電2013年銷售液晶面板及模組產品2162.8萬片，躍居全球第五大液晶電視面板提供商。2013年TCL品牌價值639億，繼續蟬聯中國彩電業第一品牌。

2014年，TCL集團以用戶為中心，推進“智能+互聯網”戰略轉型，建立“產品+服務”新商業模式。構建面向未來的經營體系，提升技術能力、工業能力、全球化能力，強化以用戶為中心的運營與服務能力。五年內公司將成為全球智能終端產品的主流廠商，智能電視、智能手機銷量達到全球前三，發展有ARPU值貢獻的1億家庭用戶和1億的移動用戶，踏上互聯網化先鋒道路，致力于為用戶提供極致產品的體驗與服務，讓生活更精彩。

2006 年10月，TCL多媒體開始關閉在法國的全資子公司TTE Europe原有虧損業務，遣散大部分員工。然后，TCL依托全新的歐洲業務平臺，引入了“無邊界集中”的經營模式，由深圳總部統一為歐洲的銷售人員提供財務、售后服務等后臺支持，且對供應鏈進行優化，采用B2O及F2C等供應鏈模式，實施全球化采購和物流配送，搭建適合于東西歐，不同品牌、不同客戶、不同關稅同盟的供應鏈，將原來“工廠－倉庫－經銷商”的出貨鏈條簡化為“工廠－經銷商”的端到端供應，以縮短產品在途時間。TCL集團品牌管理中心的資料顯示，優化供應鏈之后，TCL多媒體在歐洲的運營成本從10%削減到3%，中間庫存率降為零，產品退貨率由10%降低到0.1%。2007年3月底，耗資9000萬歐元的歐洲業務重組終于完成。