第一篇：年終獎：企業與員工的博弈

年終獎：企業與員工的博弈

2011-01-18 來源:互聯網 作者:佚名

標簽: 年終獎發放 企業年終獎 員工年終獎 企業與員工的博弈

專題導航

物流人年終職場攻略 做總結、評績效、拿獎金！

又到年關，與所有的公司一樣，物流人年終同樣需要面臨：總結、績效、年終獎三大難題。話說知彼難，知己更難，所以萬聯網搜羅了物流行業各大職位的總結，有風趣幽默的個性總結，也有業內精英人士職業生涯的總結，另外績效考核如何做到公平公正亦令人頭疼，年終獎 [詳細]

摘要： 中國傳統的佳節春節前后，往往是企業發放年終獎的時間，網上總有人樂此不疲地“曬”年終獎，抱怨者有，不平者有，炫耀者有……眾生百態，也投射出了企業的人力資源策略。

中國傳統的佳節春節前后，往往是企業發放年終獎的時間，網上總有人樂此不疲地“曬”年終獎，抱怨者有，不平者有，炫耀者有……眾生百態，也投射出了企業的人力資源策略。

毫無疑問，員工的情緒跟滿意度息息相關，同時，也跟工作效率關聯度極高。

針對不同的員工該怎么發、發多少、何時發?發放年終獎最終成為企業和員工之間一場“看不見”的博弈，誰是那個既考慮自身利益又兼顧員工心理預期的聰明企業?

企業與員工的博弈

“企業和員工之間的博弈主要是因為雙方的出發點不同而引起的。”中智人力資源管理咨詢有限公司薪酬績效管理咨詢中心項目經理陳潔瑋說。

站在企業的角度，企業設立年終獎是為了激勵、保留員工，同時，也和中國傳統節日——春節的文化有重要聯系。

因此，大多數企業選擇發放年終獎，中智在對2010年年終獎發放的專題調查中顯示，統計僅有不到7%的企業不準備發放年終獎。

但是企業發放年終獎的目的和動機存在差異，有對過去一年業績的認可，也有象征性的發放，事先約定的兌現、制約和保留員工，預算調節的手段等等。

而站在員工的角度來看，年終獎似乎已經是收入的一部分，發多發少，感受千差萬別。

絕大多數員工認為，不發放年終獎的企業有人力資源管理的問題，他們傾向于認為，這是企業對個人全年表現的一種評價。

陳潔瑋分析，“現實中企業直接支付給職工的勞動報酬一般由基本工資、獎金、津貼、加班費等幾個方面組成，獎金屬于工資，企業是要發放的。如果企業沒有設立年終獎金，顯然會降低公司薪酬水平和政策的競爭性，給員工帶來心理落差，降低員工對于薪酬的滿意度。”

有效均衡

那么企業如何找到最有效的均衡呢?綠葉制藥人力資源副總裁劉玉波說：“重要的一個考慮，就是年終獎要和員工的業績掛鉤，不然沒有準則，會讓員工覺得不公平。”

中智薪酬績效管理咨詢中心項目經理楊冰建議說：“企業要建立合理、規范和確保激勵性的年終獎管理方案，結合不同人員類別，制定相關政策，避免年終時產生不必要的矛盾。合理科學的年終獎管理辦法，才能有效發揮年終獎作用，如果沒考慮好，或者是與市場嚴重脫鉤，企業會在?博弈?中受到懲罰，適得其反。”

目前公司發放年終獎主要有固定和浮動兩種方式。固定年終獎是指事先約定或結合公司年度效益達成情況，在年底(元旦或農歷春節前后)固定發放的獎金，一般和月基本工資掛鉤，發放標準為月基本工資的倍數。年終浮動獎金一般與績效考核掛鉤，分為現金獎勵或彈性福利兩種方式。結合員工年度個人業績，或加上對部門、公司業績等因素的考慮，綜合設定獎金標準與額度，彈性管理。

根據中智的調查，企業年終發放浮動獎金和固定獎金的比例分別是49%和40%。在年終固定獎金發放的企業中，制造業、高科技和服務業的比例偏高，占到52%。13(個月)薪和14(個月)薪仍是多數(81%)企業年終固定獎金發放的普遍方式。發放13(個月)薪的企業占到企業總數的70%。

而發放浮動年終獎的公司中，貿易行業和房地產行業的比例偏高，占到了53%。80%的企業浮動年終獎的獎金基數為1~2個月固定工資。在此基礎上，通過績效考核結果系數，進行整體浮動獎金的計算。

銷售人員普遍采用的是浮動年終獎。銷售人員是直接為企業創造價值的群體，他們的年終獎其實和自身的業績是直接掛鉤的。多數企業都是在年前制定銷售目標，完成不同的銷售目標會有不同水平的年終獎金額度。有些企業對于銷售人員的年終獎額度不封頂，做得多拿得多。楊冰認為：“這是一種很好的激勵方式，但同時也造成人工成本的上升，所以這一方面是要以企業的現實情況來定，不適用所有企業。”

楊冰還建議人力資源部須做好浮動收入總額整體管控的機制，例如設定部門績效獎金系數和公司績效獎金系數等杠桿調節系數，從而管理浮動收入，特別是年終獎金總額。同時，可以通過建立浮動收入存續機制，確保員工年終獎金的穩定發放。

第二篇：年終獎：企業與員工的博弈

員工管理資料共享受

年終獎：企業與員工的博弈

你的年終獎“給力”嗎?

中國傳統的佳節春節前后，往往是企業發放年終獎的時間，網上總有人樂此不疲地“曬”年終獎，抱怨者有，不平者有，炫耀者有??眾生百態，也投射出了企業的人力資源策略。

毫無疑問，員工的情緒跟滿意度息息相關，同時，也跟工作效率關聯度極高。

針對不同的員工該怎么發、發多少、何時發?發放年終獎最終成為企業和員工之間一場“看不見”的博弈，誰是那個既考慮自身利益又兼顧員工心理預期的聰明企業?

企業與員工的博弈

“企業和員工之間的博弈主要是因為雙方的出發點不同而引起的。”中智人力資源管理咨詢有限公司薪酬績效管理咨詢中心項目經理陳潔瑋說。

站在企業的角度，企業設立年終獎是為了激勵、保留員工，同時，也和中國傳統節日——春節的文化有重要聯系。

因此，大多數企業選擇發放年終獎，中智在對2010年年終獎發放的專題調查中顯示，統計僅有不到7%的企業不準備發放年終獎。

但是企業發放年終獎的目的和動機存在差異，有對過去一年業績的認可，也有象征性的發放，事先約定的兌現、制約和保留員工，預算調節的手段等等。

監理英才網人力資源部分享資料

而站在員工的角度來看，年終獎似乎已經是收入的一部分，發多發少，感受千差萬別。

絕大多數員工認為，不發放年終獎的企業有人力資源管理的問題，他們傾向于認為，這是企業對個人全年表現的一種評價。

陳潔瑋分析，“現實中企業直接支付給職工的勞動報酬一般由基本工資、獎金、津貼、加班費等幾個方面組成，獎金屬于工資，企業是要發放的。如果企業沒有設立年終獎金，顯然會降低公司薪酬水平和政策的競爭性，給員工帶來心理落差，降低員工對于薪酬的滿意度。”有效均衡

那么企業如何找到最有效的均衡呢?綠葉制藥人力資源副總裁劉玉波說：“重要的一個考慮，就是年終獎要和員工的業績掛鉤，不然沒有準則，會讓員工覺得不公平。”

中智薪酬績效管理咨詢中心項目經理楊冰建議說：“企業要建立合理、規范和確保激勵性的年終獎管理方案，結合不同人員類別，制定相關政策，避免年終時產生不必要的矛盾。合理科學的年終獎管理辦法，才能有效發揮年終獎作用，如果沒考慮好，或者是與市場嚴重脫鉤，企業會在‘博弈’中受到懲罰，適得其反。”

目前公司發放年終獎主要有固定和浮動兩種方式。固定年終獎是指事先約定或結合公司效益達成情況，在年底(元旦或農歷春節前后)固定發放的獎金，一般和月基本工資掛鉤，發放標準為月基本工資的倍數。年終浮動獎金一般與績效考核掛鉤，分為現金獎勵或彈性福利兩種

方式。結合員工個人業績，或加上對部門、公司業績等因素的考慮，綜合設定獎金標準與額度，彈性管理。

根據中智的調查，企業年終發放浮動獎金和固定獎金的比例分別是49%和40%。在年終固定獎金發放的企業中，制造業、高科技和服務業的比例偏高，占到52%。13(個月)薪和14(個月)薪仍是多數(81%)企業年終固定獎金發放的普遍方式。發放13(個月)薪的企業占到企業總數的70%。

而發放浮動年終獎的公司中，貿易行業和房地產行業的比例偏高，占到了53%。80%的企業浮動年終獎的獎金基數為1~2個月固定工資。在此基礎上，通過績效考核結果系數，進行整體浮動獎金的計算。

銷售人員普遍采用的是浮動年終獎。銷售人員是直接為企業創造價值的群體，他們的年終獎其實和自身的業績是直接掛鉤的。多數企業都是在年前制定銷售目標，完成不同的銷售目標會有不同水平的年終獎金額度。有些企業對于銷售人員的年終獎額度不封頂，做得多拿得多。楊冰認為：“這是一種很好的激勵方式，但同時也造成人工成本的上升，所以這一方面是要以企業的現實情況來定，不適用所有企業。”

楊冰還建議人力資源部須做好浮動收入總額整體管控的機制，例如設定部門績效獎金系數和公司績效獎金系數等杠桿調節系數，從而管理浮動收入，特別是年終獎金總額。同時，可以通過建立浮動收入存續機制，確保員工年終獎金的穩定發放。

第三篇：企業社會責任與企業利潤如何博弈？

困境抉擇：責任？利潤？

是社會責任優先，還是利潤優先？是真誠地履行社會責任，還是將社會責任當成實現利潤目標的手段和工具？這是企業決策者不斷面對而又經常爭論的實際問題。

正方：應堅持社會責任目標優先

觀點一：成本不是拒絕的理由

2007年對中國企業經營者4000多份問卷調查結果顯示，近七成(69.7%)的企業經營者同意“履行企業社會責任會增加企業的成本”。但是，有研究表明：企業的社會責任行為是可以選擇的，它實際只是領導者社會責任價值觀在日常管理行為或管理方式上的體現，并不一定會產生顯著的企業成本。

比如：對企業內部員工的社會責任，就包括對員工的健康、安全、滿意度及對員工關系、員工多樣化、員工培訓與發展等多方面的關注，這是社會責任評估的重要指標，也被證明是促進企業績效的重要因素。如美國西南航空公司授權其在加拿大的分公司，允許員工在工作與決策中擁有更多的權力，就提高了員工的士氣和自主性。在企業的外部責任，如產品和服務質量方面，全面質量管理能提高產品質量而不會提高成本，甚至會降低成本。又如，企業經理人定期與關鍵利益相關者或社區成員進行對話，加強領導人和外部利益相關者的溝通與合作，樹立企業的社會責任形象，這也不需要太多的現金支出。所以，高昂的成本不能成為拒絕社會責任的理由。

觀點二：唯利潤反會損害財務績效

蓋洛普領導力協會2006年由Sully等人對17個國家的500多名經理進行了調查研究，調查內容包括了解影響其決策最重要的兩組因素與價值觀念，一組被稱為經濟學價值觀念，包括：優先考慮利潤、成本控制、并保持市場占有率；第二組被視為利益相關者價值觀念，包括：尊重雇員及其發展、客戶、環境問題，以及社區福利。研究還評估了他們在決策中的專斷程度，他們所在公司相對于競爭對手的財務表現，以及他們愿為公司額外付出和做出個人犧牲的程度。結果顯示，相對于更強調利潤和成本控制的經理人，那些側重于平衡多個利益相關者需求的經理人反而為公司取得了更好的財務績效。并且，這些經理人往往會被別人看成是天才或富有遠見者，而那些過于強調利潤的經理人則被視為獨裁者。

這表明：高層經理過于強調利潤最大化目標，盡管他們付出了足夠的努力，但反而并不理想。當然，這不是說經理們不應該關心贏利和成本控制等問題，而是說，為了實現利潤和成本控制，企業將不得不負責任地平衡多個利益相關者的要求。正直誠實的企業經理人，以對社會負責任的方式進行經營管理，能夠促進企業的財務績效。

觀點三：不負責任的企業成本更高

省掉必要的社會責任支出，最終可能要支付更高的社會責任成本。如：環境污染帶來的巨額處罰，員工不滿導致的低生產率、產品質量問題引起的投訴與顧客流失等。更有企業經理人因缺乏強有力的道德標準而給企業帶來了災難。如被放松政府管制的著名先鋒、新經濟企業的典型——安然公司的破產，其各利益相關者，包括股東、員工、經理人，及各有關的主要金融機構均遭受重大損失，對美國的經濟運行也形成了階段性的重大沖擊。太多的企業不負責任行為與道德失敗，最終的結果就是社會誠信的喪失與欺詐之風盛行，以及普遍的法律約束與政府管制。法律的制定與通過、相應機構的設置、普遍嚴格的行政監督與審查，這些都會造成整個社會的低效率與福利損失，以及對企業創新行為的扼制，是整個社會的一種倒退。

觀點四：真正的責任是良知與無私

澳洲管理研究院的Orlitzky博士等人在《企業的社會與財務表現》研究中認為，真正的社會責任要求企業有良知、道德示范、無私付出、長期投入和一致性的行動，而不是純粹的利益交換。如果對企業的社會責任沒有一個強有力的承諾，沒有管理層價值觀的有力支持，也沒有連貫的過程和活動來加以推進，只是作為一項營銷花招或手段加以實施，那么企業不能從中獲得經濟回報，甚至會被外界看成是虛偽的。如有的企業制定措施將經理和雇員的獎罰與客戶的滿意度聯系起來，但是如果企業缺乏真誠的社會責任承諾及集體協作，那么企業員工很快就會明白高層對顧客的關心并不是真心真意的，也就會簡單地尋找相應的辦法來應付這一規定，只在表面上使客戶得到了好服務。很多情況下，社會責任與企業利潤之間的關系是不清楚的，過于強調這之間一對一的交易，精確地計算社會責任能否帶來收益，帶來多少，最終企業經理們將感到無所適從，也就無助于企業實現利潤最大化。

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第四篇：關于企業員工無效率流動的博弈分析

重慶理工學院

題 目：學

院：學生姓名：專 業：班 級：指導教師：

關于企業員工無效率流動的博弈分析

重慶理工學院

胡蜜 工商企業管理

目 錄

摘要................................................................2

一、引言..........................................................2

二、人才流失的原因...............................................2

（一）人才是企業必須的并能滿足企業所需的人.........................2

（二）人才流失的更為重要的原因....................................2

（三）、人才流失的影響............................................3

三、避免人才流失的對策措施.......................................3

（一）建設有特色的企業文化.........................................4

（二）營造寬松的職業生涯發展空間....................................4

（三）制定有效的薪酬策略............................................4

（四）老板人格魅力的提升............................................5

（五）善用情感管理方式.............................................5

四、總結............................................................5 參考文獻..........................................................7 致 謝...........................................................7

第 1 頁

關于企業員工無效率流動的博弈分析

摘 要

傳統觀點認為, 企業員工流動具有提高資源配置效率的意義。本文則指出, 在考慮員工轉換工作的成本以及企業的損失等因素后, 部分員工的流動卻是無效率, 對于企業和員工雙方來說, 并非最優選擇。大量的員工流失使企業不能正常運轉, 嚴重影響了企業的經營效益，而員工自身在流向新企業新崗位時也會面對巨大的壓力。本文主要通過分析企業與員工雙方所處角度不同來尋找這一現象的原因以及面對這種現象的解決辦法。減少企業員工的無效率流動。

關鍵詞: 角度;分析;員工流動

一、引言

企業員工流動是現實經濟運行過程中普遍存在的現象,對于很多企業來說, 更是司空見慣。企業員工流動的原因很多, 有可能是員工對企業失去信心, 主動離去;也有可能是企業對員工的表現不滿, 給予辭退。按照主流經濟學的傳統觀念, 員工流動有利于資源配置效率的提高, 對社會來說, 自然有利而無害。然而, 如果考慮到一些主流經濟學分析中所忽略的因素, 如員工轉換工作的成本, 人力資產的專用性, 原企業招聘、培訓新員工的費用等等后, 很大一部分員工的流動現象, 可能并非經濟效率的改善, 而是配置效率的下降

二、人才流失的原因

(一)人才是企業必須的并能滿足企業所需的人。

西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，人才是企業發展的重要資源，是企業一切活動的根本。人才歷來是發達國家和跨國公司爭搶的資源，人才資源以比物質資源更快的速度呈現出國際化趨勢，而中國又是發達國家和跨國公司爭搶人才的重點地區，其主要原因有：第一、這是由世界人才供求形勢決定的。世界范圍內優秀人才普遍短缺的現象廣泛存在。第二、這是由中國的人才質量決定的。中國覺有尊師重道的優良傳統基礎教育比較扎實，使得中國具有培養優秀人才的良好基礎。第三這是由目前中國經濟發展的形式決定的。由于近些年來中國經濟保持著高速、穩定發展的勢頭，世界各國的跨國公司紛紛搶灘中國市場，并普遍采用人才本土化政策。

這些是宏觀環境方面的變化導致企業人才外流的外部原因，而經過深入調研發現，還有其他原因導致人員流失

（二）人才流失的更為重要的原因主要是來自企業和個人兩方面：

（1），薪水和福利待遇是造成人才流失的重要原因。物質利益是人們生活的基本條件和工作的基本動力，對大多數人才來說，酬薪是最有效的激勵手段。很多企業花費很大的代價尋找人才、挖掘人才，這在客觀上給人才流動提供了廣闊的空間。當人才的經濟收入很低或者經濟收入無法體現個人價值時，人才流失成為必然。

(2)年齡。從許多員工流動的調查中可以看出 ,員工流動受年齡的影響較大。處于 20 歲到 30 歲的員工更多重視工作的興趣和新穎以及工作經驗的積累;30 歲到 45 歲的員工流動

第 2 頁 的原因多半是待遇與事業發展的進取性;至于 45 歲到 55 歲的員工流動的原因多為開拓第二事業的博弈性。

(3)發展機會。對于大部分的空缺職位 , 是從企業內部選拔人員 , 還是從公司外部招募人員;企業為員工提供多少發展和學習機會及多久的職業生涯 ,公司的發展前景如何等。

(4)管理方式或領導方式。這主要表現在公司采取的管理方式是集權還是分權 , 是否給予員工發言權和能否得到充分重視 , 是否讓員工參與設計及執行公司領導層作出的一些決策;企業文化與價值系統是否鼓勵開放的交流和員工參與 , 特別是在外資或合資企業內 , 來自不同文化背景的人是否存在交流障礙或文化沖突;管理方式的不同是否針對當地員工進行了調整 , 公司的領導風格是否能被員工接受等。國際權威機構蓋洛普公司經調查發現，75%的人辭職不是為了離開公司而是為了離開他們的主管。

(5)工作環境。公司所處的地理位置是否對員工有吸引力。一般處于繁華地段或具有良好文化背景的城市里的公司能以較低的薪金吸引到優秀的員工 ,一個有聚集效益的城市對人才的吸引力是非常大的。辦公室或工作場所的布置是否滿足人體的舒適度需要。對惡劣的工作條件是否給員工進行了相應的補償 , 對臨時員工和正式員工的安排和報酬設置是否體現了公平原則 , 處于同一職位上的員工素質是否協調 , 如果能力和貢獻相差很大的員工獲得的報酬和職位是相同的 , 很容易導致員工的不滿 , 而這種不滿是導致離職的最主要的原因。

（三）、人才流失的影響

人才流失給企業帶來巨大影響，因為人才的流失企業要承擔巨大的成本。

第一，人才交替成本。這是由于重新招聘、考察和培訓周期內的生產力下降導致的損失。為彌補人才流失造成的職業空缺，企業要再次支付大量的招聘、培訓費用，使其熟悉并掌握工作內容所需的時間和投入，以及由于人才流失所造成的原有工作的徐亂損失等。這些都會使企業成本大幅度增加。

第二，“無形資產”的流失。員工在某個企業學到的技術和人文知識、客戶關系信息、配合默契構成的生產力等等。

第三，企業自身信譽的下降所支付的成本。這是由于被解雇的員工常常會散布不利于企業的言論，所以企業聘請新員工的成本也就會相應加大。

同時員工離職給自身也會帶來相當的影響。新環境的壓力。員工剛加入到一個新的企業，面對新的同事與新的上司，不僅要花費大量的時間來接手新的工作，還的花費大量的時間和精力來融入同事圈和了解上司。這些都加大了員工的成本

三、避免人才流失的對策措施

人類已進入知識經濟的時代 , 知識已超過資本、土地、勞動等傳統要素 , 成為決定企業生存和發展的最為重要的資源。企業能否贏得更多的用戶 , 在競爭中獲得成功 , 關鍵取決于知識的儲備以及獲得知識的能力。人才的數量和質量不僅是當前知識資源的體現者 , 而且是企業學習能力最主要的決定者 , 因而知識經濟時代的人才價值是無限的。在工業社會 , 一個最好的工人的工作效率 , 或許能比一個一般的工人高出20%到 30%。但在信息社會 ,一個最好的軟件研發人員能夠比一個普通員工多做 500% 到 1000% 的工作 ,甚至有時候這種差距是無法用數量去衡量的。因此 , 盡管人才流動是市場經濟條件下不可避免的正常現象 , 但企業仍需要從企業自身進行調整 , 降低人才流失率 , 培養忠誠的人才員工。筆者認為 , 應著重從以下幾個方面入手:

（一）建設有特色的企業文化

第 3 頁

目前世界上許多大的跨國公司 , 最初也僅是一家不起眼的 “民營企業” , 而后是靠著自己的經營理念 ,逐步形成了優秀的企業文化 , 才達到今天的規模。從企業文化所具有的特征來看 , 它既是客觀存在的 , 也是人為塑造的。一方面 , 在企業這樣一個特定的環境里 , 全體員工通過在共同生產勞動中的相互影響 , 相互滲透和趨同 , 會逐漸形成一些相同或相似的價值觀和行為方式 , 表現出企業內部特有的信仰、作風、規矩和習俗;另一方面 , 企業文化又是由少數人倡導和實踐 , 經過較長時間的傳播和規范管理逐步形成的。所以 , 人為可塑性更多地體現在企業作風和企業形象上。同時這一特征也說明優良的企業文化大多不是自發的, 而是人們有意識培養和打造的。積極的、有利于企業發展的企業文化具有導向功能和凝聚、協調與控制作用。越來越多的企業已經開始意識到: 維持企業凝聚力的不是那些 “通電即轉” 的機器設備 , 而是能吸引和統一全體員工意志的企業文化。因此 , 企業要增強凝聚力和吸引力的制勝法寶就是建立良好的企業文化。那么 ,企業應建立什么樣的企業文化呢? 當然 , 信仰不同 , 人生觀不同 , 會有不同的答案;所處的行業不同 , 產品不同 , 也會有不同的答案。但有一點是肯定的 , 這就是當一個企業所有的成員都深信其所從事的事業具有廣闊的前景和崇高的社會價值時 , 他們就會充滿激情、頭腦活躍、積極創造 , 就會最大限度地發揮自己的潛能。

（二）營造寬松的職業生涯發展空間

現代企業觀認為 ,企業的成功來自于員工的成功 , 應倡導企業與員工之間的戰略伙伴式的雙贏關系。從這種觀念出發 , 現代企業總在力圖改變傳統的 “人管人” 的層級組織模式為 “發展團隊” 的扁平組織模式 ,從而成為一個不斷發展著的學習型組織。學習型組織要求企業與員工的共同發展 , 要求企業重視員工個人在企業里的職業發展 , 這正迎合 “未來競爭將是人力資源競爭” 的共識。從外國企業的成功實踐來看 ,恰當地參與員工職業生涯規劃可以使企業及時掌握員工職業發展動向 ,了解員工的需要、能力及自我目標 , 調和其存在于現實與未來之間的機遇與挑戰的矛盾 , 加強個體管理 , 輔助以按照員工興趣、特長和公司需要相結合的培訓發展計劃 , 充分挖掘其潛力 , 使員工真正安心于企業工作并發揮最大潛能 , 創造出企業與員工持續發展的良好氛圍和條件。在我國民營企業里 , 各種人才創造力強 , 進取心強 , 對于他們來說 , 謀生已不是第一位的 , 他們最看重的是自我發展的問題。因此 , 只有努力為人才營造寬松的職業發展空間 , 幫助員工找到職業生涯發展和企業發展的結合點 , 才能使企業變成能吸引人、能留住人、有發展前途的企業。如何做到這一點呢? 概括講有兩個方面: 首先要了解人才個人自我發展規劃 , 尋找其與企業理念、目標的最佳切入點 , 以此作為企業指導人才職業發展的起點;其次 , 輔助以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段幫助人才有步驟、有計劃、分階段地進行自我提高 , 同時予以及時評估、評價 , 使人才得以認識自我、修正自我 , 進而產生與企業同命運、共發展的內在發展動力與創新能力。

(三)制定有效的薪酬策略

對人才來說 , 薪酬在一定程度上是成功的標志、地位的象征和才能的體現。民營企業要想留住人才 , 必須采用有效的薪酬策略。具體包括以下幾個方面: 其一 , 薪酬設計要科學合理。在設計薪酬制度時 , 要能表明薪酬的全部價值 , 使人才了解自己所得的依據。薪酬多寡應與個人業績掛鉤 , 切實做到按勞取酬 , 公正合理。其二 , 引進現代激勵機制 , 即以美國為代表的股票期權制度。股票期權是企業所有者給予特殊員工(包括各種專業人才和高層管理者)的一種權利 , 他們可以在約定的期限內 , 以某一預先約定的價格購買一定數量的本企業股票。股票期權制度對特殊員工具有兩個方面的激勵作用: 一是報酬激勵。在股票期權制度下 , 如果公司經營得好 , 公司股票

第 4 頁 的價格就會上升 , 特殊員工就可通過股票期權制度所賦予的權利而獲得可觀的收益。二是所有權激勵。特殊員工一旦買了公司的股票 , 他們就成了公司的所有者 , 取得了與普通股東相同的地位。作為所有者 , 他們當然也希望公司能實現更多的利潤及資產增值 , 這樣 , 股票期權制度就把特殊員工行為與公司所有者的利益聯系在了一起。雖然我國絕大多數的民營企業沒有實行規范的股份制 , 但是借鑒股票期權制度的激勵機制 , 實施企業股權結構多元化 , 大力發展新型的合伙制、購股權、員工持股和技術作價入股 , 給各種人才以遠期收益的權利 , 還是有助于留住人才的。

（四）老板人格魅力的提升。

綜觀世界優秀的企業 , 其領導人大多具有完美的人格 , 具有完美人格的老板對各類人才的示范作用和帶動效應是有目共睹的 , 未來的領導主要靠個人魅力而不是權力起作用。民企要想提高自身的吸引力 , 其老板們應不斷地進行全面修煉 , 提升自己的人格魅力;關心國家命運 , 樹立遠大的理想;具有強烈的事業心 , 不斷學習文化知識;了解市場行情及動向;掌握現代領導藝術;平易近人 , 與員工打成一片。總之 , 企42北京郵電大學學報(社會科學版)2001年第 3期業的老板不僅應成為精明強干的領導 , 而且應成為各種人才的良師益友 , 才會對人才形成強烈的內聚力。

（五）善用情感管理方式

所謂情感管理就是管理者以真摯的情感 , 增強管理者與員工之間的情感聯系和思想溝通 , 滿足員工的心理需求 , 形成和諧融洽的工作氛圍的一種管理方式。情感管理注重員工的內心世界 , 其核心是激發職工的正向情感 , 消除職工的消極情緒 , 通過情感的雙向交流和溝通實現有效的管理。情感管理雖然是軟件管理 , 但其所激發的深層次的精神動力卻是相當巨大的。實踐證明 , 情感管理是形成組織凝聚力的源泉 , 是融洽企業內人際關系的土壤 , 它使企業成為富有人情味的機構。因此 , 民營企業必須高度重視感情投入 , 積極實施情感管理 , 滿足情感需求 , 努力增強企業的親合力。國內外企業有許多成功的經驗。

其一 , 熱情誠心 , 真摯待人。在情感管理中 , 管理者要有熱心和誠心 ,“情” 中帶有親切感 , 用深厚的、親切的 “情” 與員工進行情感交流 , 才會打開員工的心扉 , 得到同情、理解和支持。

其二 , 關心生活 , 溫暖心靈。每個人都需要關愛。企業管理者在處理企業與員工的關系時 , 在日常的瑣碎的生活中 , 如果能給職工以無微不至的關心 , 可以大大縮短企業與員工的心理距離。

其三 , 加強聯絡 , 順暢溝通。具體措施有: 促進自由溝通—— 企業應通過努力增加人們相互交流的機會和動力 , 促使上層和下屬之間通過個人接觸、會議、業務通訊或其他方式進行信息、情感交流 , 增進相互之間的了解和關心 , 使組織呈現一種較為融洽的氣氛;提供社交機會—— 鼓勵員工通過社交來加深聯系會增強信心與合作。在諸如聚會、運動會等場合中來互相溝通 , 又讓大家充分享受緊張工作之余的放松。總之 , 民營企業應通過各種努力 , 讓企業處處充滿愛的情愫 , 使員工常常體會情的溫暖 , 心甘情愿地為企業繁榮貢獻智慧和才華。

四、總結

員工流失是對勞動力市場運行情況的反映, 也是企業經營管理狀況的直接表征, 正確看待員工流失,采取多種方法避免員工流失給企業造成的損失, 減少員工盲目跳槽增加的成本, 是企業發展的關鍵, 也是人力資源管理的目標之一企業員工的流動并非都符合效率原則, 在企業與員工信息不對稱的條件下, 可能出現員工的非效率流動, 不利于社會資源的最優配

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置。解決這一問題的辦法是完善企業與員工的信息溝通, 但由于雙方均存在道德風險問題, 溝通過程難以順利進行, 必須通過建立相應的制度來克服溝通障礙, 保證溝通的有效, 員工參與企業高層管理是一個可行的辦法。由于獲取不同信息成本方面的差別, 我們認為企業向員工披露真實信息更符合效率原則。參考文獻：

[1] 樊華論.現代企業成本控制[J]中國煤田地質2003（06）

[2] 李明俠.關于強化企業成本控制若干問題的分析[J]中國總會計師2009（07）[3] 張翼.淺談企業成本控制目標的確定與企業理財的合理性協調[J]山東:煤炭科技2004（02）

[4] 孫雷平淺談企業成本控制存在的問題及對策 中小企業管理與科技2010（01）[5] 李政 采購過程控制 化學工業出版社 2010（06）

[6] 劉紅霞 企業成本管理前沿問題研究 中國工商 2011（09）

致謝

感謝我的導師，他們嚴謹細致、一絲不茍的作風一直是我工作、學習中的榜樣；他們循循善誘的教導和不拘一格的思路給予我無盡的啟迪。

感謝我的室友們，從遙遠的家來到這個陌生的城市里，是你們和我共同維系著彼此之間兄弟般的感情，維系著寢室那份家的融洽。四年了，仿佛就在昨天。四年里，我們沒有紅過臉，沒有吵過嘴，沒有發生上大學前所擔心的任何不開心的事情。只是今后大家就難得再聚在一起吃每年元旦那頓飯了吧，沒關系，各奔前程，大家珍重。但愿遠赴米國的C平平安安，留守復旦的D,E&F快快樂樂，揮師北上的G順順利利，也愿離開我們寢室的H&I開開心心。我們在一起的日子，我會記一輩子的。

感謝我的爸爸媽媽，焉得諼草，言樹之背，養育之恩，無以回報，你們永遠健康快樂是我最大的心愿。

在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始進入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長、同學、朋友給了我無言的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意！

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第五篇：【管理智慧】智豬博弈與員工激勵

智豬博弈與員工激勵

豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動了踏板，則還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。

這兩只豬都是聰明的豬，它們會對自己的行為作出選擇。小豬將會采用“搭便車”行為，即是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。

原因何在？因為，小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對小豬而言，無論大豬是否踩動踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會去踩動踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強吧，所以只好親力親為了。

對于管理者來講，這種行為是有害的。“智豬博弈”的結論似乎是，在一個雙方公平、公正、合理和共享競爭環境中，有時占優勢的一方最終得到的結果卻有悖于他的初始理性。于是謀求改進之道。

方案一：減量，投食為原來的一半分量。結果是小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力了。

方案二：增量，投食為原來的一倍分量。結果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當于生活在物質相對豐富的“共產主義”社會，但競爭意識卻不會很強。

方案三：減量加移位，投食為原來的一半分量，但同時將投食口移到踏板附近。結果呢，小豬和大豬都在拼命地搶著踩踏板。等待者不得食，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費完。

不完善的激勵機制會給企業造成重大的損失。“智豬博弈”原模型的激勵機制一旦在企業中的應用，會產生嚴重的后果，出現“小豬躺著大豬跑”的現象。首先，“大豬”做很多事情卻回報甚少，他可能會選擇離開這個是非之地。同時，“小豬”會繼續其受益者的角色，成為“壞一鍋湯的老鼠”。長期下來，企業將受到挑戰，這種激勵機制的結果是，企業中會留下越來越多的“小豬”。因此，企業想要生存，想要發展，就必須建立完善的激勵機制，避免出現上面所述的問題。

人力資源指數=能力×意愿。姑且先不談能力，就員工工作意愿而言，個人認為就是滿足員工需求的問題，我們姑且用馬斯洛的需求層次去分析這個問題，提高工作意愿可以滿足員工的以下五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求。就這五個層次而言，需求必須是逐層上升的，所以，較低層次的需求必先被滿足——歸根就是生活必須的錢。

錢就是工資，就是獎金，就是每個月打到卡里的Money。

員工工作缺乏熱情，沒有主管能動性，怎么辦？想激勵，如何激勵？

短期內，采用薪酬激勵；長期，則需要更改分配制度，完善KPI，建立目標責任制。

我們的員工都是很聰明的，套用上面的模型。

方案一：減量，工資降低。結果是小員工大員工都不干活了了，誰干活，誰吃虧，干的越多，虧得越多,最終都跑掉了。

方案二：增量，工資倍增。結果是小員工大員工都會拼命工作，但是這個物質相對豐富的“共產主義”社會，成本太高，競爭意識太差，不是老板的初衷。從長期而言，“激勵因素 ”變成了“保健因素”，對員工也沒有激勵作用，方案三：減量加移位，降低工資總額，調整薪酬結構。員工的所得，與個人業績掛鉤，多勞多得，不勞不得。工資少了，獎金多了，總收入增加了，這個結果是員工和老板都樂于見到的。

人力資源是企業發展的關鍵因素，也是現代企業的戰略性資源。激勵是指激發員工的工作動機，是人力資源中的重要內容，即用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本目的是正確激發員工的工作熱情，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持下去。可見，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的重要因素。

合適的、完善的激勵機制將對企業產生巨大的收益。反之，如果激勵不當，將對企業的發展造成阻礙。企業要運用好激勵機制，使其在企業管理中發揮積極的作用。它能促進企業的發展，能調動員工的工作積極性和主動性，開發員工的創造性和培養良好的職業道德。這種收益，不是短時間就能夠顯示出來，它本身是一種潛移默化對員工及企業的影響。

當然，完善的激勵機制不是短時間內就可以建立起來，它必須經過時間的考驗。企業構建一個完整的激勵體系，首先，要依據企業的發展戰略目標，形成相應的激勵指導思想；然后，在此基礎上選擇合適的激勵方式和方法，根據企業的特性，針對不同對象實現相應不同的激勵。而企業能否成功地對員工實施激勵，發揮員工的積極性和創造性，直接決定其未來的市場競爭地位。要根據自己的激勵機制實施情況來提出問題，發現問題，解決問題，從而使得自己的激勵機制不斷完善再完善，從而為企業的創新、發展和壯大打下堅實的基礎。