第一篇：企業文化與執行力的博弈

企業文化與執行力的博弈

關鍵詞：企業文化執行力

現在，許多企業在苦惱于公司沒有很好的執行力，公司頒布的更合理化制度、建立的更高效作業流程等推廣進度緩慢或者在執行中變形。領導者恨鐵不成鋼，把目的、意義、作用反復強調，聽者心潮澎湃，可從者廖若晨星。同樣，有許多企業在探討企業文化，花大力氣想建設自己的企業文化，可是，在忙碌之后回首，仍然困惑于自己公司的企業文化是什么？該如何有效的建立企業自己的企業文化？它對公司的管理和發展有什么樣的幫助？

在不斷研究企業文化和執行力的過程中，可以發現，它們之間有一個很大的交集，即制度和流程。現在許多企業文化人一致認為，要將企業文化落到實處，一定要從流程和制度做起；而執行力的優劣，往往也要制度流程中體現出來。在這一個交集之中，企業文化和執行力各占據一個致高點，相互影響，相互博弈，可能會兩敗俱傷，也有可能相形益彰。

博弈是指研究個體如何在錯綜復雜的相互影響中得出最合理的策略，它意味著通過選擇合適策略達到合意結果。要消除企業文化和執行力之間的不利影響，使之達到最優結果，就要對兩者之間的影響方式和作用充分了解。

一、企業文化對加強執行力的作用與反作用

首先，讓我們在關注一下什么是企業文化。根據沙因理論：文化是一個組織里的人在長期的合作中形成的一種行為模式，由假設到成功經驗最后形成習慣和規律的一種行為方式固化。舉例來說，如果一個企業在建立初期，紀律嚴明的方式有利于企業管理，使企業在惡劣的競爭環境下保持戰斗力。企業這樣想的，也是這樣做的，并且在這種管理思路的指導下，取得了成功，于是，這種嚴明的處事方式、規范的管理機制就會形成一個烙印，深深的打在企業的各種行為之中，這便是企業通過經營所形成的文化；相反，如果過于嚴厲的管理措施使企業內部人心惶惶，流失率大，企業面臨危機，企業管理者為了使企業能生存下去，選擇改變管理方式，采用更柔和、更人性化的方式來管理。許多人因此工作愉悅，對企業

懷著感情，愿意長期呆在企業里，企業穩定并由此而獲得新生。這時，這種柔和、人性化的成功管理經驗也會漸漸形成企業的文化烙印。

企業文化形成之后，便開始慢慢發揮它強大的力量。有時，它能使企業員工深刻理解公司某些新的流程制度，并迅速找到配合和參與的方法，加強執行；有時，它卻對一些新的事物形成巨大阻力，減緩甚至妨礙新事物的實現。為什么會這樣呢？文化的力量既是習慣的力量，也是固化行為模式的力量，正因為此，文化會影響組織中的成員對事物的看法。一般來說，當事物能符合企業的整體文化氛圍，即，與文化的基本假設不相沖突時，就很容易被員工認可和接受，基于此所形成的流程、制度、政策，也能很快的被執行，并取得良好效果；但是，一旦新事物與企業固有的文化相沖突，由此派生出來的執行方案也就很難被認同。員工對違反習慣的事物不適合，因而不自覺的采用抵抗態度，在執行過程中的任何問題都會引發員工心理上的劇烈反應，員工會把這些問題都歸納于思考方向的錯誤，從而影響到執行力。

沿續剛才的案例，假設企業已經形成非常強勢的柔性文化，企業的管理更注重相互信任，企業通過增強員工對企業的感情而降低人員流失率等。在這個環境中，員工理所當然把符合柔性管理思路的所有行為視為“正確方式”，在企業推行符合“柔性”特質的管理措施時，往往可以得到一呼百應，體現出強大的執行力。而當面對企業基于規范管理所選擇的某些“剛性管理”時，員工首先會質疑這種管理形式的采用是否正確？是否符合企業現狀？之后，便是表現出執行緩慢、困難重重的局面。而且，在企業花大力氣去推行成功一種“剛性管理”制度之后，再進行第二項改革，阻力依舊，直到企業的所有新制度徹底的改變原來的企業文化。

二、執行力對凝聚企業文化產生的積極和消極影響

執行力對企業的發展起著越來越重要的作用，它將是構成企業競爭力的重要組成部分，從而成為決定企業成敗的一個重要因素。執行力是使企業達成計劃和目標的必然途徑，被企業當成管理的一項重要任務不斷強調。由上面的敘述中，我們知道，執行力的形成受到企業文化的促進和阻滯，在另一方面，在企業強調執行力的過程中，同樣會影響到企業文化，或加速企業文化凝聚，或干擾企業文化的形成。

如上所述，企業文化是企業在長期經營活動中行為方式的固化，但它并不是一成不變的，它處于不斷變化中。企業管理思路的轉變，企業管理行為的選擇，以及這些改變對企業環境氛圍所產生的影響，都會在長期的時間里一一沉淀下來，演變成為新的企業文化。在企業尚未形成穩定且強大的企業文化之前，企業文化會處于自由發展時期，這時，任何企業的動作都可以導致不同的文化現象；即使企業形成了強大的文化，一些與原有文化相悖但被企業硬性執行的行為也會打亂企業原有的工作模式，當這種影響強大一定程度的時候，企業文化就會隨之改變。

一般來說，富有高效執行力的企業，能夠在更短的時間里營造顯著烙印的企業文化，煉造出一批適應統一處事模式的組織成員；而節奏緩慢、執行力低的企業，不管是在營造還是改變企業文化方面，都會明顯滯后。另一方面，由于企業文化形成于企業的行為方式，因此，企業是否堅持且系統性的執行包含著企業文化假設的管理行為，又成為企業文化是否能長期保持一致或變革成功的關鍵。從這一角度來說，企業文化的形成決定于執行力。

三、企業文化和執行力博弈的利用

了解了企業文化和執行力之間博弈的關系，有利于我們掌握博弈結果的規律，最大可能的發揮博弈長處，同時規避不良作用。

當企業發展到一定階段，開始思考企業的下一步擴大及管理，并引入一些先進的管理思路時，發被困于企業內員工的低響應率、低執行度。在全面看過企業文化和執行力的博弈之后，我想，我們是否可以開始關注上一個層次的原因？開始思考一下，在企業發展這么長時間里，到底有些什么樣的假設演變成了企業工作的處事模式？有哪些又是我們引以為驕傲的成功經驗？我們又在宣導著什么？訴求著什么？這些企業文化的元素是否能支撐引入的管理思路？如果是企業文化與管理思路的基本假設是相違背的，那么，執行力問題的解決應該要從解決和改革企業文化做起。

由于企業文化形成決定于執行力，因此，當企業希望通過有作為的舉措，營造一個理想的企業文化環境卻終無所成時，我們同樣可以反觀企業的行為。所有的管理行為是否都由理想的企業文化假設派生而出？企業的執行過程中，是否都以企業文化要求為參照？企業對內對外的宣傳，是否與企業文化相一致？企業的每一個動作都對企業文化產生著看不到影響，這些影響慢慢積累和沉淀，最終會成為

企業文化的一部分。因此，只有真正基于目標企業文化假設，對企業行為做了系統性的分析和歸納，并長期堅持，理想中的企業文化才有可能實現。

以上所說，用一種非常簡單的方式說，便是：通過引導企業文化來加強執行力，通過推行執行力來營造文化。企業文化是企業保持核心競爭力的關鍵，而執行力是企業面對市場競爭取得戰斗力的法碼，只有這兩者都達標了，企業才能走向真正的成功。通過自上而下引導的企業文化和同樣通過自上而下推行的執行力，它們不是孤立的，它們之間存在著錯綜復雜的關系。只有將它們有機的結合起來，相互促進，才能有事半功倍的效果，也才能鍛造出真正經得起市場考驗的優秀企業。

第二篇：執行力與企業文化

執行力和企業文化

先講一個小故事。

一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。

在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣

就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。

然而經過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉

獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚

加瓦自己卻坐享其成的心態，最終好事難成。

聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發揮路標功能的敖包進

行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。

敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。

執行力誕生于企業信仰

執行力是左右企業成敗的重要力量，也是企業區隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業的企業文化，完善于這個企業近乎教義般的企業信仰。

“企業文化”是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經理發表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了

員工的血液了嗎？

我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創一流”此類的詞語，但是，這些企業真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼

在墻上，卻沒有寫進員工的心里。

小華森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：

這所學校的每一樣東西都意在激發忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有（IBM無所不在）的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產生一種奮發向上的心態。

IBM就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業，《華爾街日報》曾經指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業就象移民一樣。”

我有不少朋友出身于可口可樂，盡管離開這家公司已經很多年了，但是，他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口

可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂

并認為那是最好的風味。

只有這樣的企業文化才能浸淫出充滿著對公司無限忠誠并把執行工作任務當作使命的員工。

那么，企業文化產生于何處？

顯然，企業文化受到公司創辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創辦人杭亭頓曾經在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。

然而，僅僅是創辦者的影響是不夠的，企業文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制

第三篇：執行力與企業文化

執行力與企業文化

執行力是左右企業成敗的重要力量，也是企業區隔平庸與卓越的重要標記。執行力的最高境界來自于員工對企業的“企業信仰”，激發變員工工作積極性，變“要我做”為“我要做”，而這個企業近乎教義般的企業信仰，是由企業文化所刺激和產生的。“企業文化”是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經理發表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創一流”此類的詞語，但是，這些企業真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在墻上，卻沒有寫進員工的心里。

一、企業需要文化信仰

美國新港造船和碼頭公司的創辦人杭汀頓曾在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船！”。直到1987年已歷經121年，他的這段話還被這家公司的管理者銘刻在公司最顯眼的地方，成為了新港公司的永久文化和信仰。這說明無論怎樣，要想成就企業，就必須有信仰。IBM是培養工商管理人才的學校和公司，IBM的意思是：無所不在。這所學校的每一樣東西都在不斷地激發學員的忠心、熱忱和崇高的理想，IBM公司認為，這是成功之道。學校把“思考”的每個字母制作成2尺高，貼在花崗巖的樓梯間，意在讓學員每天上課時踏著樓梯就產生一種奮發向上的心態。思考，已成為IBM的企業文化信仰。

美國可口可樂的公司遍布全球，至今可口可樂公司的員工仍堅持認為他們的公司是世界上最好的公司，他們的銷售技巧是世界上最好的銷售技巧，他們的飲料風味是世界最好的風味。我們姑且不論是否如此，但就他們對可口可樂公司堅執的信仰，就令好多企業欽佩。

通過上述例子，足以說明企業信仰的深入和根深蒂固。企業文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現在，立志未來所提煉出來的，它帶有企業獨特的烙印。顯然，企業文化受到公司創辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創辦人杭亭頓曾經在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。然而，僅僅是創辦者的影響是不夠的，企業文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制、灌輸和身體力行，而最關鍵就是身體力行的復制。

二、執行力來源于企業文化信仰

執行力是左右企業成敗的重要力量，也是一個企業區別平庸與卓越的重要標記。它來源于這個企業的企業文化，完善這個近乎教義般的企業信仰。只有始終如一的企業信仰才能浸淫出生生不息的動力，才能激發出把執行當做使命的員工。所以說，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。

“鐵棒磨成針”的故事里那種堅執和刻苦，它只能說是古人的看法，在今天它顯然違反了成本觀念。這就說明，越是不認同企業文化的能干之鐵棒，越不可能成為公司披尖執銳的針。因為在他的管理或運行中，無疑造成了極大的材料及人力浪費。這個典故在今天仍值得我們反思。

企業信仰除了需要很好的宣貫以外，它作為執行力的最終體現，應該變成一種自動的過程。首先員工第一要務就是要認同企業文化，而不能以他比較優秀，就可以在認同企業文化上打折扣或者發揮“個性”，優秀可能是在一點或一方面上。如果他不認同企業一貫一致的企業文化，那么，他就不會永遠按照公司的理念去做事，最終也會降低了執行力而導致績效低下，而使執行力在企業信仰里變得可有可無。

三、多管齊下打牢員工文化信仰根基

（一）全員培訓，持續培訓

“木桶原理”告訴我們，一個企業好比一個大木桶，每一位員工都是組成這個木桶的不可缺少的一塊木板。行業企業文化建設的不斷深入，對員工素質提出了更高的要求。只對一線員工進行培訓而忽視對中層干部的培訓、只對新進員工進行培訓而忽視對老員工的培訓的做法都是不可取的。因為被忽視的個人或群體會在不知不覺中變成企業大木桶上最短的木板，從而制約企業整體競爭力的提高。企業文化建設是需要全體員工參與的一項活動，因此，企業文化培訓工作必須打牢基礎，定好位，必須使全體員工參與培訓，要按職務、崗位、文化程度分層次、分類別地對員工進行持續培訓。

（二）方式多樣化 內容多元化

企業文化培訓的直接目的就是讓員工更加深入地了解企業文化，從而達到用文化規范員工行為的目的。企業文化是最具生命力的事物，進行企業文化培訓應該改變過去那種一成不變的做法，在方式和內容上進行創新。

培訓方式多樣化。培訓是一個雙向交流的過程。企業要針對目前培訓多以室內課堂為主、多是灌輸式培訓的實際，以及部分員工一聽到培訓就厭煩、一聽到考試就頭疼的現象，考慮從多角度開展培訓，豐富培訓方式。在培訓方式上，可以采取室內與室外相結合的方式，多開展野外拓展訓練、社會服務、實踐體驗等活動。還可以由過去請專家教授授課的方式，變為由本企業在踐行企業文化中表現突出的先進員工來講課。先進員工與大家分享在企業文化建設過程中的切身體驗和經歷過的典型案例，不僅能讓其他員工明白自身崗位的重要性，增強榮譽感，也更能讓他們從先進員工的實踐經驗中學到提高自身實際操作水平的方法，了解在崗位上踐行企業文化的途徑，更好地做好本職工作，真正樹立起企業良好的社會形象。

培訓內容多元化。在培訓內容方面，傳統培訓的一個誤區是紙上談兵，工作實際中需要具備的常識常常被忽略。因此，企業文化培訓的內容可根據員工綜合素質發展的要求，在注重理論學習的同時，高度重視對員工進行禮儀禮節、服務規范等方面的行為培訓。在培訓時，要把企業的各種理念貫穿其中，作為一種標準，讓員工在培訓中了解企業文化的要求。把那些在社會生活中常見的行為規范作為培訓內容，不僅易于員工接受，也更易于他們應用到社會活動中，從而有利于提升企業在社會上的形象，體現煙草行業的服務宗旨，切實踐行“兩個至上”。

（三）注重學習文化氛圍的營造

企業可以根據自身的條件創造良好的學習生活環境，如設立閱覽室、教學室以及室內運動場，配備各類書報資料、現代化的教學工具以及用于休閑娛樂的運動器械，讓員工有一個休閑、放松的學習和運動場所。還可以適時舉辦各種知識比賽、聯誼活動等，營造員工團結向上的氛圍，增進員工之間的友誼，積極培養團結奮進的團隊意識。通過這些措施，使員工在學習文化氛圍中得到潛移默化的教育，滿足員工高層次的精神需求，從而達到讓員工樹立正確的價值觀，增強企業凝聚力、向心力的目的。

褚 東

第四篇：企業文化與執行力

企業文化與執行力

總述：企業的核心競爭力 ? 主要體現在： 企業家的能力

企業組織性的集體性的執行能力

一、造成中國企業執行難的原因

? 文化原因：

“用人不疑，疑人不用”

人的身上一半是天使，一半是魔鬼； 性本善論，性本惡論。

用人要疑，制度第一，能人第二。

人治只有一時之功，法治才是長遠之功。

清談文化：例中國的中醫，要么一事無成，要么大徹大悟；西醫； “盡量、基本上、差不多、大概、知道了、應該、很難講、好吧、七七八八-----”等不可在工作中出現 我們的溝通文化。明確就是力量。

面子文化：情理文化，情在前，理在后先講感情后講道理； 我們的管理文化是講管理不講人情； 結果思維：漢武大帝殺妻的故事。

? 制度原因：

制度變形，例：列寧的故事； 越相信誰，越檢查誰； ? 人員原因：

人員對執行不夠專業；

執行力來自于危機感，自力更生；

互易公司：老總對我越狼性，要求越高，對自己越好。

二、老板執行力

理想第一，賺錢第二；戰略第一，行動第二； 鑒人第一，用人第二；選擇第一，培養第二； 用人第一，分錢第二；老板第一，員工第二； 能積第一，發展第二。

鑒人占80%，用人占20%。

做正確的事永遠比把事情做正確重要。

三、客戶價值執行力

? 企業的門是從客戶價值開 這是一個微利的時代；

客戶是什么？客戶的本質是資產，我們是否真的重視客戶，敬畏客戶，我們從顧客的需求中來，我們要滿足顧客的需求中去。為客戶創造價值并提供結果的能力就叫客戶價值。

公司的客戶價值等于公司之魂，等于執行之本，等于生存之源。

? 如何實現客戶價值：

文化上-----高層是第一推動力

戰略上-----真正懂得客戶，細分你的客戶（傳統型、經典型、價格型、實力型、時尚型）

執行上-----接觸點的精細化和專業化：事前，事中，事后 海底撈的案例；

沃爾瑪的三米微笑原則，沃爾瑪收銀員褲子的案例； 反面：三株口服液的案例。問題思考：

誰在給你發工資？誰是你們的老板？ 要狼性法則，淘汰弱者。

迫使員工進化，人是被逼出來的；

只要圍繞著客戶價值，不要人性化，越苛刻越好！在客戶價值以外的地方人性化。執行力的核心是什么？

想淘汰但是沒有新人怎么辦？ 結果導向，結果思維！

四、文化執行力

? 企業文化就是企業的整體態度

我們的執行文化是什么？ 張瑞敏談領導：

1、員工的素質就是領導的素質；

2、你可以知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處；

3、部屬的素質低不是你的責任，但是你不能提升部屬的素質就是你的責任；

4、只有落后的主管，沒有落后的部屬。任務：列出下屬的長處與短處。

? 逆向思維：當他碰到問題時不是把手指頭指向別人，而是指向自己。

觀念革命的重要性；

企業整體的執行力入口是企業文化，企業文化的入口是培訓； 企業文化是儒家，制度就是法家。

勉強成習慣，習慣成自然，習慣是從不習慣開始的！調整人先從調整價值觀開始：

1、抄書：一定要是好書，或者是名人思想一類的書；

2、抄企業文化，新進員工或不能熟背的每人抄50遍；

3、根據他人的缺點抄企業文化。

一定要讓員工認可我們的企業文化和價值觀。

企業要基業長青的兩個寶貝是：企業文化和企業的組織制度執行力！

自省六問：

1、當我領導別人時，我也準備為他們服務嗎？

2、當我啟發別人時，我聆聽他們了嗎？

3、當我教育別人時，我有沒有學習？

4、當我期待別人跟隨時，我有沒有投入？

5、當我期待優異的表現時，我有沒有從平凡開始（例：一個醫療設備公司的故事）

6、當我期待利潤時，我有沒有幫助別人發展？

中國人最適合的管理：1、2、3、4、日本管理：團隊意識和吃苦精神； 美國管理：個性化舒展和創新競爭； 德國管理：一根筋，認真、一絲不茍；

中國傳統文化管理精髓：儒家治身、法家治企、墨家治新、兵家治兵（營銷部）、老子《道德經》用于戰略。

三心換一心

解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，換來員工對企業的鐵心。

海爾的一二三四服務理念：

一個結果：服務圓滿；

二條理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠；

三個控制：服務投訴率小于十萬分之一，服務遺漏率小于十萬分之一，服務不滿意率小于十萬分之一。

四個不漏：一個不漏地記錄用戶反映的問題，一個不漏處理用反映的問題，一個不漏復查處理的結果；一個不漏將處理結果反映到設計、生產、經營部門。

即使客戶有不合理的要求，寧愿花“委屈費”，也不愿意與用戶對立。產品零缺陷，使用零抱怨，服務零煩惱。

改正缺點的三個方法：

1． 鉆石板：把你的問題用紙條打印出來貼在可以經常看到的地方； 2． 自我檢討、自我承諾：有承諾必兌現，沒兌現必懲罰；

3． 總裁OEC板：記錄好“日期/事件/結果定義/完成時間/承諾/復檢人”等項目。

五、法治執行力

如果你未按原則辦事，你就是企業中最不負責任的人；

企業家在執行的過程中，不夠狼性，沒有堅持原則，那你就是這個企業最不負責任的人，最不負責任的人-------

六、團隊執行力

血濃于水的團隊才叫做真正的團隊；窮追不舍的狼性法則，例：狼狽的合作。

企業的背后是業績，業績的背后是團隊，團隊的背后是模式，模式的背后是投資。

團隊執行力的入口是：

1． 信守承諾：安排任務一定要得到下屬的承諾，因為人永遠不會為別人的戰略負責任，人永遠只會為自己的戰略負責任。所以一定要把公司的戰略轉化為個人的戰略。（承諾的技巧和方法）

2． 結果導向：要定義明確的結果。

結果三要素是：結果是客戶（上級、同事）需要的；結果是有價值的；結果是可交換的。

3． 永不放棄：遇到難題，下屬沒有權利取消任務。（集結號：沒有聽到集結號，全員任何人都不可以撤退）

A、屁股決定態度，態度決定思考模式（人是被逼出來的）B、下屬提交計劃時，要問：你的這份計劃有沒有100%的認真全力以赴的做好，并且有100%認真檢查過嗎？如果是遲疑的就一定有問題，如果非常肯定那就沒有問題。C、人抬人，人越高；下級要主動找上級溝通；對員工要教育教育再教育！

價值百萬的三個結論：

1． 態度不等于結果：舉例說明。如果因為認真做錯事就可以容忍的話就只會造成：不求最好，但求最累的作風； 員工的觀念是沒有功勞也有苦勞，只要出了工就要給我工資。這是大錯特錯的。舉送快遞的例子說明。態度和結果是兩個獨立的系統；

我們需要的是結果，再辛苦再累，再努力都不等于結果，態度不等于結果。

2． 職責不等于結果：舉三個人種樹的例子。

員工：別人請假不是我的事情，我只要干好自己的事就好了，因為別人請假導致我干不了事，那也不是我的責任。

要把“他們、他們的部門”要改成“我們、我們的部門”要與自己較勁。

3． 任務不等于結果：挖井的故事，結果是要控出水來。任務是一個執行的假象，是因為我們絕大多數人在實際工作中，當你以為你自己是在執行的時候，其實只是在完成任務而不是在執行。

結果是用來交換價值的，結果是一種商品，要有外包思維，上司與下屬是客戶的關系，上司要的是結果！

結果三要素是：結果是客戶（上級、同事）需要的；結果是有價值的；結果是可交換的。

因為企業必須靠為客戶提供結果才能生存，因為員工必須靠為客戶提供結果才有資格拿工資！上班不是拿工資的理由，為企業提供結果才是得到報酬的原因，有結果有錢，沒結果沒錢。

第五篇：企業文化與執行力

企業文化與執行力

一、企業文化是企業發展之魂

世界上的任何一個組織也是通過確立自己企業文化指導思想才能長盛不衰，利益之上你還追求什么那才是真正獲得滾滾財源的奧秘。利潤是企業生存的條件，但這絕不是唯一目的，利潤就像是企業“活著”的空氣和水，沒有了它企業就難以存活，但顯然這不是這個企業”活著”的理由,那什么是呢?那就是這家公司踐行的價值主張-企業文化。

一個公司的企業文化就是一面行業內的時代旗幟！是否能成為一家頂級優秀的公司在于你企業踐行主張能否代表這個時代代表這個產業乃至這個社會的趨勢。只有企業有自己的文化才能真正建立自己強大的團隊，而在這個英雄的團隊里每個人都有共同的夢、共同的準則，而這個英雄的團隊里每個人都將是精英。所以說，企業文化是個人與團隊統一的根本。

二、執行力來源于企業文化

執行力是左右企業成敗的重要力量，也是一個企業區別平庸與卓越的重要標記。它來源于這個企業的企業文化，完善這個近乎教義般的企業文化。只有始終如一的企業文化才能浸潤出生生不息的動力，才能激發出員工把執行當做使命的員工。所以說，沒有企業文化，制度就形同虛設；沒有企業文化，就不會產生執行力。

“鐵棒磨成針”的故事里那種堅執和刻苦，它只能說是古人的看法，在今天它顯然違反了成本觀念。這就說明，越是不認同企業文化的能干之鐵棒，越不可能成為公司披尖執銳的針。因為在他的管理或運行中，無疑造成了極大的材料及人力浪費。這個典故在今天仍值得我們反思。

執行力作為企業文化踐行，不是在企業文化的復制過程中一個公司就出現各種版本，從而造成很多分隔和差異。比如一家公司總是出現一些特殊的部門和特殊的員工或一個公司出現多種薪資結構等等，這使他們在執行力上很可能大打折扣。執行力作為企業文化它應是一個系統，不是作為“反作用文化”而存在于企業。

企業文化除了需要很好的宣貫以外，它作為執行力的最終體現，應該變成一種自動的過程。首先員工第一要務就是要認同企業文化，而不僅僅是他比較優秀的，優秀可能是在一點或一方面上。如果他不認同企業一貫一致的企業文化，那么，他就不會永遠按照公司的理念去做事，最終也會降低了執行力而導致績效低下，而使執行力在企業信仰里變得可有可無。

三、執行力更是一種文化

執行力誕生于企業文化。作為執行力它不僅僅是戰略，而關鍵在于人員，人員決定運營流程。它應該是細微而現實的，它是每一個細節的探究和頂真。執行本身就是身體力行。執行也應當是領導者和每一層經理最重要的工作，是每一級別的員工都必須復制。而不是空談“文化”使得執行變為公司的“亞文化”和“特類文化”存在，從而忽視了企業真正優秀的文化實踐。

執行作為企業文化，繁雜的戰略流程、人員流程、運營流程是一個公司必然的系統。簡言之，就是“身體力行”，做到這一點極為不易。沒有身體力行，那么執行作為企業文化也只能是空談，只能是辦公室里的幻想，只能是虛幻的未來遠景。所以，執行是真正經過時間錘煉的企業文化，它是建立在一套從上到下、從內到外、從今天到未來的且深深滲透的執行文化系統。

二〇一六年四月二十五日