第一篇：企業文化與執行力

企業文化與執行力

一、什么是企業文化：

1、教科書上的概念：企業文化是企業為解決生存和發展的問題的而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。

2、通俗概念：“企業文化”，就是企業成員共同的價值觀念和行為規范。

也就是每一位員工都明白怎樣做是對企業有利的，而且都自覺自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于(約束)大家的行為，逐漸以規章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規范”。

二、企業文化的存在形式：

企業文化是一個看不見，摸不到的東西。它不是以各種文體活動、各種競賽、員工春游、歌詠比賽等現象為主要形式。上述所說充其量是企業文化中的一部分。

企業文化重要是體現在日常經營、服務、創新發展等工作中，體現了企業向上的趨勢。

三、企業文化與執行力

企業文化是企業生產、經營、發展的基礎。可以這么說：企業文化具體體現在企業日常執行工作中。即：企業的執行力如何也就體現了企業的文化如何。執行力體現了企業文化。

四、如何建立有文化的執行力。

建立一套完整的流程——運營機制，來改變那些直接影響企業績效的員工的信念和行為。

舉例：

某公司由于近幾年經營出現問題，業績連年下滑，已經影響到了企業內部管理，出現了職責不清、獎罰標準混亂。特別是由于部門調整，下屬分公司的合并等原因，企業需要進行變革。為此，董事會重新聘用了公司的CEO。在了解企業現狀情況下，召開了企事業領導（中層）以上人員會議。議題：如何建立一種新的企業文化以提高企業效益。

最初幾天，大家提出了：調整工資水平、加強管理、重新制定考核標準，加大處罰力度等。由于提議措施分散，使會議處于一種無序狀態。最后，CEO提出了一個問題：如果把變革文化當作目標的話，我們首先應該解決的問題是什么？（這句話把討論引入正確的方向）

一個說：“什么樣變革？”

一位說：“目前的狀態進行改進。”

又有人說：“從什么狀態到什么狀態？”

為進一步提高討論效果，CEO將參加會議人員分成若干小組進行分組討論。議題：“什么狀態到什么狀態？”

各小組提出：從非執行文化到執行文化

從停滯不前到不斷改進

從滿足現狀到向先進同行學習

綜合各小組提出的具體問題，CEO又提出：什么樣的變革能夠使我們的主要人員的行為發生變化，并對其它人的行為產生影響，從而最終改變整個組織的行為。

經過討論，大家一致認為：提高責任感應當是企業目前所進行的最重要的變革。

CEO問：“從哪里開始？”

答案：“我們自己”

又問：“你們愿意真正擔當起必要的責任嗎？” 一片沉默。

又問：“如何你們不能以身作則的話，我們整個組織中的其它人會怎么想？”

有人問：“在改變了我們自己的行為以后，我們接著應該做些什么？”

人力資源部總監說：“將新的行為準則傳達給公司的每一名員工。”

CEO又問：“如何才能使每個人都能自覺改變自己的行為呢？”

又一片沉默。

CEO說：“首先，從現在開始，我們每個人都要學會承擔起自己的責任。在做到這一點之后，我們的下一個步驟就是讓各部門上百名的經理也學會切實承擔自己的責任，否則我們這不能讓公司的上千名主管和近萬名的員工體會到執行文化的真正含義。”

根據CEO的問題，所有與會人員就如何實施和執行的具體步驟開展討論，最后確定：應當將跟進、反饋、獎勵等行為與每個人的業績和行為具體聯系起來。通過近一年的努力最終，公司建立了新型的執行文化的雛形，開始走向良性循環。

通過上述例子，可以總結出：

1、建立執行型的文化，首先是樹立責任，學會承擔責任。

2、提高責任意識和學會承擔責任應當從高、中層管理人員開始。他們是建立執行文化的承擔者。

3、每一級的管理人員都要建立責任意識，承擔相應的責任，使管理人員充分認識到自己應當有的責任。

4、通過管理人員的責任承擔，繼而在廣大員工中建立的相應的示范效應，在全體員工中開展了責任承擔，使每個人都成為自己責任的承擔者。

5、通過上述努力，最終能建立執行型的文化。

大家都聽說過這樣一句話：思考并不能讓我們養成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。

也可以這樣說：一個人只改變思維模式，而不去改變行為模式，就永遠不會有結果。

綜上述分析，可以得出，企業文化的建立是圍繞企業經營、管理、生產進行的。其中：執行文化的建立是建立企業大文化的基礎。而建立執行文化首要的在高層、中層管理人員中建立責任意識、責任承擔意識，進而擴大到基層管理人員，最后再擴大到基層一線員工。這其中管理人員的榜樣作用起著至關重要的作用。而執行文化的建立能夠在全體員工中形成一種必須遵守、共同執行的行為規范。最終能建立一個組織所有成員所共享的價值觀、信念和行為規范的企業文化。

第二篇：執行力與企業文化

執行力和企業文化

先講一個小故事。

一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。

在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣

就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。

然而經過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉

獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚

加瓦自己卻坐享其成的心態，最終好事難成。

聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發揮路標功能的敖包進

行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。

敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。

執行力誕生于企業信仰

執行力是左右企業成敗的重要力量，也是企業區隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業的企業文化，完善于這個企業近乎教義般的企業信仰。

“企業文化”是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經理發表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了

員工的血液了嗎？

我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創一流”此類的詞語，但是，這些企業真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼

在墻上，卻沒有寫進員工的心里。

小華森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：

這所學校的每一樣東西都意在激發忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有（IBM無所不在）的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產生一種奮發向上的心態。

IBM就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業，《華爾街日報》曾經指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業就象移民一樣。”

我有不少朋友出身于可口可樂，盡管離開這家公司已經很多年了，但是，他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口

可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂

并認為那是最好的風味。

只有這樣的企業文化才能浸淫出充滿著對公司無限忠誠并把執行工作任務當作使命的員工。

那么，企業文化產生于何處？

顯然，企業文化受到公司創辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創辦人杭亭頓曾經在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。

然而，僅僅是創辦者的影響是不夠的，企業文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制

第三篇：執行力與企業文化

執行力與企業文化

執行力是左右企業成敗的重要力量，也是企業區隔平庸與卓越的重要標記。執行力的最高境界來自于員工對企業的“企業信仰”，激發變員工工作積極性，變“要我做”為“我要做”，而這個企業近乎教義般的企業信仰，是由企業文化所刺激和產生的。“企業文化”是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經理發表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創一流”此類的詞語，但是，這些企業真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在墻上，卻沒有寫進員工的心里。

一、企業需要文化信仰

美國新港造船和碼頭公司的創辦人杭汀頓曾在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船！”。直到1987年已歷經121年，他的這段話還被這家公司的管理者銘刻在公司最顯眼的地方，成為了新港公司的永久文化和信仰。這說明無論怎樣，要想成就企業，就必須有信仰。IBM是培養工商管理人才的學校和公司，IBM的意思是：無所不在。這所學校的每一樣東西都在不斷地激發學員的忠心、熱忱和崇高的理想，IBM公司認為，這是成功之道。學校把“思考”的每個字母制作成2尺高，貼在花崗巖的樓梯間，意在讓學員每天上課時踏著樓梯就產生一種奮發向上的心態。思考，已成為IBM的企業文化信仰。

美國可口可樂的公司遍布全球，至今可口可樂公司的員工仍堅持認為他們的公司是世界上最好的公司，他們的銷售技巧是世界上最好的銷售技巧，他們的飲料風味是世界最好的風味。我們姑且不論是否如此，但就他們對可口可樂公司堅執的信仰，就令好多企業欽佩。

通過上述例子，足以說明企業信仰的深入和根深蒂固。企業文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現在，立志未來所提煉出來的，它帶有企業獨特的烙印。顯然，企業文化受到公司創辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創辦人杭亭頓曾經在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。然而，僅僅是創辦者的影響是不夠的，企業文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制、灌輸和身體力行，而最關鍵就是身體力行的復制。

二、執行力來源于企業文化信仰

執行力是左右企業成敗的重要力量，也是一個企業區別平庸與卓越的重要標記。它來源于這個企業的企業文化，完善這個近乎教義般的企業信仰。只有始終如一的企業信仰才能浸淫出生生不息的動力，才能激發出把執行當做使命的員工。所以說，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。

“鐵棒磨成針”的故事里那種堅執和刻苦，它只能說是古人的看法，在今天它顯然違反了成本觀念。這就說明，越是不認同企業文化的能干之鐵棒，越不可能成為公司披尖執銳的針。因為在他的管理或運行中，無疑造成了極大的材料及人力浪費。這個典故在今天仍值得我們反思。

企業信仰除了需要很好的宣貫以外，它作為執行力的最終體現，應該變成一種自動的過程。首先員工第一要務就是要認同企業文化，而不能以他比較優秀，就可以在認同企業文化上打折扣或者發揮“個性”，優秀可能是在一點或一方面上。如果他不認同企業一貫一致的企業文化，那么，他就不會永遠按照公司的理念去做事，最終也會降低了執行力而導致績效低下，而使執行力在企業信仰里變得可有可無。

三、多管齊下打牢員工文化信仰根基

（一）全員培訓，持續培訓

“木桶原理”告訴我們，一個企業好比一個大木桶，每一位員工都是組成這個木桶的不可缺少的一塊木板。行業企業文化建設的不斷深入，對員工素質提出了更高的要求。只對一線員工進行培訓而忽視對中層干部的培訓、只對新進員工進行培訓而忽視對老員工的培訓的做法都是不可取的。因為被忽視的個人或群體會在不知不覺中變成企業大木桶上最短的木板，從而制約企業整體競爭力的提高。企業文化建設是需要全體員工參與的一項活動，因此，企業文化培訓工作必須打牢基礎，定好位，必須使全體員工參與培訓，要按職務、崗位、文化程度分層次、分類別地對員工進行持續培訓。

（二）方式多樣化 內容多元化

企業文化培訓的直接目的就是讓員工更加深入地了解企業文化，從而達到用文化規范員工行為的目的。企業文化是最具生命力的事物，進行企業文化培訓應該改變過去那種一成不變的做法，在方式和內容上進行創新。

培訓方式多樣化。培訓是一個雙向交流的過程。企業要針對目前培訓多以室內課堂為主、多是灌輸式培訓的實際，以及部分員工一聽到培訓就厭煩、一聽到考試就頭疼的現象，考慮從多角度開展培訓，豐富培訓方式。在培訓方式上，可以采取室內與室外相結合的方式，多開展野外拓展訓練、社會服務、實踐體驗等活動。還可以由過去請專家教授授課的方式，變為由本企業在踐行企業文化中表現突出的先進員工來講課。先進員工與大家分享在企業文化建設過程中的切身體驗和經歷過的典型案例，不僅能讓其他員工明白自身崗位的重要性，增強榮譽感，也更能讓他們從先進員工的實踐經驗中學到提高自身實際操作水平的方法，了解在崗位上踐行企業文化的途徑，更好地做好本職工作，真正樹立起企業良好的社會形象。

培訓內容多元化。在培訓內容方面，傳統培訓的一個誤區是紙上談兵，工作實際中需要具備的常識常常被忽略。因此，企業文化培訓的內容可根據員工綜合素質發展的要求，在注重理論學習的同時，高度重視對員工進行禮儀禮節、服務規范等方面的行為培訓。在培訓時，要把企業的各種理念貫穿其中，作為一種標準，讓員工在培訓中了解企業文化的要求。把那些在社會生活中常見的行為規范作為培訓內容，不僅易于員工接受，也更易于他們應用到社會活動中，從而有利于提升企業在社會上的形象，體現煙草行業的服務宗旨，切實踐行“兩個至上”。

（三）注重學習文化氛圍的營造

企業可以根據自身的條件創造良好的學習生活環境，如設立閱覽室、教學室以及室內運動場，配備各類書報資料、現代化的教學工具以及用于休閑娛樂的運動器械，讓員工有一個休閑、放松的學習和運動場所。還可以適時舉辦各種知識比賽、聯誼活動等，營造員工團結向上的氛圍，增進員工之間的友誼，積極培養團結奮進的團隊意識。通過這些措施，使員工在學習文化氛圍中得到潛移默化的教育，滿足員工高層次的精神需求，從而達到讓員工樹立正確的價值觀，增強企業凝聚力、向心力的目的。

褚 東

第四篇：企業文化與執行力

企業文化與執行力

總述：企業的核心競爭力 ? 主要體現在： 企業家的能力

企業組織性的集體性的執行能力

一、造成中國企業執行難的原因

? 文化原因：

“用人不疑，疑人不用”

人的身上一半是天使，一半是魔鬼； 性本善論，性本惡論。

用人要疑，制度第一，能人第二。

人治只有一時之功，法治才是長遠之功。

清談文化：例中國的中醫，要么一事無成，要么大徹大悟；西醫； “盡量、基本上、差不多、大概、知道了、應該、很難講、好吧、七七八八-----”等不可在工作中出現 我們的溝通文化。明確就是力量。

面子文化：情理文化，情在前，理在后先講感情后講道理； 我們的管理文化是講管理不講人情； 結果思維：漢武大帝殺妻的故事。

? 制度原因：

制度變形，例：列寧的故事； 越相信誰，越檢查誰； ? 人員原因：

人員對執行不夠專業；

執行力來自于危機感，自力更生；

互易公司：老總對我越狼性，要求越高，對自己越好。

二、老板執行力

理想第一，賺錢第二；戰略第一，行動第二； 鑒人第一，用人第二；選擇第一，培養第二； 用人第一，分錢第二；老板第一，員工第二； 能積第一，發展第二。

鑒人占80%，用人占20%。

做正確的事永遠比把事情做正確重要。

三、客戶價值執行力

? 企業的門是從客戶價值開 這是一個微利的時代；

客戶是什么？客戶的本質是資產，我們是否真的重視客戶，敬畏客戶，我們從顧客的需求中來，我們要滿足顧客的需求中去。為客戶創造價值并提供結果的能力就叫客戶價值。

公司的客戶價值等于公司之魂，等于執行之本，等于生存之源。

? 如何實現客戶價值：

文化上-----高層是第一推動力

戰略上-----真正懂得客戶，細分你的客戶（傳統型、經典型、價格型、實力型、時尚型）

執行上-----接觸點的精細化和專業化：事前，事中，事后 海底撈的案例；

沃爾瑪的三米微笑原則，沃爾瑪收銀員褲子的案例； 反面：三株口服液的案例。問題思考：

誰在給你發工資？誰是你們的老板？ 要狼性法則，淘汰弱者。

迫使員工進化，人是被逼出來的；

只要圍繞著客戶價值，不要人性化，越苛刻越好！在客戶價值以外的地方人性化。執行力的核心是什么？

想淘汰但是沒有新人怎么辦？ 結果導向，結果思維！

四、文化執行力

? 企業文化就是企業的整體態度

我們的執行文化是什么？ 張瑞敏談領導：

1、員工的素質就是領導的素質；

2、你可以知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處；

3、部屬的素質低不是你的責任，但是你不能提升部屬的素質就是你的責任；

4、只有落后的主管，沒有落后的部屬。任務：列出下屬的長處與短處。

? 逆向思維：當他碰到問題時不是把手指頭指向別人，而是指向自己。

觀念革命的重要性；

企業整體的執行力入口是企業文化，企業文化的入口是培訓； 企業文化是儒家，制度就是法家。

勉強成習慣，習慣成自然，習慣是從不習慣開始的！調整人先從調整價值觀開始：

1、抄書：一定要是好書，或者是名人思想一類的書；

2、抄企業文化，新進員工或不能熟背的每人抄50遍；

3、根據他人的缺點抄企業文化。

一定要讓員工認可我們的企業文化和價值觀。

企業要基業長青的兩個寶貝是：企業文化和企業的組織制度執行力！

自省六問：

1、當我領導別人時，我也準備為他們服務嗎？

2、當我啟發別人時，我聆聽他們了嗎？

3、當我教育別人時，我有沒有學習？

4、當我期待別人跟隨時，我有沒有投入？

5、當我期待優異的表現時，我有沒有從平凡開始（例：一個醫療設備公司的故事）

6、當我期待利潤時，我有沒有幫助別人發展？

中國人最適合的管理：1、2、3、4、日本管理：團隊意識和吃苦精神； 美國管理：個性化舒展和創新競爭； 德國管理：一根筋，認真、一絲不茍；

中國傳統文化管理精髓：儒家治身、法家治企、墨家治新、兵家治兵（營銷部）、老子《道德經》用于戰略。

三心換一心

解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，換來員工對企業的鐵心。

海爾的一二三四服務理念：

一個結果：服務圓滿；

二條理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠；

三個控制：服務投訴率小于十萬分之一，服務遺漏率小于十萬分之一，服務不滿意率小于十萬分之一。

四個不漏：一個不漏地記錄用戶反映的問題，一個不漏處理用反映的問題，一個不漏復查處理的結果；一個不漏將處理結果反映到設計、生產、經營部門。

即使客戶有不合理的要求，寧愿花“委屈費”，也不愿意與用戶對立。產品零缺陷，使用零抱怨，服務零煩惱。

改正缺點的三個方法：

1． 鉆石板：把你的問題用紙條打印出來貼在可以經常看到的地方； 2． 自我檢討、自我承諾：有承諾必兌現，沒兌現必懲罰；

3． 總裁OEC板：記錄好“日期/事件/結果定義/完成時間/承諾/復檢人”等項目。

五、法治執行力

如果你未按原則辦事，你就是企業中最不負責任的人；

企業家在執行的過程中，不夠狼性，沒有堅持原則，那你就是這個企業最不負責任的人，最不負責任的人-------

六、團隊執行力

血濃于水的團隊才叫做真正的團隊；窮追不舍的狼性法則，例：狼狽的合作。

企業的背后是業績，業績的背后是團隊，團隊的背后是模式，模式的背后是投資。

團隊執行力的入口是：

1． 信守承諾：安排任務一定要得到下屬的承諾，因為人永遠不會為別人的戰略負責任，人永遠只會為自己的戰略負責任。所以一定要把公司的戰略轉化為個人的戰略。（承諾的技巧和方法）

2． 結果導向：要定義明確的結果。

結果三要素是：結果是客戶（上級、同事）需要的；結果是有價值的；結果是可交換的。

3． 永不放棄：遇到難題，下屬沒有權利取消任務。（集結號：沒有聽到集結號，全員任何人都不可以撤退）

A、屁股決定態度，態度決定思考模式（人是被逼出來的）B、下屬提交計劃時，要問：你的這份計劃有沒有100%的認真全力以赴的做好，并且有100%認真檢查過嗎？如果是遲疑的就一定有問題，如果非常肯定那就沒有問題。C、人抬人，人越高；下級要主動找上級溝通；對員工要教育教育再教育！

價值百萬的三個結論：

1． 態度不等于結果：舉例說明。如果因為認真做錯事就可以容忍的話就只會造成：不求最好，但求最累的作風； 員工的觀念是沒有功勞也有苦勞，只要出了工就要給我工資。這是大錯特錯的。舉送快遞的例子說明。態度和結果是兩個獨立的系統；

我們需要的是結果，再辛苦再累，再努力都不等于結果，態度不等于結果。

2． 職責不等于結果：舉三個人種樹的例子。

員工：別人請假不是我的事情，我只要干好自己的事就好了，因為別人請假導致我干不了事，那也不是我的責任。

要把“他們、他們的部門”要改成“我們、我們的部門”要與自己較勁。

3． 任務不等于結果：挖井的故事，結果是要控出水來。任務是一個執行的假象，是因為我們絕大多數人在實際工作中，當你以為你自己是在執行的時候，其實只是在完成任務而不是在執行。

結果是用來交換價值的，結果是一種商品，要有外包思維，上司與下屬是客戶的關系，上司要的是結果！

結果三要素是：結果是客戶（上級、同事）需要的；結果是有價值的；結果是可交換的。

因為企業必須靠為客戶提供結果才能生存，因為員工必須靠為客戶提供結果才有資格拿工資！上班不是拿工資的理由，為企業提供結果才是得到報酬的原因，有結果有錢，沒結果沒錢。

第五篇：企業文化與執行力

企業文化與執行力

一、企業文化是企業發展之魂

世界上的任何一個組織也是通過確立自己企業文化指導思想才能長盛不衰，利益之上你還追求什么那才是真正獲得滾滾財源的奧秘。利潤是企業生存的條件，但這絕不是唯一目的，利潤就像是企業“活著”的空氣和水，沒有了它企業就難以存活，但顯然這不是這個企業”活著”的理由,那什么是呢?那就是這家公司踐行的價值主張-企業文化。

一個公司的企業文化就是一面行業內的時代旗幟！是否能成為一家頂級優秀的公司在于你企業踐行主張能否代表這個時代代表這個產業乃至這個社會的趨勢。只有企業有自己的文化才能真正建立自己強大的團隊，而在這個英雄的團隊里每個人都有共同的夢、共同的準則，而這個英雄的團隊里每個人都將是精英。所以說，企業文化是個人與團隊統一的根本。

二、執行力來源于企業文化

執行力是左右企業成敗的重要力量，也是一個企業區別平庸與卓越的重要標記。它來源于這個企業的企業文化，完善這個近乎教義般的企業文化。只有始終如一的企業文化才能浸潤出生生不息的動力，才能激發出員工把執行當做使命的員工。所以說，沒有企業文化，制度就形同虛設；沒有企業文化，就不會產生執行力。

“鐵棒磨成針”的故事里那種堅執和刻苦，它只能說是古人的看法，在今天它顯然違反了成本觀念。這就說明，越是不認同企業文化的能干之鐵棒，越不可能成為公司披尖執銳的針。因為在他的管理或運行中，無疑造成了極大的材料及人力浪費。這個典故在今天仍值得我們反思。

執行力作為企業文化踐行，不是在企業文化的復制過程中一個公司就出現各種版本，從而造成很多分隔和差異。比如一家公司總是出現一些特殊的部門和特殊的員工或一個公司出現多種薪資結構等等，這使他們在執行力上很可能大打折扣。執行力作為企業文化它應是一個系統，不是作為“反作用文化”而存在于企業。

企業文化除了需要很好的宣貫以外，它作為執行力的最終體現，應該變成一種自動的過程。首先員工第一要務就是要認同企業文化，而不僅僅是他比較優秀的，優秀可能是在一點或一方面上。如果他不認同企業一貫一致的企業文化，那么，他就不會永遠按照公司的理念去做事，最終也會降低了執行力而導致績效低下，而使執行力在企業信仰里變得可有可無。

三、執行力更是一種文化

執行力誕生于企業文化。作為執行力它不僅僅是戰略，而關鍵在于人員，人員決定運營流程。它應該是細微而現實的，它是每一個細節的探究和頂真。執行本身就是身體力行。執行也應當是領導者和每一層經理最重要的工作，是每一級別的員工都必須復制。而不是空談“文化”使得執行變為公司的“亞文化”和“特類文化”存在，從而忽視了企業真正優秀的文化實踐。

執行作為企業文化，繁雜的戰略流程、人員流程、運營流程是一個公司必然的系統。簡言之，就是“身體力行”，做到這一點極為不易。沒有身體力行，那么執行作為企業文化也只能是空談，只能是辦公室里的幻想，只能是虛幻的未來遠景。所以，執行是真正經過時間錘煉的企業文化，它是建立在一套從上到下、從內到外、從今天到未來的且深深滲透的執行文化系統。

二〇一六年四月二十五日