第一篇：人人都是能干的小干部

人人都是能干的小干部

今年四月初的星期一，我笑容滿面地走進心愛的教室，以為和往常一樣，等待我的是全班學生朗朗的讀書聲，可是我當我跨進教室門的那一瞬間我呆住了，全班52個學生，個個花樣百出，有的站在講臺上，有的站在座位上，有的在把家作扔向組長，有的在嬉笑聊天……爭吵聲、打鬧聲、呼喊聲響成一片。這事怎么了？從學生入學的第一天起，學生都很乖，早自習從未讓老師超心過，為什么今天會有如持大的差別呢？我大聲叫著班長、班長，同學們立刻回答我“班長轉學了”，這時我才想起，負責早讀的班長上周五轉到了其它學校，在班上，她最有威信，組織管理能力最強，現在她走了，一下子早自習的事情該找誰代替她的工作呢，我心中沒底。班上有能力辦事的似乎就那幾個，不可能每件事都讓那

一、兩個人來干吧，再說要是他們哪天也轉學了怎么辦呢。我選了幾個新的小干部，他們心里挺高興的，也似乎雄心勃勃的樣子，可辦起事來不是弄得大家憤憤不平就是怕些怕些的，讓人不省心。

事情到了這時引起了我的思考，究竟這是怎么回事呢？幾十個人的班級選幾個小干部都選不出來嗎？追究原因我找到了答案：首先，學生在教師、同學、家長、自己的認識影響下，對干部的人選有偏見。認為干部就應成績好、表現好、能力強，那些平時成績不好，學習不發言，老是犯錯誤的人就不應該也不能當干部，所以沒人聽他們的，也不服他們，其實這些人更渴望能當干部，得到鍛煉，他們之中也有很多人很有領導才干。其次，老師的觀念有問題。在我心目中就認為能力強的走了，沒有人能辦事了，對這也不滿意對那也不放心，學生也就認為自己不行，當然干起來就沒信心。第三，對干部的管理方法不當。長期以來，都是他們幾個當干部，很多干部因此就對自己放松了要求，實際上很多時候就是他們在違反紀律。總的來說主要就一個原因，老師對小干部的培養宗旨有問題，老師一直以來都是選成績好的，聽話的，有能力的學生當干部。

找到了問題的原因，我積極向學校有經驗的班主任請教，學習她們管理班級的好方法，大量閱讀小干部培養書藉尋求解決途徑。在學習、準備一個星期之后，一種新的理念和設想產生了。

首先，我從改變自己的觀念入手。不管成績好壞，以前表現如何，只要能辦好事，管好班級，現在愿意改的人我就用，并在學生中時常給他們說話，指出他們的長處，做得好的地方，再給他們鼓勁，他們漸漸的也敢做了，學生也漸漸的轉變了干部人選的標準。

第二增加崗位，讓更多學生得到鍛煉。

第二點就是充分相信學生的能力，不要輕易放棄。記得班上的墻報開始都是我收好自己利用下班后的時間去貼，有一次，我突發奇想讓學生試一試？以前學生可從來沒做過，再加上他們年級又低？我當時十分猶豫，我想試試看吧。我叫來宣傳委員，把事給他說了，并交代怎么怎么去做，他有些面露難色，我就給他打氣，別怕，大膽去弄。下午他帶著幾個同學去貼，我時不時去看一下，動作挺慢的，半天動不了手，或者就是貼了馬上又撕了，接連忙活了三個下午，我開始后悔了，要是我自己貼早弄好了，把我也留了三個下午，弄完一看，我更后悔，歪的歪斜的斜，橫豎不直，寬窄不一，糟透了。“你們好好欣賞一下你們的杰作吧，歪了，高了，斜了，挨得太近了。” 我氣得不知從何發氣，楞在那里。

“把那個撕了貼低點，把那兩張弄開點才好、、、、、、”學生動手了。過了好一陣子，學生弄好了，橫直了，豎直了，間隔均勻了，高度一致了。一問怎么弄的，他們把歪的特別厲害的撕了，重新貼的，以前沒有模子，現在有對比的了，好調整多了，這次

一人貼一人看正了沒，該怎么調整。當時我心里挺不是滋味的，你氣吧，看他們根本不知怎么回事，你說他們不會吧，你看他們又弄得特別好。學生的能力是有限，可他們也是最有能力的，他們是“初生牛犢不怕虎”，什么都敢想，也都敢做，敢去嘗試。后來我又讓他們干了一次，這次我在開始前，先把他們都找來，跟他們一起總結上次的得失，并研究怎么又快又準的找準位置，再讓他們去貼，一個下午他們幾個就弄好了。現在回想起來，我時常對自己說：幸好給了他們機會，相信了他們，要不人才又沒了，你看他們多能干。現在想想，什么有沒有能力，人才不人才，不鍛煉能有能力嗎？能成才嗎？

經過這事后，我受到了很多啟發，學生沒有什么是他們會的，也沒有什么是他們不會的，關鍵是我們要相信他們，給他們機會去嘗試，去練習，在旁邊多指點，多扶持，讓他們多鍛煉鍛煉就成才了。

第三，教會管理方法，師徒結隊。

你看以前的宣傳委員現在都成師傅了，以前是我教他要怎么貼，注意什么，現在他都操起手指揮人了。我們對學生有信心了，學生自己才會有信心，才有勇氣去做從來沒有做過的事。從那以后我選班干部再不挑人了，只要有勇氣者，主動承擔者，我都大膽放手讓他們去做，去管，不會的，我教或讓會的干部帶，時不時我在后面扶他們一把，給他們撐撐腰，打打氣，樹樹威，打消了成績不好、以前表現不好就不能當干部的思想，他們肯干了，有好多以前行為不好、成績不好的學生，現在是成績上升了，行為習慣有了改變，在學生中的關系也變好了。現在班上干部多了，事事都有人管，人人都有能力管，我再也不為不知讓誰去做事，管理班級發愁了，人才人人都是，干部個個能當。

第四，引入競爭，評比激勵為約束大家，也激勵大家，我引進了競爭機制，每月一次干部考評，留下能者，換下不用心者，給沒當成干部的同學一次機會，有了競爭，選上的工做認真了，沒選上的認真表現等待機會，大家干得更用心了，班級管理更加順利。

在現有基礎上，盡最大限度讓每個孩子得到提高。此文章來自中小學教育

交給學生的事情我很放心。用人不疑，疑人不用。我放手且放心的把班級的事情交給學生做。我常對學生說：做一件事，用一份心，盡一份力，有一個自己滿意的結果就行了。出黑板報、班級小報，班級布置，班級衛生、紀律檢查，課后背書檢查等等，學生們全部是自己解決，從不讓我操一點兒心，費一點兒神。這形成了一定的默契，我的用人原則孩子們深深信服，他們盡心竭力的為班級做著貢獻，相互合作的愉快而又恰到好處。

我對孩子們說，遇到事情，自己能解決的先自己解決，解決不了的找班干部，班干部還解決不了的再來找老師，有了這樣一個循序漸進的過程后，班級里讓我省心了不少，不再有人經常跑辦公室打小報告，不再有人在教室里惹事生非，不再??因為有這些小干部，用自己雪亮的眼睛“盯著”教室呢！班主任把管理權分給小干部，管大放小，管主放次，授權負責，分層管理，這既有利于班級的建設與發展，又有利于學生個性的完善、能力的提高。

對于小干部的工作老師要細心加以指導，交給他們工作的方法。小干部必定年齡尚小，缺乏工作經驗，這就需要教師加以細心指導。葉敏思剛做紀律委員時，當看到有些同學犯錯誤，她總是嚴厲的批評，同學們臉上明顯的掛著對她不滿的情緒，于是我找到她，耐心的為他講解紀律委員的職責是幫助及督促紀律上有錯誤的同學，使他們養成良好的行為習慣，而不是把他們當成敵人。而且她這

樣批評同學們，同學們也不會接受她的意見，反而造成了同學之間不團結。從此以后，她改變了自己的工作方法，同學學之間也更團結了。所以我認為，培養小干部時，教師一味的放手，是不可取的，其結果是自己無休止的收拾爛攤子，為自己的工作增添許多麻煩。反之，如果不敢給小干部委以重任，或總指責小干部工作中的失誤，不但會磋商小干部的工作積極性，使小干部在班內威信全無，以至于使小干部形同虛設。

每四個星期進行一次值日生競選，每次選出五名同學，給從沒擔任過中隊干部的同學一次參與管理班級事務的機會。這樣一來，很多平時愛打鬧的，上課不守紀律的同學以及那些平時內向，膽子小的同學也都積極踴躍地要求擔任值日生。當這些同學任期滿了，該競選下一輪值日生的時候，又召開班會，先請每名值日生談感受。大家紛紛發言，談值日生的酸甜苦辣。有的說，值日生真不好當，很多同學早自習時根本不聽值日生的話，老不好好讀書。以前別人當值日生時，我也曾這樣唱過對臺戲，現在我知道了值日生的辛苦，以后我也會尊重值日生的；有的說，我以前膽子小，現在當了值日生后，我覺得如果我還什么都不敢說，那么班上的紀律就會一團糟，所以我也理解了為什么老師看到同學們不守紀律會生氣，會那么嚴厲；有的說，擔值日生一定要有責任心，有時候我忘了擦黑板，真不應該等等。他們的話也讓他學生大受啟發。接下來，我就及時對這些值日生的工作進行總結，鼓勵，并提出希望，最后再由全班同學評選出一位最優秀值日生，參與下輪值日生工作(即連任)。自從開展輪值日生輪換制以來，班級紀律有了一定好轉，尤其是那些平時特別愛打鬧的同學擔任值日生后，簡直是換了個人似的，變得特別熱愛班級，關心同學，尊敬老師，學習成績也有了明顯提高，受到全班同學以及所有任課老師的贊揚。這對那些紀律、成績比較差的學生來說，也是個鼓舞，班風也更加民主、文明了。

剛開始做班主任的時候，每天忙得不亦樂乎，但效果并不理想，這樣做班主任的效率是不是太低了,難道做班主任一定要做到鞠躬盡瘁、死而后已？問題的癥結就在于沒有很好的培養一支高效率的班干部隊伍。班主任、班干部及學生三者之間的關系如同傘柄、支架和布，一個再好的傘柄如果沒有支架的支撐是無論如何也撐不起一片天空的。那么，如何才能培養這樣一支高效率的班干部隊伍呢？我想有這樣幾個“一”：

1.搭建一個舞臺。我班情況比較特殊，父母離異、單親等特殊家庭的學生占到了總數的將近一半，而小學里又是一片空白，曾擔任過班長、課代表等的人則沒有，只有3人曾做過小組長。所以，要靠自己從頭開始培養。既然都沒有做過，就每個同學都來做一做，為了調動他們的積極性，在學生的倡議下，我決定要人人有崗位，個個是小干部，而這剛好與新基礎教育理念不謀而合。在崗位確定時，同學們熱情很高，每個崗位都有好幾個人競爭，據此，又設定了崗位輪換制。而一旦確定了崗位，就要放手讓他們去開展工作，去管理班級，不能事事代勞或提供咨詢，給他養成一種依賴性。沒有做過班干部的學生需要這樣一個自由發展的空間來表現自己，在工作中發現自己的成功之處和不足之處，從而逐漸改進，提高能力。

2.送他一頂“高帽”。小干部畢竟還是“小”，他們開始時熱情是很高漲，但對一件事的注意力和興趣不能持久，要不斷地想辦法去激勵他們。我從別的班主任哪兒學到了給他們戴高帽子的方法來培養班干部，但用起來不是很得心應手，究其原因，主要是自己在時間和場合上把握得不夠好，經常在公共場合給班干部戴高帽雖然可以激勵班干部的斗志，但是無意中也會引起另外一部分學生的不滿情緒，認為老師過分夸大班干部的作用，要由公開場合逐漸變為地下工作者，給班干部戴高帽子后班干部的做事情積極性高漲。在開展工作之初反復激勵他們，讓小干部保持一種工作的熱情，并逐漸學會工作，這一方法對從未做過班干部的學生非常管用。

3.指出一條明路。每一個人的情緒不可能永遠高漲，尤其是剛剛走馬上任的小“新官”們。他們遇到挫折的時候很容易沮喪，這個時候班主任應該指出一條明路，教他們一些工作方法和技巧。

4.給出一個評價。我建議每個小干部都設立一份檔案，每一次成功的經驗，每一次失敗的教訓，其他同學對他們的批評和建議，我對他們的表揚和建議，他們自己的總結和反思，都會被記錄下來。通過這份檔案，他們不斷總結經驗，改進工作，工作能力在一天一天地提高，身上的缺點和毛病在一天一天地改進。

這幾個“一”在體育委員崗位確定上得到了較好的驗證：

在一節班會上，當我提出體育委員這個崗位時，有三個同學高高舉起了手，其中有王同學，這是一個壞習慣比較多的孩子，成績也是一塌糊涂,英語成績只有二十幾分。還記得開學第一天我叫他和幾個同學搬椅子時，他竟然溜掉了，給了我一個“下馬威”。其具體表現可以用兩句話來總結概括：班主任說什么他都不樂意，班干部做什么他都認為不對！通過談心我了解到了他父母親是開出租車的，平時工作很忙，沒有固定時間來關心和管教他，才養成了這一些壞習慣。但是這個學生有一個優點就是愛表現自己，口頭表達能力也很不錯。在一次班會上，他和幾個同學的小品表演的有聲有色。現在他主動提出要做，我便立即把握住這個大好時機，大力表揚他，并放手讓他去開展工作。新官上任的第三天，他滿臉沮喪地跑來告訴我他不想做了，問起原因，原來有的同學說他早操做不標準，還對他冷嘲熱諷，說什么成績不好還想做干部。他一下子就心灰意冷了。我首先給他戴高帽，列出他這一段時間成績上的進步之處，班會上的成功表演等，這時他已平靜下來，臉上寫滿了欣喜。緊接著，我話題一轉：“早操做不好是一件很容易改正的事情，你有那么多優點，這點小困難又算得了什么？他們說你成績不好，你這么聰明，就用你的行動給他們看看！期中考試馬上就要到了，我相信你一定會考出令你自己充滿信心的成績來！”他點點頭，表示會努力。過了一段時間我又跟他出來長談了一次，慢慢的我發現這個學生在學習態度及與同學相處方面有了很大的改觀，期中考試后他第一個跑到我辦公室來問自己的成績有沒有進步。果然，他每門學科都有了很大的進步，外語成績也由“紅燈”變成了綠燈，我抓住這個機會，在全班面前表揚了他，他的干勁更足了。

一個班長培養的過程也并非一帆風順。有一天，金梅抱怨她舉辦的活動同學們反應冷淡，不夠熱情，比如她提出來要搞一次“孝敬父母長輩”主題班會，表示要踴躍參加者寥寥無幾，結果泡了湯。后來我問了其他班干部，為什么沒有人參加，其他班干部說是她的工作方式令到很多人無法接受，她的工作方法多是命令式的，她說：“今天晚上回家找資料，全班同學都必須參加”。很多剛上任的班干部都喜歡用這種語調，其實很多學生都不太接受這種方式，我教這個班干部用這樣一種方法：首先講出這次班會的節目設想如何豐富多彩、整個班會的安排等等將同學們的胃口先吊起來，提高大家的興趣，然后最后來問大家：“同學們覺得這次班會怎樣搞好呢？既暗示了班會肯定要搞又給到全班同學商量的余地，而且以這種商量的語氣講出來讓所有的學生都感覺到了自己的意見受到了尊重，她一講完班上就討論的很激烈，有的說我來演小品，有的說我來寫詩歌。少數幾個表示不參加，但大部分人都說下周好點有充分的準備，最后大家達成了共識，但還有幾個猶豫不決，在一個星期的籌備中幾個不太想參加的同學也被感染了，最終的結果是這次班會搞得非常成功。

“一分耕耘，一分收獲”，只要用心去做，我想我將會摸索出更多培養小干部的好方法。

第二篇：人人都是英雄

人人都是英雄

——觀《一個小孩三個幫》有感

今天，我們在老師的帶領下，觀看了《一個小孩三個幫》這部電影。它講的是北京小學生楊洋到馬鹿溝采訪已故的爺爺植樹造林護林的感人事跡，在此期間結識了三個小伙伴，舉報了一家烹飪云雀的飯店，勇敢無畏地與四個伐木賊作斗爭，協助警察將他們一網打盡，最終楊洋采訪了護林員關大叔，戀戀不舍地離開大興安嶺的事。看完后，我思潮起伏、“英雄就是為了愛能付出一切的人”，是啊，只要你懷著一顆善良的心，去關愛他人，不管你關愛的是路過的行人，還是身邊的小草，如果你認真、真誠地關愛別人，你就是當之無愧的英雄。在我們生活的每一個地方，是否常常能懷著關愛，為別人也為自己留心呵護一片美麗的世界？

我讀過這樣一個故事：一位紳士路過櫥窗，叫店員將櫥窗里的花取出一部分，店里的人照著他的話去做，并問他要買多少。這位紳士出人意料地回答：“我不想買花，只是看它們太擁擠了，怕它們被壓壞，想讓它們輕松一下。”這位紳士就是英國文學家王爾德。

其實，不僅是大文豪，普通的人也是“英雄”：一位作家在一個開滿鮮花的公園里散步，當他走近一座花壇時，一個小女孩擋住了他，輕輕地說：“叔叔，請你不要走過去，那邊有一只漂亮的蝴蝶，請你不要驚嚇了它。”王爾德、小女孩關愛的不僅是身邊的事物，他們是在用心呵護世界，用愛支起藍天。

只要你肯對他人付出愛與關懷，你就是英雄。讓我們像電影中的楊洋、關大叔他們，做一個頂天立地的英雄吧！

第三篇：人人都是銷售員

人人都是銷售員

□

丹尼爾·平克

如今，傳統銷售已走向沒落，最富成效的賣家，無不是先服務，再銷售。

以前，只有某些人從事銷售，其他人則負責做事，人人都心滿意足。有一天，世界風云突變——越來越多人開始為自己工作，成了創業家，也成了銷售員。與此同時，很多大企業發現，條塊分割的工作職能，已不再適應瞬息萬變的商業環境。因此，它們開始要求員工掌握跨領域的靈活技能，其中就包括銷售。

銷售無處不在

做個創業家，會成為常態，而不再是特例了。一個滿是創業家的世界，也就意味著一個滿是銷售員的世界。拿布魯克林腌漬公司來舉例再恰當不過了。

該公司銷售手工腌制的蔬菜。它位于布魯克林，1 個老板，10名員工，生產14個種類的泡菜。像這樣的企業，已日漸成為當前經濟的組成部分。在此過程中，他們對銷售給予了方方面面的重視。

公司創辦人謝默斯·瓊斯稱自己為“被逼上梁山的資本家”。他早先是個廚師，因為對餐飲行業越發熱愛，3年前出來創業，把自己偶爾為之的泡菜手藝，當成了全職買賣。因為在生產、經營、管理上全無背景，他借用了一個朋友餐館的廚房，從晚上10點到第二天上午8點逐一實驗泡菜食譜。

隨著口碑流傳開來，現在，在美國和亞洲高端食品超市的貨架上，都看得到布魯克林腌漬公司各種口味的泡菜了，如今的瓊斯把更多的時間投入在推銷產品、打動他人上。

一周7 天，他都在約見經銷商，講述公司的故事，盡力說服超市上架他的商品。等他回到自己前店后廠的公司，他的工作又變成了影響員工，激勵他們懷抱熱情、技巧性地完成工作。這就是一個小型創業家的生活。每件事都得親自經手，而每件事都不可避免地與說服力有關。

為什么有越來越多的人從事銷售？小型創業家的崛起，就是一大原因。

小型企業內部的實際運作，跟大型企業完全不同。具體而言，大型企業依賴專業分工。比如，小公司完全不需要人力資源部；可2000人的公司沒有人力資源部就無法生存。在較大的公司，銷售往往是一個專門的職能——一個事業部，一項只有某些人從事而好讓其他人專心去做其他事情的任務。但小規模經營的東家，可享受不了這般的奢侈，他們必須身兼數職，而其中之一必然是銷售。

市場研究公司IDC估計，30%的從業人員現在為自己工作，到2015年，全球非傳統從業人員如自由職業者、承包商、顧問等的數量將達13億。北美洲的增長幅度最大，但亞洲同期也有望新增6億多獨立工作者。在經濟合作與發展組織的16個成員國中（包括法國、墨西哥和瑞典），現有90%的企業員工人數少于10人。此外，“新生代創業家或新興企業的業主兼管理者”人數，在中國、泰國和巴西市場的比例，遠遠高于美國或英國。

哈佛大學的勞倫斯·卡茨預測，未來中間階層的就業渠道不是成為大組織的員工，而是成為自給自足的“手藝人”。

不管我們稱他們為手藝人、非雇主生意人、自由經紀，還是小型創業家，這些人隨時都在銷售。他們所屬的行業可能是餐飲、法律服務或景觀設計等，但本質都是一樣的——需要打動別人。

做生意的方式在變

Etsy是一個小企業和手藝人的網絡市場，創辦于2005年，基本上沒有外部投資，現在擁有87.5 萬多家活躍的在線商鋪，每年總計銷售的商品價值高達4億美元。

Etsy出現之前，手藝人吸引工藝品買家的能力相當有限。但網絡，原本打算消滅銷售員的技術，降低了小型創業者準入的門檻，讓更多的手藝人進入銷售領域。

eBay也是一樣。現在，超過75萬的美國人表示，eBay是他們的主要或第二大收入來源。同時，多虧了Kickstarter，創業家們更容易籌措資金了，因為他們可以把自己的創意項目梗概貼出來，如電影、音樂、視覺藝術、時尚等，嘗試把點子賣給投資人。自2009年Kickstarter上線以來，180萬人投入了超過兩億美元，資助了超過2.4萬個項目，在短短3 年時間內，Kickstarter就超越了美國國家藝術基金會，成為美國藝術項目的最大支持者。

網絡推動越來越多的小型創業家蓬勃發展，但和智能手機相比，其整體影響就顯得不值一提了。這些手持微型電腦，顯然會給銷售的某些方面帶來不良影響。消費者可以使用智能手機作調查，進行店鋪比較，繞過銷售人員。但它帶來的最終影響，仍然是具有更多的創造性，而不是完全地摧毀。

Palantir是一家規模更大的公司，總部設在加利福尼亞帕洛阿爾托，在世界各地均有辦事處。該公司開發的軟件，可以幫助情報機構、軍隊和執法部門整合并分析數據，打擊恐怖主義和罪犯。盡管Palantir每年銷售的軟件價值達2.5億美元，但同樣沒有任何銷售人員。相反，它靠的是所謂的“前沿部署工程師”。這些技術人員并不開發公司產品，至少一開始不是。他們深入現場，直接與客戶互動，確保產品滿足客戶需求。

這樣一來，專家們就能夠向總部工程師反映產品有哪些不足之處，并建議如何改進。他們可以在現場就替客戶解決問題，最重要的是，他們還能找出連客戶自己都不清楚的新問題。與客戶圍繞問題展開互動，本身并不是銷售，但它卻能帶動銷售。

它驅使工程師更加依賴技術能力以外的東西。但Palantir 公司并不提供銷售培訓，或者通過復雜的銷售流程招募新人等方式來幫助工程師發展技能彈性。它只是簡單地要求每位新員工閱讀兩本書。一本是有關“9·11”恐怖襲擊的紀實作品，這樣員工就能更清楚地明白，要是政府無法理解掌握的信息，會導致什么樣的局面；另一本則是英國戲劇指導老師所著的即興表演指南，幫助員工理解頭腦靈活、技能多變的重要性。

簡而言之，即使像阿特拉森和Palantir這樣的大型企業，也必須跟變形蟲式的泡菜制造商謝默斯·瓊斯一樣做生意了。

這標志著我們在做生意的方式上發生了重大轉變。

當組織按工作內容進行分工的時候，技能往往是固定的。如果你是會計師，就做會計工作，不用操心自己業務范圍之外的事情，因為自然會有其他人專門從事那些工作。

在商業環境穩定和未來可預見時，同樣如此。每個季度或者每一年開始的時候，你就知道自己需要完成多少會計工作量，以及完成哪一類型的會計工作。然而，這種單調的工作已經不復存在了。

如今的買家，并不像許多經濟模型假設的理想情形那樣，“充分了解信息”。但他們也并非從前信息不對稱狀態下的受害者。

在信息不對稱的世界，指導原則是“買家謹慎”； 在信息對等的世界里，新的指導原則變成了“賣家謹慎”。這一規則已擴展到大部分涉及打動他人的領域。以旅游業為例，15 年前，旅行社壟斷信息，有些中介肆無忌憚地多收顧客的錢，大模大樣地虐待顧客。然而，今非昔比，只要有一臺筆記本電腦，任何人都能像專業人士一樣了解機票、酒店的價格，以及其他顧客的事后評價。

第四篇：人人都是班組長（范文模版）

人人都是班組長

班組建設是企業安全健康發展的核心力量，班組長是安全生產的主心骨，輪值班組長是搞好班組建設的支柱！重視班組建設也是《國家安全生產監督總局、國家煤礦安監局、中國煤炭工業協會、中國能源化學工會》提倡各化工企業結合本單位實際，切實提升班組建設能力，全力夯實安全生產基礎，促進化工企業安全生產局面持續穩定發展的基礎。

偶爾學習了國投塔山煤礦班組建設經驗材料《人人都是班組長——國投塔山煤礦班組建設模式的探索和實踐》，我覺得很有借學價值，現分享給大家，結合實際，認真學習借鑒，提高自身素質，創新平臺，切實加強班組建設管理，夯實安全生產基礎，進一步提高安全管理水平，促進安全生產持續穩定好轉，為企業做好貢獻，健全自身基礎：

國投塔山煤礦是隸屬于大同能源有限責任公司（以下簡稱國投大同公司）的一座現代化高效礦井，由原來30萬噸/年的地方小煤礦改擴建而成，2008年8月投產，設計生產能力240萬噸/年，現有員工608人，其中班組28個、班組長98名（含選煤廠）。為適應礦井發展需要，預防事故的發生，國投塔山煤礦從2011年開始大膽變革傳統班組管理方式，學習借鑒國內外先進的班組建設理念和管理方法，創新建立班組輪值管理體系，探索實踐“人人都是班組長”班組建設模式，實現班組全員、全方位、全過程管理。2011年以來杜絕了死亡事故，綜合績效創全國煤炭行業一流水平。

一、“人人都是班組長”班組建設模式的選擇和建立

國投塔山煤礦雖然機械化、信息化、現代化程度很高，但投產后零敲碎打的事故一直不斷，分析事故的主要原因在于新組建的職工隊伍來自全國13個省份，人員素質參差不齊，安全基礎管理薄弱，特別是班組執行力不夠強，嚴重制約了企業健康發展。

2011年1月，國投塔山煤礦開展了“班組建設抓什么”、“班組長怎么管”、“員工積極性怎么調動”等班組建設大討論，對傳統班組管理模式進行了深入分析和思考，得出的結論是：職工的積極性沒有得到充分發揮，班組的凝聚力、戰斗力、創造了沒有得到充分發揮。為此，國投大同公司及塔山煤礦果斷決定，擯棄傳統的班組管理模式，引入體現以人為本、實現民主管理的輪值管理體系，創新實施了“人人都是班組長”班組建設新模式。

二、“人人都是班組長”班組建設模式的內容和做法

“人人都是班組長”的班組管理模式，就是采取輪值制度，班組每位成員都有擔任班組長、班委、參與班組管理的機會，實現民主決策、民主管理和安全生產，其核心內容是建立了一套班組輪值管理體系，即：一個體制、兩個平臺、四個機制。

（一）構建一個班組輪值管理的組織體制。

班組輪值管理的組織體制是在保留原有班組長的基礎上，設立1名輪值班長，若干個輪值班委和管理小組，全體成員按一定周期進行輪流任職，并賦予班組管理職責和權利的組織架構。輪值周期和輪值班委、管理小組的組成，由各區隊和班組結合工作實際自行規定，形式各具特色，不搞“一刀切”，減少了抵觸情緒，避免了走形式，確保班組輪值管理具有深厚的群眾基礎和旺盛的生命力。輪值管理的主要職責和任務分別是：

1.輪值班長。協助班長做好當班日常工作，主要任務是組織召開班前會、班后會，安排當班工作任務，分工到人，組織現場生產質量管理，排查治理安全隱患和問題，評議當班人員工作表現，提出當班工分的分配意見，具有安全管理權、生產組織權和考核分配權。經評議合格的輪值班組長，享受合理正式班組長薪酬待遇。實行班組長輪值后，原班組長扮演的角色不再是班組的“工頭”角色，而更多的是教練角色。

2.班委會。一般由安全委員、學習委員、活動委員、和諧委員等組成，在輪值班長領導下，分工明確，團結協作。安全委員負責組織安全技能學習，風險預控講習，現場安全提醒，教育大家提高安全意識和防范能力。學習委員負責組織每日學習，采取朗誦操作規程、提問互答、圖紙

展示，課堂講解等方式，學習風險預控、操作規程、絕活分享等內容。活力委員通過講故事、安全宣傳、唱班歌、喊口號或開展班組集體活動等方式，提振士氣，緩解壓力，活躍氣氛。和諧委員負責加強班組內部溝通、工作協調，營造團結和諧氛圍。

3.輪值管理小組。根據輪值班委設置的數量，講班組人員平均化分為若干小組，如安全小組、學習小組、士氣小組、宣傳小組等，在各自班委帶領下參與班組事務管理、制度制定和現場安全生產組織，做到人人負責、人人管理。

（二）搭建班組輪流管理的兩大平臺。

1.例會平臺。借助班組每日班前、班后會，在輪值班組長的主持下，組織安全、學習、士氣、和諧等班委委員，有針對性地開展班組日常管理的有效平臺。班前會主要是開展安全學習，風險排查和預控，明確工作任務，分工派活，責任到人，提振士氣，營造和諧氣氛。班后會主要是對當班工作進行總結、分析、評議、評優，對下班工作作出安排等。通過輪值管理，班前、班后會從隊長和班長唱主角到輪值班組長和班委唱主角，從一言堂模式到全員互動模式，會議內容、形式和效果都發生了質的改觀。

2.看平臺。班組日常管理以看板為載體和表現形式，實現班組管理公開化、透明化。每個區隊和班組結合實際設計制作看板，通過每日一星，工分上板，實現激勵評價透明化；通過資源分享公開化，做到了制度、管理、考勤、問題、績效等公開透明，促進了班組自主管理。如綜采區將事故案例貼在班組管理看板上，其他人員用五顏六色的小紙條“跟帖”，發表感言，2011年以來該區由班組員工自行編寫、討論的安全案例已達了600余份，起到了“一人講案例、眾人受教育”的警示作用。

（三）建立思鄉班組輪值管理長效機制。

1.分享評價機制。利用召開班前會、班后會等機會，職工輪流講案例、講技術、將絕活、將經驗，大家進行談看法、談體會、談收獲等評議。輪值班組長評議每位員工當班工作情況和所的工分，員工對輪值班組長和班委的履職情況進行評議，進一步增強交流，吸取教訓，總結經驗，達到資源分享、共同提高的功效。分享評議機制是學習、分享、評議的有機結合，不同于一般的學習培訓，也不是一般的評價考核，強調的是培養主動學、動腦筋的習慣，突出“議”、重在“悟”，在分享評議中相互借鑒、取長補短、相互提高。

2.競爭激勵機制。按照公開、公平、競爭、擇優、及時等原則，有輪值班長、輪值班委和班長等共同組織，在班組內開展賽安全、賽學習、賽技術、賽創新、賽節約 等活動，采取物資獎勵、精神激勵、提拔重用等手段，在班組評選出安全之星、質量之星、學習之星、創新之星和優秀班組、班組長、輪值班組長，在此基礎上評選出區隊、礦井、公司等成級優秀班組、班組長、輪值班組長，在競爭中激勵、通過激勵促競爭，形成良性循環，創造比學趕幫超的良好氛圍。

3.責任鏈鎖機制。為落實班組安全生產責任制，建立“自保、互保、聯保”三位一體的安全責任鏈鎖機制，采取“三違”責任共擔、事故責任共擔、危險區域作業共同監護等形式，一人違章或發生安全事故，與其相聯結的組織和組員要與其共同承擔責任，實現了人人都是安全監督員。

4.制度公約機制。班組制度公約就是在遵守有關法律法規、標準規范等制度規定的前提下，人人起草自己崗位的工作制度，人人參與制度的討論修訂，每項制度都要經過班組共同協商研究、全員簽字確認，大大提高了制度執行力。目前，該礦共建立了安全生產公約5項，班組管理類公約11項，并編寫了“人人都是班組長”班長建設的指導手冊、案例匯編、制度匯編等，實現了制度由被動執行到主動執行，“軟執行”到“硬執行”的根本轉變。

三、“人人都是班組長”班組建設模式取得的成效

“人人都是班組長”的班組建設模式，是煤礦班組建設的一次體制創新、機制創新、實踐創新，創立了人人給力、人人負責、人人管理的“動車組式”管理模式，改變了傳統班組“靠車頭帶”的單一管理模式，創建了安全型、學習型、和諧型班組，實現了班組全員、全方位、全過程安全管理，安全生產基層、基礎、基本功建設顯著加強，極大提高了煤礦人員素質、堅強了隊伍

建設、提升了管理水平和綜合實力，為煤礦安全生產和企業發展奠定了牢固的“基石”。2011年以來，有5名一線員工被提拔為區隊長，80多名農民工成為技術能手和業務骨干，涌現了“王山富材料架”和“梁過兵托管架、吊架”等一批員工姓名命名的創新成果。安全生產形勢持續好轉，“三違”次數由2010年的363例，減少到2012年的35例，2011年以來杜絕了死亡事故。經濟效益穩步提升，2011年煤炭產量、銷售收入、利潤總額分別比2010年增長6﹪、10﹪、26﹪。生產效率逐年遞增，從2010年的18噸/工，到2012年的24噸/工，達到了煤炭行業先進水平。隊伍和諧穩定，“兩堂一舍”（餐廳、浴室、公寓）實行賓館酒店化管理，全體干部職工免費就餐、一同就餐，職工平均收入增長25﹪以上，班組文化活動豐富，員工受到尊重、生活體面、幸福和諧，從2010年人員流失100多人到2012年以來無一人流失，促進了隊伍穩定。

國投塔山煤礦班組建設的做法和經驗，不僅適用于煤炭行業，也適用于其他行業，來自全國煤炭、電力、化工、冶金等行業的40多個企業共計500余人，先后到該礦進行參觀考察和學習交流。

管理中心電儀白潔

2013年2月18日

第五篇：人人都是活雷鋒

人人都是活雷鋒

因為他平凡而偉大的事跡感動了千千萬萬追求真、善、美的人！因為他助人為樂的精神激勵著一代又一代新人的健康成長！因此，一個名字，一個普普通通的年輕戰士的名字——雷鋒，在神州大地久久傳頌。不但如此，雷鋒這個普普通通的名字飛越了國界，為不同膚色的人們所敬仰。從此，雷鋒，不再是個普普通通的名字！

雷鋒，和戰友一起跋山涉水，披霜野營；在列車上端水、掃地；上、下車時幫人抱著小孩或攙扶著大娘；在工地上推著小車飛奔搶險堵堤，踏平兇波惡浪……這多得像星星一樣極其平常的小事，在平凡的人群里流傳。

其實，雷鋒所干的事，極其平凡。但就是這些極其平凡的事，讓你感覺就像你饑餓時別人給你的一塊面包，你口渴時別人給你的一杯水，你失敗或成功時別人給你的一個鼓勵的眼神，雖然極其平凡，但它卻帶給你從骨子里無法表達的溫暖。盡管簡單，盡管質樸，但這卻絕不是凡夫俗子的庸人道德。這是一個一心為他人奉獻的良心。

雷鋒，一個極其平常的人。他永遠歡歡喜喜又匆匆忙忙。他的每分每秒都在平凡中發熱，放光！他的一生，既沒有驚天地、泣鬼神的偉業，也沒有開天辟地的偉大創舉。他在有限的生命里，只不過干了他認為應該干、又必須干好的平凡事。他所干的事，任何一個人都可以輕易做到。不同的是他做了一生，而我們只是偶爾為之。

古訓云：“勿以善小而不為，勿以惡小而為之。”因此，只要我們從心里做起，從小事做起，無論你是誰，無論你在哪兒，只要你在用心為他人奉獻，那么你就是雷鋒！

雷鋒，就是一粒種子，結出億萬枚碩果；雷鋒，就是指路的明燈，引領著追求真、善、美的人們前行；雷鋒，就是那火紅的太陽，照亮世界的每個角落……

我堅信，雷鋒精神，必將在我們每一代中國人的心中打上深深的烙印。

不同膚色的人，也一定會將雷鋒精神繼續發揚！

在燦爛的陽光里，《人人都是活雷鋒》的歌聲必將響徹世界！