第一篇：人人都是班組長

時間：2013年10月19日 地點：惠陽安教室 授課人：胡晉軍

內容：人人都是班組長

國投塔山煤礦是隸屬于國投大同能源有限公司（以下簡稱國投大同公司）的一座現代化高效礦井，由原來30萬/噸的地方小煤礦改擴建成，2008年8月投產，設計生產能力240萬/噸，現有員工608人，其中班組28個、班組長98名（含選煤廠）。為適應礦井發展需要，預防事故的發生，國投塔山煤礦從2011年開始大膽變革傳統班組管理方式，學習借鑒國外先進的班組建設理念和管理方法，創新建立班組輪值管理體系，探索實踐“人人都是班組長”班組建設模式，實現班組全員、全方位、全過程管理。2011年以來杜絕了死亡事故，綜合績效創全國煤炭行業一流水平。

一、“人人都是班組長”班組建設模式的選擇和建立 國投塔山煤礦投產后零敲碎打的事故一直不斷，分析事故的主要原因在于新組建的職工隊伍來自全國13個省份，人員素質參差不齊，安全基層基礎管理薄弱，特別是班組執行力不夠強，嚴重制約了企業的健康發展。

2011年1月，國投塔山煤礦開展了“班組建設抓什么”、“班組長怎么管”、“員工積極性怎么調動”等班組建設大討論，對傳統班組管理模式進行餓了深入分析和思考，得出的結論是：職工的積極性沒有得到充分發揮，班組的凝聚力、戰斗力、創造力沒有得到充分發揮，為此，國投大同公司及塔山煤礦果斷決定，擯棄傳統的班組管理模式，引入體現以人為本、實現名著管理的輪值管理體系，穿心實施了“人人都是班組長”班組建設新模式。

二、“人人都是班組長”班組建設模式的內容和做法

“人人都是班組長”的班組管理模式，就是采取輪值制度，班組每位成員都有擔任班組長、班委、參與班組管理的機會，實現民主決策、民主管理和安全生產，其核心內容是建立了一套班組輪值管理體系，即：一個體制、兩大平臺、四項機制。

（一）構建一個班組輪值管理的組織體制。

班組輪值管理的組織體制是保留原有班組長的基礎上，建立1名輪值班長，若干個輪值班委和管理小組，全體成員按一定周期進行輪流任職，并賦予班組管理職責和權利的組織架構。輪值周期和輪值班委、管理小組的組成，有各區隊和班組結合工作實際自行規定，形式各具特色，不搞“一刀切”，減少餓了抵觸情緒，避免了形式，確保班組輪值管理具有深厚的群眾基礎和旺盛的生命力。輪值管理的主要職責和任務分別是：

1、輪值班長。協助班長做好當班日常工作，主要任務是組織召開班前會、班后會，安排當班工作任務，分到人，組織現場生產質量管理，排查治理安全隱患和問題，評議當班人員工作表現，提出當班工分的分配意見，具有安全管理全、生產組織權和考核分配權。經評議合格的輪值班組長，享受正式班組長薪酬待遇。

2、班委會。一般由安全委員，學習委員、活力委員、和諧委員等組成，在輪值班長領導下，分工明確，團結協作。安全委員負責組織安全技能學習，風險預控講習，現場安全提醒，教育大家提高安全意識和防范能力。學習委員負責組織每日學習，采取朗誦操作規程、提問互答、圖紙展示、課堂講解等方式，學習風險預控、操作規程、絕活分享等內容。活力委員通過講故事、安全宣誓、唱班歌、喊口號或開展班組集體活動等方式，提振士氣，緩解壓力，活躍氣氛。和諧委員負責加強班組內部溝通、工作協調，營造團結和諧氣氛。

3、輪值班管理小組。根據輪值班委的數量，將班組人員平均劃分為若干小組，如安全小組、學習小組、士氣小組、宣傳小組等，在各自班委帶領下參與班組事務管理、制度規定和現場安全生產組織，做到人人負責、人人管理。

（二）搭建班組輪流管理的兩大平臺

1、例會平臺。借組班組每日班前、班后會，在輪值班組長的主持下，組織安全、學習、士氣、和諧等班委委員，有針對性地開展班組日常管理的有效平臺。

2、看板平臺。班組日常管理以看板為載體和表現形式，實現班組管理公開化、透明化。如綜采區將事故案例貼在班組管理看板上，其他人員用五顏六色的小紙條“跟帖”，發表感言，2011年以來該區由班組員工自行編寫、討論的安全案例已經達到了600余份，起到了“一人講案例、眾人受教育”的警示作用。

（三）建立四項班組輪值管理長效機制

1、分享評議機制。分享評議機制是學習、分享、評議的有機結合，不同于一般的學習培訓，也不是一般的評議考核，強調的事培養主動學、動腦筋的學習，突出“議”、重在“悟”。在分享評議中相互借鑒、取長補短、相互提高。

2、競爭激勵機制。按照公開、公平、競爭、擇優、及時等原則，由倫值班長、輪值班委和班長等共同組織，在班組內開展賽安全、賽學習、賽技術、賽創新、賽節約等活動，采取物資獎勵、精神激勵、提拔重用等手段，在班組評選出安全之星、質量之星、學習之星、創新之星和優秀班組、班組長、輪值班組長，再次基礎上評選出區隊、礦井、公司等層級優秀班組、班組長、輪值班組長，在競爭中激勵、通過激勵粗競爭，形成良性循環，創造比學趕幫超的良好氛圍。

3、責任連鎖機制。為落實班組安全生產責任制，建立了“自保、互保、聯保”三位一體的安全責任連鎖機制，采取“三違”責任共擔、事故責任共擔、危險區域作業共同監護等形式，一人違章或發生安全事故，與其相聯接的組織和組員要與其共同承擔責任，實現了人人都是安全監督員。

4、制度公約機制。班組制度公約就是遵守有關法律法規、標準規范等制度規定的前提下，人人起草自己崗位的工作制度，人人參與制度的討論修訂，每項制度都要經過班組共同協商研究、全員簽字確認，大大提高了制度執行力。

三、“人人都是班組長”班組建設模式取得的成效。

“人人都是班組長”的班組建設模式，是煤礦班組建設的一次體制創新、機制創新、實踐創新、，創立了人人給力、人人負責、人人管理的“動車組式”管理模式，改變了傳統班組“靠車頭帶”的單一管理模式，創建了安全型、學習型、和諧型班組，實現了班組全員、全方位、全過程安全管理，安全生產基層、基礎、基本功建設顯著加強，極大提高了煤礦人員素質、加強了隊伍建設、提升了管理水平和綜合實力，為煤礦安全生產和企業發展奠定了牢固的“基石”。安全生產形勢持續轉好，“三違”次數由2010年的363例，減少到2012年的35例，2011年以來杜絕了死亡事故。經濟效益穩步提升，2011年煤炭產量、銷售收入、利潤總額分別比2010年增長6%、10%、26%。

國投塔山煤礦班組建設的做法和經驗，不僅適用于煤炭行業，也適用于其他行業，來自全國煤炭、電力、化工、冶金等行業的40多個企業共計500余人，先后到該礦進行參觀考察和學習交流。

第二篇：人人都是班組長（范文模版）

人人都是班組長

班組建設是企業安全健康發展的核心力量，班組長是安全生產的主心骨，輪值班組長是搞好班組建設的支柱！重視班組建設也是《國家安全生產監督總局、國家煤礦安監局、中國煤炭工業協會、中國能源化學工會》提倡各化工企業結合本單位實際，切實提升班組建設能力，全力夯實安全生產基礎，促進化工企業安全生產局面持續穩定發展的基礎。

偶爾學習了國投塔山煤礦班組建設經驗材料《人人都是班組長——國投塔山煤礦班組建設模式的探索和實踐》，我覺得很有借學價值，現分享給大家，結合實際，認真學習借鑒，提高自身素質，創新平臺，切實加強班組建設管理，夯實安全生產基礎，進一步提高安全管理水平，促進安全生產持續穩定好轉，為企業做好貢獻，健全自身基礎：

國投塔山煤礦是隸屬于大同能源有限責任公司（以下簡稱國投大同公司）的一座現代化高效礦井，由原來30萬噸/年的地方小煤礦改擴建而成，2008年8月投產，設計生產能力240萬噸/年，現有員工608人，其中班組28個、班組長98名（含選煤廠）。為適應礦井發展需要，預防事故的發生，國投塔山煤礦從2011年開始大膽變革傳統班組管理方式，學習借鑒國內外先進的班組建設理念和管理方法，創新建立班組輪值管理體系，探索實踐“人人都是班組長”班組建設模式，實現班組全員、全方位、全過程管理。2011年以來杜絕了死亡事故，綜合績效創全國煤炭行業一流水平。

一、“人人都是班組長”班組建設模式的選擇和建立

國投塔山煤礦雖然機械化、信息化、現代化程度很高，但投產后零敲碎打的事故一直不斷，分析事故的主要原因在于新組建的職工隊伍來自全國13個省份，人員素質參差不齊，安全基礎管理薄弱，特別是班組執行力不夠強，嚴重制約了企業健康發展。

2011年1月，國投塔山煤礦開展了“班組建設抓什么”、“班組長怎么管”、“員工積極性怎么調動”等班組建設大討論，對傳統班組管理模式進行了深入分析和思考，得出的結論是：職工的積極性沒有得到充分發揮，班組的凝聚力、戰斗力、創造了沒有得到充分發揮。為此，國投大同公司及塔山煤礦果斷決定，擯棄傳統的班組管理模式，引入體現以人為本、實現民主管理的輪值管理體系，創新實施了“人人都是班組長”班組建設新模式。

二、“人人都是班組長”班組建設模式的內容和做法

“人人都是班組長”的班組管理模式，就是采取輪值制度，班組每位成員都有擔任班組長、班委、參與班組管理的機會，實現民主決策、民主管理和安全生產，其核心內容是建立了一套班組輪值管理體系，即：一個體制、兩個平臺、四個機制。

（一）構建一個班組輪值管理的組織體制。

班組輪值管理的組織體制是在保留原有班組長的基礎上，設立1名輪值班長，若干個輪值班委和管理小組，全體成員按一定周期進行輪流任職，并賦予班組管理職責和權利的組織架構。輪值周期和輪值班委、管理小組的組成，由各區隊和班組結合工作實際自行規定，形式各具特色，不搞“一刀切”，減少了抵觸情緒，避免了走形式，確保班組輪值管理具有深厚的群眾基礎和旺盛的生命力。輪值管理的主要職責和任務分別是：

1.輪值班長。協助班長做好當班日常工作，主要任務是組織召開班前會、班后會，安排當班工作任務，分工到人，組織現場生產質量管理，排查治理安全隱患和問題，評議當班人員工作表現，提出當班工分的分配意見，具有安全管理權、生產組織權和考核分配權。經評議合格的輪值班組長，享受合理正式班組長薪酬待遇。實行班組長輪值后，原班組長扮演的角色不再是班組的“工頭”角色，而更多的是教練角色。

2.班委會。一般由安全委員、學習委員、活動委員、和諧委員等組成，在輪值班長領導下，分工明確，團結協作。安全委員負責組織安全技能學習，風險預控講習，現場安全提醒，教育大家提高安全意識和防范能力。學習委員負責組織每日學習，采取朗誦操作規程、提問互答、圖紙

展示，課堂講解等方式，學習風險預控、操作規程、絕活分享等內容。活力委員通過講故事、安全宣傳、唱班歌、喊口號或開展班組集體活動等方式，提振士氣，緩解壓力，活躍氣氛。和諧委員負責加強班組內部溝通、工作協調，營造團結和諧氛圍。

3.輪值管理小組。根據輪值班委設置的數量，講班組人員平均化分為若干小組，如安全小組、學習小組、士氣小組、宣傳小組等，在各自班委帶領下參與班組事務管理、制度制定和現場安全生產組織，做到人人負責、人人管理。

（二）搭建班組輪流管理的兩大平臺。

1.例會平臺。借助班組每日班前、班后會，在輪值班組長的主持下，組織安全、學習、士氣、和諧等班委委員，有針對性地開展班組日常管理的有效平臺。班前會主要是開展安全學習，風險排查和預控，明確工作任務，分工派活，責任到人，提振士氣，營造和諧氣氛。班后會主要是對當班工作進行總結、分析、評議、評優，對下班工作作出安排等。通過輪值管理，班前、班后會從隊長和班長唱主角到輪值班組長和班委唱主角，從一言堂模式到全員互動模式，會議內容、形式和效果都發生了質的改觀。

2.看平臺。班組日常管理以看板為載體和表現形式，實現班組管理公開化、透明化。每個區隊和班組結合實際設計制作看板，通過每日一星，工分上板，實現激勵評價透明化；通過資源分享公開化，做到了制度、管理、考勤、問題、績效等公開透明，促進了班組自主管理。如綜采區將事故案例貼在班組管理看板上，其他人員用五顏六色的小紙條“跟帖”，發表感言，2011年以來該區由班組員工自行編寫、討論的安全案例已達了600余份，起到了“一人講案例、眾人受教育”的警示作用。

（三）建立思鄉班組輪值管理長效機制。

1.分享評價機制。利用召開班前會、班后會等機會，職工輪流講案例、講技術、將絕活、將經驗，大家進行談看法、談體會、談收獲等評議。輪值班組長評議每位員工當班工作情況和所的工分，員工對輪值班組長和班委的履職情況進行評議，進一步增強交流，吸取教訓，總結經驗，達到資源分享、共同提高的功效。分享評議機制是學習、分享、評議的有機結合，不同于一般的學習培訓，也不是一般的評價考核，強調的是培養主動學、動腦筋的習慣，突出“議”、重在“悟”，在分享評議中相互借鑒、取長補短、相互提高。

2.競爭激勵機制。按照公開、公平、競爭、擇優、及時等原則，有輪值班長、輪值班委和班長等共同組織，在班組內開展賽安全、賽學習、賽技術、賽創新、賽節約 等活動，采取物資獎勵、精神激勵、提拔重用等手段，在班組評選出安全之星、質量之星、學習之星、創新之星和優秀班組、班組長、輪值班組長，在此基礎上評選出區隊、礦井、公司等成級優秀班組、班組長、輪值班組長，在競爭中激勵、通過激勵促競爭，形成良性循環，創造比學趕幫超的良好氛圍。

3.責任鏈鎖機制。為落實班組安全生產責任制，建立“自保、互保、聯保”三位一體的安全責任鏈鎖機制，采取“三違”責任共擔、事故責任共擔、危險區域作業共同監護等形式，一人違章或發生安全事故，與其相聯結的組織和組員要與其共同承擔責任，實現了人人都是安全監督員。

4.制度公約機制。班組制度公約就是在遵守有關法律法規、標準規范等制度規定的前提下，人人起草自己崗位的工作制度，人人參與制度的討論修訂，每項制度都要經過班組共同協商研究、全員簽字確認，大大提高了制度執行力。目前，該礦共建立了安全生產公約5項，班組管理類公約11項，并編寫了“人人都是班組長”班長建設的指導手冊、案例匯編、制度匯編等，實現了制度由被動執行到主動執行，“軟執行”到“硬執行”的根本轉變。

三、“人人都是班組長”班組建設模式取得的成效

“人人都是班組長”的班組建設模式，是煤礦班組建設的一次體制創新、機制創新、實踐創新，創立了人人給力、人人負責、人人管理的“動車組式”管理模式，改變了傳統班組“靠車頭帶”的單一管理模式，創建了安全型、學習型、和諧型班組，實現了班組全員、全方位、全過程安全管理，安全生產基層、基礎、基本功建設顯著加強，極大提高了煤礦人員素質、堅強了隊伍

建設、提升了管理水平和綜合實力，為煤礦安全生產和企業發展奠定了牢固的“基石”。2011年以來，有5名一線員工被提拔為區隊長，80多名農民工成為技術能手和業務骨干，涌現了“王山富材料架”和“梁過兵托管架、吊架”等一批員工姓名命名的創新成果。安全生產形勢持續好轉，“三違”次數由2010年的363例，減少到2012年的35例，2011年以來杜絕了死亡事故。經濟效益穩步提升，2011年煤炭產量、銷售收入、利潤總額分別比2010年增長6﹪、10﹪、26﹪。生產效率逐年遞增，從2010年的18噸/工，到2012年的24噸/工，達到了煤炭行業先進水平。隊伍和諧穩定，“兩堂一舍”（餐廳、浴室、公寓）實行賓館酒店化管理，全體干部職工免費就餐、一同就餐，職工平均收入增長25﹪以上，班組文化活動豐富，員工受到尊重、生活體面、幸福和諧，從2010年人員流失100多人到2012年以來無一人流失，促進了隊伍穩定。

國投塔山煤礦班組建設的做法和經驗，不僅適用于煤炭行業，也適用于其他行業，來自全國煤炭、電力、化工、冶金等行業的40多個企業共計500余人，先后到該礦進行參觀考察和學習交流。

管理中心電儀白潔

2013年2月18日

第三篇：人人都是班組長

“人人都是班組長”班組建設實施方案

為了進一步推動我班組“人人都是班組長”活動，加強現場安全管理，抓好班組安全，提高區隊班組安全管理水平，切實把區隊班組安全作為安全生產的第一道防線，促進安全生產持續穩定，我礦將開展“人人都是班組長”班組建設活動，特制定實施方案如下：

一、成立領導組

組 長：溫玉珠（礦 長）常務副組長：吳萬科（安全副礦長）

副 組 長：王建明（常務副總經理）王保金（生產副礦長）

李立新（總工程師）王憲安（經營副礦長）時傳航（機電副礦長）

李祥清（礦長助理兼通風處長）

成 員：姚慕春 劉宏學 杜 金 王瑞豐 薛夫剛

李廣通及各處、隊、中心中層以上管理干部。

領導組下設辦公室，辦公室設在安監處，辦公室主任由吳海軍兼任，負責我礦“人人都是班組長”班組建設活動組織工作及相關檢查資料的收集與總結工作。

二、工作目標

以人為本，全員、全方位、全過程激活每一位崗位員工的潛能，真正實現學習型、安全型、和諧型班組，并將管理工作下沉到班組，安全文化生根到班組，安全生產戰略落地到班組，從而實現生產無事故的目標，達到真正的人本安全。

三、“人人都是班組長”班組管理的模式

1、確立全員管理體制，實現班組長、輪值班組長、班委集體決策。

2、建立七大人本激勵機制：實施賽馬、榮譽、分享、輪值、評議、活力、鏈鎖等激發每個員工活力的運行機制。

賽馬機制：給員工搭建賽場和價值展示平臺，開展班組內的賽安全、賽創新、賽節約、賽技術、賽學習等活動。

榮譽機制：通過每日評出班組的安全之星、質量之星、學習之星、創新之星，以班內累計最高產生周、月、季、年的安全、質量、學習、創新之星，即時鼓勵、即時嘉許，并命名榮譽稱號。實現用榮譽激勵行為、創造價值、塑造品格、產出績效。

分享機制：在班前會、班后會上讓職工講案例、講技術、講經驗、講亮點、講感受，實現大家共同分享學習和進步的成果。

輪值機制：班組每個成員都按日輪流擔任輪值班組長，輔助班長負責全班工作，合格者當日享受班長工資待遇，不合格者給予一定的處罰。

評議機制：由輪值班組長、班委和班長共同評議產生，員工每班所得工分和評議產生每日一星，讓員工點評當班人和事，給予表揚和批評，以達到客觀公正的評價團隊成員的貢獻，實現評議別人，激勵自身。

活力機制：由班組的活力委員負責，通過講笑話、講故事、安全宣誓、唱班歌、喊口號、固定掌聲等多種形式，激發每個員工的精、氣、神活力，緩解壓力，激發激情，營造良好的班組團結和諧氛圍。

鏈鎖機制：一人違章或有事故，身邊工作人員共同承擔責任，整個班組受損失。實現安全自保、互保鏈鎖制度。

3、建立兩大展示平臺：例會平臺、透明化看板平臺。例會平臺指的是班前會和班后會平臺。

班前會：由輪值班組長主持，講工作計劃、安全事項，學習措施，分配工作，提振士氣，關注職工情緒；

班后會：由輪值班組長主持，總結、評優、分析、表揚、批評。在這個平臺上，輪值班組長和委員充分展示了個人的組織才能和業務素質，得到了學習和鍛煉，實現了充分的價值展現。

透明化管理平臺指的是內容透明化。通過每日一星，工分上板，實現激勵評價公開化；通過制度、流程上板，實現組織職責目視化；通過問題

4、分析上板，實現問題分享目視化；通過表揚批評上板，實現榮譽價值傳播化。

5、健全五大管理模式：全員管理模式、團隊學習模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式

全員管理模式：輪值班組長和設立班委形成了全員擔責、全員參與、全員思考、全員創新、全員創標、全員實踐、全員學習的全員管理模式。

團隊學習模式：學習型班組建設以形成日常化團隊學習模式為核心。班組不僅僅是工作團隊，更應成為學習團隊。

心智改善模式：心智模式深受習慣思維、定勢思維、已有知識的局限，心智模式的改善依靠的不是說教，而需要從內而外的促動。每一個員工由被管理者到管理者的角色轉換，喚醒了自身的“學、思、悟”，在體驗中學會換位思考，在實踐中被促動，在團隊中被影響，實現了自身心智模式的改善。

案例管理模式：案例就是“身邊的人講身邊的事”。案例管理法就是通過分享學習“身邊的人、身邊的事”，以“說想法、說看法、說做法”，實現教育方法的大道至簡。通過人人寫案例、分享案例，讓每個人主動發現問題、解決問題、參與管理。

文化化育模式： “文”即形成班組統一的文化理念，“化”即將班組文化在班組中生根落地，落實到班組員工的行為中。班組文化建設關鍵不在于“文”而在于“化”。煤礦班組文化建設不僅僅停留在理念和口號層面，而是要通過“文化道場透明化、管理措施保障、班組長帶頭示范、塑造標桿影響力”等方式形成文化化育模式。

5、建設現代三型班組，即安全型、學習型、和諧型班組。

五、實施步驟

（一）宣傳發動階段和物資材料準備階段（6月20日----7月底）9

1、各涉及隊組分別對本方案進行認真細致的研讀和分析，充分掌握其中的內涵和精神實質，然后通過在隊組中進行充分的貫徹培訓，讓每一位員工都知道我們要干什么，要怎么做，這樣做的目的和意義，這樣才能為此次活動做好充分的準備工作，俗話說：良好的開端是成功的一半么，所以我們要做好成功的基礎工作。這也是這次活動順利開展的關鍵所在。

2、在學習貫徹方案的同時，各隊組要成立隊部并組建起自己的班前、班后會會議室，會議室內配齊所用的桌椅、VCD、電視機、飲水機、文件柜、辦公桌等硬件設施，懸掛張貼有關的規章制度牌板、全家福照片專欄、文件資料夾、文件報刊架、安全警示教育光盤、安全教育書籍、筆記本、筆、紙、入井誓詞牌、點名冊、桌牌等等軟件資料和表格。會議室內安全標語、牌板、警示語合理張貼和懸掛，營造出濃烈的班組安全文化氛圍，形成一定的班組建設合力。

（二）試運行階段

根據方案所要求的模式，開始我礦“人人都是班組長”班組建設和運作，力求通過三個月的時間，讓我礦的班組管理法逐步走向成熟、走向規范，并在運作過程中進一步摸索更為先進的、行之有效的安全管理經驗和方法，向干中學、學中干再次引深、再次完善。

六、在“人人都是班組長”先進班組管理法運行成熟后，我們將會取得的如下成效

新班組建設是一項管理變革工程，是一項文化重塑工程，是一項員工素質提升工程，是一項實效工程。希望在開展新班組建設以后，明顯的變化要表現在以下幾個方面：

1、管理理念會出現新變化

每個人的責任感、榮譽感和成就感得到了激活，員工的積極性、主動性空前高漲，個人價值得以最大限度的體現。員工以礦為家，人人擔責，人人思考，人人創新。

2、安全生產會有新突破

安全“零傷亡”、生產效益成倍上升、生產成本逐步下降等良性循環。

3、經濟效益會有新提升

工人積極性、主動性空前提高。在保障安全的前提下，產量和效益實現雙贏，員工平均工資增長將大幅提高，取得了良好的經濟效益和社會效益。

4、生產現場出現新面貌

作業現場環境從臟亂差到整齊、干凈、有序，發生顯著變化。實行班組長輪值等先進班組管理法后，工作現場將實現了動態達標，標準化工作邁上新臺階。做到了有無參觀一個樣，有無檢查一個樣，每天每班一個樣，絕不會因為參觀檢查而停產整頓。安全質量標準化工作大全面一級也會指日可待。

5、人員素質也會有更大的新提升

一是員工潛能激活，心智改善，工作作風發生根本轉變。變推卸責任為主動擔當，變被動執行為創新思考，變消極等待為積極參與，變漠視問題為解決問題。二是員工整體素質全面提升。三是班組技術革新取得豐碩成果。如全礦班組在安全管理、現場管理方面出現改良，就應以員工名字命名（如“王山富材料架”和“梁過兵托管架、吊架”等）。

希望經過半年全員管理班組建設，班組管理新模式能初步形成，在此基礎之上，要進一步向規范化、精益化發展，確保新班組建設做到“五有”：全員管理班組有模式、全員管理班組有標準、全員管理班組有教練、全員管理班組有知識庫、全員管理班組有新高度。班組建設是一項系統、長效工程，我礦將全力推進全員管理班組建設，實現企業管理再造和員工素質再造，助推企業發展，精心打造管理一流的現代化企業。

第四篇：“人人都是班組長”措施辦法（范文）

“人人都是班組長”措施辦法

為了進一步推動我公司班組建設活動，加強現場安全管理，抓好班組安全，提高區隊班組安全管理水平，切實把區隊班組安全作為安全生產的第一道防線，促進安全生產持續穩定，我公司在充分學習塔山煤礦班組建設經驗的前提下，將開展“人人都是班組長”班組建設活動，特制定實施方案如下

一、領導小組

組長：李新虎

副組長：王同煉姬安虎董新奎趙陸鋒 馮文虎

梁學兵燕東亮趙亮王晉強

成員：各職能科室區隊負責人

領導組下設“人人都是班組長”班組創建活動辦公室，辦公室設在安教室，辦公室主任由趙家屯擔任。

二、總體目標

以人為本，全員、全方位、全過程激活每一位崗位員工的潛能，真正實現學習型、安全型、和諧型班組，并將管理工作下沉到班組，安全文化生根到班組，安全生產戰略落地到班組，從而實現安全生產無事故的總體目標，達到真正的人本安全。

三、班組管理模式

（一）構建一個班組輪值管理的組織體制

在保留原有班組長的基礎上，設立1名輪值班長，若干個輪值班委和管理小組，全體成員按一定周期進行輪流任職，并賦予班組管理職責和權利。確保班組輪值管理具有深厚的群眾基礎和旺盛的生命力。

輪值管理的主要職責和任務分別是：

1.輪值班長。協助班長做好當班日常工作，主要任務是組織召開班前會、班后會，安排當班工作任務，分工到人，組織現場生產質量管理，排查治理安全隱患和問題，評議當班人員工作表現，提出當班工分的分配意見，具有安全管理權、生產組織權和考核分配權。經評議合格的輪值班組長，享受正式班組長薪酬待遇。實行班組長輪值后，原班組長扮演的角色不再是班組的“工頭”角色，而更多的是教練角色。

2.班委會。一般由安全委員、學習委員、活力委員、和諧委員等組成，在輪值班長領導下，分工明確，團結協作。

安全委員負責組織安全技能學習，風險預控講習，現場安全提醒，教育大家提高安全意識和防范能力。

學習委員負責組織每日學習，采取提問互答、圖紙展示、課堂講解等方式，學習風險預控、操作規程、絕活分享等內容。

活力委員通過講故事、安全宣誓、喊口號或開展班組集體活動等方式，提振士氣，緩解壓力，活躍氣氛。

和諧委員負責加強班組內部溝通、工作協調，營造團結和諧氛圍。

3.輪值管理小組。根據輪值班委設置的數量，將班組人員平均劃分為若干小組，如安全小組、學習小組、士氣小組、宣傳小組等，在各自班委

帶領下參與班組事務管理、制度制定和現場安全生產組織，做到人人負責、人人管理。

（二）搭建班組輪流管理的兩大平臺。

1.例會平臺。借助班組每日班前、班后會，由輪值班組長的主持，組織安全、學習、士氣、和諧等班委委員，有針對性地開展班組日常管理。班前會主要是開展安全學習，隱患排查和預控，明確工作任務，分工派活，責任到人，提振士氣，營造和諧氣氛。班后會主要是對當班工作進行總結、分析、評議、評優，對下班工作作出安排等。2.看板平臺。班組日常管理以看板為載體和表現形式，實現班組管理公開化、透明化。每個區隊和班組結合實際設計制作看板，實現激勵評價透明化；職責目視化；做到制度、管理、考勤、問題、績效等公開透明，促進班組自主管理。

（三）建立四項班組輪值管理長效機制。

1.分享評議機制。利用召開班前會、班后會等機會，職工輪流講案例、講技術、講絕活、講經驗，大家談看法、談體會、談收獲。輪值班組長評議每位員工當班工作情況和所得工分，員工對輪值班組長和班委的履職情況進行評議，進一步增強交流，吸取教訓，總結經驗，達到資源分享、共同提高的功效。

2.競爭激勵機制。按照公開、公平、競爭、擇優、及時等原則，由輪值班長、輪值班委和班長等共同組織，在班組內開展賽安全、賽學習、賽技術、賽創新、賽節約等活動，采取物質獎勵、精神激勵、提拔重用等手段，在班組評選出安全之星、質量之星、學習之星、創新之星和優秀班組、班組長、輪值班組長，在競爭中激勵，通過激勵促競爭，形成良性循環，創造比學趕幫超的良好氛圍。

3.責任鏈鎖機制。為落實班組安全生產責任制，建立“自保、互保、聯保”三位一體的安全責任鏈鎖機制，采取“三違”責任共擔、事故責任共擔、危險區域作業共同監護等形式，一人違章或發生安全事故，與其相聯結的組織和組員要與其共同承擔責任，實現人人都是安全監督員。

4.制度公約機制。班組制度公約就是在遵守有關法律法規、標準規范等制度規定的前提下，人人起草自己崗位的工作制度，人人參與制度的討論修訂，每項制度都要經過班組共同協商研究、全員簽字確認，大大提高了制度執行力。實現了制度由被動執行到主動執行、“軟執行”到“硬執行”的根本轉變。

山西陽城陽泰集團白溝煤業有限公司

人人都是班組長

措

施

辦

法

第五篇：關于舉辦人人都是班組長座談會

關于舉辦“人人都是班組長”管理經驗專題講座的通知

各單位，各部門：

礦創建的“人人都是班組長”管理模式，2011年底，榮獲由中華全國總工會、國務院國資委研究中心、工人出版社、班組建設雜志和班組建設協會聯合頒發的“中國2011新班組建設最佳超越獎”。2012年5月，在第六屆高峰論壇上，榮獲了“新班組建設最佳安全標桿獎”。2013年1月15日，國家安全監督管理總局下發了《關于貫徹落實<關于印發國投塔山煤礦班組建設經驗材料的通知>的意見》。

司基層區隊班組對“人人都是班組長”管理經驗的理解和掌握，根據神東煤炭集團公司整體安排，將“人人都是班組長”管理模式負責人邀請到神東礦區開展專題講座，具體培訓事宜通知如下：

一、講座時間

2013年8月29日上午，8:30—11：30，7:50開始入場。

二、講座地點

文體中心影劇院

三、聽講人員

組建設分管領導、機關科室負責人、區隊長、班組長2名，各相關部門班組建設負責人。

四、講座內容

人人都是班組長”管理經驗。一是鞏固全員管理體制，實現班組長、輪值班組長、班委集體決策。二是深化七大人本激勵機制，即實

施賽馬、榮譽、分享、輪值、評議、活力、連鎖等活動，激發每個員工活力。三是發展兩大展示平臺，即例會平臺和透明化看板平臺。四是健全五大管理模式，包括全員管理模式、團隊學習模式、心智改善模式、案例管理模式和文化化育模式。五是以“三全參與”（全員、全方位、全過程）班組管理為核心，促進班組建設活動；以“三方”（原班組長、輪值班組長、輪值班委）為依托，實現班組民主化管理；以“三有”（有責、有權、有利）為手段，實現班組人本化管理；以“三型”（和諧型、學習型、安全型）為目的，實現班組現代化管理，真正推進全員管理，推動班組建設向工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化的方向發展。在此基礎之上，要進一步向規范化、精益化發展，確保新班組建設做到“五有”：有模式、有標準、有教練、有知識庫和有新高度。

五、主講人

蘇傳云：“人人都是班組長”管理模式創始人，國投大同能源有限公司副礦長

六、相關要求

（一）新聞中心要做好全程錄像的工作，制作成光盤，便于未能參加講座的人員進行學習；

（二）參會人員要著白色半袖和深色褲子參加，自行攜帶好記錄本和筆。

（三）為加強本次專題講座的組織和現場紀律，對本次專題講座進行考核，將考核結果納入到三季度班組建設考核當中。

1、加分內容：對聽講人員制定激勵政策，單位一把手參加講座的加5分，生產礦長或生產領導參加的加3分，生產副總參加的加1分，各科室主任、區隊長參加的加0.2/人，班長參加的加0.1/人。

2、扣分內容：單位無分管領導參加扣5分，現場組織不好，出現遲到、早退、大聲喧嘩的扣2分/次。

（四）各單位、各部門務必于8月27日上午11：00之前，將本單位參加講座的人員上報至生產管理部劉英杰業務平臺郵箱。