第一篇：《幸福的企業才是最好的企業》讀后感

《幸福的企業才是最好的企業》讀后感

幸福是一種心境，一種感覺，一種體悟，是人們對生活、對人生所擁有態度的總結.它與富貴、權利.地位不一定成正比。

幸福原本就是去做自己想做的事。拋開塵世的喧囂與紛擾，找一片屬于自己的空間，真真切切地享受一份惟有自己知曉的歡樂。

幸福其實很簡單.有時如果你刻意地找尋幸福，你會發現它在回避你，而當你嘗試著努力把幸福送給別人時，你發現幸福就在你的身邊

.《幸福的企業才是最好的企業》一書作者是世界杰出華商協會主席，華商500強俱樂部主席，中非希望工程主席，天九儒商投資集團董事局主席，全球公益慈善聯盟金質勛章獲得者，中國文化傳播業新坐標人物。社會活動家，國際慈善家，企業管理專家。世界杰出華商協會，是以華商500強為核心，以華人億萬富翁為主體的全球性華商組織，旨在促進華商精英強強聯手，和合共榮，他就是盧俊卿先生。盧俊卿先生子在《幸福的企業》一書中顛覆了企業管理學界以往關于企業核心競爭力的學術觀點，提出“幸福力才是終極的企業核心競爭力”，“幸福企業才是最好的企業”，強調“企業是為員工（老板也是員工）謀幸福的工具，而不僅是為老板賺錢的工具”；“企業應該追求幸福最大化，而不是利潤最大化”；“幸福企業是用心建設的，而不是用錢建設的”......得到學術界和企業界的高度評價。在《幸福的企業才是最好的企業》一書中，盧先生沒有運用任何高深的哲理，而是把一些自己經歷證實過的看法歸納起來，制做出一張獲取幸福的良方，希望人們能夠找出自己生活理念中的病因和治療方法、也能夠找到幸福的真諦并使自己變得幸福。盧先生書中論述不是抽象的理論，而是他自己生活實踐的結果，是他的閱歷和觀察積累而成的人生感悟。因此，這本書淺顯易懂，讀起來趣味性較強，而且確實對追求幸福的人們有啟發作用。

在書的前半部分盧先生談了不幸福的原因和現象。他講到人們不幸福一部分原因是由于社會環境，一部分是由于心理素質。顯然，這本書主要是剖析世界觀、倫理道德觀、生活習慣等給人帶來的不幸福或者幸福的感受。盧先生認為，不幸福的人一般是因為深陷在“自我沉溺”之中而不能自拔，他分析了三種自我沉溺之人，分別是自責者、自戀者、自大者。

第一種類型是自責者，就是那種沉溺于犯錯意識的人，也就是那種過于求全責備、追求完美、理想主義的人。他們的特征是在做任何事情之前先給自己描繪出一幅理想的圖畫，而實際發生的情況卻和自己的理想不斷產生沖突，為此他覺得自責、矛盾、苦惱。這種狀況實際上是那些對自己要求過高的人在理想與現實的巨大差距面前的一種不適應癥。

第二種類型是自戀者，其特征是喜歡自贊自嘆并希望受人贊嘆。當然這種心理幾乎人人都有，但發展過度就會陷入怨天尤人的情緒。換句話說，自戀者顯示出一種強烈的虛榮心，虛榮心得到滿足的時候就感覺幸福快樂，得不到滿足的時候就會覺得失敗絕望。盧先生認為，一個人只想要社會景仰他，而對社會本身絲毫不感興趣，他就未必能達到自己的目的，即使能夠，也很難感受到全身心的快樂。所以虛榮過了頭，漠視關心他人和參與社會活動的樂趣，這種人就不可避免地經常感覺不到生活的幸福之所在。

第三種類型是自大者，這種人自以為了不起、竭力要達到權力的頂峰并一味追求個人名利。這一類型的人權力欲比較強，若是不能征服別人或爬到自己期望的高度他就會不快樂。生活中我們遇到總是要把自己的意愿強加給別人或總是貶低別人抬高自己的人，應該就屬于這一類型。盧先生辯證地分析指出，這種人的自大心理一般是以前的自卑心理所致，如果其欲望被約束在適當范圍還可以增加幸福感，如果把這看作是人生唯一的目標時，就可能給其“外部世界或者內心世界帶來巨大的災難”。

另外還有很多混合類型的心態可以使人感到不幸福，盧先生在書中分別論述了競爭、攀比、疲勞、嫉妒、犯罪意識、被虐、畏懼輿論等等造成不幸福的原因及其對幸福生活的影響，并有針對性地介紹了應對措施。

盧先生在書的后半部分則告訴人們如何走上幸福之路的方法。首先他分析了產生快樂的因素，然后論述了興趣、情愛、家庭、工作、休閑、獲得與舍棄等因素與幸福的關系。盧先生說，幸福，顯然一部分要靠外界環境，一部分要靠自身努力。除了外界環境，他認為在個人自身的范圍以內，幸福是很簡單的事情。也就是說，如果能擁有溫飽、健康、愛情、頗有成就的工作、小范圍的受人尊敬，就足以使人幸福，這幾乎是人人可以達到的自然的幸福。然而還有一種幸福是精神層面上的幸福，其唯一的條件是人們的熱情和興趣向外而非向內發展，也就是說人們想要得到這種幸福，首先要摒棄自我中心，跳出自我，放遠目光，客觀地看待自己和他人，滿腔熱忱地融入社會生活。

在當前的社會，有些人在精神上經常陷入痛苦糾結的狀態，其實他們具備很多可以實現幸福的條件卻自嘆不幸，原因就在于其自我中心思想作祟，過于算計個人的得失，而理想與現實的差距有時又令人沮喪，以致他們在追名逐利和過度虛榮中很少擁有幸福感，在長期負面情緒壓力之下，身體健康也容易受到損害。這種例子在我們身邊并不鮮見。而那些時常感受到幸福的人，他們在關注自己的同時也關注他人、對很多的事情感興趣，一個人感興趣的事情越多，快樂的機會也越多。因此這些人對于感情和家庭，對于工作和休息，對于獲取和給予，不僅能夠駕馭，還能夠從豐富多彩的生活中不斷體會到快樂的滋味。

盧先生在書中一以貫之地倡導非自我中心主義，他認為一個人要是過分地關注自我，就好比把自己囚禁在自身欲望的牢籠中難以自拔，并由此產生無盡的痛苦和煩惱。而“非自我中心”的視角則會使自己與他人的對立消失，個人與社會的對立消失，使主觀與客觀的對立消失。一旦人們除了自己也對身外之人或身外之事產生了真心地關注和付出，精神就會擺脫禁錮而變得開朗起來，幸福的感覺就有可能真正來到身邊。據說，以前曾經有幾個年輕人去問希臘的哲人蘇格拉底怎樣才能找到快樂？蘇格拉底的回答是：“你們想知道答案的話，先去海邊的山上伐木，然后造一艘大船，完成后我自然會告訴你們。”那幾個年輕人真的去做了，付出了許多汗水，看著自己造的大船，他們已經知道了怎樣才能找到快樂。這就是盧先生所說的“跳出自我，把熱情和興趣向外發展”，幸福的感覺會自然來臨。

第二篇：幸福企業才是最好的企業讀后感

幸福企業才是最好的企業讀后感

世界杰出華商協會主席、天九儒商投資集團董事局主席盧俊卿寫了一本書，書名為《幸福企業才是最好的企業》。本書出版發行可謂恰逢其時，就其思想與內容來看，在這個時代背景下，重塑良好企業文化具有重要的意義。

眾所周知，半年前，公眾的視線從關注希望小學轉向中非希望工程，對該工程及其工程執行主席盧星宇產生質疑。從而把盧星宇的父親盧俊卿主席推到輿論的風口浪尖。那么盧俊卿作為一個知名企業家、身兼天九儒商和華商協會主席，他管理企業的價值觀是什么?他對社會的責任如何體現?他常講企業老板富了不算富，員工富了才算真正的富，企業富了不算富，社會富了才算真正的富，這些理念在《幸福企業才是最好的企業》一書中有非常豐富的論述。一個企業家的成功我以為最重要的是誠信、感恩、責任。這些理念同樣在本書中有充分的體現。在中國社會中人人都知道以人為本，但怎樣體現以人為本?我以為重要的在對自然負責，對未來負責的前題下，才能真正的體現以人為本。如果我們對自然，對未來不負責，對生態環境不負責，人類沒有一個良好的生存環境，怎能體現以人為本呢?怎能讓人們充滿微笑的工作，怎能讓人們生話在良好的生態環境中幸福感增強呢?所以我講的責任，宏觀層面上講：首先是對自然，對環境，對未來負責，對社會負責；從微觀層面上對企業、對員區負責，對家庭負責。

一、構建企業的“幸福”價值觀

打造幸福企業，首先是一個企業價值觀的問題，就是要把企業的視線從以利為本轉向以人為本，為企業和社會輸入更多的人文關懷。現在中國人的物質生活水準不斷得到提高，在趨向繁榮的背后難掩精神文明的枯竭。富士康是中國制造業的標桿企業，我們承認其輝煌和成就的同時，更應該對富士康“十五跳”的悲劇加以審視，原來是企業的社會責任出了問題，因為企業的冷漠。所以，盧俊卿提倡“為員工創造一個良好的工作氣氛，讓員工充滿微笑的工作，讓員工擁有愉快積極的幸福人生”，這里就很好地體現了企業的社會責任。

中國自古就是仁義之邦，在傳統主流價值觀的儒家思想中不乏這樣的表述。子貢曾問孔子：“如有博施于民而能濟眾，何如?可謂仁乎?”孔子說：“何事于仁，必也圣乎!堯舜其猶病諸!夫仁者，己欲立而立人，己欲達而達人。能近取譬，可謂仁之方也已。”“博施于民而能濟眾”體現的是兼濟天下的宏偉志愿，正如俞敏洪給新東方全體的公開信中所述，新東方要回歸自己最初的價值。新東方存在的目的是什么?不是為了老板、也不是為了股東、名利，而是為了全國千千萬萬的少年對未來的期待。“為仁”要求我們“能近取譬”，企業家想掙錢、企業需要發展壯大，這沒有錯誤，但是企業的榮譽和員工的幸福是不可分的，盧俊卿提出“幸

福力=競爭力”，如果按照這個邏輯去做企業，那么構建幸福企業，也就形成了企業的競爭力，實現企業和員工的雙贏，也就實現了“達己”、“立己”。所以儒家的仁并不是一句空話，它在當代的現實意義就體現在構建幸福企業上，這樣企業的繁榮也就是自然而然的事了。當時輿論質疑盧星宇借富二代之便，才坐上中非希望工程執行主席兼秘書長的位置，對于百分之十的管理費很有看法，不過盧星宇本人解釋道：“希望通過我的分享，讓更多的人堅信做好事有好報，做好事受人敬，得道可以多助，鼓勵更多的人參與到慈善公益中來，特別是希望'富二代'們都成為'仁二代'”。這里的立意是很好的，她提倡“愛心無國界”也是對“仁”的內涵的延展。幸福企業的使命不僅要為員工創造幸福、還要為社會創造福祉。“從某種意義上講，企業為社會創造的幸福感越大，社會反饋給企業及其成員的幸福感也就越大”。繼而以“幸福企業”推動“幸福中國”，這就是幸福企業的真諦。

二、建設幸福企業，人人可參與

構建幸福企業，首先要把企業的發展方向引入正確的軌道上，樹立幸福企業的理念。重要的是，構建幸福企業不能只停留在理論層面，必須拿出一套行之有效的方法和制度，才能保障幸福的貫徹。尤其談到企業的社會責任，高調慈善無可厚非，但絕不能放空炮。盧俊卿在書中提出了一些構建幸福企業的方法，確有值得借鑒之處。書中舉例吸收了許多成功企業在這方面的經驗，從而制定本公司的制度體系，體現了學習和創新的價值。

盧俊卿構建幸福企業的思路非常明確，首先快樂工作、共同富裕、共同發展這三部分是針對員工而言的；構建受人尊敬的企業，則涉及到企業社會責任的問題；最后，幸福企業必須是健康長壽、成為員工永久歸屬的企業。在盧俊卿的管理實踐中，分別有成功和不妥的地方。舉例評析其優劣之處，為后進者提供一點參考價值。

“幸福企業的精髓是什么?我認為是'以人為本'的企業文化”。既然以人為本，就要考慮到員工生活中的方方面面，從小事做起。比如到了冬天，員工遲到的現象非常頻繁。這種現象屢見不鮮，那就是企業的制度出現了問題，因為制度是為了人而設計的。盧俊卿調整了企業的作息時間：把上下班時間分別推后和提前一小時，午休時間縮短一小時。因為冬天員工也不常睡午覺，所以這種人性化的制度設計，就能提高員工的幸福感，也提高了工作效率。書中舉例說海底撈火鍋店的做法就非常好，顧客在這里消費的不僅是飲食，還有熱忱服務的心。企業對員工的心，僅僅提高待遇還不夠，這是純粹的“利而誘之”。幸福企業，能要把員工凝聚在感情的周圍，這就達到了更高的層次。有人會認為，這是一件很簡單的事，毫無技術含量。“為長者折枝，語人曰'我不能'，是不為也，非不能也”，所以，“王之不王，是折枝之類也”。其實，對員工付出情感不是一件很難的事，但也不是一件無所謂的事。

建設幸福企業是一個具體瑣碎的事情，也需要不斷摸索、不斷反思總結。筆者認為，一些創造性的做法，盡管出發點是為了激勵員工、提升幸福指數，也體現了儒商精神，但實際的效果未必符合制度設計的初衷。比如天九儒商設立的賢內助獎，設立的初衷是考慮到許多中層管理者平時的工作很緊張，夫人差不多都是全職太太，這些管理人員為公司作出的貢獻離不開家人的支持。這類獎項看起來很人性化，也符合儒商的精神，但執行起來卻稍顯幼稚。因為夫妻的關系、感情怎么樣，夫人對丈夫究竟有多少支持，這是很難判定的。如果參評此類獎項，就如同某些學校貧困生申請助學金，站在講臺上“曬窮”，只不過賢內助獎是“曬密”，雖然出發點很好，但不適合執行，且透明公開難以保障。

三、本書的積極意義與不足之處

《幸福企業》一書，最重要的意義是把企業發展圖強的重心從單純追求經濟利益引申到建設幸福企業文化的道路上，并且結合中外的一些成功經驗，做出了努力的嘗試。這個理論開創了企業發展的新模式，從建設企業文化、提升企業軟實力出發，能夠提升企業的競爭力。這就把“利”和“義”統一起來了，所以經濟GDP和社會GDP并不矛盾。在當下社會效應也十分明顯，因為自從盧星宇事件曝光后，盧俊卿及其天九儒商集團的聲譽蒙受了不小的損失，《幸福企業》樹立了天九儒商集團經營的合義性，其中不小的篇幅展示了盧俊卿的企業在制度建設上的人道主義精神以及其對社會責任的履行，這將扭轉輿論的不利聲音。

這本書寫得很精彩，不僅有理論深度，并且書中結合了古今中外很多知名企業在建設幸福企業方面的成功案例，篇幅不長，但內容十分豐富，體系很完整，幾乎可以作為一本把握企業管理方法的教科書。當然，本書在寫作上也有不足之處。個別案例與論證之間的關系還不夠嚴密。

可以說《幸福企業》一書以及盧俊卿在其企業內部做出的嘗試性探索是一個良好的開端，我希望，所有的企業都能沿著這條路繼續走下去，對“幸福企業”理論不斷加以摸索和錘煉，打造新商業時代的幸福企業，打造商業圈的儒商文化。讓幸福企業的浪潮走近中國企業家身邊，走近中國企業家的心靈，走近中國人的身邊，走近中國人的心靈。

第三篇：幸福企業才是最好的企業讀后感

幸福企業才是最好的企業讀后感

（一）幸福其實很簡單

熊燕

幸福是什么？也許常常會有人問到這么一個問題，它存在的價值與意義都會因人而異、因境而變。幸福在家，是父母嘴里的嘮叨；幸福在外，是困難之時朋友的出手相助；幸福在單位，是領導認可的眼神與微笑…幸福就在身邊，無處不在，無時不有，只是表現的感覺與形式不同。

翻看市政公用報，發現董事長推薦的一本好書《幸福企業才是最好的企業》，便買來閱讀，里面寓意深刻的詞語與樸實無華的語句讓我對其才生共鳴，每頁都詳細介紹說明什么是幸福企業，如何成為最好的企業。在當今繁華都市、燈紅酒綠、如火如荼的市場競爭激烈下，讓企業家們倍感壓力。最近幾年，各大媒體新聞報紙都報道過，某企業倒閉、某企業老板跳樓，某員工集體罷工等等類似事件屢見不鮮、司空見慣。頓時讓人覺得毛骨悚然，心生疑惑，這個社會到底怎么了，怎么就一點安全感與幸福感都沒有了呢？讓我們如何應對一個這樣危機重重的社會？

這本書里面主要的觀點是幸福企業才是最好的企業。對，說的很對，怎么才能變成幸福的企業？個人認為，只有幸福的員工才能造就幸福的企業，后才能變成最好的企業。如今新商業時代，幸福力才是企業核心的競爭力，也必將成為企業競爭的主流。員工幸福如何有，從何來？簡單說是物質加精神。一個企業擁有健全的規章制度，人性化的思想管理，讓人信服的企業宗旨理念，良好物質工資待遇，讓員工覺得可靠，就能感覺到幸福，感覺到大家庭的幸福，便能全心全意、同甘共苦、“誓死效終”于這樣的企業，為這樣的企業添磚加瓦、獻計獻策。

回過頭來說說自己，問問自己，幸福么？我的回答是肯定的。回家便能聽到咿呀學語的寶寶喊媽媽，飯桌上能吃到可口美味的菜肴，總能聽到虛寒問暖的問候，經常得到領導的認可與夸獎，這些都是簡單而又幸福的體現。我很知足，知足者常樂，所以我很幸福。在單位我是一名幸福的員工，怎么說呢？因為有了一個幸福的團隊，才會有幸福的大“家”.我是南水的一名員工，更是長堎營業處的一份子，我們營業處始終都提倡著一個口號---“快樂工作，快樂生活”.全處上上下下一百來號人，開心的工作，和諧的相處、融洽的氛圍等等因素造就幸福的指數飚升，功不可沒的便是有個“開誠布公”、“推心置腹”、“設身處地”的管理者。工作上，他是領導，給予我們最大的的幫助與建議、認可與激勵；生活上，他是大哥，主動與我們溝通交流，從不擺領導架子，與我們歡生笑語，打成一片。在他眼里，他的員工就是他的朋友，朋友沒有做好，就是他沒有做好。無論何時何地，他激勵著每一位員工，有獎有罰，做到公私分明，讓每位員工心悅誠服。他曾說過，他會盡自己最大的努力讓每位員工享受到營業處這個大家庭的溫暖與關懷。這就是幸福，我們這些平凡的員工肝腦涂地、心甘情愿一輩子跟隨著這樣的領導，相處在這樣的幸福大家庭。

我是幸福的員工，因為我處在幸福的企業；我是幸福的女人，因為我擁有一個美滿的家庭；我是幸福的炎黃子孫，因為我是生在不再有戰亂紛爭的和平年代。幸福其實很簡單，心情美麗，則心順，幸福便在不遠處。

《幸福企業才是最好的企業》讀后感

（二）初拿到《幸福企業才是最好的企業》一書，醒目的四個大字--“幸福企業”引起了我的好奇心和一連串的思考，我帶著疑問一鼓作氣讀完了此書。

通過讀《幸福企業才是最好的企業》，我了解了作為企業家應具備的素質和胸襟，學到了經營好一個企業的科學理念，領略了優秀企業核心人物的遠見卓識，明白了建設幸福企業的必要性和方法。在閱讀的過程中，對華商協會主席盧俊卿先生的敬佩之情油然而生，并為他總結的創建幸福企業的一些新穎的經營方法深深折服。用一句古語形容我看完這本書的心情，真是“得之我幸”.在這本書中，最打動我的是盧俊卿先生對“幸福企業”概念的詮釋。

盧俊卿先生開門見山、簡明扼要地指出幸福企業就是能夠滿足員工不斷增長的幸福需要的企業，實現途徑是：快樂工作、共同富裕、共同發展、受人尊敬、健康長壽，這一觀點為企業指名了未來建設的目標。

華商協會主席盧俊卿先生還提出，企業無人則止，一個幸福的企業要倡導以人為本，以員工的需要為努力方向，積極塑造企業幸福文化魅力，使之成為企業躋身世界之林的法寶。這些觀念猶如一陣清風，吹散了困擾企業發展的陰霾，為困境中的企業帶來了福祉。其實，這些方法聽起來簡單容易，但是實際操作起來卻遠比想象中難，不然社會上也不會出現“三鹿毒奶粉”、“雙匯瘦肉精”等一系列危害社會、**人心、讓國人蒙恥的丑聞。

那么，員工追求的幸福的真諦到底是什么呢？

盧俊卿先生在書中非常簡練精確，恰如其分地對幸福作了解釋，他提出了“幸福三層次”理論，即“幸福=生活保障+時間自由+做喜歡的事情”.試問置身于物欲橫流的社會，我們如飛蛾撲火般鍥而不舍的追求物質上的滿足所帶來的空虛的幸福，殊不知早已走失了自己的心靈，偏離了幸福的正確軌道。生活中，有多少人能夠擺脫現實的種種阻礙和束縛，全身心投入到自己喜歡的事情中去？

華商協會主席盧俊卿先生的觀點將我們從偏離的幸福軌道上，拉回了走向幸福的康莊大道上。對幸福的解釋并沒有止于此，盧俊卿進一步指出，“健康是幸福之本，快樂是幸福之源”及“快樂的五個表現：利益得到充分獲取，生活得到充分保障，意愿得到充分表達，人格得到充分尊重，價值得到充分實現。”讓看似虛無縹緲的幸福變得觸手可及，我們每一個人都可以通過努力得以實現。

書中隨處可見盧俊卿盧先生對幸福詮高度概括的經典語句，他的每一句話耐人尋味。閱讀過程中，我不經意間記了滿滿數十頁的讀書筆記。其中“愛別人是一種自我價值的實現，這不僅意味著我有存在的價值，而且我還通過贈予和付出實現和提升了自我價值，這是一種更高層次的幸福。”盧先生這句話說明了，付出比接受更能體味幸福，我對此深有體味。在校期間，我加入學校的社團，發現了一個有趣的現象，社團的一些圖掛虛名整天抱怨的干事反而沒有那些熱心的“愛湊熱鬧”的普通會員更能找到歸屬感和幸福感，這一點與盧先生所說的發紅包的人比收紅包的人要幸福相得益彰。

在說完員工追求的幸福后，華商協會主席主席盧俊卿高屋建瓴地指出，一個幸福的企業不僅要為員工創造幸福，還要為社會創造福祉。企業應承擔起服務社會的責任，這是一個國家文明程度的表現，也是這個國家的文化軟實力的體現。盧俊卿先生在書中所展現的企業家應有的愛國精神和社會責任感深深地激勵了我，希望有朝一日，我也能為自己的國家、為世界做出自己的貢獻，盡自己的職責。

讀完此書，我覺得盧俊卿先生教會我們的不只是經營幸福企業之道，更間接地向我們傳授了做人的智慧和生活的樂趣。書中提出的建設幸福企業的五項修煉：快樂工作、共同富裕、共同發展、受人尊敬、健康長壽，這20字是對建設幸福企業的一個指導，仔細思之，這個作為我們生活的真諦又何嘗不可呢？面對現實中的種種誘惑，我們要堅持自己的信念，堅決遠離法律的紅線，()認真踏實地朝自己的生活理想邁進，享受生活的樂趣，把自己的個人理想與國家的共同理想相結合，做一個幸福的人。人總會本能的追尋自己的最大利益，但是有時候吃虧反而是福，“吃虧是一種胸懷，一種品質，一種風度，更是一種坦然，一種達觀，一種超越”,盧俊卿先生的這句話帶給我很深的觸動和思考。

一千個讀者有一千個哈姆雷特，身為一名還未正式踏入社會的在校大學生，我從這本書里還看到了企業家對人才選拔的要求。書中盧俊卿先生提出的帥才、將才、精明人才、高明人才、英明人才的區別及他們所應具備的素質，對我將來的工作定位及努力的方向提供了建議，讓我受益匪淺。

正如石油大王洛克菲勒所說：“工作是一個施展自己才能的舞臺，我們寒窗苦讀來的知識、我們的應變能力、我們的決斷力，都將在這樣一個舞臺上得到展示。除了工作，沒有哪項活動能提供如此高的自我表達機會，如此強的個人使命感，以及一種活著的理由，工作質量往往決定生活的質量。”在步入社會時，具有一個明確的定位并且熱愛你的工作，提升你的工作素養，獲得好的發展空間至關重要。我要從現在開始，努力經營自己，爭取成為一個對企業和社會不可或缺的人才。

書中還穿插著盧俊卿盧先生自己創作的詩歌，這些詩歌大都通俗易懂、語言樸實、感情充沛，充分體現了盧先生盧俊卿先生是一個熱愛生活的人。通過這些詩歌，我看到了一個企業家對自己工作的探索與思考，對生活的熱愛與享受，對社會的關心與責任，對他人的分享與幫助。

幸福企業才是最好的企業讀后感

（三）企業界的理念革命與經營圣經

緒文

每個企業家都希望做好自己的企業，但什么叫“好企業”,什么又是“最好的企業”,恐怕正如一千個讀者有一千個哈姆雷特一樣，不同的企業家有不同的理解。拋開這些概念不說，在企業家的理想與現實之間往往存在著很大的距離，比如可能經常有一些自己特意培養的骨干人才提出辭職；普通員工經常對企業的環境、待遇等等提出抱怨；由于不懂法或故意游走于灰色地帶帶來的法律危機，如此等等。而這些壓力，反過來也使得管理者們焦頭爛額，身心俱疲，于是企業破產者有之，企業家英年早逝者有之……

我們不禁要問：為什么那么多企業會出現這樣的問題，而且是在不斷重復此類的問題？什么樣的企業才能將優秀的人才吸引進來？如何才能讓自己的員工真心實意地愛自己的企業？怎樣才能讓自己的企業在激烈的競爭者保持活力，立于不敗？

在世界杰出華商協會主席、天九儒商投資集團董事局主席盧俊卿先生最近出版的新書《幸福企業才是最好的企業》（中國社會出版社2012年1月出版）中，我們也許能夠找到解決這些問題的方法，找到將自己的企業建成“最好企業”的鑰匙。在這本書中，作者明確提出了其全新的“建設幸福企業”理論，明確指出：幸福力才是企業的核心競爭力！只有將你的企業建成“幸福企業”,才能立于不敗。

什么是“幸福企業”?為什么要建立“幸福企業”?怎樣才能建成“幸福企業”?對于這些問題，作者在書中進行了非常詳盡的論述，明確提出了幸福企業的兩條標準：一是微笑的企業，二是共患難的企業。而對于如何建設幸福企業，作者更是通過反思一系列事件背后的各種原因，通過分析國內外很多著名企業的案例，并結合自己幾十年的管理經驗，給出了明確的“修煉”方法：快樂工作、共同富裕、共同發展、受人尊敬、健康長壽，從而給各企業管理者提供了可以借鑒的操作指南。

讀罷此書，以下幾個方面給我們留下了深刻的印象。

首先，前瞻性。“幸福企業”理論，是作者站在人類文明發展演變的高度所作出的前瞻性的認識，人類文明在經歷了向農業進軍、向工業進軍、向信息進軍的三次浪潮之后，單純的利潤至上已經不能適應社會發展的需要，于是作者提出了“第四次浪潮——綠色文明”的理論，實現企業、社會的可持續發展；而從“綠色文明”繼續向前發展，幸福文明必將成為第五次浪潮。對于企業家來說，那就需要不斷提升企業的幸福指數，建設幸福企業。可以說，建設幸福企業，符合人類文明發展的要求，將是以后相當長的時期內各個企業需要追求的目標。

其次，創新性。不管是“幸福企業”、“幸福力”等理論概念的提出，還是如何實行終身員工制與賢內助獎等在自己企業已經成功實踐的措施，都具有高度的創新性。從理論上講，盡管近年來社會對“幸福”的重視程度日漸高漲，也有一些有遠見的企業家談到了“幸福企業”,但遺憾的是還大多停留在概念階段，而盧俊卿先生的幸福企業理論體系具有很強的系統性，堪稱企業界的理念革命。

第三，權威性。幸福理論的提出，并不是作者的憑空想象，而是通過縝密的理論分析和多年的實踐經驗而得出的。作者作為世界杰出華商協會主席，與世界各大企業保持著密切的聯系，曾經深入考察了解過500多家國內外企業，對于他們的管理思路、管理模式等有著深刻了解。作者還通過自己的企業進行了多年幸福企業理論的實踐，取得了非常好的效果。

第四，實用性。在這本書中，作者不是僅僅進行理論的探討，而是對于建設幸福企業的方式方法等進行了細致入微的說明，大到總體思路，如前面提到過的五種“修煉”方法，小到具體措施，如每年落實幸福企業十件實事，這些無私的分享可以供各企業借鑒使用，部分甚至可以直接應用。更要特別提出的是，作者在書后還專門列出章節，列舉了國內外很多企業及企業員工關于幸福企業的看法，還讓自己的天九儒商集團的員工說出了他們心中的幸福企業的圖景，這些對于各位企業家來說，無疑更有著非常大的參考和啟示。從這些意義上來說，本書完全可以稱得上是企業家建設最好企業的“實用指南手冊”!

第五，可讀性。雖然作者通過本書是要系統闡述其幸福企業理論，但并不是用深奧晦澀的文字進行枯燥的理論探討，而是用平實生動的語言娓娓道來，結合自身的管理實踐，并穿插了很多富有啟發性的企業發展故事、勵志故事、哲理故事，讀來順暢自然。

如果你是一位企業家，從這本書中你可以看到自己企業的發展方向，找到更好地管理企業的方法，發現將自己企業建成“最好的企業”的金鑰匙；

如果你是一名企業員工，從這本書中你將會發現工作的真正意義所在，更好的找到自己的位置；

如果你是一名普通的讀者，從這本書中你不僅能體會生活的感悟，更會發現幸福的真諦，正如作者盧俊卿所說：小時候，幸福是一種“東西”,得到了就幸福；長大后，幸福是一種“目標”,實現了就幸福；成熟后，幸福是一種“心態”,悟到了就是幸福！

只要我們找對了路，就不怕路遠。幸福企業的路就在腳下。

（《幸福企業才是最好的企業》，盧俊卿著，中國社會出版社2012年1月出版，定價39.8元）

第四篇：“幸福企業”是怎樣煉成的？——《幸福企業才是最好的企業》賞析

“幸福企業”是怎樣煉成的？

——《幸福企業才是最好的企業》賞析

打開網絡，我們會發現以下這些詞已成為最近幾年的職場流行語：過勞死、人才荒、民工荒、瘋狂跳槽、跳樓、蟻族、蝸居、跑路??

世態萬象，究因何故？在《幸福企業才是最好的企業》一書中，“世界杰出華商協會”主席、2011年因“民間慈善”備受爭議的焦點人物盧俊卿開篇就揭示了“富士康”15連跳、企業家“19連死”、員工瘋狂跳槽現象背后的原因——

“歸根結底，是由于企業缺乏‘以人為本’的觀念，在企業中員工所期待的幸福需要得不到滿足！人生本來是一個追求幸福、享受幸福的過程，社會的快速發展卻給員工帶來沉重的壓力，他們渴望融入城市，又無法融入城市，無法傾訴內心的矛盾和苦悶，就像生活在一座‘城市孤島’，當他們難以化解心中的壓抑和不滿、幸福無門時，他們要么離職，要么用生命落地的沉悶聲響向外界抗議。現代企業人才問題的背后是企業的幸福危機。”

因此，只有企業轉變觀念，堅持以人為本、尊重人、關心人、樹立“人才資源是第一資源”的理念，給員工一個歸屬感，讓所有員工在企業里找到“家”的味道，真正營造出幸福企業的氛圍，才能讓企業得到持續健康的發展。

那么，究竟怎樣的企業才是“幸福企業”？為什么要建立“幸福企業”？“幸福企業”又是怎樣煉成的？盧俊卿一一為我們作出了解答。

什么是“幸福企業”？

要談“幸福企業”，首先要界定“什么是幸福”。幸福是一種主觀的感受，每個人都有自己不同的看法。盧俊卿認為：幸福=生活保障+時間自由+做喜歡的事情。幸福需要滿足，其本質內涵只有兩個：健康和快樂。快樂是幸福之源，快樂的感覺是一樣的，但快樂的來源卻各有各的不同，主要表現在五個方面：利益得到充分獲取、生活得到充分保障、意愿得到充分表達、人格得到充分尊重、價值得到充分體現。盧俊卿還認為，美麗是幸福的附加值。“美麗”包含兩層含義：一是形象氣質的美，一是心靈的美。對幸福而言，這兩種“美”也是缺一不可的。形象氣質美給你萬眾矚目的愉悅，而心靈的美則帶給你自信和泰然。當一個人擁有這兩種美的時候，他的人生會更加幸福。

關于“幸福企業”，盧俊卿這樣定義：幸福企業就是能夠滿足員工不斷增長的幸福需要的企業。而幸福企業的精髓是以人為本的企業文化。員工工作的目標就是為了追求他們的幸福：首先物質上要得到保障，讓他們能安居樂業；其次是社交和愛的需求，他們要融入社會這個大家庭當中，成為這個家庭的一部分；第三，他們工作更是為了體現自己的人生價值，通過施展自己的才華，發展成受人尊敬的成功人士。因此，幸福企業都建有“以人為本”的文化，關注和重視員工們自我滿足的需求，給員工創造幸福，讓員工不僅僅獲得富足的物質生活，而且能夠幸福而又尊嚴地活著。

盧俊卿還強調，要給員工“當下的幸福”。幸福不是給員工畫餅充饑，也不是讓他們望梅止渴，更不是企業領導者口中的空話套話，而是要讓員工們在工作中、在與領導者的交流互動中、在個人精神生活和物質生活當中真正獲得滿足感。

為什么要建立“幸福企業”？

很多人肯定會質疑：我們也想以人為本，也想建立幸福企業，但是為什么要建立幸福企業？對此，盧俊卿這樣解答：幸福力=競爭力，幸福企業就是一個人才的吸鐵石。

當下企業管理實踐中面臨的最大挑戰就是怎么吸引人才、激勵人才并留住人才，這個時代是爭奪人心的時代，得人心者得天下，得人心者得財富。但是這個時代要得到人心，比10年前、20年前要難得多。只有建設幸福企業、幸福的機制、幸福的文化，才能吸引人才、留在人才、讓人才發揮其最大的價值。

第二個挑戰是需要建立什么樣的企業文化來實現價值驅動式的良性增長模式。企業的天職就是滿足

員工關于幸福的需要，這是我們根本的出發點。而在實際的商業經營中，由于現實的壓迫，我們往往會走得很遠，卻忘記了為什么而出發。沙因認為，組織文化的核心和精華是早已在人們頭腦中生根的不被意識到的假設、價值、信仰、規范等，這是企業文化的頂層結構，具有驅動力，優秀的企業文化必然是順應時代發展潮流的。在綠色文化時代，幸福是終極主題。文化與價值的驅動，是企業經營的最高境界。而幸福是企業及其員工不言而喻的共同追求，盡管幸福的方式和內涵是個性化的，但是目的是一致的，在這種情況下，必然能夠形成非凡的驅動力，創造商業的奇跡，所以幸福文化是企業文化的起點，也是終點。

第三個挑戰是企業如何能做到永續經營，基業長青。幸福企業要求有一種自生的機制，其核心是創新，不斷滿足員工持續增長的幸福需求。員工的幸福是企業的目標，更是員工個人的目標，也就是說企業和員工的目標是一致的，輔以高度統一的價值觀作為指引，合理的管理架構作為約束，這種眾志成城的效應能夠創造奇跡。這是基業長青的基礎，也是終極目標。

盧俊卿認為，建設幸福企業是企業義不容辭的社會責任。創業者不要一味地追求所謂的規模，更不要為了追求規模而喪失自己的競爭力，哪怕在短時間做不大，也一定要創建一個健康的企業，把自己的發展建立在員工的幸福之上，用幸福員工的動力來推動業務戰略的執行。

企業不大不算什么，幸福才是關鍵。建設幸福企業是增強企業競爭力的根本，只要樹立這種意識，就是企業改變的第一步。因此，每一個企業，都有機會成為幸福企業。

如何建設“幸福企業”？

建設幸福企業不一定要投入巨資去改善硬件條件，畢竟這對許多企業是不現實的。低投入同樣以能讓員工增添幸福感，比如安排每天上班第一時間群發一些詼諧而又勵志的信息給員工，他們讀后很快能消除灰色心情，積極投入工作。對于企業的經營管理者來說，建設幸福企業最重要的是要有博大的胸懷。具體可以從五個方面修煉：快樂工作，共同富裕，共同發展，受人尊敬，健康長壽。

第一個方面：快樂工作。

首先，要營造快樂工作的文化。倡導“三多”文化：多看別人的長處、多像別人的好處、多幫別人的難處。堅持“四對”原則：對上要尊敬服從，同心同德、對下要嚴格管理，熱誠關愛、對左右搖嚴于律己，寬以待人、對外要有好平等，與人為善。提倡“五多五少”，營造公司快樂氛圍，即多贊美，少批評；多獎勵，少懲罰；多指導，少指責；多領導思維，少看管行為；多完善機制，少責備個人。其次，要創建快樂的機制。建立任人唯賢的用人機制，包括人才區分機制、人才選拔機制以及以價值、能力、行為與業績導向的職業升遷機制等。建立多勞多得的激勵機制：高薪高效，多勞多得，重獎重罰，獎罰分明的激勵機制。建立公平競爭的機制：包括人才培養機制、競爭機制與干預機制。干預機制是對于長期不變化、培訓不參與、績效長期不改進者，人力資源部門應進行干預的機制。實施公平競爭，為員工提供一個公平競爭的平臺，能使員工真正感受到工作的快樂，感受到未來企業愿景奮斗的快樂，進而真正實現快樂的工作。

再次，引導員工進行快樂修煉。快樂員工的工作效率更高，也能夠為客戶提供更優質的產品和服務，關鍵是改變員工的思想，讓員工懷揣夢想工作，制定每天每天周每月的工作目標積極思維，多看事物的積極面，用正面的積極向上的思想來引導自己，引導他們朝正確和快樂的方向思考問題。

第二個方面：共同富裕。

首先，員工是創造企業價值的源泉，是企業最重要的財富。員工高漲的工作積極性是企業騰飛的發動機。盧俊卿介紹了留住優秀人才的三大“金手銬”，即強者孵化、賢者終身、優者有股。

其次，薪酬福利與公司利潤“水漲船高”：薪酬與利潤同步增長，獎金與任務同步增長、福利與崗位同步增長。

第三，共同富裕不等于平均富裕：共同富裕就是致富機制均等，而不是搞平均主義，平均主義就是剝削；濟貧而不殺富，對于通過自己勞動與聰明才智帶來的富裕，要鼓勵，對于經濟困難的員工，要關愛。

第三個方面：共同發展。

員工不僅需要致富，更需要成長，最終告別打工，走向老板。所以要構建員工成長的綠色通道，把

公司發展建立在員工發展的基礎上，加強員工的培訓。

盧俊卿提出一種全新的組織創業模式——“企業家孵化器”：就是幫助那些想創業，而又具備成功潛質的人才創業，在創業過程中對其進行嚴格培育，使之創業成功并最終成為企業家。這些人可以兩手空空進來，若創業失敗，風險由孵化器承擔，若創業成功，則利益均享，獨立后給孵化器股份作為回報。

第四個方面：受人尊敬。

一個企業受人尊敬，愛國守法是前提，這是企業高尚價值觀的一種體現。除了遵紀守法外，要建議一套以“誠信”為核心價值觀的企業文化，只有企業的文化充滿了正義和光明，別人才會支持你，仰慕你，才會被尊敬。但是用愛經營才是受人尊敬的真諦。用愛感化員工，用愛感動客戶，用愛感恩社會，這樣的企業才是受人尊敬的企業，在這樣的企業中國工作的員工才有幸福感。

第五個方面：健康長壽。企業在發展過程中，不僅會出現各種危機，甚至會有些灰色地帶，所以要樹立企業安全高于一切觀念，做好事、走正道，增強風險控制意識，不斷查出企業病因，解除隱藏在企業中的“定時炸彈”。要打造組織力，讓“傻瓜”都做對，如果沒有強大的組織力，是無法長壽的。企業創業初期，有可能都是依靠企業家個人的能力，但是當企業不斷擴大的時候，依靠老板一個人的能力，企業的發展就越來越困難，需要打造團隊。

管理也需要作出改變，由“管理個人”向“管理團隊”轉變，用管理的標準化和員工的職業化，打造出“聯合艦隊型”的組織形態。這個時候，企業家從具體的經營事務中脫離出來，不需要參與管理，甚至企業家已經不在人世了，企業可以照樣運轉。因為他的精神已經被傳承到了企業當中，而一旦這種精神得到傳承，企業就能做到健康長壽。

盧俊卿用眾多企業的案例，說明了現在越來越多的企業正在建立幸福企業，比如GE、GOOGLE、新東方、阿里巴巴等，也希望中國更多的企業成為最幸福的企業，成為受人尊敬、健康長壽的企業。

第五篇：人才是企業之本

人才是企業之本，也是企業未來發展的最重要的核心資源之一。真正的人才是可遇而不可求的，被企業需求的人才是企業必須給與重視和重點培養的。那么如何把企業普通員工培養成精英員工并留住他們呢？

一、選擇引進最好的人

企業在引進人才時普遍面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標準和原則，選擇最“合適”的人才，而非“優秀”的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即（1、需要什么職責選什么樣的人；

2、專業性越專越好；

3、學習性強、反應快、有一定創新能力；

4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢于承認錯誤和能及時改進）。

二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯

只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。

三、建立完善企業內部人才培養機制

平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，并鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。

四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓

現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。

五、完善企業內部人才梯隊建設

企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作，一個有效率的人才梯隊建設計劃，應該包括如下三方面的機制：首先是組織空間，組織架構在設計時，必須要保持一定的豐滿度，即在組織設計時，要結合業務的運作流程、崗位工作分析，適當地分拆工作，令后備人才有成長的土壤。如：在部門、中心、事業部門的組織架構中，要設置一定的副手、助理的崗位。其次是機制空間，即在員工的發展過程中，是否配套地設計了合理的晉升機制、退休機制、替代機制、內部人才流動機制、輪崗制等，這些是后備人才獲取實際操作經驗，迅速上位的制度保證。再次是發展空間，指對進入企業人才梯隊的員工，要建立個性化的培訓規劃，實施個案跟蹤系統，一個綜合的培訓與發展體系是在企業內部有針對性地培養人才梯隊的重要手段。

六、創建并完善企業內部競爭機制

作為一個企業在同行業中要具有競爭力，必須要擁有一個全公司為之付出不懈努力而追求的企業文化理念、一個良好的管理團隊、一套行之有效的企業制度和管理機制。創建并完善企業的內部競爭機制，給所有員工一個良好的發展空間，通過企業內部競爭可淘汰一些業務素質和意識跟不上公司發展需要的員工，領導干部也是能上能下，從而使企業始終擁有一支優秀的員工隊伍，避免員工產生惰性。只有這樣企業在可持續發展的歷程上才能在同行業處于優勢地位。

七、建立企業內部人才平臺

做到對優秀人才測評考核，透明、公開、公正。為企業選擇和提拔人才鋪平了道路。當然，培養人才同時要注意兩件事情，一是以誠待人；二是嚴格要求，不能放松。

企業需要不斷持續發展，而人才是其中最關鍵的成功驅動因素，因此企業應該把優秀的人才保留下來，而不應該虎頭蛇尾。企業人力資源應該首先把工作重心放在企業內部的優秀人才上，而不應該舍近求遠。同時，企業能否留下優秀的人才也是衡量企業是否優秀的關鍵內容。企業內部應該不斷完善企業的激勵機制，讓優秀人才與企業共命運，也只有這樣，企業才會不斷地發展。關于如何留住優秀人才，我想應該從以下五個方面去做：

1、完善企業內部激勵機制

企業吸引和留住精英員工的關鍵之一在于充分承認和體現員工的價值，使員工得到應有的尊重和地位。許多企業員工的薪酬并不是與公司、部門、項目的業績直接掛鉤，員工的地位與待遇也不是完全由其貢獻決定的。由于沒有形成科學合理的激勵機制，沒能為精英員工提供富有刺激性的一攬子獎勵方案，結果嚴重挫傷了員工工作的積極性，最終導致人員流失率的不斷上升。我認為應該從物質和精神兩方面進行完善激勵機制。（1）、物質激勵：物質獎勵永遠是員工十分關心的問題，給予恰當的物質獎勵往往能起到調動員工積極性和激發員工工作熱情的良好作用。（2）、精神激勵：榮譽感是人的生活和生存的第一需要，給員工一些榮譽和尊嚴往往比給員工一些金錢物質獎勵的作用更大。因此，在精英員工付出了汗水和智慧取得了成績的時候，企業應適時地給予他們一定的榮譽感和成就感。

2、以人為本，關心職工健康和生活

以人為本的企業文化是留住人才的根本，精英員工是企業價值的創造者，關心、尊重精英員工，信任精英員工是留住精英員工一個最為基本的條件。企業要努力創造以人為本的企業文化，給員工充分授權，給員工自主完成工作的機會。這一點，不僅僅體現在人力資源部門的工作管理上，更主要體現在員工所在部門及主管領導的管理工作上。人是感情動物，感情因素往往影響到員工對公司的印象，影響到員工的忠誠度。因此，企業應對核心員工實施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的小孩一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報的。一方面，企業要關心精英員工的健康狀況。如公司每年都安排員工進行體檢，對員工的健康狀況十分關照，這方面做得很好；另一方面，企業要關心員工的家庭生活狀況和員工遇到的困難。如孩子上學、家庭成員突然遭受重大變故或患重大疾病等要伸出援助之手，解決員工的實際困難，使員工無后顧之憂，一心投入的工作中去。

3、在企業內部建立和諧的人文環境（1）、要提高員工的忠誠度，建立和諧寬松的人文環境很重要。一是提高管理的手段和親和力，通過人際交往增強凝聚力。比如領導真心與員工交朋友，在布置任務時，不是生硬地下達命令，而是在談心中完成；二是加強員工相互之間合作與交流。員工相互之間要通過合作與交流相互配合，共享知識、交流信息，互相學習、共同提高；三是交流與溝通可以促進企業的改革與發展。通過親密無間的交流與溝通，可以向員工傳遞企業的戰略和目標，有利于增強員工的主人翁觀念，不斷創造新的業績，促進企業的發展。

（2）、辦公室政治，企業內部的派系斗爭，部門內的拉幫結派，常常導致員工的離職。因此，要倡導誠信的企業文化，在公司內部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。

（3）、密切與員工的溝通，及時解決員工思想包袱；員工在工作和生活上難免遇到不順心的事情，在為企業的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態度和思想狀況，從而及早認識和發現問題，及時通過談心和溝通，將離職誘因消滅在萌芽狀態中。

4、建立和完善員工業績考核系統，根據員工業績給予有競爭力的薪酬

員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發揮，自己的工作能夠得到企業及領導的認可，在事業上有成就感和滿足感并能得到相應的報酬。因此，我們需要建立一套完整的員工業績考核系統，并做到透明、公開、公平、公正，及時對員工的工作業績進行考核評價。當員工工資待遇在同行業同職位中出現較大差異時，就可能出現頻繁跳槽，這樣往往會給企業帶來短時期的管理混亂。只有不斷的對員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，并根據業績情況給予較高的工資待遇，同時不斷的改善員工的工作環境。

5、提供多種升遷機會，創造員工成長和發展的空間，實現自我價值

一部分員工希望通過努力晉升為管理者；另一部分員工卻更希望在專業上獲得提升，每個員工都會不同程度對自我的價值目標進行規劃。員工要實現自我價值，必須把自身發展置于企業發展之中，同時，企業也要為員工提供實現個人價值的平臺。

（1）建立員工晉升制度。不想當元帥的士兵不是一個好士兵，每個員工都不想碌碌無為的度過一生，有了晉升制度使每個員工都有一個奮斗的目標，可以根據晉升條件確定自己努力的方向，可以激發員工的工作積極性。

（2）安排富有挑戰性的工作。員工的能力要充分發揮出來，就要給其安排有難度的工作，適當加壓，使其工作更具挑戰性，并激發員工的潛力。當員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，可以減少核心員工的枯燥感，提高他們的積極性和忠誠度。

（3）提供發揮特長的舞臺。

作為員工都希望能向企業展現自身價值，以獲得企業的認可。為此，企業要為員工提供能發揮的工作平臺，對其取得的成績要及時的肯定，遭遇挫折時，對員工要進行適當的鼓勵，讓員工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。企業只有注重員工的個人發展，根據員工的興趣、特長和公司的需要為每一個員工提供充分發展的空間和機會，讓員工能夠清楚看到自己在企業中的發展前途，這樣才能讓員工與企業結成長期合作的伙伴關系。

綜上所述，企業可以通過有效的招聘選擇、針對性的培訓，人性化的管理，遠期的職業生涯規劃管理等，有效地建立企業的人才梯隊，防止優秀員工流失，為企業創造出更多的經濟價值，為企業的持續化化發展提供人才保證。

民營企業作為市場經濟的重要組成部分，在 早期發展過程中，由于受體制、機制和觀念的影 響，普遍存在人才吸納能力弱和對人才“重使 用、輕培養”等問題。對于一些快速發展的民營 企業尤其是中小型民營企業來講，人才瓶頸已成 為制約其發展的重要因素，越來越多的民營企業 已經意識到人才培養的重要性，加大了后備人才 培養的力度。

后備人才培養是滿足企業快速發展的需要，也是實現企業可持續發展的需要，它是一個企業 發展的戰略問題。做好后備人才的梯隊建設，不 僅可以確保企業發展后繼有人，而且可以使企業 永葆活力。那么，如何培養后備人才又成了企業 決策層和管理者必須面對并加以解決的現實問 題。筆者重點從后備人才培養的策略和方法上與 大家進行探討與交流，并提出有針對性的意見和 建議。

一、建立正確的人力資源價值觀和科學的選 人用人觀

1.要解決“一個”認識問題。人力資源在這 個知識經濟時代是一種非常重要的資源，運用不 好不但不會增值，反而會貶值。人力資源管理對 多數民營企業來講是個薄弱環節，由于在人才的 引進使用方面缺乏科學合理的評估考查機制，經 常出現“高能低聘、低能高聘”的情況，這就是 我們通常所說的能力與崗位不匹配；再就是素質 與崗位不匹配，有些人適合作銷售，卻讓他從事 生產；有些人適合搞科研，卻讓他去作銷售等。我們知道人力資源管理有一個重要原則，那就是 將“合適的人放到合適的崗位”上，無論上述哪 一種情況出現，其產生的直接結果就是人力資源 的價值貶值。

2.要解決“兩個”觀念問題（1）選接班人就是選企業領導的接班人。一 提到選接班人，多數人會認為企業是要選“一把 手”的接班人。其實，中國企業在接班人方面的 表現不夠理想，尚未真正形成有效的接班人制 度，真正的接班人計劃應該是不分職位，是從底 層到高層的體制，而不是我們所說的領導者的接 班人。我們知道，IBM 公司有一個“長板凳”（接班人）計劃，規定每個主管級以上員工在上 任伊始，都有一個硬性目標，確定自己的位置在 一兩年內由誰接任，三四年內誰來接替，甚至你 突然離開了，誰可以接替你，以此發掘出一批有 才能的人。“如果你培養不出你的接班人，你就 一直待在這個位置上好了，你上不去也走不了，因為這是一個水漲船高的過程，你手下的人好，你才會更好。”可見每一個崗位要想永葆活力，不出現斷層，都需要培養接班人。

（2）內部沒有人選，可以外部招聘。在招聘 會現場，如果留意你會發現，絕大多數企業招聘 職位均要求有一定工作經驗，理由很簡單：“別 人培養我來用”，自己培養人才成本太高。部分 企業有一種觀念誤區，認為中國是一個人力資源 大國，人才多的是，需要用人的時候，直接到人 才市場或通過網絡招聘“成手”。這固然是企業 用人的一個重要渠道，但對于快速發展期的企 業，往往是著急用人的時候，短時間內找不到 合適的人選，即便是找到了，代價也比較大。有一定工作經驗的人到一個新的環境，大多數 磨合期都比較長，如果雙方的價值觀無法對 接，很容易失敗。從企業發展的長遠角度來 看，解決快速發展期企業用人的根本途徑還是 要靠內部培養。

二、后備人才培養的步驟和措施

通常情況下，后備人才的培養與使用需要經 過四個步驟：

一是確定崗位，明確標準。即企業的哪些崗 企業如何培養后備人才 ○洛陽惠中獸藥有限公司胡建華 43 2009 年第20 期 廠長 副廠長（實崗）副廠長（空崗）副廠長（實崗）車間1 車間2 車間3 車間4 供應倉庫后勤 圖2 現代企業組織架構 車間1 車間2 車間3 車間4 廠長 廠長助理 供應倉庫后勤

圖1 現代企業組織架構

位需要培養后備人才，其選拔標準是什么？關于 后備人才的選拔標準，首先要考察的就是候選人 的業務敏銳性和以往是否有優秀的業績記錄，這 是選拔后備人才的前提條件。對于企業的基層管 理者應著重關注的素質：專業知識和業務技能，組織協調能力，溝通能力，對管理的認同，未來 的發展潛力。企業的中高層管理者必然是一個合 格的中基層管理者，他們除了要具備基層管理者 應具備的素質之外，應著重關注以下幾個方面的 素質：最起碼的教育背景，人際關系和領導技 巧，戰略思考能力，價值觀，未來的發展方 向等。

二是推薦并確定人選。后備人才的目標崗位 和標準確定后，接下來就是各個系統、部門推薦 人選（可以采取下級、同級推薦和上級提名相結 合的方式），人事部門配合各個系統主管領導對 候選人進行考察并確定人選。

三是跟蹤培養。后備人才的資格一經確認，即進入有計劃、分階段的系統培養環節。跟蹤培 養的具體措施包括對后備人才進行職業生涯規 劃；按“雙師制”（一位為業務上的指導人，一 位為企業文化方面的指導人）原則為后備人才指 定導師，導師最好為直接上級以外人員，而且是 公司的資深管理者；針對必要輪崗的崗位，制訂 輪崗計劃和相應的內訓、外訓計劃。四是選拔任用。后備人才經過一定階段的培 養考察具備晉升條件時，要適時選拔任用到相應 崗位，一旦企業的目標崗位出現空缺，要優先錄 用后備人才。對后備人才的晉升使用，最好采用 公開競聘的方式，由人事部門統一組織公開選 拔，相同崗位的后備人才均可參加競聘。選拔程 序一般包括筆試、面試、組織考察和任命上崗幾 個環節。為慎重起見，后備人才上崗后，應設定 6~12 個月的晉職考察期。考察期滿，經考核合格 者正式享受相應待遇，不合格者則暫緩使用。

三、后備人才的培養策略和方法 1.在用人上應該抓住“兩點”。一是“高兩 格”，就是企業招聘時，應該考慮長遠些，招聘 進來的人得有被提拔兩級的潛力，否則就會給企 業帶來尷尬。比如說，我們招聘一個業務員，不 僅要評估他預期能否擔任區域經理，同時，還要 評估其是否具備擔任銷售部經理的潛力。二是 “富余率”，即企業的人員要保持10%～20%的富 余率。一個企業就像一個球隊，場上必須要有替 補隊員，“富余率”其實就是儲備關鍵崗位的人 才，在出現職位空缺的情況下，能夠及時補充進 去。“富余率”的多少，要根據企業所處的行 業、規模及發展速度與對應崗位的成才率而定。2.基于人才培養設計組織架構。現代企業組 織架構多傾向于扁平化，其優點是直線指揮、信 息傳遞快、效率高。但如果從后備人才培養的角 度來看，這種扁平化的組織架構有一定的局限 性，它將中層、基層與高層之間的跨越拉大了，在這兩個級別間搭著的梯子被撤掉了。見圖1。通過圖1 可以看出，在廠長職位不出現空缺 的情況下，車間主任基本沒有晉升空間和機會，即使有機會，也是幾個人競爭一個職位。通過圖2 可以看出，每個車間主任至少有1~4個晉升機會。3.選擇關鍵崗位分期、分批實施。企業培養 后備人才應選擇企業發展的關鍵崗位優先實施。關鍵崗位包括：技能要求較高、替代性較弱的崗 位；培養周期較長的崗位；新項目產生的崗位； 人才市場的稀缺人才。對于具體企業來講，其關 鍵崗位的確定則要根據企業發展的特定階段和實 際情況而定。4