第一篇：職業(yè)經(jīng)理人必備7種工作素質(zhì)

職業(yè)經(jīng)理人必備7種工作素質(zhì)

1.匯報工作說結(jié)果不要告訴老板工作過程多艱辛，你多么不容易！老板不傻，否則做不

到今天。舉重若輕的人老板最喜歡，一定要把結(jié)果給老板，結(jié)果思維是職業(yè)經(jīng)理人的第一思維。

2.請示工作說方案不要讓老板做問答題，而是要讓老板做選擇題。請示工作至少保證給

老板兩個方案，并表達自己的看法，否則老板讓你來干嘛？

3.總結(jié)工作說流程做工作總結(jié)要描述流程，不只是先后順序邏輯清楚，還要找出流程中的關(guān)鍵點、失誤點、反思點，工作條理化是職業(yè)經(jīng)理人的基礎(chǔ)技能。

4.布置工作說標準工作有布置就有考核，考核就要建立工作標準，否則下屬不知道如何

做，做到什么程度才是最合適的。標準既確立了規(guī)范，又劃定了工作的邊界。

5.關(guān)心下級問過程關(guān)心下屬要注意聆聽他們的問題，讓其闡述越詳細做好。關(guān)心下級就

是關(guān)心細節(jié)，明確讓下級感動的點和面。

6.交接工作講道德把工作中形成的經(jīng)驗教訓(xùn)毫不保留的交接給繼任者，把完成的與未竟的工作分類逐一交接，不要設(shè)置障礙，使其迅速進入工作角色。

7.回憶工作說感受交流多說自己工作中的感悟，哪些是學(xué)到的，哪些是悟到的，哪些是

反思的，哪些是努力的。

第二篇：職業(yè)經(jīng)理

我認識的老板中，像王石這樣喜歡登山的，絕無僅有；我相信，所有的中國企業(yè)家中，有此雅興的也不多。

五月份，我到深圳第一次采訪王石，就企業(yè)的經(jīng)營問題做了一番對話。時隔不到一個月，第二次見他，我探究了一番他的業(yè)余愛好。

去年八九月間，他曾拋下公務(wù)，打點起行裝--帳篷、睡袋、登山靴、匕首、相機、氧氣瓶--那是一套專業(yè)級的登山裝備，踏上去青藏高原的路。這是他自創(chuàng)科十幾年來，第一次休這么長的年假，雖然他仍不忘帶著手提電腦，以便通過網(wǎng)絡(luò)查詢公司的情況，但據(jù)他的秘書講，一個月的時間里，他很少打來電話。這是一次悠閑的旅行，他相信自己的公司已經(jīng)成熟，“我不在照樣可以正常運營”。

這次遠足也是他的一個夙愿。王石登山，過去是隨時隨地逢山必登，“但說來慚愧，我并沒有登過什么名山大川”。他說，“中國的名山幾乎都給游人規(guī)定好了路線，我愛登沒有路的山，這樣才能體會登山的樂趣”。他崇尚自然的意境，追求真實的感受。由此我也算搞明白了他的一個“怪癖”--在他的辦公室里，那張大班臺總是空著，幾乎成了擺設(shè)。他愛坐在房間一角的長桌旁辦公、會客，顯得很隨意。我第一次訪問他時，恰逢電視臺錄像，攝影師請求他坐到該坐的位臵上，他卻頗為尷尬地搔著頭皮說：“坐在那后面（指大班臺），我找不著感覺。”

我問他青藏高原之行有何感受，他脫口而出，“從珠峰大本營下來，就想趕到賓館洗個熱水澡！”這個回答多少使我感到意外，但轉(zhuǎn)念一想，如果他在西藏不是想到熱水澡而是大徹大悟一番，他就成不了一個企業(yè)家。他接著說明：“在那個惡劣的生存環(huán)境中，我更加珍惜現(xiàn)代文明的生活”。可見他是入世的，他將自己溶入當(dāng)今商業(yè)社會的主流文化之中。

開辦公司之初，王石喜歡和下屬玩“拖拉機”，那是一種較簡單的撲克牌游戲，后來他迷上了橋牌，盡管至今打得仍不怎么樣。他還熱衷于攝影，不過朋友們欣賞他的器材勝過他的作品。說到登山，卻是他從學(xué)生時代保留至今的活動，只是近年來越發(fā)著迷。他擁有一項值得炫耀的榮譽--美國《國家地理》雜志的會員，雖然那不過是該雜志的促銷噱頭，一年訂齊12本，即為當(dāng)然會員。至于富人們的時尚高爾夫球，他不曾問津。他說，“那是一種高消費的娛樂，我是一家上市公司的老總，不能隨意揮霍股民們的金錢。”對于此說，我猜測有公關(guān)的成分，因為在國外，登山更是一種有錢人的游戲。他的那套行頭--安全帶、上升器、下降器、冰鎬、冰鞋、各種繩索環(huán)套，估計價錢也不菲。不過，他向我聲明，購臵這些裝備以及青藏高原之行都是自費的。

為什么王石會喜歡登山探險？他說：“上小學(xué)的時候，各種體育運動成績平平，唯有一次爬山比賽，是我第一個把小紅旗插上山包”。他今年47歲，我和他是同時代人，所謂“老三屆”中人，我們少年時代接受的是理想主義、英雄主義教育--“為共產(chǎn)主義而奮斗，時刻準備著！”（少先隊誓詞）因此我理解，兒時的一個小小榮譽對他是多么地刻骨銘心，甚至?xí)绊懸簧Ｋ€解釋說，“我的母親是錫伯族人，我的血統(tǒng)中大概還保留著射獵民族的野性吧。”那是一個有著悲壯歷史的民族。1764年，清政府為清理后院，將盛京（今沈陽）的一千錫伯族官兵和家屬遷往新疆戍邊。一年多跋涉，萬余里長征，健壯的錫伯族女人，竟在征途中為本民族生下了三百五十個后代！他為母親的民族自豪，也為大漢族而嘆息。他認為漢族太成熟、歷史太悠久，因此文化中太多墨守成規(guī)的東西。

曾經(jīng)有記者問他，登山中能體會到什么--征服？他沉吟片刻，“登山作為一種運動，包含著征服，但其它競技運動的失敗者只是拿不到獎牌，而登山的失敗者往往是死亡。”以生命為代價的挑戰(zhàn)，是無以倫比的，這大概正是吸引王石之處吧。

我對王石的個人愛好感興趣，最初純屬好奇，但當(dāng)我對王石有了更多的了解，卻發(fā)現(xiàn)登山的情趣與他的經(jīng)營理念有許多相通之處。即便這些聯(lián)想難免附會穿鑿，但起碼有助于認識王石和他的企業(yè)。

萬科創(chuàng)建于1984年5月，其A股股票在深交所的代碼為002號，可見資歷之深，它是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。至1997年底，公司的總資產(chǎn)達39.6億元，凈資產(chǎn)18.3億元。萬科以中高檔住宅開發(fā)著稱，在深圳、上海、北京等城市創(chuàng)立了聲名遠播的品牌“城市花園”，并以出色的物業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)潮流。但這樣一間著名公司的總部，卻偏居深圳市一隅，坐落在水貝工業(yè)區(qū)一棟廠房里，既非鬧市旺鋪，又無豪華裝飾，正所謂“山不在高，有仙則名”。

登山，特別是進行冒險性的攀巖，動作要領(lǐng)是三點支持，一點移動（雙手、雙腳乃四個支撐點），一步一步向上攀援。而萬科奉行的也正是一種穩(wěn)健的發(fā)展策略。1992年，深圳房地產(chǎn)業(yè)被“利潤率低于40%不做”的暴利心態(tài)左右，而王石卻提出“高于25%不做”。在當(dāng)時雖有嘩眾取寵之嫌，但由于萬科始終遵循社會平均利潤率的經(jīng)營標準，而今顯示出持續(xù)發(fā)展的后勁和強大的市場競爭力。

老板好之，下必甚焉。萬科有一個山岳協(xié)會，許多年輕職員也成為山友，每逢周末呼朋引類爬山去。《萬科周刊》上經(jīng)常可以看到他們登山遠游的野趣。王石締造著充滿理想主義色彩的萬科文化，倡導(dǎo)健康豐盛的人生。這一套吸引了許多名校的畢業(yè)生，雖然工薪不算高（與深圳同等公司相比），但他們卻對萬科文化欣賞有加。什么是健康豐盛的人生？我想，萬科的年輕人自會在山川谷壑找到體驗。

以上文字算是對王石的一點形象刻畫，而在以下的對話中，王石則盡顯理性思維的魅力。新興企業(yè)的概念

劉青：為了準備這次采訪，我看了你的一些講話，發(fā)現(xiàn)你在不同場合多次提到“新興企業(yè)”這個概念，并且你把萬科也界定為“新興企業(yè)”。請問，這個概念是什么含義？

王石：我所指的“新興企業(yè)”是指改革開放以來脫胎于計劃經(jīng)濟體制而在市場經(jīng)濟中成長起來的企業(yè)。我們可以把這些企業(yè)通稱為新興企業(yè)，它可能既包括國有企業(yè)、集體企業(yè)，也包括民營企業(yè)、股份制企業(yè)、混合制企業(yè)。如果我們從市場的角度來考察，就會發(fā)現(xiàn)無論企業(yè)的所有制如何，都面臨許多共同的問題。

劉青：也就是說“新興企業(yè)”并不是按所有制形式界定的，這應(yīng)該說是一個新的視角，因為我們過去慣于用所有制來劃分企業(yè)的性質(zhì)，來討論一個企業(yè)的問題。

王石：我舉個例子，南方航空公司，它是百分之百的國有企業(yè)，你說它需要轉(zhuǎn)換機制？我看不然，它的經(jīng)營方式與外國航空公司沒什么兩樣，發(fā)展非常快。

劉青：由此看來，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，中國的企業(yè)不管是什么所有制，都面對許多相同的問題，都要進行改造，都要有一個新興的過程。如果總是在所有制上糾纏，會掩蓋許多問題。

那么，所謂新興企業(yè)都有哪些特點呢？

王石：依我看，新興企業(yè)有七大特征。第一是企業(yè)的初期規(guī)模很小。第二是短期內(nèi)急速膨脹。第三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有，所以現(xiàn)在有個很流行的說法--“英雄不問出處”，因為從沒有錢到有錢，這里面多少會有點問題。第四是毛利率較高，找一個利潤空間比較大的行業(yè)鉆進去。第五是初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。第六是創(chuàng)業(yè)者沒受過現(xiàn)代企業(yè)管理的訓(xùn)練，當(dāng)然九十年代后情況有所變化。第七是創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威作用毋庸臵疑，無論是在何種所有制企業(yè)。像民營希望集團的劉家兄弟、軍隊企業(yè)三九集團的趙新先，他們的作用都是舉足輕重的。

上述是新興企業(yè)的一般特征。但舉例提到的不是一般的企業(yè)，而是新興企業(yè)集團。新興企業(yè)集團的概念，就是有一定的成長歷史，經(jīng)營規(guī)模上億，業(yè)務(wù)格局是跨地域經(jīng)營并形成了母公司與子公司的管理架構(gòu)。

劉青：你的概括比較準確。如果留心觀察一下，就會發(fā)現(xiàn)我們身邊許多改革開放以來誕生的企業(yè)，大多具有你所描述的那些特征。

專業(yè)化是新興企業(yè)的趨勢

劉青：下面我想和你更具體地討論一下這些特征。剛才你談到新興企業(yè)的初期發(fā)展戰(zhàn)略多不清晰，有何所指？

王石：如果從新興企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略來看，大致可分成三類：第一類是專業(yè)化，始終明確地走專業(yè)化發(fā)展的道路，如：海爾、聯(lián)想、希望。第二類是初期專業(yè)化以后多元化，如：四通、三九。第三類是多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變，如萬科、北京的華遠、上海的萬通。應(yīng)該說這三個劃分當(dāng)中，第一類不是主流，雖然我們看到他們很成功。更多的企業(yè)是創(chuàng)業(yè)起始迅速進入多元化，多年之后仍呈多元化態(tài)勢。多元化向?qū)I(yè)化發(fā)展的也不多，像萬科、華遠、萬通這樣，但專業(yè)化將是今后的趨勢。

劉青：專業(yè)化是今后的趨勢，而現(xiàn)實中為什么多元化是新興企業(yè)的主流？

王石：新興企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初首先要解決的是生存問題，哪個行業(yè)有空子、能賺錢，就干哪行。而我們國家從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌當(dāng)中，每年的行業(yè)政策都有變化，因此利潤空間也不一樣。新興企業(yè)很容易隨著政策的傾斜而轉(zhuǎn)行，從而形成多元化的格局。

劉青：于是從一些企業(yè)所涉足的行業(yè)，我們甚至可以看出幾年來國家產(chǎn)業(yè)政策變動的軌跡。

王石：從這個角度看，可能很有意思。

第二點，企業(yè)初期規(guī)模不大，轉(zhuǎn)到哪行都能賺錢，多元化導(dǎo)致高速增長，因此在創(chuàng)業(yè)階段多元化無可指責(zé)。但企業(yè)規(guī)模、專業(yè)化程度、行業(yè)市場占有率要受影響。

劉青：似乎你是竭力主張專業(yè)化的，為了實現(xiàn)這個目標，聽說你把萬科一些賺錢的企業(yè)都賣掉了。

王石：是呀，否則資源集中不起來。你的資金、人力、經(jīng)驗，應(yīng)付不了各行各業(yè)越來越激烈的競爭。

劉青：那么，一個企業(yè)做到一定的規(guī)模，是不是可以轉(zhuǎn)向多元化呢？

王石：我看要做到五六百億、上千億的規(guī)模。最近，有家報紙說萬科在做減法，海爾做加法，我保留我的看法，我認為海爾還沒到搞多元化的時候。現(xiàn)階段，專業(yè)化應(yīng)該是中國新興企業(yè)努力的方向。

民營企業(yè)也要兩權(quán)分離

劉青：盡管你提出的“新興企業(yè)”這個概念不是從所有制角度出發(fā)的，但產(chǎn)權(quán)問題仍然是目前不容回避并且困擾企業(yè)發(fā)展的一個大問題。

王石：當(dāng)然。但產(chǎn)權(quán)問題在不同所有制企業(yè)中的表現(xiàn)形式是不一樣的。對國有企業(yè)來講，應(yīng)該說不存在產(chǎn)權(quán)問題不清的問題，國家所有、全民所有，產(chǎn)權(quán)很清晰嘛。但它有一個假定前提，人人都是大公無私的。問題是這個假定前提錯了，于是人人都是主人，人人又都不是主人，國有企業(yè)要解決的是這個問題。

相反，許多民營企業(yè)倒是產(chǎn)權(quán)不清，很多都是借殼的、戴帽的，注冊是集體甚至是國有，但資金來源、企業(yè)人員組成卻百分之百是民營，像四通、萬通、恒通都是這樣。我記得在1988年，萬科提出要股份制改造，四通也在進行類似的安排。萬科是國有企業(yè)，在產(chǎn)權(quán)界定上比較簡單，雖然政府沒投一分錢，沒給企業(yè)擔(dān)保一分錢，但企業(yè)性質(zhì)是國有。最后在市政府體改部門指導(dǎo)下，經(jīng)過談判，產(chǎn)權(quán)界定為六成歸政府，四成劃給企業(yè)職工，皆大歡喜。但四通因為產(chǎn)權(quán)沒搞清楚，只好拿一部分資產(chǎn)到香港去上市，但是母公司的產(chǎn)權(quán)問題并未根本解決。

還有一種情況是當(dāng)初哥們幾個合伙干，說我們是文人下海賺錢不為錢，用不著分你多少，我多少。在創(chuàng)業(yè)之初這不會有問題，但企業(yè)做到上千萬、上億，一定要出問題。

因此說，從新興企業(yè)角度來講，民營企業(yè)有一個產(chǎn)權(quán)界定的問題。產(chǎn)權(quán)不界定清楚將后患無窮。你想往下走，搞股份制？借錢融資？很難。所以我認為民營企業(yè)搞改造，必須先得進行產(chǎn)權(quán)界定。

劉青：剛才你還談到新興企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的作用，我同意在創(chuàng)業(yè)初期他們的確是舉足輕重的，但隨著企業(yè)的發(fā)展，他們的權(quán)威地位是否會受到挑戰(zhàn)？

王石：這個問題在所有制不同的企業(yè)表現(xiàn)也不同。國家控股的新興企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人的地位是不穩(wěn)定的。因為他是由組織部、人事部任免的，隨時可以更換，而且往往是非經(jīng)濟因素。我們知道企業(yè)一把手的作用又非常重要，所以在國有企業(yè)中人事危機是非常突出的。而民營企業(yè)又倒了過來，是超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營再不好也少見換老板的。那么民營企業(yè)是不是也有一個經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的問題呢？特別是在企業(yè)發(fā)展擴張之后，有一個馬上打天下和馬下治天下的矛盾。就是說，你能創(chuàng)業(yè)，但未必會管理。當(dāng)然，解決這個問題不容易，因為許多民營企業(yè)家都是從“無產(chǎn)者”一下子發(fā)展起來，讓他心甘情愿把企業(yè)交給別人去管理，很難。另外企業(yè)人員的血緣、地緣關(guān)系也使操作難度很大。但是，這個問題不解決，將是制約民營企業(yè)規(guī)模經(jīng)營的瓶頸。

劉青：這個問題很重要，提得好！我在對一些民營企業(yè)的采訪中也深有同感。我們期待著清醒的、開明的民營企業(yè)家多多出現(xiàn)。實際上，創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)家是兩個不同的角色，這導(dǎo)致了民營企業(yè)兩權(quán)分離的必要性。

王石：是的，創(chuàng)業(yè)家有一個重要的特征--打破傳統(tǒng)。而企業(yè)家卻是要在即定的游戲規(guī)則下，在一個有秩序的環(huán)境下工作。這個區(qū)別非常大，一個是要打破秩序，一個是要遵守現(xiàn)存秩序。所以現(xiàn)在新興企業(yè)家面臨的問題是，你能不能轉(zhuǎn)換好角色。就拿我來講，我這個人非常喜歡打破常規(guī)，能不能當(dāng)企業(yè)家不敢說，因為萬科還在發(fā)展，最后是不是成功還不知道，但我可以毫不含糊地說自己是創(chuàng)業(yè)家。這幾年在創(chuàng)業(yè)過程中，我們的經(jīng)歷是豐富多彩的，而當(dāng)企業(yè)家卻要一板一眼、規(guī)規(guī)矩矩，甚至有些枯燥乏味。但這個彎你得轉(zhuǎn)。如果你真想把企業(yè)搞大，讓國際基金把錢給你，你就得轉(zhuǎn)這個彎子。如果你還帶著創(chuàng)業(yè)家的沖動，對外國投資者說：“我的增長一直是100%。幾年來，我在全國除了西藏和臺灣都設(shè)了機構(gòu)。”你以為他會高興，他不會的，那要把他嚇死。他認為你是泡沫經(jīng)濟，他需要你穩(wěn)定持續(xù)地增長。企業(yè)家需要按規(guī)律辦事，對企業(yè)進行有條理的管理。我覺得我們新興企業(yè)必須面對這個問題。錢多了也麻煩

劉青：我聽說萬科職員稱你為“校長”，一些企業(yè)家遇到困惑也都愿意來向你討教，甚至有傳媒把你稱作“萬科領(lǐng)袖”。那么，你的預(yù)見性從何而來呢？

王石：什么校長、領(lǐng)袖，都談不上。萬科作為一個新興企業(yè)，只不過經(jīng)營時間長一些。我們從1984年建立到現(xiàn)在已經(jīng)有14年的歷史。相對于改革開放以來的其它新興企業(yè)，走的路長一些，跌得跤多一些，彎路也多一些，我不希望后來者重蹈我們的彎路。一個企業(yè)在發(fā)展中的經(jīng)驗教訓(xùn)，如果能讓更多人汲取的話，那要比它生產(chǎn)的商品還要有價值，整個社會的財富因此可以減少些損失。

劉青：我想聽一聽你的經(jīng)驗之談。

王石：我認為，新興企業(yè)集團面臨著多種風(fēng)險。第一個是資金風(fēng)險，我舉幾個例子。關(guān)于史玉柱巨人集團建大樓出現(xiàn)的麻煩，媒介有不少報道。我想談?wù)勛约旱目捶ǎ瑥慕?jīng)營角度來講他是個什么問題，是轉(zhuǎn)行問題？市場問題？還是管理問題？我認為這是個資金風(fēng)險問題。首先，像巨人這樣的新興企業(yè)，特征是增長極快但資金有限。表面上看他從電腦業(yè)跨進了兩個陌生行業(yè)，房地產(chǎn)和醫(yī)療保健品，但實際上他是把房地產(chǎn)作為集資的渠道，真正搞的是醫(yī)療保健。就是說大廈項目籌集的資金，大部分沒有造房子而是流向了保健品業(yè)務(wù)。做這一行需要大量的廣告費，和各類媒介簽約，進行地毯式轟炸宣傳，這些事錢少了辦不成，于是他又要求媒介墊資。在這種情況下，如果兩個市場都很好，還有可能進行下去，如果有一個市場不景氣，資金鏈就會斷掉。不幸的是他的兩個市場都出了毛病。實際上我們很多新興企業(yè)的操作都和巨人集團相似，巨人集團是一個典型。我舉這個例子是要說明企業(yè)擴張中，資金短缺所帶來的風(fēng)險。

那么，錢多了會不會有問題？讓我們來看看萬科的教訓(xùn)。萬科1993年從B股市場上籌集4.5億。企業(yè)資金多了，多了之后干嘛？就跨地域經(jīng)營，地產(chǎn)項目遍及全國12個城市，涉足的行業(yè)從大處說就有五大類，商貿(mào)、工業(yè)、地產(chǎn)、證券、文化。仔細一看就是西北地區(qū)沒有投資，這又不符合中央的開發(fā)中西部戰(zhàn)略。別人問：“王石，你有什么策略？”我只好說：“我的策略就是西北不去”。項目立了，資金投下去，才感到人力跟不上，資金太分散。其結(jié)果是企業(yè)規(guī)模徘徊在12-15億之間，再也上不去了，利潤到了1.5億也上升乏力。而同時期走專業(yè)化道路的三九集團，1996年規(guī)模有40多億，海爾有60多億，希望大概也在60億左右。事后我體會到如果管理不成熟，資金多了會給企業(yè)造成很大的災(zāi)難。

劉青：企業(yè)苦于資金短缺這是老生常談，但錢多了也有麻煩倒是鮮聽人說起。我聽過一位美國金融家談到企業(yè)交易戰(zhàn)略，他說一個錯誤的交易戰(zhàn)略可以抵毀許多正確的經(jīng)營策略，他看到許多私人企業(yè)家由于一次錯誤的投資或并購，使一生辛苦積累的財富毀于一旦。這大概也是在警告錢多了以后會出問題。

王石：從某種意義上說缺錢對民營企業(yè)并非壞事，因為資金有限，不允許你盲目投資，不允許你犯大錯誤。如果你的戰(zhàn)略目標不清楚，又沒有控制能力，錢多了反而是災(zāi)難，這樣的例子舉不勝舉。所以我常對那些為缺錢而發(fā)愁的企業(yè)說，恭喜你呀！你犯不了大錯誤。

我再談?wù)劚├L(fēng)險和擴張風(fēng)險。

劉青：且慢，從剛才你說錢多也是麻煩事中，我就發(fā)現(xiàn)你的思維很有特點。暴利與擴張對許多企業(yè)家來說都是求之不得的機遇，談何風(fēng)險呢？

王石：我要聲明，并不是我不愛賺錢，不想把企業(yè)做大；也不是我有先見之明。我的許多看法都是用教訓(xùn)換來的。還是以萬科為例，我們是八十年代搞貿(mào)易起家的，最早搞貿(mào)易利潤在80%以上。那個年代現(xiàn)在回想起來還不免興奮，但利潤高，大家都去搞，結(jié)果從80%掉到8%到2%，最后無利可圖。從社會平均利潤來講，做進出口拿到2%的是正常的，但由于開始有80%的甜頭，誰還會去做2%？后來我做了個計算，把萬科1984年至1994年的貿(mào)易盈虧相加，結(jié)果是負數(shù)！于是我得出結(jié)論：市場是很公平的。你怎么從暴利賺的錢，你再怎么賠進去。所以當(dāng)我們進入房地產(chǎn)業(yè)時，盡管有些頭腦熱，有點盲目投資，但我還是把握住了一點，就是房地產(chǎn)不是一個暴利的行業(yè)。所以在1992年萬科就明確提出，超過25%利潤率的房地產(chǎn)項目我們不做。要知道那個時候社會上的說法是低于40%不做，因為當(dāng)時買了地一拆遷一轉(zhuǎn)手就是100%的利潤。但是我知道這樣的日子長不了。從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的時期，政策的變化會帶來暴利空間，但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，暴利終究要趨于平均利潤，一味追求暴利反而會喪失許多機會。

再說擴張風(fēng)險。如沈陽飛龍集團從九十年代初幾十萬資金十幾個人，在短短數(shù)年內(nèi)擴張成幾億資產(chǎn)，全國除了西藏和臺灣沒有設(shè)臵機構(gòu)，其它都設(shè)了，這個擴張速度實在太快了，可以說已經(jīng)膨脹得失去控制。結(jié)果如何？飛龍的創(chuàng)辦人在去年第九期《中國企業(yè)家》雜志上的反思很值得一讀。所以對新興企業(yè)來講，必須對資金風(fēng)險、暴利風(fēng)險、擴張風(fēng)險有清醒的認識，做出正確的決策。向國有企業(yè)學(xué)管理

劉青：關(guān)于這三個風(fēng)險的論述，堪稱高論。下面我想聽聽你的對策。

王石：我認為要解決五個問題。首先解決基本問題：為誰做？誰來做？做什么？我們很多企業(yè)做這個、做那個、到底做什么自己也不清楚。比如說最近關(guān)于牟其中那本書的話題很多，我想談?wù)勎业目捶āＮ沂紫日J為這本書以道德標準來評判一位企業(yè)家操作層面的問題，對總結(jié)企業(yè)的經(jīng)營成敗實在是一種誤導(dǎo)。這本書出版后，雖然老牟處在輿論遣責(zé)的地位，但南德還是南德，老牟還是老牟。這說明了兩個問題：其一是我們的政府講法制了，不會因為一本書說你是騙子就會把你怎么樣。其二牟其中是守法戶。這本書通篇說老牟是騙子，如何資不抵債，貸款多少億--在市場經(jīng)濟中，能從銀行貸到款是能力、信用的實現(xiàn)；資不抵債是經(jīng)營能力問題，都和欺騙行為不相干。我認為牟其中沒有解決的一個根本問題是：你干哪個行業(yè)？市場占有率和增長率是多少？總不能老停留在創(chuàng)業(yè)時期以貨易貨的水平上吧。萬科在1993年以前，也是一直在解決這個問題。如果這個問題早些解決，我們就不會走盲目發(fā)展的彎路。

第二要糾正暴利觀念，老老實實去賺社會平均利潤。市場經(jīng)濟的特點就是自由交換，哪個行業(yè)有暴利，資金就會迅速進入，很快就會把暴利降下來，所以要改變浮躁心態(tài)。

第三要解決產(chǎn)權(quán)界定問題。

第四要解決好人事問題。萬科之所以要走股份制道路，一是要籌集資金，二是為了規(guī)避人事風(fēng)險。

第五是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的問題。民營企業(yè)家如果能從創(chuàng)業(yè)家過渡到企業(yè)家那當(dāng)然好，如果不行最好把兩權(quán)分離。要不然你就等于毀了自己創(chuàng)造的事業(yè)。職業(yè)經(jīng)理的要求就是產(chǎn)權(quán)清晰化、管理科學(xué)化。如果我們還是按照以前那種親情加友情的傳統(tǒng)管理方式，集團公司搞大了，即使你解決了專業(yè)化問題，管理也過不了關(guān)。

劉青：說到管理，剛才在萬科總部，我看到井井有條的景象，員工的職業(yè)素質(zhì)也很高，請問你是如何管理萬科的？

王石：我又要唱點反調(diào)了。有人問我，萬科的管理經(jīng)驗是什么？我說是國有大中型企業(yè)那一套。別人以為我是開玩笑，其實我真是那么做的。新興企業(yè)很大的一個問題是管理不成熟，因為發(fā)展太快。因此我倡導(dǎo)要學(xué)習(xí)國有企業(yè)的管理經(jīng)驗。雖然在目前國有企業(yè)處于比較困難的時期，他們也在自我否定。但不能潑洗腳水連孩子一塊潑掉，我認為國有企業(yè)、特別是一些大型國有企業(yè)成熟的管理方式是不該忽視的。

劉青：我同意。據(jù)說日本人就很欣賞毛澤東的“鞍鋼憲法”。

王石：我們不能把國有企業(yè)全盤否定。大型國有公司在管理上有許多值得學(xué)習(xí)的地方，一是管理干部的素質(zhì)高，二是有一套行之有效的規(guī)章制度。中國的大型國有企業(yè)如此，外國的大公司也是如此。萬科經(jīng)營了14年，我們做過各種嘗試，也到國外考察過，后來我發(fā)現(xiàn)國企的方法和松下、索尼的方法差不多，都是行之有效的，拿來就行，沒有必要再去摸著石頭過河。我們的一些新興企業(yè)總想另起爐灶，我說你別忙，我們?nèi)f科也曾經(jīng)這樣想，但有教訓(xùn)。比如重獎重罰，1992年房子很好賣，傻瓜都可以賣。你是不是要重獎傻瓜？到了1995、1996年市場不好，專業(yè)營銷人員很辛苦，加班加點也賣不掉幾套房子。難道你要重罰他？現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營離不開外部環(huán)境，如果不考慮這個因素，只靠重獎重罰是行不通的。即便在市場風(fēng)險恒定的情況下，你要建立一套獎罰標準所需的管理成本也很大，不一定劃算。所以萬科就把國有企業(yè)那套等級制照搬了過來。要說抓管理，我看只要挖幾個有經(jīng)驗的國有企業(yè)人員過來，照他的辦法做就行了，非常簡單有效。你要說現(xiàn)在搞年薪制，一年幾十萬，那個成本太高。

順便一說，現(xiàn)在國家實行抓大放小的政策，我提個醒，新興企業(yè)集團千萬不要認為這是擴張的機會。現(xiàn)在對“無產(chǎn)者”來說是一個機會，絕對有10%到15%的人會因此成為“有產(chǎn)者”，他們干不好無非還是個“無產(chǎn)者”，他們會去博。但是對那些八十年代末九十年代初創(chuàng)立的企業(yè)來說，現(xiàn)在不是擴張的時候，要控制住自己。天下沒有白吃的午餐。國家都管不了，你怎么管？

萬科請人來兼并

劉青：據(jù)說萬科這幾年都在調(diào)整，在收縮，在做減法，愿聽其詳。

王石：萬科的調(diào)整基本上是在三個方面。一個是從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中。第二個是從房地產(chǎn)多品種經(jīng)營向住宅集中。房地產(chǎn)是一個很大的行業(yè)，如地產(chǎn)商，批出了很大地塊，拆遷以后再找人來開發(fā)。房產(chǎn)商就是蓋工廠、商場、住宅、辦公樓等等。第三個集中就是投放的資源由十二個城市向北京、深圳、上海和天津集中。以上集中就是所謂的收縮吧。至于減法，就是對其它企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，該賣的賣。總的調(diào)整目標是：以房地產(chǎn)為主業(yè)，以住宅為核心，調(diào)整業(yè)務(wù)，盤活存量。1993年我們房地產(chǎn)中有75%是寫字樓，25%是住宅。1997年調(diào)整到住宅為75%，寫字樓為25%。還有一些寫字樓蓋了一半如何調(diào)整，就把它們改成酒店。我們把深圳的寫字樓也改成了住宅。把5個貿(mào)易公司并成一個，還轉(zhuǎn)讓供電廠、印刷廠，回籠資金一億三千萬。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果是：房地產(chǎn)占60%，其它占40%。地區(qū)劃分深圳占50%弱，其它地區(qū)50%強。利潤深圳占75%，其它地區(qū)占25%，1997年中期與1996年同期相比，房地產(chǎn)增長60%，利潤增長95%，銷售面積13萬平方米。但經(jīng)營調(diào)整還沒有完全結(jié)束，要延續(xù)到1998年。

劉青：除了你內(nèi)部的調(diào)整，我還聽到社會上的傳說：萬科希望別人來兼并。

王石：不是傳說，是確有其事。發(fā)起者王石。也確實有人拿著支票到深圳來了。但原來答應(yīng)要出賣股權(quán)的股東變卦了，沒能成交，這是我1997年遭受的挫折！

為什么我要做這個安排？因為從萬科的股權(quán)架構(gòu)上看，不合理，股權(quán)太分散。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時股權(quán)分散的弊端日益明顯。一個大的上市公司要發(fā)展，一定要有大的股東聯(lián)合起來作為支撐。在外國，房地產(chǎn)行業(yè)的70%一般由大房地產(chǎn)商壟斷。香港新鴻基房地產(chǎn)公司1996年補交政府外轉(zhuǎn)內(nèi)差價費用后，地價款為100億港幣，利潤大概是160億。萬科在1997年6月，深滬兩地的市價，排在第三位，僅次于發(fā)展、長虹，但一年的經(jīng)營利潤，去年是12億人民幣，不過如此。與新鴻基相比，懸殊之大不可同日而語。境外大的房地產(chǎn)公司在了解了中國市場之后，和你展開競爭，中國的公司只能甘拜下風(fēng)。當(dāng)然，被收購是一條路，聯(lián)合也是一條路。萬科愿意和有實力的房地產(chǎn)公司、有土地資源的公司聯(lián)手開發(fā)項目。萬科自身沒有能力開發(fā)超過15億的項目。我們現(xiàn)在要搞50億到80億的大項目，只有聯(lián)手，光靠自身的力量是不夠的。

后記

王石喜歡登山，他的企業(yè)也在爬山。從他的談話中我感覺他渴望把萬科做得更大，他渴望一個更大的舞臺，因為他不止一次談到那些成功企業(yè)的規(guī)模。但他已經(jīng)47歲了，要想成為中國房地產(chǎn)業(yè)的巨頭，他還有多少時間呢？

“你不用替我擔(dān)憂”。他說，“重要的是在中國建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。如果萬科做得再大，一旦離了我王石就垮了，你說我是成功了還是失敗了？現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)該脫離企業(yè)家個人生命的周期而存在。比較一下胡雪巖和松下幸之助，胡雪巖做到了紅頂商人，買賣夠大吧，但在他本人的一生中，就走完了由盛到衰的全過程，而松下幸之助去世了，松下公司照樣發(fā)展。”

在中國建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，絕不是一代人可以完成的，王石承認我們這一代的局限性，因此他這樣看待人生的價值：“就像爬山，你能不能爬到頂峰是次要的，因為到了山頂就得下山，我看重爬的過程。”

王石追求高遠的境界，沉浸在探索的樂趣之中。由此，我想到唐人錢起的詩句：

山色不厭遠，我行隨處深……

第三篇：職業(yè)經(jīng)理合同

典當(dāng)公司聘用高級職業(yè)經(jīng)理人

合 同 書

聘用方：（以下簡稱甲方）法定代表人：

受聘方：（以下簡稱乙方）

甲方經(jīng)股東會討論決定，同意聘請乙方擔(dān)任甲方公司的總經(jīng)理，乙方同意受甲方委托，負責(zé)組織公司日常經(jīng)營管理。為明確雙方責(zé)權(quán)關(guān)系，加強管理，提高績效，甲乙雙方經(jīng)充分友好協(xié)商，簽訂本聘用合同，以資雙方共同遵守。

一、聘用職務(wù)：甲方聘請乙方擔(dān)任 總經(jīng)理，在股東會領(lǐng)導(dǎo)下，受其委托，組織甲方的日常經(jīng)營管理工作，對股東會負責(zé)并報告工作。

二、聘用期限：自 年 月 日起至 年 月 日止。聘用期 年。

三、業(yè)績考核： 年 月 日起為乙方考核起始點，起始點視為利潤、費用全部為零。

四、經(jīng)營管理目標

1、總體目標：每（連續(xù)12個月為一個核算）實現(xiàn)經(jīng)營額度 萬元（累計計算），實現(xiàn)利潤（稅后）萬元。今后在前一年利潤目標基礎(chǔ)上遞增 萬元。

2、分類目標：（1）貸款額度完成率：（2）利潤目標完成率:（3）不良貸款控制率（4）貸款回收率（5）風(fēng)險控制率

五、乙方的報酬及福利

（一）乙方的報酬為年薪、考核報酬和獎勵報酬三部分組成。計算方式為：報酬=年薪+考核報酬+獎勵報酬

1、年薪：乙方實現(xiàn)總體目標，年薪為人民幣 萬元（包括但不限于所有可能加班加點、個人所得稅、社會保險等）。達不到總體目標按比例扣減。乙方可按 萬元/月預(yù)領(lǐng)薪水，每一結(jié)算。

2、考核報酬：乙方實現(xiàn)總體目標和分類目標，考核報酬按照全年稅后利潤 %計算支付。未達到總體目標或分類目標，按照未達到項目的平均比率扣減相應(yīng)比率。

3、獎勵報酬：獎勵報酬為實現(xiàn)當(dāng)期經(jīng)營利潤超過總體目標利潤的，提取超過利潤目標部分的 %作為獎勵基金，獎勵基金由乙方自主決定分配，其中不低于 %的比例獎勵分配于乙方，其余用于獎勵給公司其他管理人員及員工，獎勵基金于年終結(jié)算后并完成財務(wù)審計后發(fā)放。

（二）福利

1、休息休假：國家法定的節(jié)假日、公休假日及帶薪年休假日，乙方均有權(quán)享受。

2、鑒于乙方系室內(nèi)工作，且配置專車，故不存在高溫補貼。

3、乙方有權(quán)以請事假方式參加繼續(xù)教育或者專業(yè)知識培訓(xùn)，但須提前提前安排好工作，并向董事長書面報告并獲得董事長同意，且甲方不承擔(dān)任何費用。

4、甲方出資購相當(dāng)于奧迪A6檔次及以上車輛一輛，并登記在甲方名下，由乙方自行安排使用（不配駕駛員），雙方簽署《車輛使用管理協(xié)議書》。車輛使用中產(chǎn)生的費用（包括但不限于保險、保養(yǎng)、停車、油料、交通事故、交通罰款、檢測、路橋等）按 元/月包干（但應(yīng)當(dāng)提供相應(yīng)金額發(fā)票），超出 元部分由乙方自行承擔(dān)。

5、社會保險：由于協(xié)議約定年薪中包含了社保費用，故乙方自行辦理社會保險。如乙方或者相關(guān)部門要求甲方為乙方交納社會保險的，乙方承諾由甲方按 上職工平均工資標準，從乙方預(yù)領(lǐng)薪水中扣除甲方支付部分和乙方自行繳納部分費用，由甲方負責(zé)辦理。

6、個人所得稅：由乙方按照國家規(guī)定繳納個人所得稅。

六、乙方工作經(jīng)費

1、業(yè)務(wù)營銷費用：月底據(jù)實結(jié)算，但總額不超過當(dāng)月稅后利潤 %，超過部分由乙方承擔(dān)。主要為相關(guān)人員獎勵、關(guān)系維護等。

2、業(yè)務(wù)招待費用：月底據(jù)實結(jié)算，但不超過當(dāng)月稅后利潤 %（需要提供餐飲、煙酒發(fā)票），超過部分由乙方承擔(dān)。主要為招待應(yīng)酬。

3、其他辦公經(jīng)費及聘用人員、員工工資等，均由甲方據(jù)實承擔(dān)。

七、股東會聘用如下人員，協(xié)助乙方工作。

1、總經(jīng)理助理一名。月薪 元人民幣，實現(xiàn)總體目標和分類目標，獎金按照全年稅后利潤1%計算支付。

協(xié)助乙方處理日常事務(wù)，乙方對助理有工作安排權(quán)利。

2、財務(wù)負責(zé)人一名，薪水由股東會決定。

負責(zé)公司財務(wù)審核和管理，代表股東會監(jiān)督和審查費用。

3、常年顧問律師一名，薪水由股東會決定。

負責(zé)公司所有業(yè)務(wù)相關(guān)協(xié)議、合同的擬定、審核等法律事務(wù)及涉及仲裁、訴訟法律業(yè)務(wù)。凡涉及書面合同類，必須經(jīng)顧問律師審核后乙方方能對外簽署。

八、乙方的職責(zé)

1、本合同簽訂后10日內(nèi)向甲方提交述職報告和經(jīng)營計劃方案，報股東會審核通過。

2、主持甲方的經(jīng)營管理工作，負責(zé)安全經(jīng)營，組織實施股東會決議，并將實施情況向股東會報告；

3、組織實施甲方經(jīng)營計劃方案；

4、擬定設(shè)置、調(diào)整或撤銷甲方內(nèi)部管理機構(gòu)的具體方案，報股東會批準；

5、擬訂甲方的基本管理體制制度；

6、制定甲方的具體規(guī)章；

7、聘任或者解聘除應(yīng)由股東會聘任或者解聘以外的工作人員；

8、依有關(guān)規(guī)定決定對甲方職工的獎懲、升級、加薪及辭退；

9、在職責(zé)范圍內(nèi)，對外代表甲方處理業(yè)務(wù)；

10、組織對每筆貸款業(yè)務(wù)的風(fēng)險評審和有效擔(dān)保評審。批準單筆 萬元以下貸款。單筆 元以上的貸款報董事長批準。

11、遵守法律和公司規(guī)章制度、財務(wù)會計制度，維護公司利益。

12、每月10日前據(jù)實向董事長報送公司財務(wù)報表。

13、每月25日前據(jù)實向董事長報送下月公司資金使用計劃表和費用計劃表，經(jīng)股東會審批后執(zhí)行。

14、獲得經(jīng)股東會批準的報酬和其他福利待遇，有權(quán)對按規(guī)定提取的各項分配、獎勵基金擬定分配方案及形式，報股東會批準實施。

15、股東會授予的其他職權(quán)。

九、乙方禁止性行為

1、不得利用職位謀取私利；

2、未經(jīng)股東會同意，不得向自己或者自己的親屬、朋友或者與其有關(guān)聯(lián)的公司發(fā)放貸款；

3、不得自營或者為他人經(jīng)營與本公司同類的業(yè)務(wù)或者從事?lián)p害本公司利益的活動；

4、不得將公司資產(chǎn)以其個人名義或以其他名義開立帳戶存儲；

5、不得以公司資產(chǎn)為本公司股東或其他個人債務(wù)提供擔(dān)保；

6、不得從事其他違反法律規(guī)定的行為；

7、聘用經(jīng)營時間，不得以甲方名義對外融資或借款；

8、不得侵占公司財產(chǎn)，不得挪用公司資金。

十、乙方議事規(guī)則

乙方研究決定除貸款業(yè)務(wù)以外的問題可召開總經(jīng)理辦公會。

1、總經(jīng)理辦公會

總經(jīng)理辦公會協(xié)調(diào)、解決甲方日常經(jīng)營活動的具體事項。

總經(jīng)理辦公會由總經(jīng)理召集，有關(guān)部門負責(zé)人參加。總經(jīng)理辦公會在充分聽取部門意見的基礎(chǔ)上，由召集人作出解決意見；難以作出解決意見的，召集人應(yīng)及時提交股東會會議研究。

總經(jīng)理辦公會形成的意見，用《總經(jīng)理辦公會議紀要》下發(fā)執(zhí)行。總經(jīng)理辦公會決定的事項，由有關(guān)部門承辦。乙方負責(zé)協(xié)調(diào)和檢查落實。

2、貸款業(yè)務(wù)的審批程序和議事規(guī)則按公司單獨規(guī)定的《貸款業(yè)務(wù)審批規(guī)定》執(zhí)行。

十一、乙方違反公司法、章程、規(guī)章制度和本合同的處理

1、乙方必須嚴格按照其職權(quán)范圍履行職務(wù)。發(fā)現(xiàn)乙方有濫用權(quán)利的行為、越權(quán)行為及不作為行為，甲方股東會有權(quán)制止，并可以解聘，造成甲方損失的，甲方有權(quán)要求其按實際損失予以賠償。實際損失無法計算的，按其年薪總額（包括獎金）的百分之五十予以賠償。

2、乙方不得侵占、挪用甲方財物。非經(jīng)股東會議同意，不得將甲方的財物為其本人及其親屬服務(wù)。違反此條，構(gòu)成犯罪的，移交司法機關(guān)處理，甲方有權(quán)解除其一切乙方職務(wù)；不構(gòu)成犯罪的，將相關(guān)財物歸還甲方，并賠償甲方因其侵占、挪用或服務(wù)所給甲方造成的損失，甲方有權(quán)視其情節(jié)輕重決定其職務(wù)的聘用。

3、乙方必須謹慎處理有關(guān)貸款合同、擔(dān)保合同的簽訂及履行事項。因乙方的失誤導(dǎo)致簽訂、履行合同造成甲方 萬元以上的損失，乙方應(yīng)引咎辭職，并賠償甲方損失。

4、乙方必須嚴格遵守甲方股東會的決議，嚴格按照甲方股東會的決議履行職責(zé)。非經(jīng)股東會決議同意，不得改變股東會會決議的相關(guān)內(nèi)容。否則，甲方有權(quán)解除其一切甲方職務(wù)，并可以解聘，造成甲方損失的，賠償甲方損失。

5、乙方針對甲方的法定代表人、股東、監(jiān)事、財務(wù)負責(zé)人、法律顧問、部門負責(zé)人及合同當(dāng)事人提出的與甲方利益有關(guān)的任何形式的提議，必須召開總經(jīng)理辦公會討論決定，重大事項或超出其職責(zé)范圍的事項，應(yīng)在當(dāng)日通知董事長，由股東會決定。否則，甲方以其職責(zé)不作為對其予以處理。

十二、合同解除

1、聘用合同期滿前一個月，經(jīng)雙方協(xié)商同意，可以續(xù)訂聘任合同。雙方?jīng)]有在此期限內(nèi)達成繼續(xù)聘用合同的，甲方有權(quán)聘用其他人員，期滿后乙方必須無條件離開。

2、因乙方違反本合同約定及違法、違規(guī)經(jīng)營，經(jīng)甲方指出后不糾正的，甲方有權(quán)單方解除合同，并不承擔(dān)任何責(zé)任。

3、因甲方干預(yù)經(jīng)營活動導(dǎo)致乙方無法正常開展經(jīng)營活動的，乙方有權(quán)單方解除合同。

4、如乙方違法經(jīng)營給甲方造成損失的，依法承擔(dān)所有責(zé)任。

5、在合同履行過程中，如甲方認為乙方不能勝任總經(jīng)理的工作，甲方有權(quán)調(diào)整乙方的工作崗位和職務(wù)，其報酬按調(diào)整后同等崗位人員的報酬支付。如乙方不服從甲方對其工作崗位和職務(wù)調(diào)整，甲方有權(quán)解除聘用合同。

6、如乙方不能勝任該職位，工作當(dāng)年考核沒有完成經(jīng)營利潤總體目標，且提出的理由沒有被股東會認可的，則乙方應(yīng)自動辭職。

7、合同到期或者提前解除后，甲方有權(quán)對于乙方經(jīng)營管理期間的公司資產(chǎn)進行清產(chǎn)核資及任職期間審計，清產(chǎn)核資由中國注冊會計師驗證，雙方辦理移交手續(xù)。

十三、違約責(zé)任

（一）甲方違約責(zé)任：乙方完成約定全部目標，甲方未按約定及時足額支付報酬的，按照應(yīng)付總額日萬分之三支付違約金；

（二）乙方違約責(zé)任

1、執(zhí)行股東會作出的各種決議不力或者拒不執(zhí)行的，由股東會給予警告、罰款、扣薪或者解聘處理。

2、對公司經(jīng)營目標負總責(zé)，未完成經(jīng)營目標的，按照比例扣減應(yīng)得報酬，同時由股東會作出警告直至解聘的決定。

3、對公司安全保衛(wèi)負總責(zé)，因安全保衛(wèi)工作不力造成公司損失的，由股東會責(zé)令賠償損失直至解聘的處理。

4、從事本合同約定禁止性行為，賠償公司因此造成的一切損失，由股東會給予警告、罰款、扣薪直至解聘的處理。

十四、甲方的公司章程、規(guī)章制度、車輛使用管理協(xié)議書是本協(xié)議的組成部分。

十五、本合同未盡事宜，由雙方友好協(xié)商予以補充，補充內(nèi)容作為本合同的組成部分。

十六、本合同一式兩份，甲乙雙方各持一份，本合同自雙方當(dāng)事人簽字或蓋章之日起生效。

甲方： 乙方： 法定代表人：

年 月 日

第四篇：加油站職業(yè)經(jīng)理人工..

加油站職業(yè)經(jīng)理人工作業(yè)績考核報告

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：

你們好！我叫馬大輝，1979年10月16日出生。大學(xué)本科學(xué)歷，畢業(yè)于沈陽化工學(xué)院。曾就讀于加拿大百年理工學(xué)院。2010年加入中共黨。現(xiàn)任中國石油遼寧遼陽銷售分公司公路加油站站經(jīng)理。2006年6月參加工作以來，先后任職于中油遼陽銷售分公司井泉加油站計量員、柳河加油站經(jīng)理。在工作的7年里，本著愛國、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻的企業(yè)精神，在平凡的崗位上，為中國石油奉獻自己的的力量。

2006年7月，我的第一個崗位是遼陽公司井泉加油站計量員。井泉加油站是遼陽公司銷量最大，要求最嚴的基層單位。為了鍛煉自己、提高自己，我向公司領(lǐng)導(dǎo)請示，自愿到井泉加油站工作，擔(dān)任加油站計量員。在擔(dān)任計量員的三年時間里，累計接卸六萬余噸油品，平均每天六車油。沒有出現(xiàn)一起跑、冒、漏油事故。認真填寫帳表賬冊，做到準確無誤。在2009年，被遼寧省公司授予“優(yōu)秀計量員”稱號。在井泉加油站的3年中，還擔(dān)任遼陽公司團委井泉團支部書記一職。由于井泉加油站大部分員工都是青年，思想工作必不可少。在公司團委和加油站領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我積極開展團支部工作，取得了優(yōu)異的成績。2008年，井泉團支部被遼陽市團委授予“青年文明號”稱號。2009年，在省公司團委“五四”頒獎大會上被評為“優(yōu)秀團支部”的榮譽。

2009年10月，由于公司領(lǐng)導(dǎo)的信任以及自身工作的努力，我被委任為遼陽公司公路加油站經(jīng)理。在公路加油站任職期間，不論是加油站的管理，以及員工培訓(xùn)方面的工作，都得到了長足的進步。公路加油站是遼陽公司新近收購的加油站。由于收購前，為民營加油站。加油站的油品質(zhì)量、數(shù)量和服務(wù)都不理想。造成我剛剛接手時銷量不盡如意。在分析了銷量低的原因后，采取了幾種增加銷量的解決辦法。一是加強數(shù)質(zhì)量的管理。利用我們中國石油的品牌效應(yīng)，大力宣傳我們的油品質(zhì)量和數(shù)量的保證。同時嚴把數(shù)質(zhì)量，做到保證油品質(zhì)量的同時，確保油品足金足兩。二是提高服務(wù)水平。加強員工服務(wù)的素質(zhì)建設(shè)。貫徹公司關(guān)于服務(wù)的各項規(guī)章制度，用服務(wù)取信顧客。三是積極開辟市場。主動聯(lián)系客戶，加強市場調(diào)研工作。了解加油站所在區(qū)域的用油情況。根據(jù)掌握的情況制定銷售措施。在全站員工的努力下，公路加油站單日銷量從開始的3噸，增加到現(xiàn)在的12噸。

從2009年至今，公司將每年的入職大學(xué)生培訓(xùn)點放到了公路加油站。這是公司領(lǐng)導(dǎo)對我工作的信任和肯定。從大學(xué)生剛剛進入加油站開始工作，我就為他們制定了嚴格的培訓(xùn)計劃。本著對公司及大學(xué)生的負責(zé)，我對大學(xué)生嚴格要求，努力要他們盡快具備上崗條件。盡快熟悉加油站各崗位的業(yè)務(wù)及要求。三年來，為公司各條戰(zhàn)線培養(yǎng)了五十余人的年輕員的同時，自己也在培巡大學(xué)生的工作中積累了豐富的經(jīng)

驗。為自己在培訓(xùn)的工作中積攢了寶貴的財富。

2011年開始，幫助公司人事部門進行職業(yè)技能鑒定的加油站操作員技能培訓(xùn)工作。培訓(xùn)工作取得了不錯的成績，技能鑒定通過率明顯提高。在為員工培訓(xùn)的同時，自身也得到了長足的進步。2011年的高級工技能鑒定中，我以優(yōu)異的成績，成為遼陽公司唯一一名高級工加油站經(jīng)理。在2012年，又非常榮幸的成為遼寧省公司職業(yè)技能鑒定高級考評員。2011年11月16日，我親手接過省公司總經(jīng)理王學(xué)泠親自頒發(fā)的《加油站經(jīng)理培訓(xùn)師》聘書。在之后的半年時間里，我以《如何進行新員工崗前培訓(xùn)》為主題，分別到撫順公司、阜新公司及營口公司巡回授課，取得了不錯的反響。這次巡回授課不但讓我增強了自信，還收獲和其他公司的寶貴意見和先進的工作經(jīng)驗。

從一個初出茅廬的“菜鳥”，成長為能夠為公司獨當(dāng)一面的加油站經(jīng)理。在公司領(lǐng)導(dǎo)和同事們的關(guān)心和幫助下，我得到了不斷的成長和自我提升。使我在中國石油有了展示自我，實現(xiàn)自我價值的機會。在職業(yè)生涯的過程中，不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識、鍛煉意志品質(zhì)。為努成長成一名優(yōu)秀的中國石油職業(yè)經(jīng)理人而努力，為中國石油的美好未來而努力。

馬大輝

二○一二年七月十二日

第五篇：職業(yè)經(jīng)理申請書

部門經(jīng)理申請書

尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：

我是從2010年3月1日正式成為山西億通信息化科技有限公司的員工，4月趙經(jīng)理幫我正式轉(zhuǎn)正，成為了億通集團的一位正式員工。后面幫助很多同事轉(zhuǎn)正，自己也在業(yè)績方面達到了一個高峰，在2010年9月17成功成為優(yōu)秀員工，和其他幾位同事，通往了去上海世博的7天之旅。

我覺得我在億通的這多一年當(dāng)中，學(xué)到了很多，也得到了很多。剛來公司的時候，我是沒有任何銷售經(jīng)驗，僅憑對銷售工作的熱情，而缺乏移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的銷售經(jīng)驗和行業(yè)知識。為了迅速融入到這個公司中來，到公司之后，一切從零開始，一邊學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識，一邊摸索解決話術(shù)問題，遇到話術(shù)問題和產(chǎn)品方面的難點和問題，我經(jīng)常請教我們經(jīng)理和我們部門的老員工和其他有經(jīng)驗的同事，從而在短短的2個月時間內(nèi)成功當(dāng)上了邀王。并且一直到現(xiàn)在都是邀王。

通過這多一年的時間內(nèi)，通過不斷的學(xué)習(xí)和鍛煉。收取和老同志的經(jīng)驗和積累，現(xiàn)在對移動互聯(lián)網(wǎng)從一開始的茫然到現(xiàn)在的非常熱愛，成功成為了一位飛虎隊成員。在不斷的學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識和積累經(jīng)驗的同時，自己的能力，業(yè)務(wù)水平都比以前有了一個較大幅度的提高，針對市場的一些變化和同行業(yè)之間的競爭，現(xiàn)在可以有了基本的處理方案和良好的心態(tài)。這些都是經(jīng)過趙經(jīng)理和姚總，琚總的提拔，讓我更好的能在這個平臺中發(fā)揮。說真的，我很不舍得離開三部，但是天下沒有不散的宴席，是趙經(jīng)理把我培養(yǎng)的現(xiàn)在能獨擋一面的能力，是姚總給了我機會，讓我有了很多上臺的機會，是琚總給了我這樣一個好的平臺，讓我能在這上面展現(xiàn)自己。這是我能成長這么快的一個最大原因。下面是我覺得我能勝任部門經(jīng)理的幾點原因。一：我認為要當(dāng)經(jīng)理，邀約能力必須強，因為只有這樣，才能更好的帶領(lǐng)團隊，如果員工問的問題經(jīng)理都不會解決，那怎么才能當(dāng)經(jīng)理。還有，咱們公司就是邀約是生存的根本。而我在公司能連續(xù)一年當(dāng)邀王，我覺得我有這個能力和實力來當(dāng)經(jīng)理。

二：我認為當(dāng)經(jīng)理，談單能力也不能缺少。因為，談單能力強，證明對產(chǎn)業(yè)知識有信心，有足夠的了解。我認為我在這一年的時間內(nèi)，不敢說談單能力有多么強，但是我對產(chǎn)業(yè)的信心度我相信我沒問題。

三：領(lǐng)導(dǎo)能力。我認為當(dāng)一個部門的經(jīng)理，是要怎么樣管好員工，讓員工怎么樣把全身的力氣放在工作中，怎么樣去安排員工等等。我覺得我在這方面有很大的優(yōu)勢，一：我到公司的半年的時候，我已經(jīng)成為了我們經(jīng)理的左膀右臂，很多的時候我?guī)椭覀兘?jīng)理完成工作，是我們經(jīng)理培養(yǎng)了我領(lǐng)導(dǎo)能力和怎么樣帶好一個團隊，讓我從我們經(jīng)理身上學(xué)到了很多的東西。二：我在警校的時候當(dāng)了5年中隊委，所以在管理方面有我們經(jīng)理交我的管理能力和我自身在經(jīng)理的管理，我覺得我能勝任。

四：一個經(jīng)理必須要有很好的口頭表達能力。我覺得我在公司一年多，已經(jīng)培養(yǎng)出了我很好的口才，從剛開始在臺上的不經(jīng)過大腦的說話，到現(xiàn)在的先想想說了這句話會對大家?guī)硎裁从绊憽＿@就是我的進步，我的成長，所以我相信我在口頭表達能力這面，也沒有問題。

五：一個經(jīng)理必須具備服眾的能力。在上次競選經(jīng)理助理時候，總共15票，我占了14票。還有，在工作中，沒有人不服我。我自然而然的有了服眾的能力、六：應(yīng)該和大家站在一起，擰成一起。其實我一開始的時候沒有這點，是我們經(jīng)理和我談了好幾次話，我才意思到這一點，和大家打成一片，讓大家從心里佩服我，從心里支持我。

其實我現(xiàn)在能有這么好的能力，這么好的表現(xiàn)，都是我們經(jīng)理和姚總，琚總關(guān)心我，支持我。我才能有

這樣的表現(xiàn)。我在這里和大家保證，只要大家相信我，支持我，我會更努力的工作，讓億通變的更強大！只要億通給我一個機會，我還億通一個奇跡！在此我提出經(jīng)理申請，懇請領(lǐng)導(dǎo)給我繼續(xù)鍛煉自己、實現(xiàn)理想的機會。我會用謙虛的態(tài)度和飽滿的熱情做好我的本職工作，為億通創(chuàng)造價值，同億通一起展望美好的未來！

此致

敬禮 申請人：牛冬