第一篇：酒店管理人員年終工作評定

酒店管理人員年終工作評定

Hotel Management Level Year End Performance review

雇員姓名：職位：日期： Employee name:Title :Date :

1—差；2—一般；3—良好；4—很好；5—優秀；6—非常優秀

1—Poor;2—Average;3—Good;4—Very Good;5—Excellent;6—Extreme Excellent

任 職 能 力

Position Requirements

工作檢驗Working Monitoring--------------------------12

問題分析/解決能力Problem Analysis & Resolution--------------------------12

內部人事關系Interpersonal Relations--------------------------12

工作計劃Project Planning--------------------------12

工作目標Working Objective--------------------------12

其他特長Special Expertise--------------------------12

思 想 作 風

Political Consciousness

忠于職守Profession loyalty--------------------------12

工作態度Working Attitude--------------------------12

主動性/預見性Initiative/Preactivity--------------------------12

以身作則 表率作用Example---------------------------12

企業與職業標準的遵守Commitment to Organizational &Professional Values---------1

2管 理 水平

ManagementSkill

指導員工管理/說服力Direct Employee Supervision------------------------12

專業技能Technical Skill------------------------12

公平Fair-------------------------12

計劃組織影響力Planning/Organizational Influence &Impact-------------------12

創造性解決問題Creative Problem Solving------------------------12

靈活性Flexibility-------------------------12

顧客服務標準定位Customer-service Orientation------------------------12

判斷、決策能力Judgement/Decision Making-----------------------12

控制力、承受力Controlling & Endurance------------------------12

實施情況Enablement------------------------12

工 作 成 效

ProfessionResult

成就意識Achievement Orientation------------------------12

成本控制Cost Controlling------------------------12

資源調配Resources Allocating------------------------12

營業銷售意識Business Saling------------------------12

營業收入核算Product Revenue Accounting------------------------12

任職能力：思想作風：管理水平：工作成效： Political Con:Prfssn Rslt: 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 345 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

雇員發展記錄

Employee Development Record

最高職業目標 Primary Career Interest:

遠期工作目標 Long-term Professional Goals:

短期工作目標 Short term Professional Goals:

下一個職位 Next Position:

何時就緒 When ready:

目前崗位中具體改進的方面 Specific Behavior to Improve in Current Position:

對下一個崗位的發展要求 Development Needs for Next Position:

培養發展計劃 Development Plans:

雇員簽名：評估者簽名： Employee signature:Reviewer’s Signature:

日期：日期：

Date:Date:

第二篇：酒店管理人員必備

酒店管理人員必備

在企業中領導人是各形各異，要針對自己的企業做好領導也不外乎于在管理上下大功夫。作為企業的領導人對企業要做什么、對員工要做什么、對市場要做什么？這完全是領導人的一種管理能力、和決策能力，更是取決于領導自身的能力與素質。

領導的決策是企業的發展的根本，如果企業沒有了領導的決策就象是魚兒沒有了水。所以領導的決策是關乎企業向前發展的關鍵，那么企業領導本身的素質和文化水平與市場發展的需求要跟隨現代企業管理和發展的步伐。有道是畫龍點睛，這點睛就可以說是一個企業的領導，整個企業的精髓，企業領導人的一切水準也就會反應出企業水準。重要的是企業領導自身水平是什么樣的，要從哪方面著手？著手的力度應在哪？往往領導人是從全面著手的，但又看不到問題的所在原因也就不能從哪著手了，所以也只能任由其發展到最后反而做的一團糟，領導說員工不好好做事、不聽從管理，員工說領導無能、不好甚至罵領導。這些方面洽洽是企業最難解決的，要從根本上解決問題的所在，就是作為領導人要看清事、物出現的原因并找到根源。

企業領導貴在知道員工的需要，而且知道如何滿足員工的需要，并知道在滿足員工需要過程中的注意事項和不同時期的處理技巧。在對員工來看企業領導人要洞悉員工的共同需要，做到領導人本身的領導能力：

一、要看到要讓員工感覺不錯的飯碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一種心理感覺，能夠滿足員工自身生活中和各種需求，與各個行業、崗位相比較處于中上等水平，這樣可以使員工在本企業中有一種自豪感。

二、是給員工一個展示自己的舞臺，使員工有成就感。這個舞臺能夠使員工的知識用上，能力發揮出來，智慧彰顯出來，員工就會有一種成就感。無論如何普通的員工心中也期盼著舞臺感和成就感。因為任何人都有一個共同的需要，即受到組織成員的尊重。怎么能贏得組織其他成員的尊重呢？*的就是自己過硬的本領，這個本領體現在組織所需要和承認的知識，解決工作實際問題的能力以及組織發展所需要的智慧。如果一個員工所擁有的知識、能力和智慧不是組織所需要的，甚至是組織所批判排斥的，那么，這位員工是不會受到組織其他成員的尊重，甚至還會遭到奚落），也就是說員工擁有的知識和能力以及智慧在組織中不能用上和發揮出來，員工就沒有舞臺感和成就感。

三、是給員工足夠一個成長的空間，員工在自己的知識派上用場、能力發揮出來、智慧彰顯出來的同時，還需要學到新的知識、提高自己的能力、增進自己的智慧。這樣員工才會感覺到自己在成長。否則，員工就會有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業組織所壓榨，而缺少安全感。這時員工就會想著去充電。因此說，如果一個企業組織純粹是一個機械性的工作場所，而不是一個學習型的組織，是留不住人才的。許多企業之所以發展到一定規模后，不少骨干會紛紛跳槽，或自立門戶，其原因就是企業不能滿足這些急需成長員工的成長需要。所以，企業組織永續成長，是比高薪更能滿足員工的有效方法。

四、是員工由于年齡和經驗與參加工作的時間來看，要充分給予員工機會與機遇。剛參加工作的年輕人，追求成長感強烈。因為剛參加工作的人在事業上和技能上都是零狀態，所以急于成長，否則其它需要都無從談起。工作一段時間后，學會了一定的專業技能，積累了一定的工作經驗，就希望得到組織成員的認同與尊重，所以成就感的愿望強烈。

重要的是企業領導人不要輕易許諾，一旦吊起員工的胃口，而到后來很有可能無法兌現承諾，將失信于員工。同時也不要過多地限制什么，避免矛盾激化。對原來明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改。

對于市場現在不是坐在家里就會賣掉產品的那個年代了，要充分認識市場跟隨市場發展的步伐看清當前市場的需求和產品的賣點，開發出客戶想要的新產品和客戶所向往的企業的信譽、服務和質量。不能再象以前的計劃經濟一樣產出產品后再去到市場上賣。

對于業務員要做到時時激勵，無論是優秀的還是不優秀的業務員都需要關注，對業務員來講：他們就象一顆釘子，當在市場上左碰右碰就會彎的，回到企業里，再加上領導人的報怨銷量不大回款不多，那么釘子沒有得到相應的直開，就不可能很好的釘在上面，也就是業務員沒有得到好的激勵，又滿腹的報怨下了市場，那還能把產品賣了出去嗎？

作為企業的領導人要看清、認清、找到問題的根源、發揮企業決策的正確思路和發揮員工自身的優勢、把問題落到實處、不斷觀模市場的發展規律、了解客戶之所想、所需。真正的把企業做好，那才是一個企業領導人的作用、水平、素質和才能。

一個好的領導者,工作的重點是管理和用人,你說的夠好的呢,在工作中即不能太過于優柔寡斷的，也不能太瞻前顧后,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎么樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力 ,你的表現要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你,而且還要有一幫“好兄弟”幫你打造個人形象,至于經營上,管理上的具體事宜,每個行業都不同的,我也說不好的,下面介紹一篇文章你看看,希望對你有所幫助:

打造卓越的領導力

取長補短 構筑企業核心團隊

因地制宜 運用各種領導方式

企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續健康的發展，打造卓越的領導力是關鍵。培育卓越的領導力，首先要求企業必須構筑一個強有力的核心團隊并使它高效運轉。其次，作為企業的領導人，應根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。企業文化和領導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領導力，企業還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導行動。

構筑企業核心團隊

企業要發展，需要一個穩定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。

選擇核心團隊成員

如何搭好這個班子，企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板”。

除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業所處的發展階段。企業處于不同的發展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創業時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團，其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業，相互之間知根知底，創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰斗力極強的核心團隊，在10年中創造了近百億凈資產的神話。當企業發展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。

建立信任關系

正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰斗力的團隊？因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。

營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。

從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發靈感和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：“你負責本A產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本A產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。

千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回收權力更為有效吧！有效利用沖突

團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

不同性質的沖突，企業領導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的沖突，我們應盡量它們避免發生，一旦發現此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發掘不同的意見，激發更多的創意。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分重視發揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業文化，使GE在過去的二十多年獲得持續、高速的發展。

如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領導者，就要當心了。箭牌口香糖執行長小威廉·來格禮曾經說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去，是否意味著領導者事實上已經成了“光桿司令”？這時，領導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了，是信任危機？是獨斷專行的領導方式？還是管理制度出現了問題？

靈活運用領導方式與領導風格

隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多

領導方式與領導風格。例如，丹尼爾·戈爾曼以全球2萬個職業經理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。

就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助于形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發揮卓越的領導力。與企業的發展相匹配

一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小和管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”

不同的發展階段和規模應該采用不同的領導方式。比如說，小企業和初創企業，由于員工數量較少，企業的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領導風格；也可以結合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。

不同的行業或產業應該采用不同的領導方式，否則企業的領導力就會大打折扣，甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，如果企業采用“強制型”的領導方式就可能會抑制創新；而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。與文化背景相適應

每一個國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發揮，嚴重時還可能會引發文化沖突，后果不堪設想。

例如，企業在做決策時經常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。建立企業文化來強化領導力

文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業文化是企業領導者的文化，他們的認可和支持是企業文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。另一方面，企業文化的形成，企業價值觀得到成員的廣泛認同，使企業中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業的領導力。企業文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發為主高科技企業，可以將組織創新、技術創新作為企業文化之一，因為只有持續的創新才能為企業帶來競爭優勢。而對于以流水線生產為主的傳統加工制造企業來說，就應該提

倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業文化，而不能片面鼓勵創新。

一個企業的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業領導力得到升華。如果只是把企業的價值觀當作口號，領導人在大會小會上做做秀，而實際上并沒有以企業的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領導力就會蕩然無存。

例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經濟的楷模的安然公司，雖然曾經塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結局只能是破產。

當然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。如果企業的核心價值觀與社會的價值觀發生中突，這時企業就應認識到順應社會價值觀的戰略意義。社會可以給企業施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業，作為企業的領導就應充分發揮領導力，發起對企業價值觀的修正。例如，隨著公眾環保意識的增強，如果你的企業還沒有樹立環保意識，那么你的產品或服務就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環保的價值觀就成為企業發展一種戰略需要。

第三篇：酒店管理人員

酒店管理人員、公關人員、業務人員的禮儀
【一】 怎樣向別人做自我介紹
1．在沒有人代介紹的情況下，自我介紹的方法很簡單，主 動把自己的姓名、單位、工作告訴對方，2．如在接待外賓時，有必要介紹自己的籍貫。

【二】 公眾場合自我介紹的禮儀
1．表達要清晰 2．音量要適中 3．舉止要得體 4．注意開頭結尾的禮貌禮節 5．注意面部的表情 6．注意個人儀容、儀表的衛生

【三】 介紹的分類
介紹可分為正式介紹、非正式介紹、集體介紹、一般介紹 幾類。1． 正式介紹 是指在較為正式、鄭重的場合進行的介紹。如：拜訪 規則：把 年輕的 年長的

男子 沒職務的 職務低的

女子 有職務的 職務高的 外地的

地位相同的、當地的客人 客人

在介紹過程中，先介紹身份高的人的姓名是一種尊敬。如： 這位是某某酒店的某某經理； 這位是某某小姐等。2． 非正式介紹 是指在一般非正式的場合所作的介紹。如：大家都是一幫年輕人的聚會。這種場合應自然、輕松、愉快，介紹時就可以說：諸位，這位是某 某小姐，這位是某某先生等，可以不必拘泥，顯 得更有親切感。3． 集體介紹 是指在一些團體的集會或宴會上所作的介紹，由主辦 人或主人來作介紹。先把身份特殊的介紹給大家，然后讓大家自己自由的 去自我介紹。如：諸位，這位是張平先生 ；這位是王鈴小姐……（這種是在來賓眾多，難以區別身份地位高低的 情況之下）。

在酒店業內從事業務應酬人員必須先介紹自己人，再 介紹來賓，最好能將來賓的姓名、職務、單位一并介 紹。4． 一般介紹 是指在日常生活中的隨意介紹。

【四】 作介紹時需注意的問題
1．注意彼此間有沒有認識的愿望 注：從事酒店業務、公關的人員，無論客人有沒有這 類愿望，都要試著去激起他們的這種愿望。2.注意介紹的順序（這是介紹的第一禮貌）3．介紹時要起立（除主賓外）介紹時要起立，伸出右手跟對方握手，并表示很高興； 跟離較遠的客人握手，須主動向前。4．注意介紹的手勢 作具體介紹時，應禮貌的伸出右手，眼神隨手勢指向 被介紹的對象，不可指指劃劃，眼手不協調，顯得心 不在焉，不真誠。5.介紹朋友相識要消除他們的陌生感 介紹完畢，不能馬上離開，應引導雙方交談至融洽方 可離開。從事公關、業務的人員，永遠都不能有陌生 感。

6．如被介紹的雙方曾見過面 應說：你好！好像我們曾在某某地方見過面…… 或說：你好！我是某某酒店的業務經理，我叫陳偉，您是某某公司的某某經理吧，我曾在某某地方見過 您…… 無論在什么時候，什么地方，我們都應

想盡辦法來消 除尷尬的場面。7．應注意介紹姓名 如：“這是我們的總經理”，不如說：“這是我們的總 經理某某先生”。8．介紹時語言要準確 在介紹的時候，用語一定要準確得體，不可言過其實，夸大其詞，故意抬高朋友或同事。如：講師說成教授，主任說成經理等。

【五】 使用名片的禮儀
在相互作介紹時，人們常常以交換名片的形式來作自我介 紹，這樣既方便又具體，所以名片被稱為“交際的使者”。1． 用名片的好處 ① 介紹方便 比如一些從事專職的人，名片使用是最好的方式，避 免自我吹噓之嫌，又是屬實卻不好開口。

② 印象深刻 口頭介紹容易忘記，而名片白紙黑字，對方保存下來，可以以后保持聯系，增進感情，起到不斷介紹的作用。③ 廣告作用 在進行業務往來中，名片類似廣告的作用，它可以 使別人了解你從事的業務。④ 提高效率 名片是一種長久性的信息載體，形式多樣，樣式新穎，內容簡明，交際人在了解雙方的基本情況上方便、快 捷，提高了交際人的工作和生活效率。2． 用名片應注意的問題 ① 遞名片 a.姿勢：首先準備好名片，放于上衣口袋，在需要交 換名片的時候，拿出名片，雙手遞上。不可四處亂 翻亂找，半天才接上別人的名片，這種現象會給對 方留下極壞的印象。b.語言：用真誠、謙恭的語氣。如：這是我的名片，請多多關照，請多聯系！c.面對多人時：依照次序一一交換，并記好對方的 姓名，以防搞錯。d.向客人索要卡片時：不可直截了當的索要，或強行 索要。應含蓄、禮貌的詢問對方的電話、姓名、單

位、地址等，如對方愿意，就一定會對你的誠意有 所回應。② 接名片 雙手接過，仔細閱讀，并可感嘆的說：“嘩！某 某公司總經理就是某某先生您，真是幸會！”閱讀后，應慎重放入上衣口袋，然后雙手遞上自己的名片。如 果沒帶或沒有應向對方致歉。在與對方交談時，要記 住對方的愛好、擅長等，以便下次見面時一看便知，使對方感到以外和高興。日本人交接名片時有一種習慣：一般是右手遞，左手接。當接到對方名片，卻找不到自己的名片（亂 翻）時，被視為失禮；錯將別人的名片遞上，被視為 嚴重失禮；將別人的名片放入屁股口袋，或從屁股口 袋里拿出自己的名片，被視為不尊重人的嚴重失禮行 為。

第四篇：管理人員工資評定辦法

管理人員職級評定管理辦法

一、目的為進一步建立和完善管理人員職業發展規劃，為管理人員職業提升設 定階段性目標，形成動態競爭性的以業績評價、能力評估為基礎的價值分配體系，特制訂本辦法。

二、原則 “評定過程堅持公平、公正、公開，評定標準以業績第一”的原則，嚴格依據價值創造的業績和價值創造過程中的表現，實現管理人員的薪酬待遇、職級升降與業績評估的緊密結合。

三、適用范圍

本制度適用于公司各部門的管理人員。

四、評定組織

1、成立“管理人員職級評定小組”，成員如下： 組長：劉 成員：孟、孫

2、管理人員職級評定小組職責：負責對管理人員的職級進行集體評定和審議，評定小組組長最終裁決。

五、職級的設定及對應工資級別

1、管理人員級別5個職級，如下表：

職級 職層

A 副總、總工程師 B 部門經理、主任工程師、工程師 C 部門副經理、助理工程師 D 部門主管、業務骨干 E 職員

2、管理人員職級與工資級別對應表如下：

崗 位 級 別 工 資 表 職工資類別 層 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 副 A級 總 基礎工資 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 2400 崗位工資 2400 2460 2520 2580 2640 2700 2760 2820 2880 2940 / 績效工資 3200 3240 3280 3320 3360 3400 3440 3480 3520 3560 總 合計 8000 8100 8200 8300 8400 8500 8600 8700 8800 8900 工 基礎日工資 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 程 小時工資 13.7 13.7 13.7 13.7 13.7 13.7 13.7 13.7 13.7 13.7 師 四天加班合計 8880 8980 9080 9180 9280 9380 9480 9580 9680 9780 部 B級 門 基礎工資 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2200 經 崗位工資 800 920 1040 1160 1280 1400 1520 1700 1820 2000 績效工資 2000 2080 2160 2240 2320 2400 2480 2600 2680 2800 理 合計 5000 5200 5400 5600 5800 6000 6200 6500 6700 7000 / 基礎日工資 101 101 101 101 101 101 101 101 101 101 工 小時工資 12.6 12.6 12.6 12.6 12.6 12.6 12.6 12.6 12.6 12.6 程 四天加班合計 5808 6008 6208 6408 6608 6808 7008 7308 7508 7808 師 C級 基礎工資 2100 2100 2100 2100 2100 2100 2100 2100 2100 2100 部崗位工資 700 770 840 910 980 1050 1120 1190 1260 1330 門績效工資 1200 1230 1260 1290 1320 1350 1380 1410 1440 1470 副合計 4000 4100 4200 4300 4400 4500 4600 4700 4800 4900 經基礎日工資 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 理

小時工資 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 四天加班合計 4768 4868 4968 5068 5168 5268 5368 5468 5568 5668 D級 基礎工資 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 崗位工資 250 325 400 475 550 625 700 775 850 925 業績效工資 750 775 800 825 850 875 900 925 950 975 務骨合計 3000 3100 3200 3300 3400 3500 3600 3700 3800 3900 干 基礎日工資 92 92 92 92 92 92 92 92 92 92 小時工資 11.5 11.5 11.5 11.5 11.5 11.5 11.5 11.5 11.5 11.5 四天加班合計 3736 3836 3936 4036 4136 4236 4336 4436 4536 4636 E級 基礎工資 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 崗位工資 0 80 160 240 320 400 480 560 640 720 績效工資 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 職員 合計 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 基礎日工資 82 82 82 82 82 82 82 82 82 82 小時工資 9.1 9.1 9.1 9.1 9.1 9.1 9.1 9.1 9.1 9.1 四天加班合計 2656 2756 2856 2956 3056 3156 3256 3356 3456 3556

六、管理人員職級評定時間及方式 每年1月份對管理人員的職級進行評定，結合上一的績效考核和業績情況對管理人員的職級進行評定和調整，評定結果自1月1日起開始實施。

七、評定標準 評定標準是對任職資格的認定，獲得任職資格后才能被聘用為相應等級的管理人員。評定以定性評價與定量指標相結合，基本素質/資歷作為各職級評定的基本前提條件，權重20%；業績量化指標為評定的必要條件，權重40%；專業技能作為動態競爭性條件，權重40%。管理人員職級評定標準見下表（《各管理人員職級評定標準》）： 各管理人員職級評定標準 基本素質/ 管理職級 業績量化指標 專業技能 資歷要求 本科或同等以上學歷，15專科以上學歷，從事管理具有很強的計劃、組織、年以上管理工作經驗，在副總 崗位滿15年 指揮、協調和控制能力 本公司所從事工作業績突出。本科或同等以上學歷，15具有很強的計劃、組織、年以上應聘崗位工作經大專以上學歷，從事設計總工程師 指揮、協調和控制能力

驗,10年以上本公司從事崗位工作15年以上 崗位工作經驗 具有完全獨立工作的能力，能力參與本部門業本科或同等以上學歷，10績提升策劃，協助意識年以上應聘崗位工作經大專以上學歷，從事設計主任工程師 強，能夠帶動并指導相驗,7年以上本公司從事崗位工作10年以上 關領域人員工作，績效崗位工作經驗 考評A級 具有完全獨立工作的能本科或同等以上學歷，10力，能夠解決本職工作年以上應聘崗位工作經大專以上學歷，從事設計工程師

中的疑難問題，績效考驗,5年以上本公司從事崗位工作10年以上 評A級 崗位工作經驗

具有完全獨立工作的能力，能力參與本部門業本科或同等以上學歷，10大專以上學歷，從事管理績提升策劃，協助意識年以上應聘崗位工作經部門經理 崗位滿10年 強，能夠帶動并指導本驗,5年以上本公司從事部門人員工作，績效考崗位工作經驗 評A級 本科或同等以上學歷，5具有獨立工作能力，能年以上應聘崗位工作經大專以上學歷，從事設計助理工程師 夠解決工作中實際問驗,2年以上本公司從事崗位工作5年以上 題，績效考評A級 崗位工作經驗 具有完全獨立工作的能本科或同等以上學歷，5力，能力參與本部門業年以上應聘崗位工作經大專以上學歷，從事管理部門副經理 績提升策劃，協助意識驗,3年以上本公司從事崗位滿5年 強，指導相關部門人員崗位工作經驗 工作，績效考評A級 具有完全獨立工作的能力，能力解決本職工作部門主管 大專以上學歷，從事管理本科或同等以上學歷，3中的疑難問題，是公司業務骨干 崗位滿3年 年以上應聘崗位工作經驗 的業務骨干，績效考評A級 具有獨立工作能力，能大專或同等以上學歷，1大專以上學歷，相關工作基層員工 夠解決工作中實際問年以上應聘崗位工資經經驗1年以上 題，績效考評B級 驗，試用期滿合格

說明：

1、對績效考評優秀、對公司管理進步做出重要貢獻的人員，經公司“管理人員職級評定小組”評議可破格晉升職級。

八、評定流程 自我申報（填寫“管理人員職級評定申報表”并提交材料）→人力資源部組織“管理人員職級評定小組”進行評議→總經理審批→人力資源部備案、存檔。

九、職位晉升 1.管理職位層級晉升前提和標準 1.1前提：公司機構調整或人員變化，公司產生職位的空缺； 1.2因素：同時應綜合考慮目前職位的工作績效和計劃晉升職位所要求能力的符合程度（稱為管理能力）1.3晉升標準：按下列矩陣中：

職位晉升標準矩陣： H 符合 符合 × × × 高潛力 晉升標準 晉升標準 M 符合 × × × × 中等潛力 晉升標準 L × × × × × 低潛力 A 管理能力 E D C B 遠超出要 遠低于要低于要求 達到要求 超出要求 求 工作績效 求 1.4

工作績效考評：公司工作績效考評 1.4.1管理能力考評 1.4.2管理職位的基本能力要求為以下１２項，根據管理職位不同可以側重７至８項基本能力； 1.4.3每項能力評估可分為：具備此項能力（高潛力），不具備此項能力（低潛力）和介于兩者中間的情況（中等潛力）1.4.4最終的管理能力為以下各項能力考評結果的平均值。具備 兩者之間 不具備 能力 定義（1分）（0分）

（-1分）以企業的道德規范正直處世,遵守各種規誠信正直 章制度,并抵制不道德的行為 能夠為客戶提供最為專業性化的服務, 職業化行為 并確保任務能夠按照所承諾的完成 積極,執著地為改善企業營運成效而努

工作熱情 力,采取主動,即使需要承擔適度的風險 勇于接受挑戰,超越自我,改進現有的工 工作主動性 作方法 作為團隊的一員,采取合作的態度進行工

團隊合作 作,關注團隊的整體目標,而非個人利益 全心全意服務于客戶,為其解決問題提供 客戶服務 超值服務 有效的溝通,為自己的觀點尋求支持.在 溝通影響力 同事,顧客和客戶間建立有效的關系.激勵他人達到更高的績效標準;能夠組 領導力 織各類項目/活動的完成 面對復雜困難的環境能夠做出準確客觀 分析能力 的評估 結構化思維給予的解決方案,表達對于問題的看法都 能力 有能夠運用非常結構化的,有邏輯的思維

方式 表現出思維的靈活性,創造新穎的理念,創造力

并能使之轉化為切合實際的計劃 長期持續地,積極地從自己和他人的成敗學習能力

經驗中學習1.5

晉升流程 1.5.1部門根據實際職位空缺情況和職工現實表現填寫《職位晉升表》，由“管理人員職級評定小組成員” 復核本人的綜合業績表現和發展潛力，確認是否符合晉升條件，并簽字；最終由公司總經理簽字批準，人事行政部發布任命通知。編制/日期： 審核/日期： 批準/日期： 人事行政部 2017年12月29日

管理人員職級評定申報表 工作

姓名 崗位 部門 參加工作 學歷 專業 時間 國家 評聘 職稱 時間 從事現崗位 入廠時間 起始時間 上一主要業績及工作情況匯總（可附頁）申報人簽名： 日 期 ： 評定等級 綜合評 審意見 評定小組成員簽名： 級 類 調高 類 總經理 審批意 同意評審意見 見 總經理簽名： 調低 類

職位晉升申報表 工作姓名 崗位 部

門 參加工作 學歷 專業 時間 國家 評聘 職稱 時間 從事現崗位 入廠時間 起始時間 目前工作情況及業績情況匯總（可附頁）申報人簽名： 日 期 ： 是否同 晉升后層級 意晉升 綜合評 審意見 評定小組成員簽名： 是□ 級 類 否 □ 調高 類 總經理 審批意同意評 見 審意見 總經理簽名： 調低 類

第五篇：酒店管理人員工作失職檢討書

尊敬的康總/尊敬的前廳兄弟姐妹們/尊敬的廚房兄弟姐妹們；您們好，在這里，因為這次沖突事件，我檢討自己對工作的失職、疏于監管不當的愧疚與自責。首先我作為一名經理，我的職責就是貫徹思想教育/維護酒店財產及兄弟姐妹的人生安全。

對于我在管理上的監督失職，很大程度上是由于我的主觀方面疏忽，沒有很好的履行職責所致。我這樣的工作錯誤，給企業以及整個集體的工作形象上抹黑，造成對企業，對團隊有不良的影響。

總而言之，工作的錯誤已成事實，我并不想找理由來掩蓋我的過錯。

此次事件的發生，充分地說明我在思想上、安全意識上存在嚴重欠缺，在監管方面存在嚴重疏忽，在工作意識上存在嚴重怠慢。

在此，我向領導同事表示深深地歉意。并鄭重地向大家說一句：非常抱歉，我錯了！