第一篇：郵政系統績效體系的完善與實施

郵政系統績效體系的完善與實施

企業的人力資源管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。

建立人力資源管理績效考評體系，要遵守前后關聯原則，大體上可以分為以下步驟。環節1：完善組織架構，建立制約機制

要充分了解郵政企業三至五年的中短期規劃，特別是郵政企業的發展目標及實現此目標所采取的戰略手段，只有郵政企業的目標與戰略明確，才能設計足以實現郵政企業目標并與之相配套的組織架構。建立郵政企業組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。特別是人力資源機構必須完善，否則就談不上對企業整個人力資源的考評工作的開展。在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立，有了這些，對人才的制約機制就形成。

環節2：明晰職位級別，編撰職別說明

組織架構建立好之后，郵政企業的管理模式就確定，包括崗位設置、部門劃分、工作接口、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以郵政企業組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。

如何做好職位級別分析？這是一個關鍵點。

1.一般資料分析

工作名稱：工作名稱標準化，按照有關職位分類、命名的規定或通行的命名方法和習慣確定工作名稱。工作代碼：各項工作按照統一的代碼體系編碼。工作地點。

2.工作規范分析：主要目的：全面認識工作整體。

（1）工作任務分析：明確、規范工作行為，如工作的中心任務、工作內容、工作的獨立性和多樣化程度，完成工作的方法和步驟、使用的設備和材料等。

（2）工作責任分析：通過對工作相對重要性的了解，配備相應權限，保證責任和權力對應。盡量用定量的方式確定責任和權力。

（3）督導與組織關系分析：了解工作的協作關系和隸屬關系。包括：直屬上級、直屬屬下、該工作制約那些工作，受那些工作制約、在那些工作范圍內升遷或調換，協作關系等。

（4）工作量分析：目的在于確定標準工作量。如勞動的定額，工作量基準、工作循環周期等。

3.工作環境分析

（1）工作的物理環境：即：濕度、溫度、照明度、噪音、震動、異味、粉末、空間、油漬等以及工作人員和這些因素接觸的時間。

（2）工作的安全環境：工作危險性、勞動安全衛生條件、易患的職業病、患病率及危害程度。

（3）社會環境：包括工作群體的人數、完成工作要求的人際效應的數量、各部門之間的關系、工作地點內外的文化設施、社會風俗習慣等。

（4）聘用條件：包括工作時數、工資結構、支付工資方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節性、進修的機會等等。

4.任職條件分析

（1）教育培訓

受教育、培訓程度，教育、培訓經歷、學歷、資格。

（2）專業技能

對使用的機器設備、材料性能、工藝過程、操作規程及操作方法、工具的選擇和使用、安全技術、企業管理知識。

（3）行業經驗

完成工作任務所必須的操作能力和實際經驗。包括：過去從事同類工作的工齡和業績等；從事該項工作所需的決策力、創造力、組織力、適應性、注意力、判斷力、智力以及操作熟練程度。

（4）心理素質

完成工作要求的職業性向，包括：體能性向，即任職人應具備的行走、跑步、爬行、跳躍、站立、旋轉、平衡、拉力、推力、視力、聽力等；氣質性向、即任職人應具備的耐心、細心、沉著、勤奮、誠實、主動性、責任感、支配性、情緒穩定性等。

只有對工作職別進行全面分析，才能對崗位進行有效、全面訴求、闡述。

根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。

再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。

只有明確職級、崗位，才能進行下一步考評工作的開展。

環節3：建立權限劃分，完善考核體系

根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批準人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了權限劃分表。有了權限劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作接口也明確了，各崗位都按權限劃分表的規定去做工作，郵政企業的流程規范化就實現。

根據職務說明書及權限表對各崗位職、責、權的規定，結合參照郵政企業各階段的目標及分解到各崗位的任務，并考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法并予以實施，員工工作實績的好壞就一目了然，郵政企業根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，郵政企業的激勵體系就建立。

只有權限劃分清晰，才能明確職責與義務，才能進一步完善onmouseover=displayAd（4）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（4）；>人力資源考評體系的相關檢核標準與推進考評工作開展。

環節4：制訂薪資制度，建立保障機制

通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解郵政企業創利能力及分配原則，評估郵政企業利潤增長率，根據勞動法要求、根據郵政企業的定編要求，就可以編制郵政企業薪資總

預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；>績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，郵政企業的薪資制度就建立。

根據郵政企業的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等郵政企業政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成。

只有完善onmouseover=displayAd（2）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（2）；>薪酬體系，保障員工權益，才能更好留住員工，激勵員工為企業服務。

環節5：編撰人力規劃，保障人才儲備

根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和郵政企業定崗定編的要求，將郵政企業現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富余，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什么時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚。由此，郵政企業的人力資源規劃就清晰。

為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓后，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到。

以上步驟也是人力資源管理的重要工作內容，它們之間環環相扣，互為支撐、互為補充，我們必須充分了解和掌握這種關聯性，只有遵守體系的規則，才能發揮體系的作用。

第二篇：完善整體評價體系 推進全面績效管理

完善整體評價體系 推進全面績效管理

近年來，四川省著力推進以項目支出績效評價、部門支出績效評價、市縣財政運行績效考核為主要內容的績效評價工作，取得明顯成效。

系統構建工作體系

（一）深化項目支出績效評價。2013年，四川省繼續擴大省級評價項目覆蓋面，選擇76個資金量較大、代表性較強、社會關注度較高、資金分配覆蓋全省且連續實施的項目開展評價，評價資金290億元。與此同時，市縣財政項目支出績效評價逐步擴面，全省21個市（州）、181個縣（市、區）開展對本級財政安排的5個以上項目支出績效評價，全省共評價項目1086個，形成“上下互通、三級聯動”的工作態勢。

（二）完善部門支出績效評價。一是擴大評價范圍。經過三年試點探索，2013年四川省拓展省級部門支出評價覆蓋面，囊括省級全部一級預算單位。二是健全指標體系。結合四川省績效預算管理工作實際，健全完善部門支出績效評價指標體系，力求全面客觀反映部門整體支出績效。三是拓展工作內涵。評價工作由“財政主導、部門受評”轉變為“部門自評、財政抽評”，要求省級131個一級預算單位對本部門（單位）機關及下屬單位綜合預算支出整體績效進行自評。省財政選擇部分部門進行重點再評價，評價結果納入省政府部門績效管理考核。

（三）全面推行市縣財政運行考核。2013年，四川省圍繞公共財政基本職能，探索建立了市縣財政運行績效考核機制，為推進市縣“提高績效用好錢”提供了制度基礎。一方面，對推進發展、強化保障、促進管理三個方面實行分塊計分、分類考核，幫助市縣查找運行中的薄弱環節，找準自身工作短板；同時，采取功效系數法進行測算，對每一項考核指標設置最優值和最差值，根據市縣指標實際值在限定范圍內所處位置計算得分。另一方面，著力體現不同區域不同發展定位，實事求是反映市縣財政在提升運行績效中的努力程度，真正使一批運行績效好的市縣脫穎而出。積極推進工作創新

（一）創新績效目標管理。2013年，四川省繼續強化績效目標管理，推進績效目標制定工作規范化。重點參照項目支出評價分類和指標體系，創新提出了以民生保障、基礎設施（設備購置）、產業發展、行政運行四個大類項目為填報對象，以中長期、、明細三個級次績效目標為填報內容的“四類三級”績效目標框架，省級預算安排中100萬元（含）以上的部門預算項目和所有待批復項目均要求分類分級填列績效目標，填報覆蓋省級財政預算資金90%以上，使績效目標真正作為項目設立和預算安排的必備要件。同時，建立健全績效目標逐級審核、統一批復、全程監控機制，正式批復部門績效目標，強化部門績效理念，前移預算管理關口。

（二）優化個性指標設置。四川省項目支出績效評價共性指標體系于2010年基本建成，主要由項目決策、項目管理、項目完成、項目效果4個一級指標、28個二級指標以及47個三級指標組成。為確保項目評價結果更加客觀、公正、精準，要求評價工作組根據項目屬性和項目特點，分項目設定個性評價指標。

（三）強化管理需求梳理。在現場評價準備階段，財政廳對評價項目逐一進行全方位、多視角“解剖麻雀”，梳理項目管理中可能存在的問題和薄弱環節，作為現場評價的重點和難點。通過集中培訓、分組討論等形式，將評價重點和難點問題有效傳遞給評價工作組，讓評價組帶著問題開展評價。

竭力擴大工作影響

近年來，四川省從四方面深入推進評價結果運用。

一是通報結果，充分暴露問題。評價報告由省政府正式行文通報，讓省級部門和市縣政府全面對應管理工作的突出問題。

二是預算掛鉤，強化預算調整。對績效較好的項目增加財政投入，對績效不高和問題集中的項目作出警示整改和調減規模處理。

三是建章立制，優化頂層設計。累計制定39個項目規劃、制定完善49個資金管理辦法；從制度上規范資金分配行為，實現財政資源的有效配置。

四是跟蹤督促，強化問題整改。2013年四川省建立問題分類、整改、復查、考核工作機制，實行“點對點”整改，要求各級主管部門、財政部門、項目單位對問題進行限時整改。

第三篇：完善商業銀行績效考評體系的新思考

完善商業銀行績效考評體系的新思考

績效管理作為人力資源管理的核心，是決定商業銀行可持續發展和提升競爭力的關鍵因素。目前，我國商業銀行在均建立了較為完善的績效考評體系，都把加強管理、規避風險和實現利潤最大化作為績效考評的目標。隨著商業銀行經營的日益規范，管理的不斷健全，銀行間的競爭也日漸加劇，越來越多的商業銀行充分認識到了績效考評體系對商業銀行強化管理的重要性。

一、商業銀行績效考評體系現狀分析

1.績效考核與企業發展戰略目標的緊密性不足。現代市場競爭的日益激烈使得商業銀行必須正確面對企業的管理與經營?？冃Э己瞬坏軌蛟鰪娊M織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，而且還會最終使組織和員工共同受益。但在商業銀行高級管理層面上，對待績效考評的指導思想呈政績化、短期化傾向，與商業銀行法人層面上的績效考評目標不一致。缺乏系統考核指標體系建設思路，績效考核體系不完善不全面，指標設計不夠科學缺乏科技系統支撐，績效考評與商業銀行總體發展戰略目標聯系不夠，戰略目標也不能有效落實和分解到部門目標和個人目標，不能從根本上有效引導員工向組織的最終目標前進，也沒有達到考核與戰略相統一的最終目的。這種形勢下，許多經營管理中的決策行為較多盯住短期效益，各分支機構在考評壓力下，利用有限的資源配置，為了完成短期內的經營目標，向當期任務目標沖刺。

2.績效定位不準確。目前我國商業銀行在定位績效評價體系流于形式、忽視績效改進、缺乏績效溝通和反饋，不少高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。當前，商業銀行或多或少對績效考核抱有一種功利的思想，要么期望績效考核解決工資分配的問題，使員工的收入拉開差距，要么期望績效能幫助企業對員工進行排名，進行企業所需要的末位淘汰。忽略了對作為銀行無形資源之一的人力資源的培養，導致了銀行對員工的能力了解不夠。以人工統計方式，既耗費人力又不精確，事后統計，宣傳溝通不足，缺乏激勵，薪酬掛鉤緊密度不足，員工參與度不夠，無法很好調動員工積極性。只有這樣，員工才能消除對績效考核的抵觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標，使績效考核成為雙方探討成功的機會而不是批斗會和菜市場，減少雙方的互相指責和摩擦。

3.績效考核系統性不強。一般情況下，我國的商業銀行都有自身的績效考核體系，但是績效考核體系的由來卻五花八門。絕大多數銀行是由各個相關部門來設置考核指標。由于各部門有自己的日常工作，對設計考核指標工作積極性不高，且專業性不強。一方面考評指標過于單一，考評指標內容不全面，考評指標權重設計不合理考評指標單一。但實際操作中，相當一部分企業將這部分考核指標當作績效考評體系的一個主要方面，舍本求末，這也是這些企業績效考核為什么不能達到考核初衷的一個原因。另一方面不能從客戶角度反映對商業銀行服務質量、服務創新的滿意度。這幾點弊端不僅浪費了銀行的資源，而且容易出現被動考核的狀況。據調查顯示，銀行準備調查數據應付檢查，在檢查之后就將檢查結果棄之一邊，沒能實現績效考核的初衷。

二、完善商業銀行績效考評體系的新策略

1.要與企業戰略目標相一致。企業戰略是企業根據其外部環境及內部資源和能力的狀況，為求得企業生存和長期穩定的發展，不斷地獲取新的競爭優勢，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。實現企業的發展戰略，需要各個部門、各個崗位的員工同心協力共同完成，任何一個部門不予以配合，都可能造成公司發展戰略的失敗。因此，我們要讓績效考核實現對員工的工作行為與工作結果全面地、系統地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞?？冃Ц母锸菫榱松虡I銀行績效的提升和實現長遠的戰略目標。要求各個部門制訂自己的分戰略，并在實際管理過程中貫徹執行。這是實現企業發展戰略的重要一環。也是企業績效考核的重點和難點。

2.績效考核的定位要準確。一個好的績效管理體系一定是一個不斷完善和提高的管理體系，一定是一個不斷螺旋上升的管理體系，當前，很多商業銀行的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等。對此，應注重對定性指標的考察。傳統的考核指標體系較為關注量化指標，對于定性指標不甚關注。指標較為單一，內容不豐富，覆蓋面較窄，對于員工工作責任心、客戶滿意度等內容極少涉及，不能滿足考核的需要。因此，我們必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核，構成了一個循環。因此，績效考核首先是為了績效的提升。

3.績效考核系統性要增強。我們要把績效的應用重點是在薪酬和績效的結合上。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用?？冃Э己送ǔＪ侵笍慕洜I目標出發，用一套系統、嚴密、科學、規范的程序和方法對員工在工作中所表現出來的工作態度、工作能力和工作業績等，進行以事實為依據的評價，并使評價以及評價之后的人力資源管理更加有助于經營目標和員工個人發展目標的實現。另外，還要注重發揮監管的評價管理功能。監管部門應將商業銀行績效考核體系建設作為監管的重要內容之一，充分結合非現場監管和現場檢查中掌握的情況和問題，督促商業銀行完善績效管理體系，并對績效管理的辦法制定、組織實施、效果評估、獎懲落實實行全過程動態監管。

三、結束語

隨著現代企業制度的不斷建立和完善，績效管理在銀行經營管理中扮演著非常重要的角色。因此，我們要不斷完善商業銀行績效考評體系，從而達到提高商業銀行核心競爭力的根本目標。

參考文獻：

[1]聶晶.加強我國商業銀行績效管理的途徑[J].南方金融，2012.10

[2]韋娜.對商業銀行績效管理的思考[J].海南金融，2013.07

第四篇：關于建立和完善人力資源體系的實施意見

關于建立和完善人力資源體系的實施意見

關于建立和完善人力資源體系的實施意見

近年來，我市的人力資源開發工作取得了長足進步，但是也存在不少的問題，主要表現在：人力資源體系不夠完善，結構性矛盾比較突出；勞動人口受教育年限低，整體素質不高；人才隊伍總量不足，人才密度與經濟社會發展不相適應；高層次和高技能人才匱乏；人才分

布失衡，教育衛生人才多、科研和工農業人才少，市縣城區人才多、鄉鎮人才少，單一性人才多、復合型人才少，這些矛盾和問題已經成為制約我市經濟和社會發展的瓶頸。為貫徹落實市二次黨代會精神，實施人才強市戰略，促進全市經濟社會全面快速協調健康發展，現就建立和完善我市人力資源體系提出以下意見。

一、指導思想、總體目標和主要任務

（一）指導思想

堅持以“三個代表”重要思想統領人力資源開發，樹立“人才資源是第一資源”、“人人都可以成才”、“人才存在于人民群眾之中”的科學人才觀，堅持黨管人才原則，堅持以人為本，通過觀念、體制、機制、工作方法的創新，優化人才環境，營造成才、聚才、創業的良好氛圍，實現經濟社會與人力資源開發的協調發展，體現與贛州在贛粵閩湘四省通衢的區域性現代化中心城市相匹配的人才強市地位，為實施“對接長珠閩，建設新贛州”發展戰略提供堅強的人才保證和智力支撐。

（二）工作目標

五年內培養中級技工25萬人以上，高級技工1萬人以上，技師、高級技師3000人以上，全市中級工人數占技術工人比重達到50以上，高級工、技師、高級技師人數占技術工人的20以上。到2015年，全市各類人才（含鄉土人才）達到120萬，其中具有較高學歷和專業技術職稱人才達到30萬人，高、中、初級專業技術人才形成橄欖型結構。享受政府特殊津貼專家、進入百千萬人才工程的專家具有一定的數量。

（三）主要任務

1、建立比較完備的教育體系。基礎教育基本滿足社會需求，通過5年努力，高中階段教育毛入學率達到75，每年考入各類大中專院校的新生達到2萬人以上。高等教育質量明顯提高，職業教育體系初步形成，每年培訓農村新增和剩余勞動力40萬人次，培訓城鎮職工和新增勞動力8萬人次。各類繼續教育形成網絡，學習型社會教育體系廣泛覆蓋，國家公務員、專業技術人員、各類企事業單位經營管理人員的繼續教育培訓考核機制比較完善，公民職業化工程和農民知識化工程形成規模。以贛州高級技工學校為基礎，盡快組建贛州高等職業技術學院,擴大招生規模,五年內在校生達到3萬人以上。

2、建立和健全激勵人才成長、創業的機制。建立和健全一套較為完備的人才測評、考核、選用機制，進一步完善以實力、能力競崗、晉升的人員進出、升降制度，以及按貢獻、憑業績、以科研成果等參與分配的激勵機制；重獎有突出貢獻的各類人才。

3、建立人力資源開發的產學研載體。培植一批科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源優勢得到充分發揮并能帶動相關產業發展的工業企業；健全以鄉鎮為主體、聯接市、縣(市、區)、農村村組的科技普及推廣網絡；培養一支圍繞我市工業化、城鎮化、農業產業化進行科研攻關的高素質科研隊伍；加強科研基地建設，組建和辦好“贛南科學院”，在全市高校、科研院所、企業建立3-5個博士后科研流動站、工作站和一批研究生實習基地；引進國內外知名高校、科研機構到我市設立分校和分支機構。

4、健全統一開放、方便快捷、聯接全省及“長珠閩”地區的人才流動、勞務輸出的市場體系，充分發揮市場在人力資源配置中的基礎性作用。

二、多層次開發人力資源

1、積極接收高等院校畢業生。做好普通高校特別是重點院校贛南籍畢業生回鄉興業的宣傳、動員、接收工作，加快事業單位選人用人制度改革，拓寬就業渠道，具有大學本科、學士以上學位的畢業生和我市緊缺的高級技師、技師等知識技能型、技術技能型、復合技能型人才，可在本市范圍內的任何縣（市、區）先落戶后擇業。每年從全國高校選拔一定數量的優秀大學畢業生下基層鍛煉。

2、加快引進中高層次的緊缺人才。圍繞產業結構調整和“長珠閩”尤其是“珠三角”產業梯度轉移，采用柔性引才引智辦法，做好人才承接工作。重點引進高新技術、新興產業和重大工程建設急需的中高級技術與管理人才；圍繞推進工業化、城鎮化、農業產業化的發展進程，重點引進本地需要且在國內處于領先水平的學術與科技帶頭人、有突出貢獻專家、進入新世紀百千萬人才工程的專家學者、高級經營管理人才和優秀實際操作人才。加快人才載體建設，使我市各類高校、科研院所、開發區、科技園區、工業園區、重點骨干企事業單位成為吸納人才的重要載體。

3、加強國(境)外人才智力引進工作。充分用好、用活國家對聘請外國專家、派出國外培訓的資助政策，制定和

第五篇：如何完善績效管理體系？

眾所周知：“績效管理是管理者保證員工的工作活動和結果與組織目標保持一致的一種手段和過程。它是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效狀況和水平的信息，并作出相應指引來使組織的目標得以實現?！?“績效考核是績效管理的基礎和手段，也是績效管理的必經階段。沒有經過績效考核階段是不可能到達績效管理階段的?！?/p>

績效管理是人力資源管理的一項核心職能，對于人力資源管理來說是非常重要的。而績效考核體系，需要隨著管理工作的不斷深入，適時的進行改進，方能有效地支持企業的整個運營。

確切的說，如果沒有針對性的績效改進，就談不上什么有效地的績效體系建設，談不上所謂良好的績效管理了。有效的績效管理必須是既要考核結果也更要管理過程的。

目前，許多公司正在進行上半的績效考核，同時也在對整個上半年的績效情況進行全面的總結。通過總結，必然會發現績效管理上肯定會存在諸多問題，并且迫切需要在下半年進行調整改善。

很顯然，員工績效的好壞，并不是僅僅取決于某一個因素，而是受到多個主觀、客觀因素的影響。也正因為如此，需要我們認真分析、仔細研究，抓住主要因素，具有針對性的進行改善，才能夠讓績效管理工作更接“地氣”，更有效地推動企業整體績效的提升。

當然，每個公司都有每個公司的特色與實際情況，所采取的方法措施也肯定有些不太一樣，不能一概而論。我們公司現在正準備從技能、機會、激勵、環境等四個方面入手，查找癥結所在，為下一步的績效體系改善做出明確導向。我們將重點從以下幾個方面率先做出改進與完善。

1、重組績效管理組織，提升評估機構、評估主體水準。

績效評估是績效考核的重要一環，它不是人力資源部門的“專屬”工作，而如果僅僅依靠人力資源部是難以有效完成績效管理的，因為它必須是全員參與才能真正有效。

針對目前公司各部門“不給力”的狀況，下半年將加強績效評估組織建設，把公司老板、主要高管、各業務部門負責人、職能部門負責人以及員工代表都納入績效管理小組，確?？冃Ч芾斫M織既有“重量”，也有“質量”，并且更具“權威性”。

同時，在評估主體的選擇上也要進行重新甄選、確定，以確保評估的公正客觀、真實有效。

2、優化績效管理流程，明確角色分工，保障實施順利。

績效管理是一項系統性的工作，要想保證這個系統的良好運轉，必須根據公司的實際情況，不斷地優化流程、明確定位、合理分工。

下一步我們將把老板、各部門以及財務、人力資源部的角色重新進行明確定位，明確各方的主要工作職責。要修訂《績效指標設計流程》《部門績效管理流程》和《員工績效管

理流程》，制定《績效改進管理流程》，以保障績效計劃順利實施，并形成良性循環。

3、完善績效管理系統，切合實際調整績效計劃內容。

一個完整的績效管理體系應該至少包括評估內容、評估機構、評估主體、評估頻率、評估操作流程、評估的方法、結果的運用、申訴與處理等幾個方面。而我們恰恰在評估頻率、評估方法、結果運用、申訴與處理上存在較大的問題。尤其是申訴與處理，幾乎沒起到什么作用。

針對以上問題，我們將在評估頻率、評估方法上根據職位、崗位的不同，進行重新界定；在結果的運用上將加大調整激勵方式、加大激勵力度，同時加強培訓、輔導、跟蹤；申訴與處理上將廣泛征求意見，制定合理的、切實可行的規章制度，確保有效執行。通過一系列措施，達到完善績效管理系統的目的。

因為績效計劃具有指導和監督的雙重作用，而我們目前的績效計劃在某些方面有些“務虛”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，從而在很大程度上也就失去了這兩種作用。所以，必須進行修改、調整與完善。

鑒于此，我們將主要從工作目標、結果、權重、完成時間、信息獲得、衡量評判標準、影響績效計劃完成因素等幾個方著手來進行。

4、加強績效管理輔導，推動績效計劃扎實有效實施。

績效管理的關鍵在于實施。之前的績效管理中，我們對溝通、信息收集以及反饋、指導等方面做得可以說是“很”不好，基本上處于“例行公事”的狀態。下一步我們將從以下三方面來重點整改與完善：

(1)強化績效溝通。要明確溝通原則，注重溝通過程，強調考核信息反饋；

(2)注重信息收集。要優化信息收集方法，精煉信息內容，關注存在問題；

(3)加大干預力度。要對績效實施過程中的信息及時反饋、研究，給出建議，并進行指導與幫助，從而有助于績效計劃的順利實現。

為確保績效計劃順利有效的實施，我們將根據工作產出、績效標準、實際表現等方面建立員工《績效表現追蹤表》，確保整個績效管理過程扎實有效的實施。

5、科學調整績效指標，確?？己藘热輨諏崱⒕珶?、有效。

對于我們的績效指標來說，存在的主要問題就是不能很好的契合實際，從而導致許多都是流于形式，形同虛設，無形中也就是成了大家認可的“擺設”。

接下來我們將根據公司實際情況，在進行科學分析的基礎上，針對“缺陷”，從以下兩方面做起：首先，要在指標的類型上，針對不同部門、不同崗位對數量、質量、成本、時

限等四個方面區別對待；其次，要強化對績效評價指標的要求，將盡最大努力使制定的績效指標滿足SMART原則。

在考核內容上，我們主要在權重、考核頻率的設定上存在明顯的不足。那就是“一網打了滿河的魚”，導致考核內容不能有效地反應出實際狀況。

下一步我們將根據工作績效指標、工作能力指標和工作態度指標三個主要部分，認真分析研討，并根據部門、職位以及考評目的、工作性質的不同，實行差異化對待，合理制定考評權重、考評周期。同時要盡量細化和行為化。

目前，我們在績效管理中存在的最大問題是：比較重視財務指標和經濟指標，比較重視當前能夠快速見效的指標，而往往忽略了類似創新等長期指標。還有重要的一點就是：當初制定之時是根據公司戰略來做了，而隨著市場的變化，公司戰略會不斷修正，戰略調整了，績效管理工作卻沒有相應地進行修正，沒有跟上公司發展變化的步伐，從而導致了嚴重脫節（我想，許多公司都會和我們一樣，或多或少的存在這個問題吧）。

因此，下一步我們將在確定KPI時，注重戰略導向，并確保各類關鍵績效指標的平衡。要運用管理大師德魯克的目標管理思想，注重任務績效、周邊績效和管理績效的有機協調，注重主要績效指標與基礎績效指標的合理搭配，以確保工作目標的實現。

下半年我們將在績效管理以及確定KPI過程中，結合使用BSC方法來進行。另外，計劃引入主基二元法，在有利于績效改善的同時，更使績效管理盡可能的“簡約”化。

6、打破固有考核模式，針對性選擇差別的考評方法。

到今年上半年，我們的績效考評方法還都是沿用以前的“大通套”、“一攬子”工程，沒有針對性的進行科學的選擇，這也是導致目前考核“成效”比較差的主要原因所在。

面對此種狀況，下半年我們必須盡快調整。我們將本著最能體現公司目標和評估目的、正面引導、公正客觀、節約成本、實用性強、易于執行等原則來科學研究確定考核方法。將針對不同的部門、職位，選擇不同的方式方法。要把相對評價、絕對評價、描述等方法，恰當的運用到公司的績效考核中，確?？荚u方法切實有效，真正能夠有力支撐績效考核工作。

7、健全績效反饋機制，充分發揮績效面談真正作用。

績效反饋是績效管理的最后一個環節，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋面談，就沒有績效過程的檢討，也就更談不上績效的改善，績效管理的PDCA循環也就無從良好地運轉。說的難聽一點：整個績效管理過程也就成了“敗績”。

在之前的分享里我已說過，因為我們是典型的家族企業，管理人員的自身素質水平相對較低，在這方面我們做的可以說是太“一般般”了。因此，這一環節也就成了我們的“切膚之痛”，迫切需要全面整改。

績效反饋是一項對管理者溝通、激勵、協調、傾聽、說服、情緒控制等能力的綜合考

驗，這些能力是一個優秀的管理者所必備的素質，是完成好績效反饋工作的重要保障。我們將針對存在的不足，建立相應的制度，加強這方面的培訓。

要從面談前的準備開始，讓主管人員、員工都明晰自身的責任，充分準確的做好每一次準備；要進一步明確績效反饋面談的原則；對面談技巧進行強化訓練。尤其要針對典型的面談情況，譬如：優秀的下級、沒有明顯進步的下級、績效差的下級、年齡大工齡長的下級等等，要通過實操演練、實戰式培訓，強化提高管理者面談水平，確保績效反饋面談目的充分實現。

8、加大考核執行力度，確?？荚u結果應用落到實處。

績效考評結果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，對企業的管理，尤其是人力資源管理，起著舉足輕重的作用。因此，可以這樣說：“績效考評結果如果不能有效地服務于企業的管理活動，必將失去考評的意義和價值。”

在這方面，我們之前做的要用“差得遠”來表述。因此，如何有效的運用績效考評結果來干預公司的管理，提升公司績效，并且不斷改進，形成良性循環，是必須改善的關鍵環節。

從下半年開始，我們將從績效改善、職業管理、職位變動、培訓發展、行為引導、獎酬分配等方面率先加強績效考評結果應用不利的整改。要“傷筋動骨”、動真務實，讓員工真正看到、感受到績效管理帶來的“好處”。

同時，要根據員工工作績效情況，幫助員工制定《績效改進計劃》《個人發展規劃》，將績效結果應用、績效改進工作落到實處，最大程度的激發員工工作激情，刺激工作業績提升，從而以績效管理有力推動公司發展，實現員工與公司的和諧共贏。

總之，當今絕大多數企業都在實行績效管理，進行績效考核?，F在只要一說起管理，往往就首先會說到績效。尤其是那些年輕有為的管理者和所謂“很專業”的HR們更是滔滔不絕的拿績效來說事??說起績效那可真是大有學問??！到底“輯”的什么“效”？是“己” “急”“擠”，還是“疾”“棘”“跡”？是“忽悠”？是“成績”？還是“敗績”？這確實應該讓我們有所警示，應該引起我們更多地思考。

實際上，績效管理是一項非常難做的工作，大家一直都處在探索中。可以毫不避諱的說：至今也沒有一家企業或一個人敢說自己的績效管理是做得非常好的。因此，如何揭開績效管理的神秘面紗，摒棄績效考核冠冕堂皇的外衣，讓績效管理真正回歸管理的本質，有的放矢、緊接“地氣”、扎實有效，真正使其成為企業管理的“最有效”工具，應該是我們人力資源管理者們努力的方向！