第一篇：戰(zhàn)略HR學(xué)習(xí)落地項目專題

戰(zhàn)略HR學(xué)習(xí)落地項目

一、工作改善項目：

1、員工潛能激勵機制；共同

2、制定關(guān)鍵崗位員工發(fā)展規(guī)劃；共同

3、如何提高員工的快樂指數(shù)、幸福指數(shù)；共同

4、榮譽體系的建立；共同（針對需求，建立杠杠體系）

5、員工關(guān)愛計劃的制定（2011年：基于調(diào)查、溝通前提下）共同；

6、績效管理機制：孫

7、團隊培養(yǎng)：關(guān)鍵崗位接班人計劃，人才培養(yǎng)不達標就不能得到提拔；孫、張

8、針對關(guān)鍵崗位，設(shè)置招聘問題；招聘篩選：企業(yè)文化認同、責(zé)任心測試；穆、張

9、企業(yè)文化故事化梳理；李老師

10、員工面談形成流程化、制度化；張

11、員工離職訪談、分析（文字、圖表）；穆、張

12、梳理人力資源業(yè)務(wù)流程圖：應(yīng)聘、入職、試用期、調(diào)動、培訓(xùn)、投訴、離職等；李

13、內(nèi)部人才識別：按專長、能力進行崗位調(diào)整，使其為公司創(chuàng)造更多價值；李

14、培訓(xùn)各部門負責(zé)人面試技巧、如何激勵員工？如何帶團隊、培養(yǎng)下屬？作為2011年工作重點；孫

15、OA論壇中增加公司百科書、富路家園等項目，給到員工溝通的平臺；李

16、員工培訓(xùn)平臺的搭建：基于崗位設(shè)計、班級管理；特殊、關(guān)鍵崗位培訓(xùn)計劃；張、李

17、完善職級系統(tǒng)。共同

二、需要提升人力資源崗位專業(yè)能力，適應(yīng)公司發(fā)展需要；2011年一人多崗（多能手）；

第二篇：戰(zhàn)略如何落地執(zhí)行？

企業(yè)為什么要建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系？

上海交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院中或民營企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行研究所王瑾秀 你的企業(yè)是否也正面臨著如下的困惑？

? 企業(yè)戰(zhàn)略很明確，但執(zhí)行不到位；

? 管理流程和文件很完備，但與實際操作脫節(jié)；

? 部門間缺乏有效的溝通和協(xié)同；

? 中高管理層忙于事務(wù)，缺乏管理和經(jīng)營思維；

? 人崗匹配度不高，優(yōu)秀人才留不住；

? 公司缺乏一套行之有效的、統(tǒng)一的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略執(zhí)行管控體系； ? 企業(yè)的戰(zhàn)略目標到了年底總結(jié)時總不能如愿達成；

? ??

到底是什么讓100%的戰(zhàn)略變成了永遠無望的目標？

我們嘗試著用當代最偉大的戰(zhàn)略管理工具之一 ——平衡計分卡（Balanced Score Card）檢測后發(fā)現(xiàn)，當戰(zhàn)略制定后，很多企業(yè)的戰(zhàn)略僅成為少數(shù)高管的規(guī)劃，或者只是墻上掛掛的口號，員工并不真正了解戰(zhàn)略的內(nèi)涵，而用于檢測戰(zhàn)略達成度的績效管理又演變成了獎優(yōu)罰懶的考核工具，致使員工越來越關(guān)注短期目標，本部門目標，個人指標，而忽視了組織這艘大船的方向。

平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理工具

如果我們對平衡計分卡的認知還停留在績效考核的層面，那么我么就大大低

估了這個管理工具的作用。多年的理論演變和實踐表明，平衡計分卡已經(jīng)具有了戰(zhàn)略管理（制定并分解目標）、戰(zhàn)略溝通（戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略執(zhí)行（戰(zhàn)略性行動方案）和戰(zhàn)略評估（關(guān)鍵績效指標和目標檢測）四大職能。

戰(zhàn)略執(zhí)行是一個系統(tǒng)工程

企業(yè)需要在財務(wù)與非財務(wù)、長期與短期、內(nèi)部與外部、結(jié)果驅(qū)動間找到平衡，和諧發(fā)展。因此，它給我們的啟發(fā)是：

? 決不能僅僅關(guān)注短期目標而忽視長期的定位；

? 決不能僅僅關(guān)注財務(wù)的指標而忽視非財務(wù)的、不可量化但影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的無形資產(chǎn)；

? 決不能僅僅關(guān)注內(nèi)部的產(chǎn)品質(zhì)量和管理優(yōu)化，更要關(guān)注外部瞬息萬變的市場

和客戶價值的變化，? 決不能僅僅關(guān)注影響企業(yè)盈利的結(jié)果，更要關(guān)注驅(qū)動結(jié)果達成的過程。（如圖）

平衡計分卡的偉大作用還在于它強調(diào)了目標的縱向分解，也關(guān)注了企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的橫向協(xié)同。有效地解決了各自為政、跨部門溝通障礙等問題。經(jīng)營部門會去思考如何提升自身能力，進而驅(qū)動流程的優(yōu)化，是客戶的價值最大化，從而實現(xiàn)財務(wù)目標；管理服務(wù)部門會思考如何提升服務(wù)質(zhì)量，提高內(nèi)部客戶的滿意

度來協(xié)同經(jīng)營部門達成外部客戶的價值訴求，從而間接地驅(qū)動企業(yè)的財務(wù)目標。如圖：

戰(zhàn)略地圖——戰(zhàn)略需要持續(xù)的溝通

實踐中我們發(fā)現(xiàn)，無論戰(zhàn)略目標多么遠大，但是無法描述的就無法衡量，無法衡量的就無法管理，無法管理的注定無法執(zhí)行到位。

平衡計分卡運用戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略變成了可以描述的語言。在一張戰(zhàn)略地圖上，簡潔清晰地描述了企業(yè)長期、短期的目標，詮釋了目標和驅(qū)動之間的邏輯關(guān)系，并將企業(yè)發(fā)展的基石定格在團隊成長和組織準備度上。如圖：

讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程

戰(zhàn)略是動態(tài)的，執(zhí)行是持續(xù)的。戰(zhàn)略執(zhí)行不是一場運動，也不是一個口號，不要期望一個外部的咨詢團隊就可以一勞永逸地解決所有的問題，而要從上到下，全員參與、持續(xù)執(zhí)行。一般來說，企業(yè)以一個財務(wù)年為周期，戰(zhàn)略執(zhí)行要經(jīng)歷以下

流程，周而復(fù)始。如圖：

在“點”上用力，固然也可以起到作用，尤其是短期就能夠看到效果，但是，缺乏系統(tǒng)的修復(fù)和完善，作用就只能是局部的，短暫的。

這很像我們?nèi)タ粗嗅t(yī)，你頭疼，就希望醫(yī)生馬上讓你藥到病除。而好的醫(yī)生往往不急于開藥方，而是望、聞、問、切，找到真正頭疼的根源，然后系統(tǒng)地調(diào)理。這樣的療效可能會慢一點，過程會長一點，但卻是既指標又治本的，最關(guān)鍵的是，過程中慢慢地你也增長了“治未病”的意識，甚至也學(xué)會了自我的調(diào)理，這是其他“短、平、快”的猛藥所不可替代的。

最后我們要說的是，無論你的企業(yè)處在什么行業(yè)，處于什么生命周期，戰(zhàn)略執(zhí)行都是永恒的話題，而平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行體系是最有效、最能持久的。所以

美國《哈佛商業(yè)評論》說“這是75年來最偉大的管理工具”。

第三篇：東風(fēng)“大商用車”戰(zhàn)略落地

東風(fēng)“大商用車”戰(zhàn)略落地

如果說之前的“大商用車”戰(zhàn)略只是在醞釀中的話，那么重卡新工廠和商用車動力總成新工廠的建成將意味著這一戰(zhàn)略開始落地并正式啟動。

在今年重卡全行業(yè)市場下滑的情況下，投產(chǎn)一個一期年產(chǎn)4萬輛的新工廠似乎顯得不合時宜，但在東風(fēng)商用車看來，這是迫切之舉。

而對于東風(fēng)汽車來說，這也是其未來戰(zhàn)略藍圖中最重要的一部分，就在9月29日東風(fēng)在十堰舉行東風(fēng)商用車重卡新工廠投產(chǎn)儀式的同時，還舉行了“東風(fēng)。十堰新基地暨商用車動力總成新工廠”的奠基。

在東風(fēng)的愿景里，如果說之前的大商用車戰(zhàn)略只是在醞釀中的話，那么重卡新工廠和商用車動力總成新工廠的建成將意味著這一戰(zhàn)略開始落地并正式啟動。

東風(fēng)的燃眉之急

不容忽視的一個背景是，東風(fēng)商用車重卡新工廠于2010年5月23日奠基，這被看作是解東風(fēng)重卡產(chǎn)能不足的燃眉之急。

“在3月份的時候每一臺天龍車背后都有兩個客戶在等待。”在奠基儀式后舉行的媒體見面會上，東風(fēng)商用車總經(jīng)理黃剛說。的確，產(chǎn)能不足已成為制約東風(fēng)商用車發(fā)展的突出矛盾，從2010年年初以來，東風(fēng)商用車一直處于供不應(yīng)求的緊張狀態(tài)，1~4月，累計銷售汽車11.1萬輛，增幅達138%，其中卡車銷售同比增長160%，高于行業(yè)90%的增速，持續(xù)的加班生產(chǎn)，仍然不能滿足客戶和經(jīng)銷商的訂單需求。

盡管在2008年底的金融危機期間，東風(fēng)商用車更新改造了一條全新的重卡生產(chǎn)線，但是銷量的增長大大超過預(yù)期，員工一直在加班，仍不能滿足客戶的需求。

在此情況下，東風(fēng)高層下定決心，要在十堰新建一個工廠。當然，這得到了十堰市政府的大力支持，為了在處處是小山的十堰辟出一大片土地建設(shè)廠房，十堰市可謂費盡了周折，平掉了兩座山頭，僅開山成本就是一筆不小的費用，同時動用了1500臺機械工程車，其規(guī)模堪比當年修建三峽大壩。最終，在一年之后新工廠一期項目如期完工。

2011年6月18日，東風(fēng)商用車公司重卡新工廠的重卡試制生產(chǎn)線緩緩駛下在這里裝配的第一輛東風(fēng)天龍，標志著東風(fēng)商用車公司8萬輛重卡新工廠一期新裝配線正式建成。

三個月后的9月29日，東風(fēng)商用車重卡新工廠投產(chǎn)儀式在湖北十堰舉行，意味著該工廠將全面投產(chǎn)。

然而，如今的形勢與去年已不可同日而語。

今年1~9月，國內(nèi)商用車產(chǎn)銷總體分別下降7.37%和4.79%，除客車類車型增長外，受國家宏觀調(diào)控的影響，卡車產(chǎn)銷均為負增長。

如果在大勢不濟的情況下再看東風(fēng)商用車新工廠投產(chǎn)和動力總成新工廠的奠基，是否意味著其未來將面臨很大的風(fēng)險？

這在黃剛看來沒那么“懸”，因為盡管中國的重卡市場今年會有10%的下降，但東風(fēng)商用車卻延續(xù)了去年強勁的發(fā)展勢頭，今年前9個月累計銷售近27萬輛，同比增長15%，已完成目標近九成。

其中，中重卡前9個月累計銷售近19萬輛，環(huán)比增長14%，分別持續(xù)穩(wěn)居中、重卡行業(yè)領(lǐng)先地位，其行業(yè)優(yōu)勢進一步增強。尤其以天龍為代表的重卡，上半年首獲銷售冠軍，開始領(lǐng)跑重卡行業(yè)。

黃剛表示，建設(shè)代表整車核心技術(shù)的動力總成新工廠，是基于對行業(yè)趨勢的研判，是基于東風(fēng)商用車公司發(fā)展對產(chǎn)能的需求，也是為長遠發(fā)展的思考而做出的重要決定。

近年來，東風(fēng)自主研發(fā)生產(chǎn)的dCi 11和4H發(fā)動機，由于其突出的動力性、燃油經(jīng)濟性和可靠性，搭載在天龍和天錦產(chǎn)品上，為用戶所喜愛，銷量不斷攀升，可以預(yù)見已建成的生產(chǎn)能力將不能滿足市場的需求。因此，在完成重卡整車項目一期工程之后，立即著手動力總成新工廠的建設(shè)。同時，建設(shè)動力總成新工廠，將布局新的產(chǎn)品平臺，還將實現(xiàn)發(fā)動機和變速箱兩大業(yè)務(wù)的資源整合和技術(shù)改造。

綠色新工廠

東風(fēng)重卡新工廠選址于十堰東風(fēng)工業(yè)園東風(fēng)大道旁，占地3000畝，規(guī)劃產(chǎn)能8萬臺，分兩期建設(shè)，據(jù)悉新工廠投產(chǎn)后，東風(fēng)商用車公司中重卡產(chǎn)能將超過30萬輛。

按照東風(fēng)的設(shè)想，東風(fēng)商用車重卡新工廠集整車裝配、測試試驗、儲運交付于一體，成為工藝先進、設(shè)備一流、管理科學(xué)、具有國際水平的重型車制造標桿工廠。

實際上，在新工廠設(shè)計之初，黃剛就提出了建設(shè)綠色生態(tài)工廠的要求。

在他看來，新工廠必須滿足三個條件，一是制造的過程本身是零污染、零排放、節(jié)能的，制造的過程不給環(huán)境帶來負面影響；二是使用新能源，要在廠房設(shè)計時考慮如何通過最佳方式節(jié)約能源利用新能源；三是要考慮生態(tài)概念，因為東風(fēng)是在山區(qū)的工廠，十堰市政府花了很大的代價開山造地，因此在建新工廠時就需要把山區(qū)獨特的自然條件轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，因為很多在平原建廠時需要在工廠中造假山，而東風(fēng)可以在一個群山環(huán)抱的地理環(huán)境下制造一個與環(huán)境相和諧的生態(tài)工廠。

“在廠房建設(shè)的時候工廠內(nèi)部有改善員工的工作環(huán)境，讓員工身心愉悅，讓員工滿意，客戶也可以滿意的環(huán)境。最終使得新工廠就像在歐洲、北美看到的很多公司的技術(shù)中心在一個公園里那樣。”黃剛說。

這種設(shè)計要求實際上是給新工廠廠長何杰帶領(lǐng)的團隊帶來了難題，因為這無論對于他們還是對于東風(fēng)設(shè)計院來說都是一個全新的概念。

最終，通過和國內(nèi)知名的綠色建筑設(shè)計單位的合作，在設(shè)計工廠的時達到了這幾個要求：一是環(huán)境，新的工廠對社會區(qū)域的環(huán)境排放要求達到了國家二級標準；二是能源，新工廠采用了很多節(jié)能技術(shù)，比如自然通風(fēng)汽，光伏發(fā)電等等；三是與自然的和諧，十堰土地困乏，這樣一個項目是在對荒山的開發(fā)中完成的，因此需要在設(shè)計過程中考慮未來工廠的綠化和水土流失問題以及資源的利用；四是工廠在設(shè)計時考慮工廠的職業(yè)衛(wèi)生和職業(yè)健康，有很多技術(shù)方案保證工廠員工處在一個良好的工作范圍。

為此，據(jù)何杰介紹，新工廠車間內(nèi)設(shè)置了5個生態(tài)綠島，調(diào)節(jié)局部環(huán)境，營造舒適、和諧的作業(yè)環(huán)境。廠區(qū)共安裝96盞風(fēng)光互補太陽能路燈，277盞太陽能路燈，477盞LED燈，年節(jié)約電力20萬千瓦時。

其他新工藝還包括在生產(chǎn)線采用助力機械手、氣動平衡吊、無線遙控天車等先進裝備，保證生產(chǎn)品質(zhì)，提升效率，降低強度；生產(chǎn)車間采用光伏發(fā)電板作為外墻，所發(fā)電力供車間照明等等。

重卡新工廠投入運行后，將生產(chǎn)以東風(fēng)天龍為代表的中高端重卡產(chǎn)品，行業(yè)領(lǐng)先的裝備和生產(chǎn)線加上東風(fēng)商用車融合中日制造優(yōu)勢的DCPW（東風(fēng)商用車）生產(chǎn)方式，將保證東風(fēng)品牌重卡優(yōu)異的品質(zhì)。

相比老工廠，新工廠重點加強了對供應(yīng)商零部件的入庫檢驗以及零部件質(zhì)量改善的管理，調(diào)檢人員代表客戶進行上線接車，這種理念逐步推進。“從6月份試運行到目前全面運行的情況看，質(zhì)量和成本比老工廠有了非常大的進步。”何杰說。

而剛剛奠基的東風(fēng)商用車動力總成新工廠同樣選址十堰工業(yè)新區(qū)汽車工業(yè)園。新工廠占地面積約2500畝，將主要生產(chǎn)東風(fēng)自主的中重型發(fā)動機和變速箱。新工廠一次規(guī)劃，分步實施，一期工程將在2013年完成。動力總成新工廠的建設(shè)目標與重卡新工廠一樣，是QCD水平具有全球競爭力的標桿工廠和節(jié)能環(huán)保的綠色工廠。

看來，東風(fēng)誓將綠色進行到底。

“大商用車”戰(zhàn)略基石

眾所周知，2003年，東風(fēng)把總部從湖北十堰搬到了武漢。但東風(fēng)人心里明白，十堰作為東風(fēng)事業(yè)的基礎(chǔ)，就像東風(fēng)的“延安”一樣，依然是事業(yè)的根基。

盡管已經(jīng)搬到武漢8年了，每次東風(fēng)公司的人回十堰，依然會親切地稱自己“回山里”，離開十堰會稱“出山去”。而實際上，長期以來，處于鄂西北大山中的十堰和東風(fēng)商用車，一直面臨著如何發(fā)展和在十堰的發(fā)展力度問題。

2009年7月1日，下午兩點，東風(fēng)商用車慶祝建黨的88周年暨學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動總結(jié)大會在東風(fēng)十堰基地隆重召開。會上，東風(fēng)商用車以黨委決議形式鄭重發(fā)布了“DFCV-863振興計劃”。

這是一個并不輕松的事業(yè)計劃，不僅關(guān)系東風(fēng)公司戰(zhàn)略發(fā)展階段性目標的實現(xiàn)、關(guān)系東風(fēng)商用車“中國第一、世界前三”事業(yè)愿景的實現(xiàn)，更關(guān)系東風(fēng)十堰老基地最近三年的產(chǎn)業(yè)振興。

自2003年以來，東風(fēng)商用車經(jīng)歷了合資后的深刻變革，以及自主發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展的長途跋涉。但不可否認的是，制約東風(fēng)商用車快速發(fā)展的瓶頸依然存在。突出問題就是存在于集團內(nèi)部的市場開放與保護的問題。

時任東風(fēng)商用車公司總經(jīng)理的童東城稱，這也是多年來困擾著他、困擾著商用車的一個問題。

自那時起，從加強發(fā)動機、變速箱、車橋等關(guān)鍵動力總成的自主開發(fā)，打造核心競爭力開始，東風(fēng)“大商用車”的思路似乎正在醞釀形成。

如今，這一戰(zhàn)略已漸漸浮出水面，即加強十堰基地在自主品牌、汽車動力總成和自主創(chuàng)新能力三大領(lǐng)域的發(fā)展力度，促進東風(fēng)商用車技術(shù)和制造能力的整體提升和各項事業(yè)的均衡發(fā)展。

在整車產(chǎn)品規(guī)劃方面，東風(fēng)商用車公司將致力于發(fā)展中高端中、重型商用車；東風(fēng)小康汽車公司致力于發(fā)展東風(fēng)品牌微車；東風(fēng)特種商用車公司致力于發(fā)展特種商用車、專用車；東風(fēng)實業(yè)公司將成為東風(fēng)經(jīng)濟型商用車的發(fā)展主體。

此外，按照東風(fēng)“大商用車”戰(zhàn)略的設(shè)想，東風(fēng)零部件公司致力于成為有核心競爭力的汽車零部件供應(yīng)商，支持公司整車事業(yè)的發(fā)展。為此，東風(fēng)將通過實現(xiàn)技術(shù)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整，把汽車零部件由商用車為主向乘商并舉發(fā)展，向高附加值、高技術(shù)含量方向發(fā)展。

作為東風(fēng)汽車公司面向“十二五”發(fā)展的重點能力建設(shè)項目，東風(fēng)商用車重卡新工廠和動力總成新工廠將承擔(dān)整車、發(fā)動機、變速箱的生產(chǎn)制造任務(wù)，為東風(fēng)商用車領(lǐng)先的行業(yè)地位和東風(fēng)汽車公司“大商用車”戰(zhàn)略提供充足的制造保障。

在東風(fēng)“大商用車”戰(zhàn)略中，2015年東風(fēng)要實現(xiàn)90萬~100萬輛的產(chǎn)銷，其中30%是中重型商用車，70%是輕型車。

實際上，東風(fēng)商用車重卡新工廠的投資不過10億元，而按照東風(fēng)汽車公司總經(jīng)理朱福壽的說法，未來五年，東風(fēng)汽車公司在十堰基地的總投資將超過140億元，重點發(fā)展中重型商用車、客車、輕微型車、零部件和裝備等業(yè)務(wù)。

而這140億元具體如何分配東風(fēng)并沒有給出詳細答案，不過從東風(fēng)汽車公司副總經(jīng)理童東城的講話中可見端倪，他說：“未來五年，東風(fēng)十堰基地的整車產(chǎn)能將翻番，即將開工建設(shè)的商用車動力總成新工廠，是繼去年的重卡新工廠之后，東風(fēng)商用車又一重大戰(zhàn)略項目。建設(shè)動力總成新工廠，不只是為了擴大產(chǎn)能，而且將布局新的產(chǎn)品平臺，此外，還將實現(xiàn)發(fā)動機和變速箱兩大業(yè)務(wù)的資源整合和技術(shù)改造。東風(fēng)汽車公司將立足現(xiàn)有東風(fēng)資源，通過新工業(yè)園區(qū)建設(shè)和城區(qū)老企業(yè)的搬遷改造，實現(xiàn)技術(shù)升級和產(chǎn)能提升，重點發(fā)展中重型商用車、客車和輕微型車零部件業(yè)務(wù)。

同時，將進行生活區(qū)管網(wǎng)改造，建設(shè)東風(fēng)總醫(yī)院新醫(yī)技大樓等重大民生工程，通過這些涉及民生的項目，來保證十堰基地事業(yè)發(fā)展的強大后勁。”

朱福壽說，“最近東風(fēng)汽車公司反復(fù)提到‘自主’、‘協(xié)同’、‘反哺’等詞匯。這么多年來，東風(fēng)公司在做并購重組戰(zhàn)略上一直持謹慎的態(tài)度，因為我們希望首先把東風(fēng)集團內(nèi)部的資源進行優(yōu)化，站在東風(fēng)公司戰(zhàn)略布局考慮，如何把本部的優(yōu)勢能夠在集團內(nèi)部進一步復(fù)制，協(xié)同作戰(zhàn)，這應(yīng)該比簡單地去掉一些企業(yè)所帶來的成本會更低。”

其潛臺詞是，在東風(fēng)“大商用車”框架下，東風(fēng)將把內(nèi)部的商用車和零部件配套資源進行整合甚至并購重組，形成一個協(xié)同發(fā)展的統(tǒng)一體。

第四篇：戰(zhàn)略落地的途徑

戰(zhàn)略落地的途徑

企業(yè)戰(zhàn)略落地并不復(fù)雜，需要的不僅僅是創(chuàng)意，更重要是以系統(tǒng)思維從技術(shù)產(chǎn)品定位、組織與流程、人才集聚與激勵等方面承接戰(zhàn)略落地，將目標細化、分解，同時，以企業(yè)文化統(tǒng)一人員的思想和行動，促進企業(yè)戰(zhàn)略的達成。

企業(yè)戰(zhàn)略一詞，源自戰(zhàn)爭。德國著名的軍事學(xué)家克勞塞維茨(Clausewitz)在《戰(zhàn)爭論》將戰(zhàn)略描述為取得戰(zhàn)爭勝利的手段。當下的商業(yè)社會，企業(yè)戰(zhàn)略卻容易在紛繁復(fù)雜的市場中迷失，與實際工作脫節(jié)，成為令人尷尬的“紙上談兵”。能否深入本質(zhì)，把握規(guī)律，刪繁就簡，去偽存真，由表及里，將復(fù)雜的戰(zhàn)略問題簡單化，進而提高企業(yè)的執(zhí)行能力，推動企業(yè)的戰(zhàn)略落地是每個高層管理者十分關(guān)注的問題。

企業(yè)戰(zhàn)略是以未來為基點，根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定發(fā)展，不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，其核心是企業(yè)的戰(zhàn)略定位和企業(yè)戰(zhàn)略落地的途徑。

企業(yè)的戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位即確定公司的競爭地位，它是公司戰(zhàn)略經(jīng)營的核心。公司的戰(zhàn)略定位主要體現(xiàn)在四個方面：

一是公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位，即在哪個產(chǎn)業(yè)從事經(jīng)營活動。這是公司的定位，通常在設(shè)立公司之前和在進行新的投資之前就要慎重思考。投資者或企業(yè)高層管理者往往依據(jù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模、市場潛力、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展趨勢、進入壁壘、盈利能力、產(chǎn)業(yè)政策、整合趨勢、核心資源與關(guān)鍵成功要素等方面考慮。

二是產(chǎn)品定位，即在所從事的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中為哪些客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的哪些需求等。

三是核心資源與關(guān)鍵成功要素定位。產(chǎn)品定位決定企業(yè)的規(guī)模和盈利水平，對核心資源與關(guān)鍵成功要素的要求也不一樣，就會形成不同的競爭戰(zhàn)略。核心資源與關(guān)鍵成功要素能識別企業(yè)與競爭對手的相對強弱。

四是發(fā)展目標定位，即企業(yè)對于在未來3年、5年或10年大膽實現(xiàn)的目標，企業(yè)渴望達成的狀態(tài)。目標應(yīng)力求明確，比如到2010年，在某產(chǎn)品類或服務(wù)類的競爭中規(guī)模有多大、市場占有率有多少、股本收益率或投資利潤率有多高等。卓越領(lǐng)導(dǎo)人的使命感和戰(zhàn)略思維，往往是公司發(fā)展的核心推動力量。比如

LG電子全球前任CEO金雙秀就提出了“如果不是一等產(chǎn)品，就不要用LG品牌”，意欲登頂全球家電市場霸主地位的全球家電高端轉(zhuǎn)型是LG電子的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略落地的途徑

企業(yè)的戰(zhàn)略定位是設(shè)計出來的，戰(zhàn)略定位明確了企業(yè)現(xiàn)在的出發(fā)地和將來的目的地。但達成目標是需要能力的，而能力是不能設(shè)計的，是需要發(fā)育的。欲將戰(zhàn)略定位落地，必須對達到目標的途徑和手段進行總體謀劃，落實為系統(tǒng)、嚴謹、務(wù)實的行動。即采取什么樣的競爭方式和業(yè)務(wù)設(shè)計把出發(fā)地和目的地連接起來。戰(zhàn)略落地的途徑概括起來，主要包括以下四個方面：

1.技術(shù)產(chǎn)品承接戰(zhàn)略落地

產(chǎn)品的差異是企業(yè)差別的一個重要內(nèi)容。要保持差異化產(chǎn)品為主的競爭優(yōu)勢，技術(shù)創(chuàng)新是決定性因素。而技術(shù)的發(fā)展是一種長期積累的過程，很難急速打破當前狀態(tài)。因此，在商業(yè)領(lǐng)域大多數(shù)的價值創(chuàng)新并非來自于技術(shù)創(chuàng)新。要向顧客提供差異化產(chǎn)品，設(shè)計能為創(chuàng)新技術(shù)賦予市場生命力。索尼、蘋果等許多品牌都借助設(shè)計突破了技術(shù)發(fā)展的局限，創(chuàng)造新的突破口和商業(yè)機會。

消費者所認識的技術(shù)已經(jīng)達到一程度時，設(shè)計成為發(fā)展的最佳機會。美國學(xué)者Tom Peters認為，在柜臺上的產(chǎn)品只有在0.6秒之內(nèi)捕獲顧客的視線，才有可能賣出去。在賣場上能吸引顧客的就是產(chǎn)品的設(shè)計，產(chǎn)品功能的優(yōu)點通常是顧客在使用過程中才能感覺得到。據(jù)權(quán)威調(diào)查機構(gòu)統(tǒng)計，在電子消費產(chǎn)品領(lǐng)域，顧客挑選產(chǎn)品時，首選因素是設(shè)計的占52%，產(chǎn)品質(zhì)量占25%，價格占15%。一個新的“設(shè)計”理念，已不僅是能創(chuàng)造視覺上美好感官的因素，同時還是構(gòu)成生活、改變生活的時代文化代碼，是左右商業(yè)成敗的重要參數(shù)之一。

LG電子為實現(xiàn)“一等LG”的高端戰(zhàn)略，將核心競爭力從技術(shù)轉(zhuǎn)移到設(shè)計，“設(shè)計”確定為LG電子的核心推動力。即從產(chǎn)品開發(fā)初期便以“設(shè)計”為主軸，架構(gòu)商品企劃、產(chǎn)品設(shè)計和協(xié)助小組，為顧客提供具有差異化價值和魅力的“設(shè)計”，同時將“設(shè)計”應(yīng)用在各個經(jīng)營領(lǐng)域，如廣告宣傳、賣場展示、服務(wù)等。

“概念”、“風(fēng)格”、“實用”、“精致”被確定為LG電子四大核心設(shè)計力量。通過設(shè)計“與眾不同的產(chǎn)品”，把業(yè)務(wù)重點放在高成長、高收益的領(lǐng)域。

2.組織與流程承接戰(zhàn)略落地

戰(zhàn)略是系統(tǒng)的做事原則，組織是按戰(zhàn)略實施的要求，把各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動結(jié)合起來；同時按照整體有效的要求，確定基本組織方式與組織原則，確定各部門的基本職責(zé)與目標任務(wù)。具有意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當在組織中有明確的負責(zé)單位。

業(yè)務(wù)流程要不斷進行優(yōu)化，要以效率為最高準則，簡化手續(xù)，縮短流程，貼近一線決策。通過對業(yè)務(wù)流程進行根本性的重新思考和具有徹底性的重新設(shè)計，追求企業(yè)在產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、成本和生產(chǎn)等績效指標上取得顯著效果的改善。LG電子為實現(xiàn)“一等LG”的高端戰(zhàn)略，為提高LG營業(yè)組織的效率，流通及市場的選擇和集中，采取專業(yè)化、集中化的新事業(yè)模式。

在業(yè)務(wù)方面，所有產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)都將以設(shè)計為中心，涵蓋產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等各方面。把針對顧客的LG電子的經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)精神轉(zhuǎn)換為視覺化的設(shè)計，貫穿企業(yè)經(jīng)營流程的產(chǎn)品生產(chǎn)過程、廣告、宣傳、賣場展示、服務(wù)等各方面。

在流通渠道上，“將主要力量集中在能夠賣出高端產(chǎn)品的大城市，以重點大城市為中心根據(jù)產(chǎn)品特性進行選擇和集中。另外，要積極的將法人所在地區(qū)流通費用的比較優(yōu)勢運用到營業(yè)中，達到最佳效益。”

3.人才聚集與激勵承接戰(zhàn)略落地

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的諸要素中，人是最活躍的，最能動的因素，起決定性的作用。企業(yè)中高層管理者的數(shù)量和質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力之一。企業(yè)中高層管理者承擔(dān)責(zé)任的能力和意愿決定企業(yè)發(fā)展的速度和質(zhì)量。受感情因素的影響，企業(yè)中高層管理者要排除感情因素的干擾，必須靠激勵，以達成組織協(xié)同。培養(yǎng)、吸納企業(yè)的中高層管理者必須按照價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配的理念設(shè)計中高層管理人員的薪酬激勵政策。一方面保持薪酬待遇對外有競爭性(否則無法吸引和留住員工)，一方面保持到企業(yè)評價業(yè)績的公平性，待遇分配上的公平性。

考核體系包括考核指標設(shè)立、考核實施、考核結(jié)果的分析與應(yīng)用三個方面。將組織目標轉(zhuǎn)化為組織績效指標，再分解到各部門/業(yè)務(wù)單元，分解到崗位、到人，使人人都有一套績效指標，作為各項工作的牽引、業(yè)績評價的依據(jù)和待遇升降等的依據(jù)。

LG電子的核心競爭力從技術(shù)轉(zhuǎn)移到設(shè)計后，LG公司的企劃部門集中了最精銳的人才，其待遇甚至是一般職員的兩倍。為了鞏固和加強現(xiàn)有的設(shè)計能力，LG電子還將營造創(chuàng)意設(shè)計氛圍，加大對挖掘和培養(yǎng)頂級設(shè)計師的投入。出臺了破格獎勵制度及待遇政策，以純粹設(shè)計師培育制度和立體人事架構(gòu)鼓勵創(chuàng)意思維，計

劃重點發(fā)掘和培養(yǎng)一批像車康熙研究員那樣準確預(yù)測、創(chuàng)造未來趨勢的世界頂級設(shè)計師。到2010年，LG電子現(xiàn)有的500名設(shè)計人員將擴大到700名以上。LG 中國區(qū)總裁禹南均十分重視人才培養(yǎng)，“我認為在中國最重要的是人才的培養(yǎng)，首席執(zhí)行官也是首席教育官”。

4.企業(yè)文化承接戰(zhàn)略落地

韋爾奇曾說：“GE與其說是靠規(guī)模和實力取勝，不如說是靠無限的文化底蘊”。什么是文化？文化是人們相互交往過程中約定俗成、共同遵循的行為規(guī)范，以及基于個人的共同價值取向。

企業(yè)的員工來自于五湖四海，而且需求是不一樣。因此，企業(yè)文化的形成是一個漫長的過程，這是一個伴隨著從個別人覺悟到少數(shù)人覺悟，再到更多的人覺悟的過程；其中包含著一系列的勸說、誘導(dǎo)、示范、修正與改進，以及制度化與規(guī)范化的過程。在這個過程中，企業(yè)根據(jù)向從事業(yè)務(wù)的特點，高層管理者的權(quán)力和想法理念化，系統(tǒng)地表達企業(yè)存在的價值、理由以及企業(yè)判斷是非的標準，并通過制度去約束企業(yè)員工的每一個行為活動。員工通過長時間的修煉，最終形成共同的、為企業(yè)的利益和目標而一致遵守的思維方式與行為方式。

企業(yè)文化是制度性約定的系統(tǒng)做事原則，以及基于整體功利目標的價值立場，是企業(yè)核心競爭力的來源。企業(yè)文化建設(shè)是一種獲取文化力量的管理方法，是最高形式的管理。

LG電子一直走眾化產(chǎn)品路線。消費者的品牌認知問題也是LG面臨的最大挑戰(zhàn)之一，這需要相對長的時間才能解決。但LG電子通過企業(yè)文化建設(shè)承接戰(zhàn)略落地的路一樣慢長。

企業(yè)文化建設(shè)需要將“一等LG”的價值觀念演化為政策和制度系統(tǒng)。比如LG電子從過去規(guī)模化向高端化的轉(zhuǎn)型需要強化創(chuàng)新意識，即支持并執(zhí)行新的工作方法與程序；事前便對新的想法和方法進行試驗、確證、修改和改進，使它們發(fā)揮最大效應(yīng)……

比如LG電子從過去規(guī)模化向高端化的轉(zhuǎn)型需要強化不斷改進的精神，即對管理體制、管理程序、員工績效趨勢定期進行分析，以找到改進的機會；為他人提供解決問題、改進工作程序的手段和方法……員工從知、信、行需要一個相當長的轉(zhuǎn)化過程。

“一等LG”的價值觀念演化為政策和制度系統(tǒng)需要全體管理者的重視；需要高層管理者的行為示范；需要“一等LG”的價值觀念制度化；需要營造創(chuàng)新變革氛

圍。

LG電子重視企業(yè)文化管理已經(jīng)有所作為。在“一等LG”戰(zhàn)略調(diào)整中，把針對顧客的經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)精神轉(zhuǎn)換為視覺化的設(shè)計，貫穿企業(yè)經(jīng)營流程的產(chǎn)品生產(chǎn)過程、廣告、宣傳、賣場展示、服務(wù)等各方面。

企業(yè)戰(zhàn)略落地并不復(fù)雜，需要的不僅僅是創(chuàng)意，更重要是以系統(tǒng)思維從技術(shù)產(chǎn)品定位、組織與流程、人才集聚與激勵等方面承接戰(zhàn)略落地，將目標細化、分解，同時，以企業(yè)文化統(tǒng)一人員的思想和行動，促進企業(yè)戰(zhàn)略的達成。戰(zhàn)略落地，看似復(fù)雜，實則簡單明了，它不需要靈感，需要嚴謹?shù)膽B(tài)度和務(wù)實的作風(fēng)。

第五篇：HR如何成為戰(zhàn)略合作伙伴

HR如何成為戰(zhàn)略合作伙伴

很多時候，我們的理想之所以不能實現(xiàn)，是因為我們沒有采取正確的行動。而不能采取正確行動的原因，又往往是自己不知道什么是正確的行動。因此，就讓我們一起來探求一下：人力資源部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，到底應(yīng)該做什么？這些行為又應(yīng)該建立在什么樣的基礎(chǔ)之上。

探究“戰(zhàn)略合作伙伴”的內(nèi)涵

要實現(xiàn)一個目標，首要的前提是什么？沒錯。是了解目標本身！所以，首先讓我們來看看“戰(zhàn)略合作伙伴”的真實內(nèi)涵是什么。

“戰(zhàn)略合作伙伴”其實包括了三個關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略、合作、伙伴。它的核心是“伙伴”，而這個伙伴又是有要求的：首先，它必須是“合作”的伙伴，其次，這個合作伙伴還是“戰(zhàn)略性”的。因此，“戰(zhàn)略性”與“合作”就成為“戰(zhàn)略合作伙伴”的兩大前提。

為了更好的明白我們憑什么才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，讓我們先來一一解讀一下這三個關(guān)鍵詞。

“戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略意味著什么？它意味著你應(yīng)該知道企業(yè)發(fā)展的目標，而且要站在一定的高度（老板的高度、企業(yè)家的高度、最高管理者的高度）去看待這個目標。如果想在這個高度看企業(yè)發(fā)展的目標，就需要你對行業(yè)的發(fā)展、對行業(yè)與人才的關(guān)系、對行業(yè)人才的特性等宏觀性的問題有深刻的了解。所以，戰(zhàn)略對應(yīng)的要求是“洞察行業(yè)”。

“合作”。有效達成合作的最根本的前提是什么？是“了解”。沒有深刻的了解就沒有真正的合作。因此，人力資源管理者要想與我們的“伙伴”開展有效的合作，就必須了解他們的工作職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作特點，以及履行這些職責(zé)、開展這些流程、完成這些工作需要的組織資源、制度資源、政策資源和人力資源方面的支持和幫助。所以，合作對應(yīng)的要求是“熟悉業(yè)務(wù)”。

“伙伴”。伙伴意味著什么？它意味著你們是一起的。你們相互支持、相互幫助，一起來完成目標，實現(xiàn)業(yè)績。所以，伙伴對應(yīng)的要求是“提供有效的幫助”。

當然，提到伙伴，我們自然就不免會問：誰是我們的伙伴？答案很明確：就是企業(yè)中的“人”。我們?nèi)肆Y源管理的核心使命就是通過對企業(yè)中的“人”的經(jīng)營、管理和服務(wù)來創(chuàng)造價值的。因此，企業(yè)中的所有的人，上至老板、各級管理者，下至員工，都是我們的合作伙伴。

這樣看來，“戰(zhàn)略性合作伙伴”，就意味著我們要在洞悉、理解并圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)流程、人才特點的基礎(chǔ)上，為所有這些合作伙伴提供專業(yè)的支持、服務(wù)和幫助。而我們的人力資源管理者要想成為企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴”就必須知道，我們應(yīng)該怎樣為我們的“伙伴”們提供“戰(zhàn)略性”的“合作”。因此，下面，我們就對成就“戰(zhàn)略性合作伙伴”的兩大前提：“戰(zhàn)略性”與“合作”做一個討論。

與老板“牽手”，在“戰(zhàn)略”上合作

平常的工作中，經(jīng)常聽到有做HR的朋友向我訴苦，說最近又被老板批評了，還說，做HR的就是命苦，不管哪個部門、哪個領(lǐng)域出了事情，打板子的時候總是少不了人力資源部。因為老板說了，工作沒做好，就是你們?nèi)肆Y源部沒有把人管好。人員的招聘、培訓(xùn)、管理不到位，才會使工作不到位。

作為HR管理者，你能清楚地描述出公司的核心戰(zhàn)略、目標、季度重點、月度工作重心嗎？

作為HR管理者，你知道老板最近最關(guān)切的事情是什么嗎？你知道他為什么關(guān)切嗎？你知道老板關(guān)注重點的轉(zhuǎn)變對人力資源管理的著力點的調(diào)整提出了哪些要求嗎？

作為HR管理者，你知道你們所處行業(yè)的競爭特點嗎？你知道這種競爭特點對人才的招聘、配置、使用、激勵的要求是什么嗎？

你知道你們公司的戰(zhàn)略重點的調(diào)整對你的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)、崗位職責(zé)的變動提出了哪些要求嗎？你知道你需要重點關(guān)注和研究哪些職能領(lǐng)域的工作特點和人才供求情況嗎？

你知道公司所在的行業(yè)或關(guān)聯(lián)行業(yè)發(fā)生了什么值得關(guān)注的事情嗎？你知道這些事情會對公司運作產(chǎn)生什么樣的影響嗎？

你能清楚地說出公司產(chǎn)品/服務(wù)的主要競爭對手是誰？他們的核心優(yōu)勢是什么嗎？你了解行業(yè)內(nèi)最新的人力資源動態(tài)和變化趨勢嗎？你知道自己要事先做些什么工作，從而能夠化解困境或未雨綢繆嗎？

說實話，如果你不能回答甚至壓根兒就沒有認真想過上述這些問題，你就不可能想老板所想、急老板所急，也就不可能真正成為老板的“左膀右臂”，就不可能成為“戰(zhàn)略”合伙伙伴。而更有可能出現(xiàn)的情況就是你不斷地被老板批評，而自己還總是不明就里地在那里重復(fù)糾結(jié)著同一個問題：“為什么受傷的總是我”？

實際上，在不同行業(yè)，甚至同一行業(yè)中處于不同產(chǎn)業(yè)鏈位置的企業(yè)，它的關(guān)鍵成功因素都是不同的。比如，對于勞動密集型的企業(yè)，人工成本是其核心競爭優(yōu)勢的來源，因此，人力資源管理上就需要注重人工成本的管理和控制，就需要提高流程設(shè)計、崗位分析、崗位設(shè)計的精確性，以提高工作效率為主要目標。而其薪酬設(shè)計上，就需要盡量提高可變工資的比例，提高激勵性并減少固定成本支出。而對于創(chuàng)新型企業(yè)或部門來說，則需要著重考慮如何激發(fā)創(chuàng)意、盡快推陳出新。因此，靈活的工作描述、項目式的經(jīng)常變換的團隊工作方式，就成為其組織設(shè)計的重點。

比如，對于很多新型民營性創(chuàng)新企業(yè)來說，它們與傳統(tǒng)行業(yè)最大的不同就是：傳統(tǒng)行業(yè)是“先瞄準，后開槍”，創(chuàng)新型企業(yè)則由于要及時捕捉不斷變化的市場需要，所以他們往往是是“先開槍，后瞄準”。它們首先在意的是創(chuàng)新和創(chuàng)意，而不是一開始就有一個完善的計劃。在這種企業(yè)中，傳統(tǒng)的PDCA模式已經(jīng)被“DCAP”模式取代。Do被放在了第一位，它們需要的是首先鼓勵員工去嘗試、去做，在做的過程中總結(jié)經(jīng)驗，不斷規(guī)劃，從而形成可以實施的、可以固化下來并創(chuàng)造價值的新的商業(yè)模式，最終形成P（Plan）。因此，在這種企業(yè)中做人力資源管理，就不能教條地照搬成熟企業(yè)的管理模式，而必須順應(yīng)創(chuàng)新企業(yè)的特點。

事實上，很多外企的優(yōu)秀HR經(jīng)理人“空降”到民營企業(yè)常常出現(xiàn)“水土不服”，很大程度上就是因為他們在成熟、規(guī)范的企業(yè)中適應(yīng)了“螺絲釘”式的角色和“正規(guī)化”的打法，而不能完成向國內(nèi)民企機會導(dǎo)向型發(fā)展模式下要求的“發(fā)動機”式的角色和“游擊戰(zhàn)”打法的轉(zhuǎn)變。

掌握“業(yè)務(wù)”，成為直線管理者的好幫手

為什么很多企業(yè)的人力資源部門在推行一些管理舉措的時候總是得不到其它部門，特別是一線業(yè)務(wù)部門的理解和支持，甚至還常常招來非議和反對呢？其中一個最為重要的原因就是：他們覺得你不能幫助他們創(chuàng)造價值，反而常常給他們“添亂”、“找事”、“惹麻煩”。如果你想真正成為他們的合作伙伴，贏得他們的認可與尊重，你就必須真正了解他們的需求，并從你的專業(yè)角度提供有價值的支持和幫助。而要想做到這一切，就需要你真正的了解他們的工作、熟悉他們的業(yè)務(wù)特點，知道他們的苦難、疾苦和訴求。所有的這一切，都需要你深入到他們的工作中去。

了解各部門業(yè)務(wù)的第一步是了解公司的業(yè)務(wù)。特別是公司的價值創(chuàng)造的鏈條和價值創(chuàng)造體系。正如招行行長馬蔚華在清華MBA班上講的“不知宏觀者無以知微觀”。你只有了解了公司業(yè)務(wù)的核心價值創(chuàng)造過程，知道公司的主價值創(chuàng)造鏈條和輔助價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)分別是什么，才能夠更準確地理解每個部門在整個公司的價值創(chuàng)造體系中的地位和作用，才能知道他們的職責(zé)應(yīng)該如何設(shè)置和開展才是對整個企業(yè)有效的。而這也是為什么我們幫助企業(yè)進行人力資源管理改善和提升時，首先要梳理和分析他們的一、二級核心業(yè)務(wù)流程及其配套的管理制度的根本原因。

接下來要做的，就是對各部門具體業(yè)務(wù)的深入了解、理解、領(lǐng)會和把握了。這樣，你才可能對他們的工作有深刻了解，才能對他們的管理訴求感同身受。也只有這樣，你才可能制定出有針對性的管理政策、工具和方法，幫助他們完成目標、實現(xiàn)業(yè)績。也正因如此，像麥當勞、海底撈這樣一些優(yōu)秀的企業(yè)才會要求他的經(jīng)理們（包括HR經(jīng)理們）都必須從服務(wù)組員工這種基層業(yè)務(wù)崗位做起。

當然，對業(yè)務(wù)的了解絕不僅僅是“親自干”/輪崗體驗這一種方法。HR管理者完全可以通過會議、報告、報表、產(chǎn)品說明、業(yè)務(wù)推廣活動等多種渠道來了解業(yè)務(wù)部門的工作。但是，我經(jīng)常見到一些人力資源部門的同行要么不愿意參加企業(yè)的經(jīng)營分析會和績效改進會，要么是對公司的業(yè)務(wù)促銷活動“不感興趣”，覺得和自己沒關(guān)系，白白浪費了大量了解業(yè)務(wù)部門工作、同業(yè)務(wù)部門管理者進行溝通的大好時機。事實上，參加企業(yè)的各種經(jīng)營會議、參與各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)活動，不但和自己的本職工作大有關(guān)系，而且還事關(guān)自己的工作的質(zhì)量和效果。因為，如果沒有對業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)特點、人員狀況的深入了解，制定出來的人力資源管理的政策、制度、工具、方法就難免會和現(xiàn)實脫節(jié)，進而招致直線部門的反感和抵制。比如，我們在對一些客戶進行績效管理輔導(dǎo)時就發(fā)現(xiàn)，他們的人力資源部沒有充分考慮不同業(yè)務(wù)部門、不同層級員工工作特點的不同，“一刀切”式地一律強制要求各部門、各員工都要簽績效合約、寫工作日志，結(jié)果招來大家的一致不滿。后來，我們建議他們根據(jù)不同部門、不同員工的工作特點進行改進，對那些工作內(nèi)容不好量化、工作成果需要一段時間才能顯現(xiàn)部門和員工實行合約制；對那些工作內(nèi)容可以容易量化、工作成果當天就有顯現(xiàn)的部門和員工實行計件制；并且，對不同層級的員工根據(jù)其工作成果的產(chǎn)出時間采用不同的績效管理周期進行管理等改進建議。經(jīng)過調(diào)整之后，大家發(fā)現(xiàn)績效管理不再是“負擔(dān)”而是成為幫助自己進

行自我管理、提升業(yè)績的有效工作，不但怨言消失了，而且不少部門還在人力資源部門的輔導(dǎo)下，摸索出了更多切合實際的有效方法和“小竅門”。

事實上，在優(yōu)秀的企業(yè)中，人力資源部門必須了解業(yè)務(wù)、參與業(yè)務(wù)，必須圍繞業(yè)務(wù)開展工作早已內(nèi)化成了他們的自覺行動，比如，華為的任職資格小組為了制訂銷售人員的任職資格體系，他們會深入各辦事處，和從全國各地精心挑選出的20名優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎么拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標準。不僅自覺付諸行動，這些優(yōu)秀的企業(yè)還為人力源管理與業(yè)務(wù)密切結(jié)合，做出了制度規(guī)定和組織保障。比如，華為總公司層面的人力資源部和各系統(tǒng)的干部部之間實行的是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”的管理模式。總公司人力資源部對各系統(tǒng)的干部部只是進行專業(yè)的指導(dǎo)和規(guī)范。各級干部部在行政上隸屬與其所屬的事業(yè)部或職能部門，本系統(tǒng)的崗位設(shè)置、績效考核、薪酬激勵由該系統(tǒng)自行確定。因此，其人力資源實踐就更加符合各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的特點，也各切合各業(yè)務(wù)部門的需求，因而也更具有針對性和實效性。

結(jié)語：腳踏實地創(chuàng)造價值

全球化、技術(shù)進步、消費者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織。競爭對手可以模仿你的業(yè)務(wù)模式、照搬你的融資渠道、戰(zhàn)略和技術(shù)，卻不能復(fù)制你的組織能力。而幫助企業(yè)建立、維護和提高組織能力正是我們的人力資源管理者。美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院戴維?尤里奇教授07年在清華大學(xué)分享他的研究成果時說，“只有大約50%的企業(yè)績效處于管理層的控制之內(nèi)，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績效里，19%取決于HR人員的素質(zhì)。”

在他看來，為了幫助企業(yè)塑造組織能力，優(yōu)秀的HR管理者必須具備六種素質(zhì)：可靠的實踐家、文化的引導(dǎo)者、戰(zhàn)略變革的建筑師、日常工作的戰(zhàn)術(shù)家、業(yè)務(wù)的盟友，以及人才管理和組織的設(shè)計者。不難看出，這六大素質(zhì)要求都有一個共同的指向：了解你的企業(yè)，了解企業(yè)的實際需求。

事實上，無論是戴維教授的研究還是優(yōu)秀企業(yè)的實踐，都很清晰地告訴我們：作為一個人力資源管理者，你只有立足企業(yè)的實際需要，深入了解企業(yè)、了解業(yè)務(wù)、了解各級“伙伴”的現(xiàn)實需求，腳踏實地地為他們完成工作、實現(xiàn)業(yè)績提供切實有效的專業(yè)幫助，你才能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。別無它途！別無捷徑！