第一篇：HR戰略管理：15%原則+逆向戰略法

“你今年的工作與去年相比有什么變化嗎？”

作為3M中國有限公司的人力資源部經理，齊敏在年終考核的時候通過問卷問每一個3M員工。別小看這個問題，對于已經在3M工作了34個年頭的余俊雄而言，這個問題蘊涵著3M一百多年來創新戰略的靈魂。

產品種類達66000多種，全世界50％以上的人每天都直接或間接地接觸到3M產品，該公司每年銷售量的30％從前4年研制的產品中取得。在國際上，3M傳奇般的注重創新的精神已使公司連續多年成為美國最受人羨慕的企業之一。1984年3M在上海設立獨資企業，這是當時經濟特區以外的第一家外商獨資企業。從9個人到2000人，3M在中國的發展同樣秉承并有力地貫徹百年來不曾動搖的創新戰略。

余現在是3M大中華區常務董事兼總經理，他拿著一本記事帖，剖析了3M創新戰略的管理。

創新是一種企業文化

“創新是一種企業文化”余俊雄開宗明義，他說他反對把創新僅局限在產品創新方面，“這記事帖的廣泛使用，膠水能占多少的功勞呀？”余指著記事帖說，“有一半就不錯了。”新產品都不會自然誕生。余說，3M公司創新的戰略就是努力創造一個有助于創新的內部環境，不僅包括硬性的研發投入，如公司通常要投資約7％的年銷售額用于產品研究和開發，更重要的是建立有利于創新的企業文化，余俊雄認為相對于產品創新，“觀念和方法的創新是最難的，非產品領域內的創新非常重要，甚至可以說是產品領域創新的基礎。”余舉了個例子，1999年在廣州和深圳的辦事處已經存在的情況下，一個基層業務員提議3M在東莞也設立一個代表處。

“作為一個最基層的業務員，他為什么可以這樣提呢？”余說，因為該業務員已經相信在3M的文化中他可以這樣做。

問題是，這樣的企業文化是如何建立來的。

“對員工的創意要給予尊重與欣賞！”余俊雄說這是創新企業文化的根本，對員工的尊重和欣賞是發自內心的，而不是裝出來的態度。在3M工作了34年，從底層做起的余俊雄，對任何一個員工都始終如一地傳遞這個觀念。

創新的觀念從員工進入3M的第一天就得領教。人力資源部經理齊敏說，所有新加盟3M的員工，在頭兩個月內必須全面接受公司文化培訓——創新理念是培訓的核心。總經理來講述3M創新的理念，成功的主管講自己因創新成功的經歷。各個主題傳達的精神是一致的：堅持不懈、從失敗中學習、好奇心、耐心、事必躬親的管理風格、個人主觀能動性、合作小組、發揮好主意的威力等。

成功的創新英雄向新員工們證明：在3M宣傳新思想、開創新產業是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會得到承認和獎勵，員工不僅可以自由表達自己的觀點，而且能得到公司的鼓勵和支持。

季宏就是這樣一位成功創新英雄，他認為3M的創新與平常所說的創造力不是一回事，“創新是將創造性主意變為現實”，在季宏看來創新就跟吃飯睡覺一樣平常。任技術部經理的季宏，已經在3M工作了10幾年，他說3M這種創新企業文化可以使所有的人對創新的理解是一樣的。

季宏說，在統一的對創新文化的理解下，3M公司的集體協作氣氛、經常性聯絡制度和員工們的主動精神，使得交流可以在不經意之間發生，“業務人員和技術人員會出乎意料地把信息和主張匯集在一起”。

3M的創新文化值得國內公司借鑒的是3M有相應的制度來鼓勵創新。

15％原則

“我們鼓勵每一個人開發新產品，提出新建議和方法”余俊雄說，3M公司有名的“15％規則”就是允許每個技術人員在工作時間內可用15％的時間來“干私活”——即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。

季宏解釋“15％原則”說，3M并不是對每個人的工作時間進行了嚴格限制并確定好哪些是屬于“15％”的時間，“其實我們還是在倡導一種創新與日常工作的互動關系”。一般的當員工產生一個有很希望的構思時，他可以直接與相關部門聯系，看是否可以付諸于實踐。在一定的時候，3M公司會組織一個由該構思的開發者以及來自生產、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風險小組。小組成員始終和產品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。

余俊雄經常津津樂道的3M記事帖發明的例子，據稱富萊就是運用這個“15%”的原則鍥而不舍地進行粘著劑研究，而后小小的記事帖風靡全球。

與15％原則相對應的還有3M在組織結構調整，是扁平化的公司組織結構但不是一般的矩陣型組織結構。3M在美國的做法是：組織新事業開拓組或項目工作組，人員來自各個專業且全是自愿。

“誰有新主意，他可以在公司任何一個分部求助資金，新產品搞出來了，不僅是薪金，還包括晉升等”齊敏說，3M的人力資源配置和薪酬設計體系都與鼓勵員工創新相關聯，并根據員工的創新發明情況隨時調整。一般的故事是這樣的：一個員工開始創新時是一位基礎工程師，當他創造的產品進入市場，他就變成了一位產品工程師，當產品銷售額達到100萬美元，他的職稱、薪金都變了，當銷售額達到2000萬美元時，他已成了“產品系列工程經理”。在達到5000萬美元時，就會成立一個獨立產品部門，他也成了部門的開發經理了。“15％是原則是創新的環境，而后通過正確的人員安置、定位和發展提高員工的個人能力。”齊敏表示，從人力資源發展的角度看，公司發展既是員工的責任，也是各級主管的責任，因此“對優秀的員工給予公平合理的獎勵，個人表現按照客觀標準進行衡量，并給予適當的承認與補償。”

逆向戰略計劃法

“成為世界上最具有創新力的公司”是任何一個3M員工時刻都可以聽到的談論3M創新的宣言。

“3M對創新的基本解釋很簡單：新思想+能夠帶來改進或利潤的行動。”在余俊雄看來，創新是一種得到實行并產生實際效果的思想。

“創新不是刻意得來的，3M的創新戰略表明，當公司愈是刻意要創新時反而愈是不如其他公司。”余俊雄告誡整天喊創新的企業們。余還是拿記事帖說事，記事帖是在一連串意外中誕生的，并不是按照精密的計劃誕生的，“每次意外的發生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，但同時也履行了對公司的正式義務。”

3M對創新戰略的管理通過實施“逆向戰略計劃法”來保證創新能有效的為公司增長服務。值得一些制定創新戰略的企業家們注意的是，3M并沒有事先將重點放在一個特定的工業部門、市場或產品應用上，然后再開發已經成熟的相關技術。3M的做法正相反，是先從一個核心技術的分支開始，然后再為這種技術尋找可以應用的市場，從而開創出一種新的產業。

“是一種先有解決問題的辦法后有問題”的創新模式季宏說，看3M核心的技術總量上并不是特別多，很多創新和發明都是圍繞既有的技術成果交叉展開的。研究人員通常都是先解決技術問題，然后再考慮這種技術可以用在什么地方。3M的前首席執行官德西蒙曾經說過：創新給我們指示方向，而不是我們給創新指示方向。事實上，3M的做法是試圖通過一

種類似溫室一樣的、允許分支技術自己發展的公司文化來支持研究活動。

基于逆向戰略計劃法，3M對創新的管理分為不同階段：涂鴉式創新、設計式創新和指導下的創新，這些階段從大到小呈漏斗狀。

“首先是創新的大膽初步設想得到一致的認可和贊許，再逐漸演變更加深入和集中的努力。”曾經經歷了整個技術創新過程的季宏說，有的時候個人設想和創新的觀點不一定能得到眾人的支持。在3M，創新戰略的實施過程必須實現眾人支持與專人負責之間的平衡，并按照不同階段逐步增加人力和資金的投入，同時，約束隨著創新階段的進展而逐漸增強，到了最終階段，經營落實要根據經營策略和市場狀況來決定了。

另外，3M又有三個管理策略來配合逆向戰略計劃法。根據3M技術部人員的親身體驗，“彈性目標”是第一個原則，它是培養創新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實際的目標。據稱，3M公司制定的目標數量并不多，但有一個目標就是專門用于加大創新步伐的——每年銷售額中至少應該有30％來自于過去4年中所發明的產品。

“視而不見原則”是第二個管理原則。余俊雄說，3M公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因為即使你屢次想要取消明顯是不切實際的研究計劃或者什么想法，提供意見的認可能會堅持的，“如果要拒絕，我們一定要充分思考，并給出充分的理由”。

第三是“授權原則”，對此余俊雄有著切身體會——總部對他關于中國市場事務的處理給予充分授權。在具體的創新操作過程中，授權是在員工已做好創新的思想準備之后讓他們開始工作，但創新主要還要靠他們自身的動力。當他們在發明創造時，公司就要及時給予幫助。

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第二篇：HR如何成為戰略合作伙伴

HR如何成為戰略合作伙伴

很多時候，我們的理想之所以不能實現，是因為我們沒有采取正確的行動。而不能采取正確行動的原因，又往往是自己不知道什么是正確的行動。因此，就讓我們一起來探求一下：人力資源部門要真正成為企業的戰略合作伙伴，到底應該做什么？這些行為又應該建立在什么樣的基礎之上。

探究“戰略合作伙伴”的內涵

要實現一個目標，首要的前提是什么？沒錯。是了解目標本身！所以，首先讓我們來看看“戰略合作伙伴”的真實內涵是什么。

“戰略合作伙伴”其實包括了三個關鍵詞：戰略、合作、伙伴。它的核心是“伙伴”，而這個伙伴又是有要求的：首先，它必須是“合作”的伙伴，其次，這個合作伙伴還是“戰略性”的。因此，“戰略性”與“合作”就成為“戰略合作伙伴”的兩大前提。

為了更好的明白我們憑什么才能成為企業的戰略合作伙伴，讓我們先來一一解讀一下這三個關鍵詞。

“戰略”。戰略意味著什么？它意味著你應該知道企業發展的目標，而且要站在一定的高度（老板的高度、企業家的高度、最高管理者的高度）去看待這個目標。如果想在這個高度看企業發展的目標，就需要你對行業的發展、對行業與人才的關系、對行業人才的特性等宏觀性的問題有深刻的了解。所以，戰略對應的要求是“洞察行業”。

“合作”。有效達成合作的最根本的前提是什么？是“了解”。沒有深刻的了解就沒有真正的合作。因此，人力資源管理者要想與我們的“伙伴”開展有效的合作，就必須了解他們的工作職責、業務流程、工作特點，以及履行這些職責、開展這些流程、完成這些工作需要的組織資源、制度資源、政策資源和人力資源方面的支持和幫助。所以，合作對應的要求是“熟悉業務”。

“伙伴”。伙伴意味著什么？它意味著你們是一起的。你們相互支持、相互幫助，一起來完成目標，實現業績。所以，伙伴對應的要求是“提供有效的幫助”。

當然，提到伙伴，我們自然就不免會問：誰是我們的伙伴？答案很明確：就是企業中的“人”。我們人力資源管理的核心使命就是通過對企業中的“人”的經營、管理和服務來創造價值的。因此，企業中的所有的人，上至老板、各級管理者，下至員工，都是我們的合作伙伴。

這樣看來，“戰略性合作伙伴”，就意味著我們要在洞悉、理解并圍繞企業的戰略目標、業務流程、人才特點的基礎上，為所有這些合作伙伴提供專業的支持、服務和幫助。而我們的人力資源管理者要想成為企業的“戰略合作伙伴”就必須知道，我們應該怎樣為我們的“伙伴”們提供“戰略性”的“合作”。因此，下面，我們就對成就“戰略性合作伙伴”的兩大前提：“戰略性”與“合作”做一個討論。

與老板“牽手”，在“戰略”上合作

平常的工作中，經常聽到有做HR的朋友向我訴苦，說最近又被老板批評了，還說，做HR的就是命苦，不管哪個部門、哪個領域出了事情，打板子的時候總是少不了人力資源部。因為老板說了，工作沒做好，就是你們人力資源部沒有把人管好。人員的招聘、培訓、管理不到位，才會使工作不到位。

作為HR管理者，你能清楚地描述出公司的核心戰略、目標、季度重點、月度工作重心嗎？

作為HR管理者，你知道老板最近最關切的事情是什么嗎？你知道他為什么關切嗎？你知道老板關注重點的轉變對人力資源管理的著力點的調整提出了哪些要求嗎？

作為HR管理者，你知道你們所處行業的競爭特點嗎？你知道這種競爭特點對人才的招聘、配置、使用、激勵的要求是什么嗎？

你知道你們公司的戰略重點的調整對你的組織結構、業務流程、部門職責、崗位職責的變動提出了哪些要求嗎？你知道你需要重點關注和研究哪些職能領域的工作特點和人才供求情況嗎？

你知道公司所在的行業或關聯行業發生了什么值得關注的事情嗎？你知道這些事情會對公司運作產生什么樣的影響嗎？

你能清楚地說出公司產品/服務的主要競爭對手是誰？他們的核心優勢是什么嗎？你了解行業內最新的人力資源動態和變化趨勢嗎？你知道自己要事先做些什么工作，從而能夠化解困境或未雨綢繆嗎？

說實話，如果你不能回答甚至壓根兒就沒有認真想過上述這些問題，你就不可能想老板所想、急老板所急，也就不可能真正成為老板的“左膀右臂”，就不可能成為“戰略”合伙伙伴。而更有可能出現的情況就是你不斷地被老板批評，而自己還總是不明就里地在那里重復糾結著同一個問題：“為什么受傷的總是我”？

實際上，在不同行業，甚至同一行業中處于不同產業鏈位置的企業，它的關鍵成功因素都是不同的。比如，對于勞動密集型的企業，人工成本是其核心競爭優勢的來源，因此，人力資源管理上就需要注重人工成本的管理和控制，就需要提高流程設計、崗位分析、崗位設計的精確性，以提高工作效率為主要目標。而其薪酬設計上，就需要盡量提高可變工資的比例，提高激勵性并減少固定成本支出。而對于創新型企業或部門來說，則需要著重考慮如何激發創意、盡快推陳出新。因此，靈活的工作描述、項目式的經常變換的團隊工作方式，就成為其組織設計的重點。

比如，對于很多新型民營性創新企業來說，它們與傳統行業最大的不同就是：傳統行業是“先瞄準，后開槍”，創新型企業則由于要及時捕捉不斷變化的市場需要，所以他們往往是是“先開槍，后瞄準”。它們首先在意的是創新和創意，而不是一開始就有一個完善的計劃。在這種企業中，傳統的PDCA模式已經被“DCAP”模式取代。Do被放在了第一位，它們需要的是首先鼓勵員工去嘗試、去做，在做的過程中總結經驗，不斷規劃，從而形成可以實施的、可以固化下來并創造價值的新的商業模式，最終形成P（Plan）。因此，在這種企業中做人力資源管理，就不能教條地照搬成熟企業的管理模式，而必須順應創新企業的特點。

事實上，很多外企的優秀HR經理人“空降”到民營企業常常出現“水土不服”，很大程度上就是因為他們在成熟、規范的企業中適應了“螺絲釘”式的角色和“正規化”的打法，而不能完成向國內民企機會導向型發展模式下要求的“發動機”式的角色和“游擊戰”打法的轉變。

掌握“業務”，成為直線管理者的好幫手

為什么很多企業的人力資源部門在推行一些管理舉措的時候總是得不到其它部門，特別是一線業務部門的理解和支持，甚至還常常招來非議和反對呢？其中一個最為重要的原因就是：他們覺得你不能幫助他們創造價值，反而常常給他們“添亂”、“找事”、“惹麻煩”。如果你想真正成為他們的合作伙伴，贏得他們的認可與尊重，你就必須真正了解他們的需求，并從你的專業角度提供有價值的支持和幫助。而要想做到這一切，就需要你真正的了解他們的工作、熟悉他們的業務特點，知道他們的苦難、疾苦和訴求。所有的這一切，都需要你深入到他們的工作中去。

了解各部門業務的第一步是了解公司的業務。特別是公司的價值創造的鏈條和價值創造體系。正如招行行長馬蔚華在清華MBA班上講的“不知宏觀者無以知微觀”。你只有了解了公司業務的核心價值創造過程，知道公司的主價值創造鏈條和輔助價值創造環節分別是什么，才能夠更準確地理解每個部門在整個公司的價值創造體系中的地位和作用，才能知道他們的職責應該如何設置和開展才是對整個企業有效的。而這也是為什么我們幫助企業進行人力資源管理改善和提升時，首先要梳理和分析他們的一、二級核心業務流程及其配套的管理制度的根本原因。

接下來要做的，就是對各部門具體業務的深入了解、理解、領會和把握了。這樣，你才可能對他們的工作有深刻了解，才能對他們的管理訴求感同身受。也只有這樣，你才可能制定出有針對性的管理政策、工具和方法，幫助他們完成目標、實現業績。也正因如此，像麥當勞、海底撈這樣一些優秀的企業才會要求他的經理們（包括HR經理們）都必須從服務組員工這種基層業務崗位做起。

當然，對業務的了解絕不僅僅是“親自干”/輪崗體驗這一種方法。HR管理者完全可以通過會議、報告、報表、產品說明、業務推廣活動等多種渠道來了解業務部門的工作。但是，我經常見到一些人力資源部門的同行要么不愿意參加企業的經營分析會和績效改進會，要么是對公司的業務促銷活動“不感興趣”，覺得和自己沒關系，白白浪費了大量了解業務部門工作、同業務部門管理者進行溝通的大好時機。事實上，參加企業的各種經營會議、參與各業務部門的業務活動，不但和自己的本職工作大有關系，而且還事關自己的工作的質量和效果。因為，如果沒有對業務部門業務特點、人員狀況的深入了解，制定出來的人力資源管理的政策、制度、工具、方法就難免會和現實脫節，進而招致直線部門的反感和抵制。比如，我們在對一些客戶進行績效管理輔導時就發現，他們的人力資源部沒有充分考慮不同業務部門、不同層級員工工作特點的不同，“一刀切”式地一律強制要求各部門、各員工都要簽績效合約、寫工作日志，結果招來大家的一致不滿。后來，我們建議他們根據不同部門、不同員工的工作特點進行改進，對那些工作內容不好量化、工作成果需要一段時間才能顯現部門和員工實行合約制；對那些工作內容可以容易量化、工作成果當天就有顯現的部門和員工實行計件制；并且，對不同層級的員工根據其工作成果的產出時間采用不同的績效管理周期進行管理等改進建議。經過調整之后，大家發現績效管理不再是“負擔”而是成為幫助自己進

行自我管理、提升業績的有效工作，不但怨言消失了，而且不少部門還在人力資源部門的輔導下，摸索出了更多切合實際的有效方法和“小竅門”。

事實上，在優秀的企業中，人力資源部門必須了解業務、參與業務，必須圍繞業務開展工作早已內化成了他們的自覺行動，比如，華為的任職資格小組為了制訂銷售人員的任職資格體系，他們會深入各辦事處，和從全國各地精心挑選出的20名優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎么拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標準。不僅自覺付諸行動，這些優秀的企業還為人力源管理與業務密切結合，做出了制度規定和組織保障。比如，華為總公司層面的人力資源部和各系統的干部部之間實行的是“行政與業務關系分離”的管理模式。總公司人力資源部對各系統的干部部只是進行專業的指導和規范。各級干部部在行政上隸屬與其所屬的事業部或職能部門，本系統的崗位設置、績效考核、薪酬激勵由該系統自行確定。因此，其人力資源實踐就更加符合各業務系統的特點，也各切合各業務部門的需求，因而也更具有針對性和實效性。

結語：腳踏實地創造價值

全球化、技術進步、消費者的變化，都給企業帶來新的挑戰。面對新的挑戰，企業必須建立高效的組織。競爭對手可以模仿你的業務模式、照搬你的融資渠道、戰略和技術，卻不能復制你的組織能力。而幫助企業建立、維護和提高組織能力正是我們的人力資源管理者。美國密歇根大學羅斯商學院戴維?尤里奇教授07年在清華大學分享他的研究成果時說，“只有大約50%的企業績效處于管理層的控制之內，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業績效里，19%取決于HR人員的素質。”

在他看來，為了幫助企業塑造組織能力，優秀的HR管理者必須具備六種素質：可靠的實踐家、文化的引導者、戰略變革的建筑師、日常工作的戰術家、業務的盟友，以及人才管理和組織的設計者。不難看出，這六大素質要求都有一個共同的指向：了解你的企業，了解企業的實際需求。

事實上，無論是戴維教授的研究還是優秀企業的實踐，都很清晰地告訴我們：作為一個人力資源管理者，你只有立足企業的實際需要，深入了解企業、了解業務、了解各級“伙伴”的現實需求，腳踏實地地為他們完成工作、實現業績提供切實有效的專業幫助，你才能真正成為企業的戰略合作伙伴。別無它途！別無捷徑！

第三篇：戰略管理

機

密★啟用前

大連理工大學網絡教育學院

2018年春《戰略管理》

期末考試復習題

☆ 注意事項：本復習題滿分共：400分。

一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題4分，共80分）

1、下列說法中錯誤的是（）。

A.戰略與戰術是全局和局部的關系。B.戰略是指為達到戰術目標所采取的具體行為。C.戰略與策略是目的與手段的關系。D.策略是為實現戰略采取的措施和方法。答案：B

2、下列說法中正確的是（）。A.獨特競爭力決定企業的職能層戰略。

B.規模不經濟是與大規模產出有關的單位成本降低。C.全面質量管理（TQM）是為了實現庫存持有成本的經濟化。D.研發戰略的主要挑戰是提高員工生產力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐飲業中，消費者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價廉”已經不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環境中（）因素影響的表現。

A.政治法律 B.經濟 C.社會文化 D.技術 答案：B

4、肯德基自1987年進入北京市場以來，不斷地發展連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于（）。A.市場開發戰略 B.產品開發戰略 C.多元化戰略 D.市場滲透戰略 答案：D

5、在《競爭戰略》一書中，（）提出了著名的五種競爭力量模型。

A.波特 B.錢德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集團正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰略層次屬于（）。

A.公司戰略 B.競爭戰略 C.職能戰略 D.產品戰略

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 答案：A

7、你認為手機行業最主要的特征是（）。

A.產品高度標準化 B.規模經濟不太明顯 C.行業的進入/退出壁壘都很高 D.產品技術更新比較緩慢 答案：C

8、奇瑞汽車在汽車行業中實行的競爭戰略類型是（）。

A.成本領導戰略 B.差異化戰略 C.低成本集中化 D.差異集中化 答案：A

9、消費者從產品和服務中所獲得的效用越（），企業的定價選擇越（）。A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏觀環境要素的改變不會影響（）。

A.產業的競爭結構 B.五種競爭力量 C.相對優勢 D.產業吸引力 答案：A

11、下列關于差異化戰略的說法中不正確的是（）。A.差異化企業追求盡可能地差異化。B.差異化企業專注于品質、創新和客戶響應。C.差異化企業在眾多市場細分中競爭。D.差異化企業不可以將漲價轉嫁給顧客。答案：D

12、實施多元業務模式的進入戰略不包括（）。

A.特許經營 B.內部創業 C.收購 D.建立合資企業 答案：A

13、下列選項中，（）不是有效控制系統的特點。

A.靈活性 B.準確的信息 C.準時 D.及時 答案：C

14、企業不能通過（）開發新市場。

A.多元化 B.垂直整合 C.戰略外包 D.國際化擴張 答案：C

15、企業相對于競爭對手的競爭優勢的持續性與（）無關。

A.模仿壁壘 B.顧客的忠誠度 C.產業動態機制 D.競爭對手的能力

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 答案：B 16、3C戰略三角模型中不包括下列哪種因素？（）

A.公司 B.顧客 C.競爭對手 D.供應商 答案：D

17、企業失敗的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前戰略承諾 C.伊卡洛斯悖論 D.標桿管理 答案：D

18、（）是根據需求和偏好方面的重大差異對顧客群體進行分類以獲得競爭優勢。A.戰略市場 B.差異化市場 C.細分市場 D.利基市場 答案：C

19、（）是通過建立規則和程序的系統來指導部門、職能及個體的行動。A.個人控制 B.產出控制 C.整體控制 D.行為控制 答案：D 20、下列關于本地化戰略實施的說法中正確的是（）。A.需要整合機制

B.職權分散到每個海外分部

C.全球總部的管理者不負責評估海外分部的績效 D.專業化活動的重復使成本降低 答案：B

二、判斷題（本大題共20小題，每小題2分，共40分）

1、企業戰略管理理論發展的

6、愿景是對企業前景和發展方向的高度概括。（）答案：正確

7、管理者們只有采取能夠實現企業贏利能力和利潤增長的戰略，才能提高股東的價值。（）答案：正確

8、產業內的購買者不可能是將產業的產品向終端用戶進行分銷的批發和零售企業。（）答案：錯誤

9、產業周期一定總是符合生命周期模式的。（）答案：錯誤

10、同一產業內不同企業間在利潤水平上不存在差別。（）答案：錯誤

11、卓越的效率通過降低成本結構有助于企業獲得競爭優勢。（）答案：正確

12、消費者剩余是消費者效用“超過”所支付價格的部分。（）答案：正確

13、消費者從產品和服務中所獲得的效用越大，企業的定價選擇越少。（）答案：錯誤

14、經驗曲線的戰略重要性表現為增加產出和市場份額可以降低相對于競爭對手的成本結構。（答案：正確

15、贏利的商業模式取決于能否在向顧客提供最大價值的同時保持可行的成本結構。（）答案：正確

16、成本領導者有意嘗試成為產業創新者。（）答案：錯誤

17、博弈論的基本原理可以用于選擇商業模式和戰略的決策。（）答案：正確

18、標準的出現是為了獲取與其相關的經濟效應。（）答案：正確

19、成為先行者就能保證成功。（）答案：錯誤

20、全球化過程中不需要考慮運輸成本、貿易壁壘、政治和經濟風險。（）答案：錯誤

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題）

三、簡答題（本大題共12小題，每小題10分，共120分）

1、影響市場成長率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 產品相對優點； ⑵ 使用的復雜程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可觀察性； ⑸ 互補產品； ⑹ 可測試性。

2、成本領導戰略有哪些優勢？ 答案：

⑴ 通過成本優勢在產業競爭中保護自己； ⑵ 較少受強大供應商提價的影響；

⑶ 較少受強大購買者投入品價格下降的影響； ⑷ 大宗采購提高了相對于供應商的討價還價的力量； ⑸ 有能力降低價格與替代產品競爭； ⑹ 低成本和價格是阻止競爭者進入的壁壘。

3、簡述戰略決策與一般業務決策的差別。答案：

⑴ 改進效率不是戰略； ⑵ 戰略決策要權衡取舍； ⑶ 戰略要為發展設限； ⑷ 戰略建立在獨特的活動上； ⑸ 戰略決策要有預見性； ⑹ 戰略具有內在一致的邏輯性。

4、簡述企業戰略與戰術、策略的區別。答案：

⑴ 戰略與戰術是全局和局部的關系；

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題

9、IT技術對于多事業部企業的戰略實施發揮著哪些重要作用？ 答：⑴ IT技術為企業提供了共同的軟件平臺，方便了信息的共享；

⑵ IT技術有助于進行產出和財務控制；

⑶ IT技術提供了高品質和及時的信息，有助于管理者作出更快的反應； ⑷ IT技術有利于實行分權控制，但在必要時也可以作出快速的反應； ⑸ IT技術所提供的標準化信息令歪曲信息變得困難； ⑹ IT減少了轉移定價的困難。

10、簡述先發優勢的主要來源。答：先發優勢的五項主要來源是：

⑴ 先行者有機會探索網絡效應和正反饋回路，封殺競爭對手的技術，將顧客鎖定在本企業的技術中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠誠，后來者很難打破。

⑶ 先行者可通過規模經濟和學習效應實現成本優勢，當后來者進入時可以通過削價保持市場份額。⑷ 先行者建立顧客轉移成本，競爭對手很難奪走顧客。

⑸ 先行者可積累起關于顧客、分銷和技術的知識，后來者很難獲得或必須付出昂貴代價才能獲得。

11、簡述產業生命周期的主要階段。答：⑴ 萌芽階段——產業發展的最初階段；

⑵ 成長階段——新顧客的首次消費需求出現； ⑶ 振蕩階段——需求接近成熟，主要來自產品更新； ⑷ 成熟階段——市場完全成熟，成長很少或沒有； ⑸ 衰退階段——產業出現負增長。

12、簡述差異化企業的優勢。答：⑴ 顧客會形成品牌忠誠；

⑵ 強大的供應商不再是威脅，因為企業更關注它所收取的價格而不是生產的成本； ⑶ 差異化企業可以將漲價轉嫁給顧客；

⑷ 強大的購買者也不再是威脅，因為產品具有獨特性； ⑸ 差異化和品牌忠誠度構成了產業進入壁壘；

⑹ 替代產品的威脅取決于競爭對手滿足顧客需求的能力。

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題

四、論述題（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、試論述戰略管理的作用。

答：⑴ 戰略管理作為管理學的重要分支，同樣具有科學性和藝術性相結合的特點，科學性側重于如何讓人高效地做事；藝術性側重于如何讓人愉快地做事；戰略性則側重于如何讓人有效益地做事。

⑵ 戰略管理的積極意義有：

① 有利于企業建立長遠的發展方向和奮斗目標，并能在經營中兼顧當前和長遠發展，做到增強后勁，持續成長。

② 有利于企業明確自己在市場競爭中所處的地位，制定并實施有效的經營戰略，提高企業的競爭能力。由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合了在一起，這就把近期目標（或作業性目標）又長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。

③ 有利于提高企業在管理思想、管理組織、管理人員、管理方法和管理手段等各方面實現現代化，全面推動企業管理現代化進程。

2、什么是價值鏈？企業價值鏈有何特點？

答：⑴ 價值鏈指的是企業將投入轉換為對顧客有價值的產出的一連串活動，其中包括基本的和支持性的活動。

⑵ 企業價值鏈的特點：

① 價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本； ② 價值鏈主要由各種價值活動構成； ③ 價值鏈列示了總價值；

④ 企業價值鏈不是孤立存在的，企業的價值鏈體現在更廣泛的價值系統中； ⑤ 在同一產業中，不同的企業具有不同的價值鏈；

⑥ 對同一個企業而言，在不同的發展時期，會具有不同的價值鏈。

3、宏觀環境、行業環境和競爭環境有何區別？

答：宏觀環境是指對所有行業和企業運行都會產生不同程度影響的環境因素。宏觀環境因素一般包括經濟、政治、社會、技術和生態因素。

行業環境是直接影響一個企業及其競爭行為與反應的一組因素，包括新進入者的威脅、供應商、購買2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 者、替代品和當前競爭對手之間競爭的激烈程度等五類因素。這五類因素常被稱為波特的“五力模型”，“五力”之間的互動關系共同決定著一個行業的盈利能力。行業環境較之于宏觀環境對企業行為、績效及競爭優勢的影響更直接。

競爭環境則是指與企業人、財、物、產、供、銷、時間、信息等直接發生關系的客觀環境，是決定企業生存和發展的基本環境，主要包括競爭者、債權人、消費者、供應商、人力資源五類因素。因此，競爭環境是企業的微觀環境和直接環境，它比宏觀環境對企業的影響更直接、更具體。

4、正確處理與解決戰略實施中各種沖突的主要方法有哪些？

答：沖突是指雙方或多方在一個或多個問題上的分歧，目標間的相互依賴和為得到有限資源而進行的競爭往往導致沖突。對于沖突的處理與解決，通常采用以下三類方法：

⑴ 回避：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個人或群體進行分離；

⑵ 緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強調雙方的共同點和共同利益，通過妥協使雙方不分勝負，少數服從多數，請求更高級權威裁決，或改變目前立場；

⑶ 正視：包括對立各方交換人員以促進彼此間的相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標，或召開會議使對立各方各抒己見、解決分歧。

五、案例分析（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、A公司是一家生產手機的企業，目前，人們生活水平日益提高，對手機產品的消費需求較高。其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發的大量工具軟件為新產品的開發提供了有力的軟件支持。但是和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉向其他公司產品的趨勢。而且，手機產品的模仿速度快，更新換代的速度非常快。

請談談你對SWOT分析法的認識，并結合案例，運用SWOT分析法對該公司進行分析。

答：⑴ SWOT分析是將企業內部環境的優勢與劣勢、外部環境的機會與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對照。SWOT分析的目的在于提供企業在市場中所處的地位分析。SWOT分析的意義在于幫助企業清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防范可能存在的風險與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業選擇最好的戰略以實現企業目標。

SWOT的四個要素：優勢，指能給企業帶來重要競爭優勢的積極因素或獨特能力；劣勢，是限制企業發展且有待改正的消極方面；機會，是隨著企業外部環境的改變而產生的有利于企業的時機；威脅，是隨著企業外部環境的改變而產生的不利于企業的時機。

⑵ 對該企業SWOT分析如下：

2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 ① 優勢：該公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發的大量工具軟件為新產品的開發提供了有力的軟件支持；

② 劣勢：該公司和競爭對手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉向其他公司產品的趨勢； ③ 機會：人們生活水平日益提高，對手機產品的消費需求較高，這對手機行業的發展是一次機會； ④ 威脅：手機產品的模仿速度快，更新換代的速度非常快，這是同行業共同面臨的問題。

2、某汽車制造廠多年來一直專注生產轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠發展進行戰略性決策。然而公司內部高層意見不統一。一派認為現在公司每年生產轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應果斷進入鋼鐵行業以控制原材料成本；另一派認為盡管農用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產轎車和生產農用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農”的各項優惠政策的出臺，我國農村對農用拖拉機的需求很大，公司應該發揮在轎車生產中積累起來的優勢和經驗盡快進入這一領域。

閱讀上述材料，回答下列問題：

⑴ 請指出以上兩派觀點各自應采用什么樣的增長戰略? ⑵ 請指出以上兩種戰略的適宜情形。

答：⑴ 主張進入鋼鐵行業，采用的是垂直整合向后進入戰略；主張進入農用拖拉機行業，采用的是相關多元化戰略。

⑵ 垂直整合向后進入戰略就是企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。

該戰略的適宜條件是：

① 供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業需要； ② 供應商數量少而需求方競爭者眾多； ③ 企業所在產業增長潛力較大；

④ 企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等； ⑤ 供應環節的利潤率較高。

相關多元化戰略是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略，該戰略有利于企業利用原有優勢來獲得融合優勢。相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰略的適宜條件是：企業在產業內有較強競爭優勢，而該產業成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采用該戰略。

3、位于佛羅里達州的紀念醫院和澳大利亞的文森特醫院都是急診護理醫院，在這兩家醫院中，醫療護理工作是由醫生、護士、試驗室技術人員等組成的各自互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的2018年春季《戰略管理》課程期末復習題 家庭成員的需要，而不是醫院內的職能部門來組織的。這些醫院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從人院到出院期間的大多數需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內，各個隊伍都有設備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關注某些設施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。

結合本案例談談企業在戰略實施中應注意的問題。

答：⑴ 該兩所醫院都是急診護理醫院，這一特點決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應的檢查治療，速度是

第四篇：戰略管理

戰略管理復習資料

一、企業價值鏈分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是為了在企業復雜的制造過程中分清各步驟的“利潤率”而采用的一種會計分析方法。一個企業要善于發現自己的潛在優勢，而價值鏈分析有利于企業發現并創立自己的競爭優勢，它是進行競爭戰略分析的一個重要工具。

1、價值鏈的含義

企業所有的互不相同又相互關聯的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。企業的每項活動都是這個“鏈條”上一個環節。

2、主體活動：指與產品實體的加工流轉直接相關的實質性活動。包括五類活動。它是企業的基本增值活動。

不同行業、不同企業的主體活動所體現出來的競爭優勢是不一樣的。如商業企業和生產復印機企業的差異。

3、輔助活動：指用以支持主體活動的、自身內部之間又相互支持的活動。包括四類活動。

4、價值鏈分析的意義：就是要尋找企業價值鏈上某些特定的環節上的優勢，并且能夠長期保持這種優勢。這種優勢可以體現在主體活動上，往往表現為對關鍵技術活原料的壟斷，如可口可樂的糖漿配方、麥當勞專用調料配方等。也可以表現在價值鏈輔助活動中，如IBM在世界計算機市場的優勢，主要是靠其遍及全球的良好聲譽

二、企業活動分類

1、主體活動：進料后勤（包括收貨，儲藏，原材料整理，庫存控制等）、生產（加工，裝

配，包裝，產品檢驗，打印，廠房設施管理等）、發貨后勤（入庫儲存，訂單處理，發貨車輛調度等）、銷售（廣告，促銷，分配定額，分銷渠道的選擇等）、售后服務（安裝，修理，人員培訓等）

2、輔助活動：采購（指購買用于價值鏈中的生產要素投入的這種職能活動）、技術開發、人力資源管理（人員錄用，培訓，技能開發等）、企業基礎設施（總體管理，企業計劃，企業財務，法律事務等）

三、國際化經營的控制、風險及防范

企業國際化經營是指企業在本土之外還擁有和控制著生產、銷售或服務的設施，進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動。

企業國際化經營的原因：

1、占領有利的國際市場；

2、利用廉價的勞動力；

3、獲得穩定便宜的原料；

4、可以有效避開貿易壁壘；

5、充分利用企業自身的優勢（技術；規模經濟；商標等）

企業國際化經營的特點：

1、經營空間廣泛；

2、經營環境復雜；

3、競爭激烈；

4、信息管理難度大；

5、計劃和組織要周密。

企業國際化戰略的組織設計時通常考慮以下三個因素：（1）企業經營活動的基本職能。生產、財務等；（2）企業經營業務的類型；（3）企業經營的活動空間。

組織結構類型：地理型組織結構產品型組織結構混合型組織結構

跨國公司經理人才應具備以下條件：（1）語言；（2）對不同文化傳統的敏感及適應程度，包括交流能力和較強的事業心；（3）具備國際貿易和財政的知識和經驗，深知所在國的經濟問題；（4）掌握公司的業務流程、技術和成功的經驗；（5）具有異常的忍耐性，老練圓滑并具

有不屈不饒的精神。

國家化戰略的控制：

1、所有權控制，東道國的非常敏感，盡量避開，不要引起反感。

2、人員控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培訓學習；

3、信息控制；

4、財務控制與評價。風險與防范：（1）政治風險與防范，一體化策略；合資或合作經營策略；（2）外匯風險與防范；對國際匯市進行密切的跟蹤和預測分析；盡可能進行公司內部交易；（3）交易風險與防范；（成交到結算之間的時間差別造成。有報價風險和供貨風險兩種。報價風險防范：幣種選擇與匯率選擇兩個方面。供貨風險是接到訂單，開始生產到完工交貨之間的時間內發生的風險。防范：企業盡可能建立起一套靈活反應的生產管理體系進行產銷協調，縮短訂單到交貨的時間）

四、企業文化的層次

1、企業文化的含義：企業全體職工在長期的生產經營活動中逐步培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范。管理文化、經濟文化、微觀組織文化。

2、層次：

物質層：表層部分，廠容廠貌、產品外觀設計等

制度層：中間層次，工作制度、責任制度等

精神層：核心和靈魂，經營哲學、企業精神、企業道德。

企業文化與企業戰略的關系：

1、優秀的企業文化是企業戰略制定并取得成功的重要條件；

2、是戰略實施的重要手段；

3、與企業戰略必須相互適應和相互協調。

五、企業戰略宏觀環境分析、概念、技能（了解）

1、外部環境的不確定性分析

*環境的特點：環境因素的多少，即簡單——復雜維度；動態變化趨勢，即穩定——不穩定維度

*不確定性分析框架

（1）簡單+穩定（低度不確定）：典型企業，啤酒經銷商，食品加工企業

（2）復雜+穩定（中低度不確定）：典型例子，大學，化工企業

（3）簡單+不穩定（中高度不確定）：典型例子，時裝企業，玩具制造商。

（4）復雜+不穩定（高度不確定）：典型例子，宇航公司，電信企業。

2、宏觀環境因素可以分為4類：政治與法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治與法律環境分析

指法律、政府機構的政策法規及各種政治團體對企業活動采取的態度和行為。它規定了企業可以做什么，不可以做什么，同時也保護了企業的合法權益和合理競爭。

具體內容：

*企業所在國家或地區政局的穩定狀況(內戰、罷工、與外部的武裝沖突)

*執政黨的基本政策及其連續性、穩定性(產業政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等，如政府訂貨對國防工業的影響)

*商務立法與司法的情況（保護企業的利益、消費者的利益、社會公眾的利益，如我國的大氣污染防治法）

對企業的影響:需要認識到的是，政治法律環境對企業來說是不可控制的，帶有強制的約束力，企業只能適能去改變它。

2、經濟環境分析

指一個企業所屬的或可能會參與其中競爭的經濟體的經濟特征和發展方向。這個經濟體的經濟發展速度、GDP、消費水平，金融狀況、經濟周期等。尤其要注意宏觀經濟的總體狀況。

*社會經濟結構（國民經濟結構）：產業結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構。*經濟發展水平：以國民生產總值、國民收入、人均國民收入、經濟增長速度等來衡量。*經濟體制：國家與企業、企業與企業、企業與經濟部門的關系。

*經濟政策：國家經濟發展戰略、產業政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、*金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策等。

對企業的影響：與其他環境力量相比較，經濟環境對企業的經營活動有更廣泛而直接的影響。

3、社會文化環境分析

指企業所處環境中諸多社會文化現象的集合體。它包括社會結構、宗教信仰、風俗習慣，文化底蘊、價值觀念、人口等因素。

對企業的影響：社會文化環境的變化一般表現為漸進的，甚至是潛移默化，故而企業對社會文化環境的變化往往不易覺察到

4、技術環境分析：包括科學技術發展的趨勢，技術轉移狀況等因素。科技因素具有變化快而大，影響面廣的特點

技術環境變化有如下趨勢：

*新技術和發明的范圍不斷擴大

*理論成果轉化和產品更新的周期大大縮短

*研發費用急劇增加，但發達國家和發展中國家的差距很大

對企業的影響：技術是一種創造——破壞因素，對一個行業帶來機會的同時，可能對另外一個形成巨大的威脅。

六、資源、能力及核心競爭力之間的關系

它們構成了企業競爭優勢的基礎。資源是企業能力的來源，能力又是企業核心競爭力的來源，而核心競爭力則是企業競爭優勢的基礎。由上圖的分析框架可以看出它們三者之間的關系。

資源：企業用以為顧客提供有價值的產品與服務的生產要素。或指企業用于戰略行動及其計劃的人力、物力、財力等資源的總和。僅有資源無法形成競爭優勢。一種競爭優勢可能來源于幾種資源的獨特組合。如當當網的售書（服務和銷售渠道組合成了其競爭優勢）。有形資源：財務資源 組織資源 實物資源 技術資源

無形資源：人力資源 創新資源 聲譽資源

能力：把企業的資源加以統籌整合以完成預期的任務和目標的技能稱為企業的資源轉換能力，簡稱能力。能力集中體現為管理能力。（財務能力分析；營銷能力分析；生產管理能力分析；組織效能分析；企業文化分析）

核心競爭力：能夠給企業帶來相對競爭對手的競爭優勢的資源和能力。核心競爭能力是譽為“公司皇冠上的明珠”。它能使企業超越競爭對手，在一定時期內給產品和服務增加價值。企業在積累和學習如何分配資源和能力組織過程中，核心競爭力會不斷出現。

標準：有價值的能力稀有能力難以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企業競爭戰略的選擇

衰退行業的特點：

1、行業需求下降；

2、衰退的方式和速度不確定；

3、形成新的需求結構：有的細分市場在成長；

4、退出障礙的影響

競爭戰略選擇：

1、領導地位戰略。這種戰略要謹慎小心；

2、定位戰略，集中資源在某個細分市場上獲取優勢；

3、退出戰略；

4、放棄戰略。針對衰退加劇的行業。通過轉讓或出售方

式收回投資。

潛在的戰略陷阱：

1、未能確認衰退。盲目樂觀；

2、輕易對競爭對手采取進攻戰略；

3、優勢不明顯而想留在原行業獲利。

附加整理：

戰略的基本類型: 發展戰略：內部創新戰略；并購戰略；一體化戰略；多元化戰略 穩定戰略：無變化戰略；利潤戰略；暫停戰略；慎重戰略

緊縮戰略：轉向或改組戰略；撤退戰略；清理戰略

多元化戰略：同心多元化、水平多元化和復合多元化（非相關多元化）。

相關多元化的含義：企業向相關的技術或相關市場的領域擴張。適用于現有產品處于衰退期。優勢：（1）可將企業的專有技能或關鍵技術由一種業務轉移到另一種經營業務中去；（2）將不同經營業務的相關活動合并在一起運營，降低成本；（3）在新的經營業務中利用公司品牌的信譽；（4）分散風險。

不足：新產品在銷售渠道、促銷等方面與原有產品有所不同，在競爭中有時會處于不利地位。

八、并購戰略的優勢和不足

1、并購：兩家或更多的獨立企業或公司合并為一家企業的行為。一般由一家占優勢的企業吸收一家或多家企業。

2、兼并：也是一種合并，但不是平等意義上的合并，而是一種吸收合并。(橫向兼并 縱向兼并 混合兼并)

3、收購：一家企業在證券市場上用現金、債券或股票購買另一家企業的股票或資產并獲得控制權的行為。

4、接管：當收購到一定比例的股權而取得經營控制權就可以接管該公司。故而收購強調的是控制權的爭奪。

5、聯合：介于兼并和收購之間，是指兩家企業通過法定的方式重組，重組后兩家企業都將失去合法地位，從而組成新的企業。

*并購戰略的優勢:從并購方看,1、節省了大量費用和時間；

2、有利于獲得被并購方的產品、技術和市場；

3、通過并購，有利于企業資源在更大范圍內得到使用。從被并購方看，1、可以獲得新的資本投入，使企業走出困境，重新得到發展。

2、被并購方原有資源得到重新配置，獲得更高的效率。

并購戰略的不足：

1、實踐證明，并購失敗的比例越來越高；

2、機構龐大，管理難度大；

3、企業文化融合難

九、名詞解釋

1.戰略（strategy)，最早為軍事術語，就是對戰爭全局的籌劃和謀略。

2.企業戰略，指以企業未來為基點，根據企業外部環境變化和內部的資源條件，為求得企業生存和長期發展而進行的總體性謀劃。企業戰略包括企業的宗旨、目標、戰略和政策。

3.戰術是解決局部問題的原則和方法，是有關特定軍事行動的具體方案。

4.戰略是戰術的靈魂，是戰術運用的基礎；戰術的運用要體現既定的戰略思想，是戰略的深化和細化。

5.企業目標，指企業在一定時期內為完成企業使命，預期所要達到的結果.6.外部環境，存在于組織外部的、影響企業經營活動及其發展的各種客觀因素和力量的總和。外部環境分析的目的：趨利避害

7.戰略群組，指一個行業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。一般情況下，一個行業中僅有幾個戰略群組。

第五篇：戰略管理

1.簡述戰略和戰略管理的內涵和特征。

戰略一詞，原為軍事用語，就是作戰的謀略。戰略是知道戰爭全現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略的特征有以下幾點：全局性、方向性、對抗性、預見性、謀略性。

企業戰略管理，是指對企業戰略的管理。包括戰略制定和戰略實施兩部分。由四種要素組成：產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢和協同作用。戰略管理的特征有：系統性、科學性、藝術性、相對穩定性。

2.敘述戰略的層次和結構。

企業戰略可分為三個層次：公司戰略、業務戰略和職能戰略。

公司戰略，又稱總體戰略，是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。

業務戰略。業務戰略涉及各業務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。如推出新產品或服務、建立研究與開發設施等。

職能戰略，又稱職能層戰略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。

3.敘述戰略管理過程的模型。

戰略管理過程是戰略分析、戰略選擇及評價與戰略實施及控制三個環節相互聯系、循環反復、不斷完善的一個動態管理過程。

戰略管理過程模型可用下圖表示：

4.聯系實際（選擇一家企業或行業）談談戰略管理的重要意義。

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融會各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。公司始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，以創新為核心，改變傳統的標準化、單一化的服務，提倡個性化的特色服務，致力于為顧客提供愉悅的用餐服務；在管理上，倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

企業戰略如下：

以人為本：一個成功的企業家經營的其實是兩群人，一群是他的團隊(員工)，一群是他的客戶。產品只是一個載體。海底撈對這兩群人都經營得很好，核心是“以人為本”。其實“以人為本”這個詞雖然很多管理者都在談，但大多數時候被誤讀。海底撈在這方面下的功夫很大。它關注人，研究人，發掘人的需求，滿足人的需求，超越人的需求，是它成功的核心。信任第一：事實上海底撈“以人為本”的管理沒有什么秘密。很多企業都知道這個淺顯道理，但是做不到。海底撈能做到，所以它成功了。

而這其中最大的亮點就是信任，海底撈把信任

發揮到極致。領導者張勇非常信任員工，從上到下各種措施踐行信任，通過師傅帶徒弟的方式進行傳承，并逐步形成特有的企業文化，因此員工也有著“士為知己者死”的認真和積極。這就形成企業相信員工、員工相信企業的信任氛圍，有效傳遞給顧客，最終形成了顧客相信企業的良性循環。顧客去海底撈，相信食物的品質，信任員工的服務。

成于理念：管理僅僅是企業成功的前提，而不是關鍵。海底撈的成功不是一個簡單的管理問題，而是企業家經營理念的成功。每個企業都是特別的，這種特別主要體現在企業家身上，尤其是企業創始人的信念、覺悟和經營管理理念。海底撈的掌舵人張勇先生的草根背景，艱難的創業經歷，讓他堅信：“商業是價值創造機制和分享機制，只要能創造滿意的員工，充分尊重員工，調動員工的積極性和創造性，員工就會積極認真工作，誠心誠意為顧客服務，創造滿意的顧客，從而實現老板、員工、顧客三方的共贏和企業發展的良性循環。”人性中都有“善”和“惡”的種子，商業應該讓人性的“善”得到彰顯，而不是讓人性的“惡”泛濫，這取決于企業家為員工創造一個怎樣的環境。

服務至上：“海底撈”在經營戰略和管理模式方面沒有什么創新的“管理哲學”，甚至打開“海底撈”公司的網站，除了市場服務部分比較便利瀏覽和信息比較豐富之外，其他部分特別是內部管理方面的內容還很簡單甚至初級，與海爾、聯想等大公司差距甚遠。

“海底撈”的成功只是基于兩點：關心員工，服務顧客，即認真地堅持了“服務至上，顧客至上”的理念，真正做到“貼心、溫心、舒心”地為員工和顧客服務。公司提倡雙手改變命運的價值觀，創建公平公正的工作環境，制定明確的升遷路徑，關心員工的衣食住行。衣食住行暖人心。當很多餐飲企業的員工都住地下室的時候，“海底撈”就為員工提供公司旁邊的居民小區住房，配備空調、熱水器等全套設備。而對員工的關心，尊重和激勵，被員工真切反饋給每一位顧客，從而開心、認真地為每一位顧客服務。

戰略管理的意義：凡事預則立，不預則廢。企業如果沒有戰略管理，它必將是個即將消失的企業。企業如果忽略戰略管理，它必將是個滯后發展的企業；戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是全過程的管理。戰略管理還是一種動態的管理過程，它需要根據外部環境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰略管理過程；戰略管理追求企業的長期生存、發展和戰略競爭力的提高，重視企業的長遠利益和發展潛力；經營管理則主要追求目前的經營成果和利益；企業戰略管理從企業整體、全局的角度出發，綜合運用職能管理功能，處理設計企業整體和全面的管理問題，使企業的管理工作達到整體最優。