第一篇：三品戰略落地第二階段安排[定稿]

關于“三品”戰略第一階段總結 及扎實推進第二階段目標圓滿完成的通知

文企字[2014]4號 簽發人：

各部、廠、處室：

?三品?戰略是公司在鋼鐵業走出洪荒時代后提出的企業生產經營戰略。為了保證公司戰略目標與部門工作相契合，解決?三品?戰略落地的問題，公司在5月初進一步提出分三階段保證?三品?戰略落地具體要求。5-7月份，公司各部、廠、處室按照?三品?戰略第一階段部署，以強化?三個意識?狠抓?四個管理?為抓手，致力于?穩生產、理秩序、降成本、定責權?，取得階段性成果。

一“三品”戰略落地第一階段工作總結

（一）?穩生產?促三大主體工序達產達效，企業扭虧為盈。?三品?戰略第一階段目標確定以后，各部門快速行動抓落實，鐵、鋼、軋三大主體工序及整個生產系統，把穩生產和達產達效做為第一要務。煉鐵工序以高爐穩定順行為工作核心；煉鋼工序以消化鐵水為根本目標；軋鋼工序把軋掉所有板坯為追求；生產部圍繞工序協調、實情掌握，加強生產調度；綜合部圍繞人力資源管理提供人員保障；技術部強化現場服務和系統分析；財務部著力資金計劃管理，保資金鏈安全；機動部緊盯設備管理和設備維護檢修，加強備件采購和外協維修；采購部圍繞降本、提質、優化指標保障原輔料和物資供應；銷售部著力產品銷售與市場開發，為產品出入庫順暢提供保障；各部門圍繞?穩生產?目標，以強化?三個意識?狠抓?四個管理?為手段，積極落實第一階段工作要求，合理安排生產、檢修、物料供應。整體協同能力和協作配合意識顯著提升，實現了生產穩定和三大工序達產達效，企業在?三品?戰略第一階段的三個月，實現正資金流1.4億元，走出了虧損的陰霾。

（二）?理秩序?保生產經營形勢穩定向好

秩序是生產經營順暢的保證，沒有秩序，企業達產達效扭虧為盈只能是空談。為構建有序的生產經營秩序，公司各部門樹立為下道工序服務意識，目標明確、重點突出、措施到位，各項工作有條不紊。

煉鐵是?三品”戰略落地的基礎，為了提供優質鐵水，從控制配料入手，合理控制鐵水Si、S、P含量，優質鐵水率逐步穩定和提高；煉鋼是?三品?落地的關鍵，煉鋼部強化?四個管理?具體辦法，降事故、保穩產、降成本、保質量，從生產、技術、設備、公輔、員工培訓等多方面抓起，科學研究兩機兩爐運行方式和日耗鐵6000噸的實現條件，有效解決大包自開率、重視合同兌現率低的問題，取得明顯效果；軋鋼是?三品?落地的重點，軋鋼部立足于軋漂亮板開展生產組織，軋出質量、軋出產量，保合同兌現率，為產品銷售和品牌形象塑造打下基礎。原料、供應、設備備件采購部門堅持服務現場、實時采購；銷售部門一手抓市場開發，一手抓發貨；技術、財務、安全環保、行政后勤等專業部室發揮各自職能、加強專業管理和保障、監督、服務職能。公司各部門按照?三品?戰略第一階段目標指引，堅持系統、科學思考問題，高標準、高質量向一流企業看齊，抓細節、抓公輔、抓班組建設，形成各項工作忙而不亂、忙而有序的積極態勢，推進公司生產經營形勢的根本好轉和穩定向好。

（三）?降成本?提高企業生存能力

?降成本?內涵于?三品?戰略第一階段全部工作之中。原料采購講究性價比、小批量供應；煉鐵工序堅持經濟配料，在保穩產保質量前提下降低鐵水成本，三個月來鐵水成本穩居同行業前茅，為公司扭虧增盈奠定了基礎；煉鋼工序以降事故為降成本的抓手，軋鋼工序狠抓降費用，不斷促進指標優化。到7月末，公司計劃、采購、生產、質檢、銷售、運輸、售后等各環節成本的管理水平均得以不同程度的提升，不僅為扭虧作出貢獻，更提升了今后的盈利能力和抗風險能力。

（四）?定責權?為公司效能提升奠定基礎

推行體制改革，明確部門責權，推行大部制，實現了管理的扁平化，簡化了管理層級，理順了管理渠道和工作關系。5月份以來，各部室按照?三品?戰略第一階段具體任務和部門職能積極履行職責，管理效能顯著提升，7月份，部門經濟責任制推出。

生產管理統籌兼顧，生產調度、計劃排產科學性、合同兌現率不斷提高；職能部門與生產廠相配合，加強環境治理、消除煙塵污染；質量控制上完善鋼板軋制和熱處理工藝，提高了表面質量和性能合格率；銷售系統在產量大增情況下，不斷開拓新的市場和國外市場；設備檢修、技術改造與二期脫硫、發電工程、燒結汽輪機等項目建設進展順利；能源管理納入日程；五大體系認證相關工作正在逐步規范；公司上下協調聯動，確保行業準入現場審核順利通過；各部門立足自身職責，勇于責任擔當，發揮職能作用，加強信息管理、員工培訓和班組建設等基礎管理，‘三品’戰略第一階段目標基本完成為第二階段目標的實現奠定了基礎。總之，今年上半年是我公司反思自我，再造自我，在險境中頑強生存，在逆旅中艱難求進并取得可喜成績的半年，5-7月份?三品?戰略落地第一階段任務目標，為混亂中的生產經營指出了方向，隨著7月末階段性目標基本達成，從現在情況看，我們還亟待通過?產銷研一體集成?的體制和機制來解決我們的?研發空白、技術無責；市場模糊、銷售外行；生產抵觸、不敢求進?的?三品?戰略實施現狀。因此，公司確定了?三品?戰略第二階段目標和工作部署，以期在已有成績的基礎上，按照市場先行、技術保證、生產實現這樣的順序來解決?三品?戰略落地問題，實現新的更大的跨越。

二、“三品”戰略落地第二階段指導思想和工作部署

（一）第二階段時間：2014年8-12月份

（二）指導思想：提能力、強管理、優指標、上品質。提能力就是正身修心；強管理就是嚴細管理、規范管理、制度管理；優指標就是經濟技術指標達到或超過同業可比先進水平；上品質就是為客戶提供的產品質量和服務質量都要有質的提高。

（三）主要抓手：繼續深入開展強化?三個意識?狠抓?四個管理?活動，在其中要把班組建設和規范操作放在重要位置；辦好企業報，弘揚企業文化，凝聚企業正氣；實施經濟責任制，并建立規范的企業薪酬機制；緊盯市場變化緊盯學習榜樣；建立產、銷、研一體化、專業化、階段化的?三品?戰略落地推進機制。

（四）階段目標：設備和操作事故下降到正常合理水平；備品備件質量、數量和設備維修質量與效率得到保證；生產穩定順行，產品成本、產品質量達到業內可比先進水平；?三品?戰略得到企業人高度認可，?三品?意識牢固，?三品?落地初見成效。

（五）任務與要求

1、技術改造，工藝完善，節能減排方面：（1）電爐的轉爐化改造；（2）鋼渣處理項目改造；（3）發電項目建成并穩定運行；（4）能源管理系統完善。

2、品種及市場開發方面：

（1）船板、容器板、管線板、高強板、模具鋼、出口板等產品技術工藝規范、產品質量保證和產品市場開發。

（2）鍛造坯、中高端管坯，質量保證和市場開發。（3）合同評審與合同保證規范化并列入考核。

3、清潔生產方面：

大力抓好清潔生產，讓企業硬環境也實現?三品?落地。主要工作包括燒結脫硫等節能減排項目的投產；節能減排工序和設備的良好運行與監督；文明生產、地面和近地點揚塵灑落從嚴治理，煉鐵除塵放料口加裝電動蝶閥，煉鋼一次除塵報備件爐役檢修時進行檢修、二次除塵維護等；廠容廠貌、工作環境的整治。綠化、硬化和美化工程的實施等。

4、部門重點工作：

（1）煉鐵部。以鐵水低成本作為企業盈利的基礎，煉鐵以合理配料為基礎，保證鐵水質量；煉鐵、煉鋼、技術、總調要協調，計劃安排上要科學合理，有害元素控制要以合同為基礎，注意鋼渣精粉使用均衡；燒結燃耗、電耗達到同行業先進水平；降低燒結礦堿度在1.7左右，提高燒結礦比例；開好汽輪機和脫硫設備。（2）煉鋼部。設備、供應、技術、質檢等部門要在備件供應、技術支持、質量保證上全力支持配合煉鋼，穩定冶煉水平，優化工藝、分解指標，嚴肅考核；煉鋼鋼鐵料入爐量，鋼鐵料消耗，合金、輔料、耐材、電耗及物料消耗達到同行業可比先進水平，做到廢鋼分品種利用，通過培訓提高人員操作水平，不以成本過剩、質量過剩維持生產；高度關注公輔設施可靠性，包括水、電、儀、液壓、氣（汽）等，不要因公輔問題損壞設備；轉爐煤氣回收要保證噸鋼120m3；搞好電爐改造和第二臺轉爐項目建設；要適應小批量生產模式，高度重視合同兌現；要在本階段穩定實現已有品種鋼的生產并根據市場需求開發新品種，要有強烈的品種意識，要敢于干品種。

（3）軋鋼部。要追求軋制量、入庫量，追求厚板內外質量，產量提升要通過提高作業率來拿，要細化管理，在鋼坯入爐、軋制、下線切割、精整入庫等各環節優化人員分工、責任考核，做到產品、廢鋼班產班入，班產班清，鋼板軋制質量達到同行業一流水平，做好廢鋼分品種回收工作；要高度重視合同工履約；規范操作保支撐輥安全；公輔設施管理上濁環水氯離子等個別指標超標問題，要堅持排污、置換，保水質指標穩定；質檢、技術和銷售部門要對軋鋼工作以積極支持。

（4）機動部。要解決所有備件的量與質的問題，9月底10月初解決所有現存中大型設備備件不飽和問題；解決所有相關外協隊伍維修質量、效率和工期問題；提高設備維修水平，從焊接、車磨等專業稍低、花錢較多、影響工期方面起步，認真考慮專業化維修隊伍組建，培養自己的維修隊伍。加強驗收，設備管理、保養、維護要從救火走向計劃，從混亂走向有序，從生疏走向高效。做好能源管理工作；發電項目要按時順利投產，保發電穩定運行，為公司降本、增效、節能減排發揮作用，一定要注意煤氣協調和充分利用。

（5）技術部。要對所有影響質量的工序和環節進行質量控制與考核；各種技術規范、規定的出臺，要站在日常操作角度充分考慮工藝、設備的可行性、經濟性，不能以成本過剩保質量，要以經濟成本保質量穩定；要提高合同評審水平，充分考慮合同的經濟、技術性與合同期，考慮生產排產時間以及后續補軋時間，掌握同行業價格，考慮成材率、合格率和不合格品損失等因素；質檢要確保及時性、準確性，通過技術比武等方式進行技術切磋，量化質檢人員準確率、效率等工作質量。

（6）銷售部。銷售是企業命脈，要積極尋找、開發和維護市場；注意銷售隊伍職業技能、職業素質、職業操守建設，業務人員要提高自身技能，在專業技術上要有所造詣，對技術裝備、產品性能要心中有數，對客戶使用出現的問題能夠了解和提供解決方案。?研、產、銷?一體化，要市場先行，向裝備制造業市場邁進，中高端管坯市場、出口產品市場開發不能假中間商之手，厚板市場向終端市場開發、向船板市場開發，利用我們特厚、錠子和產品優勢，開發專用材市場；要注意經常和生產口結合，對客戶提出的性能、指標特殊要求要認真進行合同評審。

（7）采購部。原料采購要大力支持煉鐵，滿足配料需要，業務人員要學會配料和工藝；要保證物資供應的質量和采購及時性。

（8）生產部。加強計劃排產與合同兌現率管理；科學調度，保證三大工序生產協調；對現場安全要有效監管，消滅事故隱患；環保二期脫硫要順利投產，并切實推進全公司清潔生產工作。（9）綜合部。加強企業文化建設、人力資源管理和治安消防管理；做好綠化美化保持和職工后勤服務工作。

（10）財務部：加強資金管理，保證資金鏈暢通；注意資產管理工作，能進固定資產的要進固定資產；要加強研究企業管理、資產管理、資金管理三大問題。

5、綜合性要求：

（1）所有職能部門均應注意，部門最重要的職責是以不損害企業利益，不妨礙?三品?落地的方式維護企業利益，而不是顯示自身權力制約生產經營，推卸自身責任阻礙生產經營，過度自保增加企業隱形成本，因自身職業能力不足、職業操守不高而有意無意地制造矛盾。

（2）所有中高層都應勤于學習，勤于思考，提高自己知對錯、辨善惡、識美丑的能力，從而涵養自己從善如流、見賢思齊的職業氣度，借智提升自己的職業能力，借力提升自己的職業業績，只有職業能力走出洪荒化，職業業績走出邊緣化才是硬道理。

（3）?三品?戰略落地不是一個工序一個部門的事，是全工序全流程的責任，也必須全工序全流程一盤棋、一個信念才可以搞?三品?；企業中高層必須發自內心的認可，并因之而以?責任在我?的主體意識，以百折不撓的毅力和決心，抓細節、抓落實、講科學、講規范的方法和態度才可以搞?三品?。

（4）在抓?三品?落地時，企業中高層要善于發現企業和本單位短板，善于和敢于發現自己身上的短板，下力氣將之彌補；要善于為?三品?落地營造良好的人文環境、工作環境和濃郁的?三品?氛圍；要注意?三品?落地過程中對害群之馬的清除，注意對負面因素的撥亂反正。以此來不斷提高我們的工作質量。

（5）各部、廠、處室要認真總結?三品?落地第一階段工作的得失，按照公司第二階段總體部署，用心謀劃第二階段的工作，且為第三階段提前奠定基礎。

總之，在中國鋼鐵業走出洪荒，走向文明，走出大而不強，走向鋼鐵強國過程中，公司要做的就是三件事：一是經濟技術指標持續優化，并躋身業內可比先進水平；二是個性化、專業化生產原則和產品及市場定位，?三品?戰略第二階段目標完全實現；三是節能減排，清潔生產。在?三品?落地的同時，把企業打造成一個?生產和生活環境優美，并貢獻于生態環境，產品品牌躋身市場一流，員工為之自豪?的企業。

第二篇：戰略如何落地執行？

企業為什么要建立戰略執行體系？

上海交通大學繼續教育學院中或民營企業戰略執行研究所王瑾秀 你的企業是否也正面臨著如下的困惑？

? 企業戰略很明確，但執行不到位；

? 管理流程和文件很完備，但與實際操作脫節；

? 部門間缺乏有效的溝通和協同；

? 中高管理層忙于事務，缺乏管理和經營思維；

? 人崗匹配度不高，優秀人才留不住；

? 公司缺乏一套行之有效的、統一的戰略、戰略執行管控體系； ? 企業的戰略目標到了年底總結時總不能如愿達成；

? ??

到底是什么讓100%的戰略變成了永遠無望的目標？

我們嘗試著用當代最偉大的戰略管理工具之一 ——平衡計分卡（Balanced Score Card）檢測后發現，當戰略制定后，很多企業的戰略僅成為少數高管的規劃，或者只是墻上掛掛的口號，員工并不真正了解戰略的內涵，而用于檢測戰略達成度的績效管理又演變成了獎優罰懶的考核工具，致使員工越來越關注短期目標，本部門目標，個人指標，而忽視了組織這艘大船的方向。

平衡計分卡是一個戰略管理工具

如果我們對平衡計分卡的認知還停留在績效考核的層面，那么我么就大大低

估了這個管理工具的作用。多年的理論演變和實踐表明，平衡計分卡已經具有了戰略管理（制定并分解目標）、戰略溝通（戰略地圖描述戰略）、戰略執行（戰略性行動方案）和戰略評估（關鍵績效指標和目標檢測）四大職能。

戰略執行是一個系統工程

企業需要在財務與非財務、長期與短期、內部與外部、結果驅動間找到平衡，和諧發展。因此，它給我們的啟發是：

? 決不能僅僅關注短期目標而忽視長期的定位；

? 決不能僅僅關注財務的指標而忽視非財務的、不可量化但影響企業持續經營的無形資產；

? 決不能僅僅關注內部的產品質量和管理優化，更要關注外部瞬息萬變的市場

和客戶價值的變化，? 決不能僅僅關注影響企業盈利的結果，更要關注驅動結果達成的過程。（如圖）

平衡計分卡的偉大作用還在于它強調了目標的縱向分解，也關注了企業內部各個部門之間的橫向協同。有效地解決了各自為政、跨部門溝通障礙等問題。經營部門會去思考如何提升自身能力，進而驅動流程的優化，是客戶的價值最大化，從而實現財務目標；管理服務部門會思考如何提升服務質量，提高內部客戶的滿意

度來協同經營部門達成外部客戶的價值訴求，從而間接地驅動企業的財務目標。如圖：

戰略地圖——戰略需要持續的溝通

實踐中我們發現，無論戰略目標多么遠大，但是無法描述的就無法衡量，無法衡量的就無法管理，無法管理的注定無法執行到位。

平衡計分卡運用戰略地圖將戰略變成了可以描述的語言。在一張戰略地圖上，簡潔清晰地描述了企業長期、短期的目標，詮釋了目標和驅動之間的邏輯關系，并將企業發展的基石定格在團隊成長和組織準備度上。如圖：

讓戰略成為持續的流程

戰略是動態的，執行是持續的。戰略執行不是一場運動，也不是一個口號，不要期望一個外部的咨詢團隊就可以一勞永逸地解決所有的問題，而要從上到下，全員參與、持續執行。一般來說，企業以一個財務年為周期，戰略執行要經歷以下

流程，周而復始。如圖：

在“點”上用力，固然也可以起到作用，尤其是短期就能夠看到效果，但是，缺乏系統的修復和完善，作用就只能是局部的，短暫的。

這很像我們去看中醫，你頭疼，就希望醫生馬上讓你藥到病除。而好的醫生往往不急于開藥方，而是望、聞、問、切，找到真正頭疼的根源，然后系統地調理。這樣的療效可能會慢一點，過程會長一點，但卻是既指標又治本的，最關鍵的是，過程中慢慢地你也增長了“治未病”的意識，甚至也學會了自我的調理，這是其他“短、平、快”的猛藥所不可替代的。

最后我們要說的是，無論你的企業處在什么行業，處于什么生命周期，戰略執行都是永恒的話題，而平衡計分卡戰略執行體系是最有效、最能持久的。所以

美國《哈佛商業評論》說“這是75年來最偉大的管理工具”。

第三篇：2012第二階段“三品三德”學習小結

2012第二階段“三品三德”學習小結

王順貴

2012 年，縣委提出了在全縣黨員干部中深入開展“做人講品德、做官講品行、做事講品質”，“弘揚家庭美德、職業道德、社會公德”。我積極加入到做人講品德、做官講品行、做事講品質；弘揚家庭美德、弘 揚職業道德、弘揚社會公德的“三品三德”主題教育之中。現我就圍繞本人所承諾書的內容作踐行“三品三德”主題教育作以下小結：

1、“做萬事、德為先”，充分說明了“教育者先修身立德，后立業從教”的重要性，作為一名普通人民教師，我深知自身的行為品德具有強大的示范和帶頭作用，做任何事都要嚴于律己，以身作則。如果不嚴于律己，以身作則，拿什么來感染身邊的學生、家長、群眾?？“身正為范” 這個是對一個工作人員尤其是教師職業道德的最好寫照。作為教育工作崗位上的一員、家庭中的 一員、社會中的一員，我應首當其中，修身修德，提高自己的品質。

2、虛心好學，努力提高業務素質和技能。熟悉業務、掌握技能是綜合部門的基本要求，也是完成好本職工作履行好職責的需要。對此，在思想上確立了刻苦鉆研本職業務技 能的決心。吃透上級精神，及時學習領會中央、省、市有關 經濟和社會發展的指示精神。注意收集各行信息，多方積累素材。通過工作或利用完全空余時間經常與各有關處室聯系，更多地了解和熟悉方方面面的情況；積極主動地承擔大小工作，在工作中注意做有心人，虛心請教領導和同志們，力求提高自身綜合素質。活動開展以來，通過勤奮好學、埋 頭苦干，工作能力有了明顯提高，為做好本職工作，履行好職責打下了基礎。此外，應嚴格執行“四要十不準”和“八個禁止”的規定，端正自身態度，對自己的工作負責，用“群眾期盼什么、自己能做什么、能達到什么水平”的口號時刻提醒和要求自己； 在為人處事方面，要正確對待所有身邊的人。要客觀看待自 己周圍共事的同志，善于學習別人的優點，尊重同事，有虛 心學習的寬闊胸襟，不居功自傲，真誠坦率地與他人打交道。

3、在生活中，要有奉獻精神，要有為他人服務的精神，形成一個相互關心、相互幫助的和睦的 “小家庭”。“家 庭”生活中，每個成員都要關心“家庭”這個小集體，共同治理好“家庭”，個人利益服從“家庭”的整體利益，才能建立和諧、團結、敢闖、敢做的“家庭”。讓自己家族成為一個良好的社會細胞。

4、尊老愛幼、男女平等、夫妻和睦、勤儉持家、鄰里 團結，都是我們中華民族的傳統美德，作為中華民族的兒女，我們應該傳承中華民族的美德，學習它，傳承它。一個國家，一個民族，是由無數個家庭所組成，而一個家庭又是由無數 個人組成，正是這些人的道德意識提高了，才能推動我們的 社會文明向前邁步，才能推動我們民族的道德意識不斷前 行，才能推動這個國家的整體素養向更高的境界修煉，也才能向世界展示我們的中華民族之魂。

“三品三德” 是我縣發展先進文化，構建社會文明，特別是精神文明的重要內容，通過對“三品三德”的學習，進一步促進了個人的品德修養，提升了職業道德水平，推動了 家庭美德和社會公德的建設，為獨山縣的經濟大發展提供了強有力的精神保障。“三品三德” 是指導我們工作、生活、學習的正確思想和精神食糧，為我們發展先進文化，構建文明社會，創建精神文明的有著很大的指導意義，通過對“三品三德”的學習，進一步提高了 我個人的品德修養，提升了職業道德水平，更明確了自己肩負的責任，在今后的工作中要發揚優 點，努力改正自身存在的不足之處，讓自己的各方面素質在原有的基礎上進一步得到提高.

第四篇：東風“大商用車”戰略落地

東風“大商用車”戰略落地

如果說之前的“大商用車”戰略只是在醞釀中的話，那么重卡新工廠和商用車動力總成新工廠的建成將意味著這一戰略開始落地并正式啟動。

在今年重卡全行業市場下滑的情況下，投產一個一期年產4萬輛的新工廠似乎顯得不合時宜，但在東風商用車看來，這是迫切之舉。

而對于東風汽車來說，這也是其未來戰略藍圖中最重要的一部分，就在9月29日東風在十堰舉行東風商用車重卡新工廠投產儀式的同時，還舉行了“東風。十堰新基地暨商用車動力總成新工廠”的奠基。

在東風的愿景里，如果說之前的大商用車戰略只是在醞釀中的話，那么重卡新工廠和商用車動力總成新工廠的建成將意味著這一戰略開始落地并正式啟動。

東風的燃眉之急

不容忽視的一個背景是，東風商用車重卡新工廠于2010年5月23日奠基，這被看作是解東風重卡產能不足的燃眉之急。

“在3月份的時候每一臺天龍車背后都有兩個客戶在等待。”在奠基儀式后舉行的媒體見面會上，東風商用車總經理黃剛說。的確，產能不足已成為制約東風商用車發展的突出矛盾，從2010年年初以來，東風商用車一直處于供不應求的緊張狀態，1~4月，累計銷售汽車11.1萬輛，增幅達138%，其中卡車銷售同比增長160%，高于行業90%的增速，持續的加班生產，仍然不能滿足客戶和經銷商的訂單需求。

盡管在2008年底的金融危機期間，東風商用車更新改造了一條全新的重卡生產線，但是銷量的增長大大超過預期，員工一直在加班，仍不能滿足客戶的需求。

在此情況下，東風高層下定決心，要在十堰新建一個工廠。當然，這得到了十堰市政府的大力支持，為了在處處是小山的十堰辟出一大片土地建設廠房，十堰市可謂費盡了周折，平掉了兩座山頭，僅開山成本就是一筆不小的費用，同時動用了1500臺機械工程車，其規模堪比當年修建三峽大壩。最終，在一年之后新工廠一期項目如期完工。

2011年6月18日，東風商用車公司重卡新工廠的重卡試制生產線緩緩駛下在這里裝配的第一輛東風天龍，標志著東風商用車公司8萬輛重卡新工廠一期新裝配線正式建成。

三個月后的9月29日，東風商用車重卡新工廠投產儀式在湖北十堰舉行，意味著該工廠將全面投產。

然而，如今的形勢與去年已不可同日而語。

今年1~9月，國內商用車產銷總體分別下降7.37%和4.79%，除客車類車型增長外，受國家宏觀調控的影響，卡車產銷均為負增長。

如果在大勢不濟的情況下再看東風商用車新工廠投產和動力總成新工廠的奠基，是否意味著其未來將面臨很大的風險？

這在黃剛看來沒那么“懸”，因為盡管中國的重卡市場今年會有10%的下降，但東風商用車卻延續了去年強勁的發展勢頭，今年前9個月累計銷售近27萬輛，同比增長15%，已完成目標近九成。

其中，中重卡前9個月累計銷售近19萬輛，環比增長14%，分別持續穩居中、重卡行業領先地位，其行業優勢進一步增強。尤其以天龍為代表的重卡，上半年首獲銷售冠軍，開始領跑重卡行業。

黃剛表示，建設代表整車核心技術的動力總成新工廠，是基于對行業趨勢的研判，是基于東風商用車公司發展對產能的需求，也是為長遠發展的思考而做出的重要決定。

近年來，東風自主研發生產的dCi 11和4H發動機，由于其突出的動力性、燃油經濟性和可靠性，搭載在天龍和天錦產品上，為用戶所喜愛，銷量不斷攀升，可以預見已建成的生產能力將不能滿足市場的需求。因此，在完成重卡整車項目一期工程之后，立即著手動力總成新工廠的建設。同時，建設動力總成新工廠，將布局新的產品平臺，還將實現發動機和變速箱兩大業務的資源整合和技術改造。

綠色新工廠

東風重卡新工廠選址于十堰東風工業園東風大道旁，占地3000畝，規劃產能8萬臺，分兩期建設，據悉新工廠投產后，東風商用車公司中重卡產能將超過30萬輛。

按照東風的設想，東風商用車重卡新工廠集整車裝配、測試試驗、儲運交付于一體，成為工藝先進、設備一流、管理科學、具有國際水平的重型車制造標桿工廠。

實際上，在新工廠設計之初，黃剛就提出了建設綠色生態工廠的要求。

在他看來，新工廠必須滿足三個條件，一是制造的過程本身是零污染、零排放、節能的，制造的過程不給環境帶來負面影響；二是使用新能源，要在廠房設計時考慮如何通過最佳方式節約能源利用新能源；三是要考慮生態概念，因為東風是在山區的工廠，十堰市政府花了很大的代價開山造地，因此在建新工廠時就需要把山區獨特的自然條件轉化為優勢，因為很多在平原建廠時需要在工廠中造假山，而東風可以在一個群山環抱的地理環境下制造一個與環境相和諧的生態工廠。

“在廠房建設的時候工廠內部有改善員工的工作環境，讓員工身心愉悅，讓員工滿意，客戶也可以滿意的環境。最終使得新工廠就像在歐洲、北美看到的很多公司的技術中心在一個公園里那樣。”黃剛說。

這種設計要求實際上是給新工廠廠長何杰帶領的團隊帶來了難題，因為這無論對于他們還是對于東風設計院來說都是一個全新的概念。

最終，通過和國內知名的綠色建筑設計單位的合作，在設計工廠的時達到了這幾個要求：一是環境，新的工廠對社會區域的環境排放要求達到了國家二級標準；二是能源，新工廠采用了很多節能技術，比如自然通風汽，光伏發電等等；三是與自然的和諧，十堰土地困乏，這樣一個項目是在對荒山的開發中完成的，因此需要在設計過程中考慮未來工廠的綠化和水土流失問題以及資源的利用；四是工廠在設計時考慮工廠的職業衛生和職業健康，有很多技術方案保證工廠員工處在一個良好的工作范圍。

為此，據何杰介紹，新工廠車間內設置了5個生態綠島，調節局部環境，營造舒適、和諧的作業環境。廠區共安裝96盞風光互補太陽能路燈，277盞太陽能路燈，477盞LED燈，年節約電力20萬千瓦時。

其他新工藝還包括在生產線采用助力機械手、氣動平衡吊、無線遙控天車等先進裝備，保證生產品質，提升效率，降低強度；生產車間采用光伏發電板作為外墻，所發電力供車間照明等等。

重卡新工廠投入運行后，將生產以東風天龍為代表的中高端重卡產品，行業領先的裝備和生產線加上東風商用車融合中日制造優勢的DCPW（東風商用車）生產方式，將保證東風品牌重卡優異的品質。

相比老工廠，新工廠重點加強了對供應商零部件的入庫檢驗以及零部件質量改善的管理，調檢人員代表客戶進行上線接車，這種理念逐步推進。“從6月份試運行到目前全面運行的情況看，質量和成本比老工廠有了非常大的進步。”何杰說。

而剛剛奠基的東風商用車動力總成新工廠同樣選址十堰工業新區汽車工業園。新工廠占地面積約2500畝，將主要生產東風自主的中重型發動機和變速箱。新工廠一次規劃，分步實施，一期工程將在2013年完成。動力總成新工廠的建設目標與重卡新工廠一樣，是QCD水平具有全球競爭力的標桿工廠和節能環保的綠色工廠。

看來，東風誓將綠色進行到底。

“大商用車”戰略基石

眾所周知，2003年，東風把總部從湖北十堰搬到了武漢。但東風人心里明白，十堰作為東風事業的基礎，就像東風的“延安”一樣，依然是事業的根基。

盡管已經搬到武漢8年了，每次東風公司的人回十堰，依然會親切地稱自己“回山里”，離開十堰會稱“出山去”。而實際上，長期以來，處于鄂西北大山中的十堰和東風商用車，一直面臨著如何發展和在十堰的發展力度問題。

2009年7月1日，下午兩點，東風商用車慶祝建黨的88周年暨學習實踐科學發展觀活動總結大會在東風十堰基地隆重召開。會上，東風商用車以黨委決議形式鄭重發布了“DFCV-863振興計劃”。

這是一個并不輕松的事業計劃，不僅關系東風公司戰略發展階段性目標的實現、關系東風商用車“中國第一、世界前三”事業愿景的實現，更關系東風十堰老基地最近三年的產業振興。

自2003年以來，東風商用車經歷了合資后的深刻變革，以及自主發展、創新發展的長途跋涉。但不可否認的是，制約東風商用車快速發展的瓶頸依然存在。突出問題就是存在于集團內部的市場開放與保護的問題。

時任東風商用車公司總經理的童東城稱，這也是多年來困擾著他、困擾著商用車的一個問題。

自那時起，從加強發動機、變速箱、車橋等關鍵動力總成的自主開發，打造核心競爭力開始，東風“大商用車”的思路似乎正在醞釀形成。

如今，這一戰略已漸漸浮出水面，即加強十堰基地在自主品牌、汽車動力總成和自主創新能力三大領域的發展力度，促進東風商用車技術和制造能力的整體提升和各項事業的均衡發展。

在整車產品規劃方面，東風商用車公司將致力于發展中高端中、重型商用車；東風小康汽車公司致力于發展東風品牌微車；東風特種商用車公司致力于發展特種商用車、專用車；東風實業公司將成為東風經濟型商用車的發展主體。

此外，按照東風“大商用車”戰略的設想，東風零部件公司致力于成為有核心競爭力的汽車零部件供應商，支持公司整車事業的發展。為此，東風將通過實現技術升級和結構調整，把汽車零部件由商用車為主向乘商并舉發展，向高附加值、高技術含量方向發展。

作為東風汽車公司面向“十二五”發展的重點能力建設項目，東風商用車重卡新工廠和動力總成新工廠將承擔整車、發動機、變速箱的生產制造任務，為東風商用車領先的行業地位和東風汽車公司“大商用車”戰略提供充足的制造保障。

在東風“大商用車”戰略中，2015年東風要實現90萬~100萬輛的產銷，其中30%是中重型商用車，70%是輕型車。

實際上，東風商用車重卡新工廠的投資不過10億元，而按照東風汽車公司總經理朱福壽的說法，未來五年，東風汽車公司在十堰基地的總投資將超過140億元，重點發展中重型商用車、客車、輕微型車、零部件和裝備等業務。

而這140億元具體如何分配東風并沒有給出詳細答案，不過從東風汽車公司副總經理童東城的講話中可見端倪，他說：“未來五年，東風十堰基地的整車產能將翻番，即將開工建設的商用車動力總成新工廠，是繼去年的重卡新工廠之后，東風商用車又一重大戰略項目。建設動力總成新工廠，不只是為了擴大產能，而且將布局新的產品平臺，此外，還將實現發動機和變速箱兩大業務的資源整合和技術改造。東風汽車公司將立足現有東風資源，通過新工業園區建設和城區老企業的搬遷改造，實現技術升級和產能提升，重點發展中重型商用車、客車和輕微型車零部件業務。

同時，將進行生活區管網改造，建設東風總醫院新醫技大樓等重大民生工程，通過這些涉及民生的項目，來保證十堰基地事業發展的強大后勁。”

朱福壽說，“最近東風汽車公司反復提到‘自主’、‘協同’、‘反哺’等詞匯。這么多年來，東風公司在做并購重組戰略上一直持謹慎的態度，因為我們希望首先把東風集團內部的資源進行優化，站在東風公司戰略布局考慮，如何把本部的優勢能夠在集團內部進一步復制，協同作戰，這應該比簡單地去掉一些企業所帶來的成本會更低。”

其潛臺詞是，在東風“大商用車”框架下，東風將把內部的商用車和零部件配套資源進行整合甚至并購重組，形成一個協同發展的統一體。

第五篇：戰略落地的途徑

戰略落地的途徑

企業戰略落地并不復雜，需要的不僅僅是創意，更重要是以系統思維從技術產品定位、組織與流程、人才集聚與激勵等方面承接戰略落地，將目標細化、分解，同時，以企業文化統一人員的思想和行動，促進企業戰略的達成。

企業戰略一詞，源自戰爭。德國著名的軍事學家克勞塞維茨(Clausewitz)在《戰爭論》將戰略描述為取得戰爭勝利的手段。當下的商業社會，企業戰略卻容易在紛繁復雜的市場中迷失，與實際工作脫節，成為令人尷尬的“紙上談兵”。能否深入本質，把握規律，刪繁就簡，去偽存真，由表及里，將復雜的戰略問題簡單化，進而提高企業的執行能力，推動企業的戰略落地是每個高層管理者十分關注的問題。

企業戰略是以未來為基點，根據其外部環境及內部資源和能力的狀況，為求得企業生存和長期穩定發展，不斷地獲得新的競爭優勢，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，其核心是企業的戰略定位和企業戰略落地的途徑。

企業的戰略定位

戰略定位即確定公司的競爭地位，它是公司戰略經營的核心。公司的戰略定位主要體現在四個方面：

一是公司的業務領域定位，即在哪個產業從事經營活動。這是公司的定位，通常在設立公司之前和在進行新的投資之前就要慎重思考。投資者或企業高層管理者往往依據產業規模、市場潛力、產業結構、發展趨勢、進入壁壘、盈利能力、產業政策、整合趨勢、核心資源與關鍵成功要素等方面考慮。

二是產品定位，即在所從事的產業領域中為哪些客戶提供什么樣的產品和服務，滿足客戶的哪些需求等。

三是核心資源與關鍵成功要素定位。產品定位決定企業的規模和盈利水平，對核心資源與關鍵成功要素的要求也不一樣，就會形成不同的競爭戰略。核心資源與關鍵成功要素能識別企業與競爭對手的相對強弱。

四是發展目標定位，即企業對于在未來3年、5年或10年大膽實現的目標，企業渴望達成的狀態。目標應力求明確，比如到2010年，在某產品類或服務類的競爭中規模有多大、市場占有率有多少、股本收益率或投資利潤率有多高等。卓越領導人的使命感和戰略思維，往往是公司發展的核心推動力量。比如

LG電子全球前任CEO金雙秀就提出了“如果不是一等產品，就不要用LG品牌”，意欲登頂全球家電市場霸主地位的全球家電高端轉型是LG電子的戰略定位。戰略落地的途徑

企業的戰略定位是設計出來的，戰略定位明確了企業現在的出發地和將來的目的地。但達成目標是需要能力的，而能力是不能設計的，是需要發育的。欲將戰略定位落地，必須對達到目標的途徑和手段進行總體謀劃，落實為系統、嚴謹、務實的行動。即采取什么樣的競爭方式和業務設計把出發地和目的地連接起來。戰略落地的途徑概括起來，主要包括以下四個方面：

1.技術產品承接戰略落地

產品的差異是企業差別的一個重要內容。要保持差異化產品為主的競爭優勢，技術創新是決定性因素。而技術的發展是一種長期積累的過程，很難急速打破當前狀態。因此，在商業領域大多數的價值創新并非來自于技術創新。要向顧客提供差異化產品，設計能為創新技術賦予市場生命力。索尼、蘋果等許多品牌都借助設計突破了技術發展的局限，創造新的突破口和商業機會。

消費者所認識的技術已經達到一程度時，設計成為發展的最佳機會。美國學者Tom Peters認為，在柜臺上的產品只有在0.6秒之內捕獲顧客的視線，才有可能賣出去。在賣場上能吸引顧客的就是產品的設計，產品功能的優點通常是顧客在使用過程中才能感覺得到。據權威調查機構統計，在電子消費產品領域，顧客挑選產品時，首選因素是設計的占52%，產品質量占25%，價格占15%。一個新的“設計”理念，已不僅是能創造視覺上美好感官的因素，同時還是構成生活、改變生活的時代文化代碼，是左右商業成敗的重要參數之一。

LG電子為實現“一等LG”的高端戰略，將核心競爭力從技術轉移到設計，“設計”確定為LG電子的核心推動力。即從產品開發初期便以“設計”為主軸，架構商品企劃、產品設計和協助小組，為顧客提供具有差異化價值和魅力的“設計”，同時將“設計”應用在各個經營領域，如廣告宣傳、賣場展示、服務等。

“概念”、“風格”、“實用”、“精致”被確定為LG電子四大核心設計力量。通過設計“與眾不同的產品”，把業務重點放在高成長、高收益的領域。

2.組織與流程承接戰略落地

戰略是系統的做事原則，組織是按戰略實施的要求，把各項經營業務活動結合起來；同時按照整體有效的要求，確定基本組織方式與組織原則，確定各部門的基本職責與目標任務。具有意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織中有明確的負責單位。

業務流程要不斷進行優化，要以效率為最高準則，簡化手續，縮短流程，貼近一線決策。通過對業務流程進行根本性的重新思考和具有徹底性的重新設計，追求企業在產品/服務質量、成本和生產等績效指標上取得顯著效果的改善。LG電子為實現“一等LG”的高端戰略，為提高LG營業組織的效率，流通及市場的選擇和集中，采取專業化、集中化的新事業模式。

在業務方面，所有產品和服務的開發都將以設計為中心，涵蓋產品設計、技術開發、產品生產、營銷、服務等各方面。把針對顧客的LG電子的經營哲學和企業精神轉換為視覺化的設計，貫穿企業經營流程的產品生產過程、廣告、宣傳、賣場展示、服務等各方面。

在流通渠道上，“將主要力量集中在能夠賣出高端產品的大城市，以重點大城市為中心根據產品特性進行選擇和集中。另外，要積極的將法人所在地區流通費用的比較優勢運用到營業中，達到最佳效益。”

3.人才聚集與激勵承接戰略落地

在企業生產經營活動的諸要素中，人是最活躍的，最能動的因素，起決定性的作用。企業中高層管理者的數量和質量是企業發展的核心競爭力之一。企業中高層管理者承擔責任的能力和意愿決定企業發展的速度和質量。受感情因素的影響，企業中高層管理者要排除感情因素的干擾，必須靠激勵，以達成組織協同。培養、吸納企業的中高層管理者必須按照價值創造、價值評估和價值分配的理念設計中高層管理人員的薪酬激勵政策。一方面保持薪酬待遇對外有競爭性(否則無法吸引和留住員工)，一方面保持到企業評價業績的公平性，待遇分配上的公平性。

考核體系包括考核指標設立、考核實施、考核結果的分析與應用三個方面。將組織目標轉化為組織績效指標，再分解到各部門/業務單元，分解到崗位、到人，使人人都有一套績效指標，作為各項工作的牽引、業績評價的依據和待遇升降等的依據。

LG電子的核心競爭力從技術轉移到設計后，LG公司的企劃部門集中了最精銳的人才，其待遇甚至是一般職員的兩倍。為了鞏固和加強現有的設計能力，LG電子還將營造創意設計氛圍，加大對挖掘和培養頂級設計師的投入。出臺了破格獎勵制度及待遇政策，以純粹設計師培育制度和立體人事架構鼓勵創意思維，計

劃重點發掘和培養一批像車康熙研究員那樣準確預測、創造未來趨勢的世界頂級設計師。到2010年，LG電子現有的500名設計人員將擴大到700名以上。LG 中國區總裁禹南均十分重視人才培養，“我認為在中國最重要的是人才的培養，首席執行官也是首席教育官”。

4.企業文化承接戰略落地

韋爾奇曾說：“GE與其說是靠規模和實力取勝，不如說是靠無限的文化底蘊”。什么是文化？文化是人們相互交往過程中約定俗成、共同遵循的行為規范，以及基于個人的共同價值取向。

企業的員工來自于五湖四海，而且需求是不一樣。因此，企業文化的形成是一個漫長的過程，這是一個伴隨著從個別人覺悟到少數人覺悟，再到更多的人覺悟的過程；其中包含著一系列的勸說、誘導、示范、修正與改進，以及制度化與規范化的過程。在這個過程中，企業根據向從事業務的特點，高層管理者的權力和想法理念化，系統地表達企業存在的價值、理由以及企業判斷是非的標準，并通過制度去約束企業員工的每一個行為活動。員工通過長時間的修煉，最終形成共同的、為企業的利益和目標而一致遵守的思維方式與行為方式。

企業文化是制度性約定的系統做事原則，以及基于整體功利目標的價值立場，是企業核心競爭力的來源。企業文化建設是一種獲取文化力量的管理方法，是最高形式的管理。

LG電子一直走眾化產品路線。消費者的品牌認知問題也是LG面臨的最大挑戰之一，這需要相對長的時間才能解決。但LG電子通過企業文化建設承接戰略落地的路一樣慢長。

企業文化建設需要將“一等LG”的價值觀念演化為政策和制度系統。比如LG電子從過去規模化向高端化的轉型需要強化創新意識，即支持并執行新的工作方法與程序；事前便對新的想法和方法進行試驗、確證、修改和改進，使它們發揮最大效應……

比如LG電子從過去規模化向高端化的轉型需要強化不斷改進的精神，即對管理體制、管理程序、員工績效趨勢定期進行分析，以找到改進的機會；為他人提供解決問題、改進工作程序的手段和方法……員工從知、信、行需要一個相當長的轉化過程。

“一等LG”的價值觀念演化為政策和制度系統需要全體管理者的重視；需要高層管理者的行為示范；需要“一等LG”的價值觀念制度化；需要營造創新變革氛

圍。

LG電子重視企業文化管理已經有所作為。在“一等LG”戰略調整中，把針對顧客的經營哲學和企業精神轉換為視覺化的設計，貫穿企業經營流程的產品生產過程、廣告、宣傳、賣場展示、服務等各方面。

企業戰略落地并不復雜，需要的不僅僅是創意，更重要是以系統思維從技術產品定位、組織與流程、人才集聚與激勵等方面承接戰略落地，將目標細化、分解，同時，以企業文化統一人員的思想和行動，促進企業戰略的達成。戰略落地，看似復雜，實則簡單明了，它不需要靈感，需要嚴謹的態度和務實的作風。