第一篇：企業(yè)如何對崗位進行價值評估？流程是什么？

企業(yè)如何對崗位進行價值評估？流程是什么？

一套完整的崗位價值評估體系一般包括六個環(huán)節(jié)，即設計和選擇崗位價值評估模型、成立評估小組、崗位價值試評估、崗位價值正式評估，崗位價值評估數(shù)據(jù)處理、崗位價值評估數(shù)據(jù)應用等。

一.設計和選擇崗位價值評估模型

企業(yè)進行崗位價值的目的在于客觀公正地對公司所有崗位透過不同的緯度和一系列比較科學的程序進行評估，從而得到各崗位之間的相對價值，所以設計或選擇適合企業(yè)實際的崗位簡直模型是崗位價值評估工作中非常重要的環(huán)節(jié)之一，當然設計或選擇崗位價值評估模型的時候，需要了解什么是崗位價值評估模型、崗位價值評估模型如何設計，常見的崗位價值評估有哪些，企業(yè)如何設計或選擇合適的崗位價值評估模型等。

二.成立評估小組

崗位價值評估模型一旦選定，企業(yè)人才推薦面臨的就是如何去運用選定的模型去評價所有崗位價值的問題，根據(jù)我們的實際操作經驗，企業(yè)在進行崗位價值評估的時候，需要注意：小組成員選定原則和如何對評估小姐成員進行培訓，使得他們對評估崗位的工作職責、工作內容、任職資格和模型本身達成比較一致的認識和看法。

三.崗位價值試評估

在完成第二步之后，還不能正式評估崗位展開評估，需要在專家或人力資源部門的指導下選擇個別崗位先進行試評估。

四.崗位價值正式評估

這個環(huán)節(jié)是崗位價值評估過程中最重要的環(huán)節(jié)

五.崗位價值評估數(shù)據(jù)處理

對崗位價值評估評估數(shù)據(jù)處理也是職業(yè)測評崗位價值評估過程中的重點工作之一，首先數(shù)據(jù)處理者需要對評估數(shù)據(jù)逐個進行核查，確認數(shù)據(jù)有效的基礎上，進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在異常現(xiàn)象，應該立即通知評估小組成員進行再次確認，如果有必要，還要組織評估小組成員對個別崗位進行重新評估。

六.崗位價值評估數(shù)據(jù)應用

數(shù)據(jù)處理完畢后，就是崗位價值評估的最后一個環(huán)節(jié)——評估數(shù)據(jù)的應用。因為崗位價值評估可以幫助企業(yè)崗位價值級別的同意標準，還可以成為薪酬水平的基準，為員工薪酬增長提供晉升通道。所以崗位價值評估數(shù)據(jù)的應用主要在：1.繪制崗位價值曲線圖；2.繪制崗位層級關系圖；3.確定崗位價值系數(shù)。

第二篇：崗位價值評估

崗位價值評估

什么是崗位價值評估?

崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。

崗位價值評估的特點

崗位價值評估著眼于從事該崗位工作人員的最佳特質，而非目前在職人員的情況。崗位價值評估具有以下三個明顯的特點。

（1）崗位價值衡量的是公司所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值，如果崗位價值的結果脫離了企業(yè)這個特定的環(huán)境，則沒有任何意義。崗位價值評估是根據(jù)預先已經設計好的評估模型，是每一個崗位的主要影響因素逐一進行測定、評估，由此得到每個崗位的相對價值。這樣一來，公司的所有崗位之間也就有了對比的基礎，最后再按照評定結果，對崗位劃分出不同的等級。

（2）崗位評估結果具有一定的穩(wěn)定性和可比性。由于公司發(fā)展目標，組織結構、崗位設置等都具有一定的穩(wěn)定性，因此，崗位價值的評估結果也存在相對的穩(wěn)定性。但隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉變，公司的流程設計發(fā)生變化，進而導致公司組織結構、崗位設置、崗位工作內容的變化，崗位價值也會隨之而變化。如果公司只是小范圍的調整而導致新增加個別崗位，則可以根據(jù)以前的崗位價值評估結果，選定一個參照點，具體確定新增崗位的崗位價值而不需要重新進行評估。

（3）崗位價值評估的過程中需要運用多種評價技術和手段。一般來說，一次比較成功的崗位價值評估過程，需要綜合運用組織設計與管理、流程設計與優(yōu)化、數(shù)理統(tǒng)計和計算機數(shù)據(jù)處理等技術。同時，也需要運用崗位排序法、崗位歸級法（崗位分類法）、因素比較法等多種崗位價值評估方法，才能對所有崗位作出相對比較客觀公正的評估。

崗位價值評估原則

崗位價值評估是一項技術性非常強、涉及面廣、工作量大的活動，崗位價值評估是現(xiàn)代人力資源管理薪酬體系設計的關鍵，為了保證崗位價值評估工作的順利開展，提高評估的科學性和合理性，并獲得內部絕大多數(shù)員工的認同，一般來說，公司在實施崗位價值評估的過程中需要遵循以下幾個原則。

1、對崗不對人的原則

崗位價值評估的對象是公司中所有的崗位，而非從事某個崗位的具體某一個人，在一般的崗位價值評估過程中，往往在考慮崗位重要性的同時，許多人就自然而然地將目前從事該崗位的員工聯(lián)系在一起來考慮。這個觀念是不對的。因為，崗位承擔了公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的所有事項，只要將每個崗位的工作職責加起來，就形成了整個公司為實現(xiàn)贏利的運行模式。但在這個過程中，每個崗位承擔的工作會有差異，其重要程度也存在不同，比如說，在一個傳統(tǒng)的制造企業(yè)，銷售員崗位和生產工人、后勤服務員工他們崗位承擔的職責差別很大，那么他們之間的重要程度如何衡量，就需要對他們進行崗位價值評估。

2、適宜性原則

崗位價值評估必須從公司實際出發(fā)。選擇適合公司實際的評估模型、評估方法和評估技術、評估程序。只有這樣，評估結果才會體現(xiàn)出合理性。

3、評估方法、評估標準統(tǒng)一的原則

為了保證崗位價值評估工作的規(guī)范化和評估結果的可比性，提高評估工作的科學性和工作效率，崗位價值評估必須采用統(tǒng)一的評估方法和評估標準，在規(guī)定范圍內，作為評估工作中共同遵守的準則和依據(jù)。

4、過程參與原則

崗位價值評估工作涉及到公司內部所有崗位，評估結果會影響公司的所有員工的薪資水平，所以崗位價值評估方法的準確性、崗位價值評估要素和評估標準的準確性，以及評估數(shù)據(jù)處理的規(guī)范性等都最終會影響公司中所有崗位的相對重要程度和地位，所以，適當?shù)刈寙T工參與到崗位價值評估工作中來，更容易讓他們對崗位價值評估的結果產生認同感，也有利于增強崗位價值評估結果的合理性。

5、結果公開的原則

崗位價值評估結果應該向員工公開，透明化的崗位價值評估標準和評估程序、評估結果有利于員工對企業(yè)的價值取向達成理解和認同，明確自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出現(xiàn)的隨意性大等風險，同時提高員工對薪酬的滿意度，減少員工對薪酬的抱怨。

崗位價值評估有哪些方法

一般來講，崗位價值評估的方法可以分為兩大類，即基于市場的評估方法和基于工作內容的評估方法。基于市場的評估方法方案用市場資料來決定崗位價值的差異。很多公司選擇基于市場的評估方法是因為他們希望制定的工資水平和市場水平相比不會過高或過低。基于工作內容的評估方法方案強調公司內部的價值體系，它可以根據(jù)每一個崗位在公司的戰(zhàn)略角色來建立內部崗位價值等結構。

在人力資源管理發(fā)展的過程中，產生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數(shù)分析法、因素計分法等，其中崗位分類法。簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬于定性評價，而分數(shù)分析法、因素計分法屬于定量評價。

1、分類法

指將公司所有崗位根據(jù)崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務投資類崗位、營銷類崗位、技術研發(fā)類崗位和生產制造類崗位等。然后根據(jù)每一類崗位確定一個崗位價值范圍，并且對同一類崗位進行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。

2、簡單排序法

根據(jù)一個簡單的標準，如工作復雜性或工作對公司競爭戰(zhàn)略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。通過適用于崗位比較簡單的公司，對于很多大公司來說，采用這種方法需要以部門為單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，并確定相應的系數(shù)，通過系數(shù)進行轉化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常了解，排序結果的處理可以用簡單算數(shù)平均，也可以根據(jù)評分人對崗位的熟悉情況進行加權平均。

3、崗位參照法

指企業(yè)事先建立一套較合理的標準崗位價值序列，然后其他崗位比照已有包準崗位來進行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：

（1）成立評估小組；

（2）評估小組選出幾個具有代表性，并且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位采用合適的方法進行評估；

（3）評估小組根據(jù)標準崗位的工作職責、工作環(huán)境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標準崗位中來，（4）將每一組中所有崗位價值設置為本組標準崗位的價值；

（5）在每組中，根據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整。

（6）確定所有崗位的崗位價值

當企業(yè)已經有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進行崗位價值評估時，就可以參照標準崗位進行了。

4、因素計分法

一種應用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優(yōu)點是不直接對每個崗位的具體職責、工作內容、工作環(huán)境和任職資格等進行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較，從而得到每個崗位的價值分數(shù)，然后通過分數(shù)排序就得到了崗位價值序列。因素計分法是一種定量分析崗位價值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。

崗位價值評估可以解決什么問題

崗位價值評估的應用可以幫助企業(yè)解決如下：

1、幫助企業(yè)建立崗位價值級別的統(tǒng)一標準

通過崗位價值評估建立公司的薪酬層級關系圖。在一個企業(yè)中，崗位的名稱很多，同時，在不同的企業(yè)中，相同的工作可能有不同的崗位名稱，或者相同的崗位有可能從事的工作又是大相徑庭，各不相同。而企業(yè)出于各種需要，通常要確定不同崗位之間的價值比較，比如，企業(yè)在確定報酬水平的時候，需要知道一名銷售人員與一名采購人員相比，究竟誰對企業(yè)的貢獻大，誰應該獲地更高的薪水，一般情況下，需要解決這個問題需要企業(yè)有一套科學合理的崗位價值評價系統(tǒng)。

2、建立薪酬分配的客觀基礎

員工在企業(yè)當中，隨時都會拿自己的收入跟別的員工相比，如果他覺得不平衡。即薪酬的內部公平性出了問題。崗位價值評估就可以幫助企業(yè)解決這一問題。

3、為員工職業(yè)發(fā)展提供指引

崗位價值評估不僅能使企業(yè)內部各類工作與企業(yè)為此支付的報酬相適應，使員工與員工之間，管理者與員工之間對報酬看法趨于一致，崗位價值評估使企業(yè)內部建立起一系列連續(xù)的等級，便于員工理解企業(yè)的價值標準，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，引導員工朝更高的目標邁進。崗位價值評估六步法

一套完整的崗位價值評估體系一般包括六個環(huán)節(jié)，即設計和選擇崗位價值評估模型‘成立評估小組、崗位價值試評估、崗位價值正式評估，崗位價值評估數(shù)據(jù)處理、崗位價值評估數(shù)據(jù)應用等。

1、設計和選擇崗位價值評估模型

企業(yè)進行崗位價值的目的在于客觀公正地對公司所有崗位透過不同的緯度和一系列比較科學的程序進行評估，從而得到各崗位之間的相對價值，所以設計或選擇適合企業(yè)實際的崗位簡直模型是崗位價值評估工作中非常重要的環(huán)節(jié)之一，當然設計或選擇崗位價值評估模型的時候，需要了解什么是崗位價值評估模型、崗位價值評估模型如何設計，常見的崗位價值評估有哪些，企業(yè)如何設計或選擇合適的崗位價值評估模型等。

2、成立評估小組

崗位價值評估模型一旦選定，企業(yè)面臨的就是如何去運用選定的模型去評價所有崗位價值的問題，根據(jù)我們的實際操作經驗，企業(yè)在進行崗位價值評估的時候，需要注意：小組成員選定原則和如何對評估小姐成員進行培訓，使得他們對評估崗位的工作職責、工作內容、任職資格和模型本身達成比較一致的認識和看法。

3、崗位價值試評估

在完成第二步之后，還不能正式評估崗位展開評估，需要在專家或人力資源部門的指導下選擇個別崗位先進行試評估。

4、崗位價值正式評估

這個環(huán)節(jié)是崗位價值評估過程中最重要的環(huán)節(jié)

5、崗位價值評估數(shù)據(jù)處理

同樣，對崗位價值評估評估數(shù)據(jù)處理也是崗位價值評估過程中的重點工作之一，首先數(shù)據(jù)處理者需要對評估數(shù)據(jù)逐個進行核查，確認數(shù)據(jù)有效的基礎上，進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在異常現(xiàn)象，應該立即通知評估小組成員進行再次確認，如果有必要，還要組織評估小組成員對個別崗位進行重新評估。

6、崗位價值評估數(shù)據(jù)應用

數(shù)據(jù)處理完畢后。就進入了崗位價值評估工作中的最后一個環(huán)節(jié)——評估數(shù)據(jù)的應用。因為崗位價值評估可以幫助企業(yè)崗位價值級別的同意標準，還可以成為薪酬水平的基準，為員工薪酬增長提供晉升通道。所以說，崗位價值評估數(shù)據(jù)的應用主要在：（1）繪制剛價值曲線圖；（2）繪制崗位層級關系圖；（3）確定崗位價值系數(shù)等利于

崗位價值評估的注意要點

崗位價值評估是一種解決企業(yè)內部不同崗位之間的價值貢獻，并按照一定的次序進行排列崗位程度的方法，企業(yè)在進行崗位價值評估的時候。需要注意：

（1）崗位價值結果是相對的，而不是絕對的。每個崗位的價值離開了企業(yè)這一特定的范圍之后，將變得毫無意義。

（2）崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小的，而不是進行定量判斷的工具。

（3）崗位價值評估的基礎是以工作為基礎的，而不是以從事某崗位的特定員工為基礎的。

（4）崗位價值評估是在建立統(tǒng)一的崗位價值評估模型的基礎上開展的，而不是運用不同的模型對企業(yè)的不同崗位進行評估的。

第三篇：如何對創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行資產評估

如何對創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行資產評估

如何評估創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價值是風險投資家的主要任務之一，無論作為買方投資于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，或是作為賣方退出創(chuàng)業(yè)企業(yè)時，風險投資家都將面臨這一復雜而棘手的問題。

資產評估是一種評價創(chuàng)業(yè)企業(yè)資產價值的方法，也是測算創(chuàng)業(yè)企業(yè)風險暴露的主要方法。按照這種方法，如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)資產的市場價值近似等于其公司價格加負債的話，那么該企業(yè)的風險暴露程度也就比較低；如果企業(yè)資產升值，在很大程度上代表著投資者預期到的收益。風險投資家一般通過以下幾個程序對創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行資產評估：

1．帳面價值評估

帳面價值評估是風險投資家進行風險投資時，評估創(chuàng)業(yè)企業(yè)價值的最簡單方法。在面臨眾多變數(shù)和不確定因素的情況下，帳面價值評估為風險投資家全面評估創(chuàng)業(yè)企業(yè)資產價值提供了一個基點。雖然，創(chuàng)業(yè)企業(yè)選擇的會計程序與處理方法可能導致帳面價值和實際資產價值不符，例如，如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)選擇的壞帳準備率過低，將可能導致帳面資產價值虛增，而且該現(xiàn)象也同樣普遍存在于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的研發(fā)成本、專利和行政費用等方面。但無論如何，它為風險投資家評估創(chuàng)業(yè)企業(yè)價值提供了一個切入點。

2．帳面價值的調整

一種簡單易行的調整帳面價值的方法，是按市價校正創(chuàng)業(yè)企業(yè)有形資產的帳面價值與市場價值之間的差異。例如，創(chuàng)業(yè)企業(yè)若按照歷史成本原則進行會計處理，可能使得公司的房產、機器設備等資產的帳面價值高于市場價值，而土地的帳面價值則遠低于市場價值。對于無形資產而言，因不具備像有形資產那樣可供參考的市場價值，它的價值將面臨較大幅度的調整，甚至可能降為零。因此，通過對創(chuàng)業(yè)企業(yè)帳面價值調整，風險投資家可以得出關于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的更加準確的資產價值，從而確定該創(chuàng)業(yè)企業(yè)的投資價值。

3．創(chuàng)業(yè)企業(yè)的清算價值評估

在對資產帳面價值調整之后，風險投資家還要考慮到創(chuàng)業(yè)企業(yè)清算價值。創(chuàng)業(yè)企業(yè)清算價值，是指創(chuàng)業(yè)企業(yè)在面臨解體、清算時，其資產的迅速變現(xiàn)能力和企業(yè)對所負債務在短期內的清償能力。在遭遇不期而至的被清算的情況下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的許多資產（尤其是類似發(fā)明、專利和不動產等）的變現(xiàn)價格，要遠低于它們在創(chuàng)業(yè)企業(yè)繼續(xù)經營時所體現(xiàn)出的價值，或者經過精心準備后、和買方之間進行過長期討價還價后的價格。并且，這種清算價值還應將各種變現(xiàn)成本考慮在內。

應當指出的是，清算價值只可以被認作是創(chuàng)業(yè)企業(yè)被清算時的一個指導性價格。如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)在面臨立即清算的極端情況下，其實際的清算價值很可能遠低于按照現(xiàn)有條件下計算出的價值。但一般來說，清算價值對看好創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展前景的風險投資家來說，其實際意義并非十分重要的，通常它只是風險投資家用來壓低創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價值、為其等額的投資謀取更多股權的手段。

4．重置成本法

以現(xiàn)行市場價格作為考核創(chuàng)業(yè)企業(yè)資產價值的標準，是風險投資家與創(chuàng)業(yè)家談判時，常用的一種替代性的評估方法。一般來說，重建或重新購買創(chuàng)業(yè)企業(yè)所擁有的資產的市場價格遠遠低于它們的歷史成本，通常情況下它是創(chuàng)業(yè)企業(yè)資產價值的底價。因此，風險投資家在準備投資于一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)時，通常用該方法和創(chuàng)業(yè)家討價還價。

第四篇：如何對企業(yè)培訓效果進行評估

如何對企業(yè)培訓效果進行評估

如何對企業(yè)培訓效果進行評估

企業(yè)培訓是企業(yè)人力資源管理的重要內容，通過培訓能持續(xù)提升或改進企業(yè)員工的知識、技能、方法、態(tài)度和理念等，從而為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供了強有力的人力資源支持。然而培訓效果如何？培訓投入是否值得？是人力資源管理工作中的一個重要環(huán)節(jié)，如何科學、客觀的對企業(yè)培訓進行評估，證明企業(yè)培訓是否達成目的，投入與產出是否成正比，人力資源部門應做到以下幾個方面：

一、重視企業(yè)培訓及評估在人力資源管理中的重要性

1、培訓是企業(yè)獲得高素質人力資源的有效途徑。培訓可以為企業(yè)員工創(chuàng)造持續(xù)漸進的學習機會，營造員工與企業(yè)的共同理念，提高員工工作業(yè)績，從而提高企業(yè)業(yè)績，達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。培訓不僅能夠經濟可靠地獲得企業(yè)所需人才，提高企業(yè)人力資源質量，更能有效激勵員工，培養(yǎng)、增進員工對企業(yè)產生持久的歸屬感、認同感及忠誠度，從而成為企業(yè)競爭資源的重要來源之一。

2、培訓評估是培訓工作的重要環(huán)節(jié)。培訓評估是指企業(yè)在組織培訓后，采用一定的形式或方法，把培訓的效果用定量或定性的方式表現(xiàn)出來。優(yōu)秀的培訓體系是在工作分析、崗位說明、業(yè)績考評、薪酬管理以及培訓實施之間的流程管理，其核心就是通過培訓不斷的提高業(yè)績，并在提高業(yè)績的基礎上，逐漸提高業(yè)績考核標準，進而推動企業(yè)的良性發(fā)展，真正服務于企業(yè)的發(fā)展經營戰(zhàn)略。

二、培訓評估的標準

對培訓評估的標準使用，應用最廣泛的就是美國學者柯克帕特理克（Kirkpatrick）提出的培訓效果四級評價模式，又稱“柯式模式”，即反應層、學習層、行為層、結果層。

1、反應層，就是受訓人員的反應，在員工培訓間隙或結束后，人力資源部門通過調查了解員工在培訓中或培訓后的總體反應、感受、認知和建議。

2、行為層，即受訓人員的學習效果，確定受訓人員對理念、原理、技能、技巧、方法和態(tài)度等培訓內容的理解和掌握程度。

3、行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓后在實際工作中行為的變化，以判斷培訓知識、技能、方法、態(tài)度等對實際工作產生的影響。

4、結果層，即產生的效果，可以通過一些定性或定量的指標來衡量。如，產品合格率、員工士氣、設備運轉率等。

三、培訓評估的流程

1、評估的準備

1）培訓需求分析，是培訓工作的開始，由人力資源部門采用各種科學有效的方法和技術，對企業(yè)成員的工作目標、知識、技能、技巧、方法、態(tài)度、理念等方面進行調查、溝通、鑒別和分析。從而確定培訓的內容。是確定培訓目標，制定培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。

2）確定培訓評估的目的，即在培訓實施前，人力資源部門必須把培訓的評估目的明確出來，并結合在培訓實施過程中的信息反饋，進行調整或修訂，同時要注意培訓評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所收集數(shù)據(jù)的類型。

3）收集培訓評估的數(shù)據(jù) 培訓效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此，數(shù)據(jù)的收集也是從這兩個方面進行收集，定量數(shù)據(jù)包括設備運轉率、產品合格率等，定性數(shù)據(jù)包括員工滿意度、工作氛圍等。一般方面，企業(yè)在培訓評估中，定量數(shù)據(jù)應用更廣泛些，而且極具有說服力。

2、評估的實施

1）確定評估的層次 培訓評估應本著實用、效率、效益、客觀、科學的原則而進行，企業(yè)應根據(jù)自己的實際條件，對各項評估工作進行針對性的評估，一般采用的方法為：一是對全部培訓都進行第一層評估；二是對要求受訓員工掌握的知識或技能的培訓進行第二層評估；三是對培訓周期較長（20個工作日以上）、企業(yè)投入較大、旨在解決企業(yè)內部關鍵問題、企業(yè)決策層比較重視或關注的、培訓效果對企業(yè)發(fā)展很關鍵的等培訓項目進行第三、第四層評估。

2）確定評估的方法 培訓評估按時間可運用即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓結束后立即進行評估；而中期、長期評估則是受訓員工返回工作崗位一段時間后，而進行的培訓。對不同層級的評估可以采用不同的評估方法，對第一層的評估可以采用問卷、調查表、試卷等方法；對第二層的評估可以采用抽樣、關鍵人物、試卷、技能操作、方法運用等方法；對第三層可以采用業(yè)績考核法，即測量參加培訓人員與未參見培訓人員之間的差別或參見培訓人員參加培訓前后的差別等；對第四層的評估可采用效益（效果）評價法，計算出培訓為企業(yè)帶來的經濟效益（成果），還可以通過考察產品合格率、設備運轉率等指標來進行衡量。

3）收集并分析評估所需原始資料 原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環(huán)節(jié)，一般來講，第一層的評估收集為培訓評估問卷、調查表等，第二層評估收集為筆試試卷、技能或方法操作考核等，第三、第四評估收集為員工滿意度、產品合格率、財務收益等。數(shù)據(jù)收集后，要進行數(shù)據(jù)對比，進行科學、客觀的分析，從而得出評估結論。

3、評估的總結

1）形成評估報告 評估報告主要由三個部分組成，一是培訓項目的概況，包括培訓的名稱、時間、地點、參加人員、培訓周期、培訓的目的等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人員、不合格人員、不合格原因的分析及對不合格人員處置的建議等；三是培訓項目的評估結果與處置，效果好的項目要進行升華保留，有缺陷的項目進行完善，無效果的項目進行淘汰等。

2）跟蹤反饋 報告形成后，要及時在企業(yè)進行傳閱并溝通。報告應傳閱到，一是受訓人員，使他們了解到培訓的效果，以便其在工作中進一步改進學習；二是受訓人員的直接上級，使他們更加了解培訓對員工影響；三是培訓的組織者、管理者，包括人力資源經理、培訓主管和專員、培訓師等，為他們在今后的培訓中提供參考或指導意見；四是企業(yè)決策層，讓他們在未來的企業(yè)培訓決策中得到參考性的資料。培訓報告?zhèn)鏖喓螅肆Y源部門要及時與被傳閱的人員進行溝通，及時了解他們對該報告的意見、建議，并做到及時向他們反饋人力資源部門對意見、建議的處理方法或結果，以達到對效果好的項目要進行升華保留，有缺陷的項目進行完善，無效果的項目進行淘汰的目的。

什么是培訓評估

廣義的培訓評估，是指對培訓項目、培訓過程和效果進行評價，可分為培訓前評估，培訓中評估和培訓后評估。培訓前評估是在培訓前對受訓者的知識、能力和工作態(tài)度進行考察，作為培訓者編排培訓計劃的根據(jù)；培訓前評估能夠保證培訓項目組織合理、運行順利，保證受訓者對培訓項目的滿意度。培訓中評估是指在培訓實施過程中進行的評估；培訓中評估能夠控制培訓實施的有效程度。培訓后評估是對培訓的最終效果進行評價，是培訓評估中最為重要的部分；目的在于使企業(yè)管理者能夠明確培訓項目選擇的優(yōu)劣，了解培訓預期目標的實現(xiàn)程度，為后期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。

培訓評估的作用

1、培訓前評估的作用

保證培訓需求確認的科學性；確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置；保證培訓效果測定的科學性。

2、培訓中評估的作用

保證培訓活動按照計劃進行；培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調整；過程檢測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。

3、培訓效果評估的作用

效果有助于樹立結果為本的意識；有助于扭轉目標錯位的現(xiàn)象，是提高培訓質量的有效途徑。

培訓評估的主要內容

1、反應評估

反應評估是第一級評估，即在課程剛結束的時候，了解學員對培訓項目的主觀感覺和滿意程度。

2、學習評估

主要是評價參加者通過培訓對所學知識深度與廣度的掌握程度，方式有書面測評、口頭測試及實際操作測試等。

3、行為評估

評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。

4、結果評估

第四級評估，其目標著眼于由培訓項目引起的業(yè)務結果的變化情況。最為重要的評估內容是對投資凈收益的確定。

培訓評估的設計

1、與對比小組進行培訓前和培訓后比較。

2、培訓前測試和培訓后測試。

3、培訓后測試。

4、時間序列分析。

培訓評估的一般流程

根據(jù)培訓目標，確定預期的培訓結果，然后采用適當?shù)呐嘤栍行栽u估設計收集信息和數(shù)據(jù)，并進行分析，最后實施評估并給予反饋。一般說來，培訓評估包括以下六個步驟：

1、分析培訓需求

進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓評估的第一步。不管一個培訓項目是由什么原因引起的，人力資源開發(fā)人員都應該通過培訓需求分析來決定具體的知識、技能、態(tài)度的缺陷。培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調研法和問卷調查法。調查的對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構及員工所在的環(huán)境實施調查，從而確定環(huán)境是否也對工作效率有所影響。

2、確定評估的目的

在培訓項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓評估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓評估的實施有助于對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統(tǒng)的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體修改，以使其更加符合企業(yè)的需要。例如，培訓材料是否體現(xiàn)公司的價值觀念，培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等。重要的是，培訓評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)類型。

3、建立培訓評估數(shù)據(jù)庫

進行培訓評估之前，企業(yè)必須將培訓前后發(fā)生的數(shù)據(jù)收集齊備，因為培訓數(shù)據(jù)是培訓評估的對象。培訓的數(shù)據(jù)按照能否用數(shù)字衡量的標準可以分為兩類：硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式出現(xiàn)，是一些易于收集的無可爭辯的事實。這是最需要收集的理想數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)可以分為四大類：產出、質量、成本和時間，幾乎在所有組織機構中這四類都是具有代表性的業(yè)績衡量標準。有時候很難找到硬數(shù)據(jù)，這時，軟數(shù)據(jù)在評估人力資源開發(fā)培訓項目時就很有意義。常用的軟數(shù)據(jù)類型可以歸納為六個部分：工作習慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和主動性。

培訓數(shù)據(jù)收集的關鍵是人力資源開發(fā)人員與直線部門人員良好的配合。例如，培訓需求來自直線部門，他們知道員工技能的差距，他們能夠指出員工技能改善的方向和預期改善目標。人力資源開發(fā)人員只有與直線部門人員配合，才能更好地把握培訓方向。收集的數(shù)據(jù)最好是在一個時段內的，以便進行實際分析比較。例如，前六個月的不滿意數(shù)量，去年處理的失誤次數(shù)，上一個季度事故發(fā)生的次數(shù)，或過去年份平均每月的銷售成本等。

4、確定培訓評估的層次

有關培訓評估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應層、學習層、行為層和結果層四個層次。人力資源開發(fā)人員要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定要收集的數(shù)據(jù)種類。

反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調查。問卷調查是在培訓項目結束時，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對于重新設計或繼續(xù)培訓項目至關重要。反應問卷調查易于實施，通常只需要幾分鐘的時間。如果設計適當?shù)脑挘磻獑柧碚{查也很容易分析、制表和總結。問卷調查的缺點是其數(shù)據(jù)是主觀的，并且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能夸大評定分數(shù)，而且，在培訓課程結束前的最后一節(jié)課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經驗豐富的培訓協(xié)調員或培訓機構的領導者富有鼓動性的總結發(fā)言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結果的有效性。

學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術的提高。另外，強調對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。

行為層的評估往往發(fā)生在培訓結束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。

結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經營得更好了?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓帶來的收益。例如人力資源開發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。

5、調整培訓項目

基于對收集到的信息進行認真分析，人力資源開發(fā)部門就可以有針對性地調整培訓項目。如果培訓項目沒有什么效果或是存在問題，人力資源開發(fā)人員就要對該項目進行調整或考慮取消該項目。如果評估結果表明，培訓項目的某些部分不夠有效，例如，內容不適當、授課方式不適當、對工作沒有足夠的影響或受訓人員本身缺乏積極性等，人力資源開發(fā)人員就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設計或調整。

6、溝通培訓項目結果

在培訓評估過程中，人們往往忽視對培訓評估結果的溝通。盡管經過分析和解釋后的評估數(shù)據(jù)將轉給某個人，但是，當應該得到這些信息的人沒有得到時，就會出現(xiàn)問題。在溝通有關培訓評估信息時，培訓部門一定要做到不存偏見和有效率。

一般來說，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓評估結果的。最重要的一種人是人力資源開發(fā)人員，他們需要這些信息來改進培訓項目。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策人物，決定著培訓項目的未來。評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎。應該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎?這個項目值得做嗎? 應該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個群體是受訓人員，他們應該知道自己的培訓效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績表現(xiàn)與其他人的業(yè)績表現(xiàn)進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續(xù)努力，也有助于將來參加該培訓項目學習的人員不斷努力。第四個群體是受訓人員的直接經理。

我國企業(yè)培訓評估現(xiàn)狀及存在問題

烽火獵聘資深顧問認為目前在企業(yè)培訓評估領域中主要存在以下問題：

1、培訓評估投入不足

為數(shù)甚多的企業(yè)沒有意識到培訓評估的重要作用，即使已經認識到了培訓評估具有一定的作用，對它的投入仍然不足。

2、培訓評估不夠全面

多數(shù)培訓評估工作僅僅對培訓項目中所授予的知識和技能進行考核，并沒有深入到受訓者的工作行為及態(tài)度的改變、能力的提高、工作績效的改善和為企業(yè)帶來的效益等層次上來，即評估工作只停留在初級層次，不夠全面。

3、培訓評估方法單一

培訓評估的方法很多，如事前事后測試法、成本收益法、控制實驗法等.但目前企業(yè)培訓評估中所應用的方法非常單一，如絕大多數(shù)企業(yè)僅僅是以考試的形式進行培訓項目的評估。毋庸置疑，考試固然是一種有效的考核方式，但它在應用上有很大的局限性，并不是所有的評估內容都適合用考試的形式。

4、評估缺乏系統(tǒng)的記錄管理

每次培訓工作的具體評估情況缺乏系統(tǒng)的記錄。評估所用的方法、評估的內容、受訓者完成情況、測試的結果等記錄大多是零散而無序的，并沒有建立起一個培訓評估信息系統(tǒng)，因而缺乏系統(tǒng)的管理。而這些都不便于對培訓效果進行科學有效的分析，也無助于下一步培訓工作的開展。

5、評估與實際工作脫節(jié)

絕大多數(shù)企業(yè)僅僅局限于在培訓項目剛結束時進行評估，并沒有在后續(xù)的實際工作中進行評估，或者僅僅局限于對培訓項目本身進行評估，而忽略了將培訓項目與企業(yè)績效聯(lián)系起來進行評估，這就使得評估與企業(yè)實際工作脫節(jié)，進而造成了培訓與實際工作脫節(jié)。

培訓效果評估方法

以下解決辦法值得嘗試，比如：強調評價的目的，請求大家配合;鼓勵大家寫意見、建議;與歷史數(shù)據(jù)或其他公司數(shù)據(jù)比較;對大公司來講，在全面鋪開某個課程之前先試講;結合使用問卷、面談、座談等方式;不同主題的課一起開時，要及時反饋，馬上填問卷等。

二、學習層面，評估方法有：考試、演示、講演、討論、角色扮演等多種方式。

這個層面的評估的優(yōu)點有：對培訓學員有壓力，使他們更認真地學習;對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、更精心地準備課程和講課;學習是行為改善的第一步。

但問題在于，壓力是好事也可能是壞事，有可能使報名不太踴躍。再者，這些測試方法的可靠度和可信度有多大?測試方法的難度是否合適?對工作行為轉變來說并非最好的參考指標。

應對這些問題的辦法主要就是采用合適的評估方式。比如，對那些基于知識的培訓(包括技能培訓)采用考試的方式;對要認真對待結果的正式培訓也應該考試，并展開討論。如果采用演示、講演、討論、角色扮演等方式，應事先讓學生知道規(guī)則、時間及考核者。

三、行為層面，主要有觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。

這個層面的評估的好處是：培訓的目的就是改變學員的行為，因此這個層面的評估可以直接反映課程的效果;可以使高層領導和直接主管看到培訓的效果，使他們更支持培訓。

但是，這個層面的評估要花很多時間、精力，人力資源部門可能忙不過來;問卷的設計非常重要卻比較難做;因為要占用相關人員較多時間，大家可能不太配合;員工的表現(xiàn)多因多果，如何剔除其他因素的影響，也是一個問題。

一般可以考慮以下解決辦法：

1.小心選擇適合這樣做和值得這樣做的課程，如公司行為、時間管理等。

2.注意選擇合適的評價時間，即在培訓結束多長時間后再來評價：間隔時間太短，學員可能還未熟練掌握，難以反映培訓的長期效果;間隔時間太長，多因多果的影響增強，難以評測。

3.主管的配合很重要。要取得學員主管的配合，首先要讓他了解，學員參加這樣的培訓有利于其更好地工作;其次深入地溝通評估的目的和方法，并在批準這個培訓時就讓他知道他在事后需要予以配合。

4.充分利用咨詢公司的力量。因為這個層面的評估比較復雜、專業(yè)，占用的時間和精力也很多，人力資源部門要充分借用咨詢公司的經驗和人力，有些事情可以外包出去。

四、結果層面，把企業(yè)或學員的上司最關注的并且可量度的指標，如質量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等，與培訓前進行對照。

這種評估方式的優(yōu)點顯而易見，因為企業(yè)及企業(yè)高層主管在培訓上投資的根本目的，就是為了提高這些指標。如果能在這個層面上拿出翔實的、令人信服的調查數(shù)據(jù)，不但可以打消高層主管投資于培訓的疑慮心理，而且可以指導培訓課程計劃，把有限的培訓費用用到最可以為企業(yè)創(chuàng)造經濟效益的課程上來。

但是，與其他事情一樣，最令人向往的事往往最難做到。這個層面的評估首先需要時間，在短期內是很難有結果的;其次，對這個層面的評估，人們才剛剛開始嘗試，缺乏必要的技術和經驗;第三，必須取得管理層的合作，否則你就無法拿到相關的數(shù)字;最后，多因多果，簡單的對比數(shù)字意義不大，你必須分辨哪些果與你要評估的課程有關系，在多大程度上有關系。

要解決這些問題，辦法是選擇其他相關因素很穩(wěn)定的課程，如質量管理、安全管理等。另一個好辦法，是用一個參照組(其他條件相同，只是未參加該培訓課程)來對照評價。

第五篇：如何運用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法對企業(yè)價值進行評估的

如何運用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法對企業(yè)價值進行評估

目前，人們在評估企業(yè)價值時，通常會選用經營活動現(xiàn)金流量或自由現(xiàn)金流量。其中，自由現(xiàn)金流量包括實體自由現(xiàn)金流量、股權自由現(xiàn)金流量和債權自由現(xiàn)金流量三類。三者的關系為：實體自由現(xiàn)金流量＝股權自由現(xiàn)金流量＋債權自由現(xiàn)金流量。由于經營現(xiàn)金流量是全部出資人（債權人、股東）的利益保障。為了與之相一致，筆者選擇實體自由現(xiàn)金流量來代表自由現(xiàn)金流量。

三種現(xiàn)金流量都是企業(yè)全部出資人的利益保障。其差別在于對保障資源的不同界定，其中保障資源是指企業(yè)向利益相關人提供利益保障時所動用的資源。

（一）經營活動現(xiàn)金流量

在通常的現(xiàn)金流量表中，現(xiàn)金流量可分為經營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量和籌資活動現(xiàn)金流量。其中，經營活動現(xiàn)金流量是經營活動（包括商品銷售和提供勞務）所產生的現(xiàn)金流量，其計算公式如下：CFO＝RO－CO－NGCRI－NDDI－T＝EBITDA－NGCRI－NDDI－T（1）

其中，CFO為經營活動現(xiàn)金流量（Cash Flow of Operation），RO為營業(yè)收入（Revenue of Operation），CO為營業(yè)成本費用（Cost of Operation），T為所得稅（Tax），EBITDA為息稅前利潤加折舊（Earning Before Interest and Tax Discount Annual），NGCRI為無息債權凈增加（Net Grows in Creditor's Right without Int CFO為經營活動現(xiàn)金流量=營業(yè)收入—營業(yè)成本費—無息債權凈增加—NNDI—所得稅……、如何運用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法對企業(yè)價值進行評估

如何運用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法對企業(yè)價值進行評估