第一篇：如何打造人才沃土 提升企業競爭力

如何打造人才沃土 提升企業競爭力

面對外部動蕩的環境，企業所面臨的經營環境日趨白熱化，從資源競爭上升到了人才競爭，而真正的人才又無法長期與企業共贏，他們總是在尋找下一個更好的雇主，原因更多的是企業無法提供讓人才生長的合適環境。

企業核心人才短缺會制約企業的盈利水平

賽立信競爭情報調查人員通過調查研究得出，在中國500強企業中，前25名企業的經營業績跟其他的中國500強企業的經營業績有較大的差別。首先，表現在投資回報率上，前者比后者高出10%左右。是什么原因導致前者的業績會如此之好，只要看一看它的人才結構，我們就清楚了。在前25名中國500強的企業中，平均外籍員工的數量占到25%左右，外籍高管的占比是10%左右。今天，我們有很多中小型企業已經進入排名前列，甚至將來可能進入世界500強。但看一看他們的人才結構，雖然有越來越多的“海龜”，越來越多的外籍人士加入到了高管行列，但是，比起大型企業來，差距還是非常大的。所以，要真正做強并保持優勢，企業就必須能夠為人才提供生存、生長的良好環境，而如何營造這樣的環境，是擺在所有經營決策者面前問題。

中小企業最需要那類人才？

在今天的環境下，有幾類人才是企業特別需要的：

一類是確有大型企業經營、金融運作背景的管理人才。這類人才在大型企業任過職，懂金融運作，有經營經驗，還有良好的教育背景。他們對企業在業務開展、兼并和收購方面，可以帶來非常直接的效果。

第二類是研發型人才。企業利潤的增長，要靠高附加值產品的發展。現在很多企業的升級，重點是從產品上、從技術上升級，所以，企業的R&D（研發）人才是非常短缺的。中小型企業在研發上未必欠缺，但是，能不能把研發與市場很好地結合，就看是否擁有市場意識強的高級研發人才。在現階段，中小企業研發人員在市場意識方面比較欠缺。而在大型企業，考慮研發的時候，是從營銷、市場等多方面去考慮的。賽立信競爭情報調查人員認為，有大型企業背景、有市場頭腦、有商業化意識和經驗的研發人員會對中小企業有直接幫助。

第三類是營銷人才。比如說，品牌管理型人才。品牌管理聽起來比較虛，很多人片面地把品牌管理解釋成花錢，砸廣告，我廣告砸得越多，將來別人認知我品牌的可能性越大。實際上，品牌管理與監管者、研發、生產、服務體系都有關系。

除了以上三類人才之外，中小企業人才缺口可能還包括公關/行政（這里行政不是管理檔案、打印文件、接聽電話的那種）人才。公關人士都需要經過非常嚴謹的訓練，怎么面對媒體，怎么說，怎么披露，怎么去做外部董事，怎么與工會打交道，等等。在這些方面，大型企業都有很多好的經驗。中小企業未來發展，越來越多的面對外界，這種人才必不可少。

中小企業如何提供人才生長的土壤？

一、激勵機制要到位

很多中小企業，現階段的激勵機制比過去5年、10年一直在進步，這是值得首肯的。但是，我們現階段的激勵機制對于體現業績優秀者和業績落后者之間的差異，對于激勵跟個人績效、個人貢獻的掛鉤是不是很透明，是不是能夠將KPI（關鍵業績指標）和績效落實到個人，其實這里面做得還是很不夠的。

取閱資料發現，現在大型企業把內部部門分成競爭類和非競爭類，這是一個好的嘗試，因為每個部門的貢獻因專業性質不同而異。我們也注意到，談績效管理，包括基層的管理，看到的KPI都是到部門，可能部門一把手已經扛了很多的壓力，所以中小企業里做得非常累的往往是兩類人，一類人是老總、一把手，因為他要扛著一個損益表；另一個是基層，直接負責采購、研發、生產、銷售的基層人員，他們是有指標的。如果生產可靠性、產品質量搞不好，銷售收入上不去，是要負責任的。所以，我們發現兩頭比較累，中間的一些支持部門，相對來說，各自所肩負的職能不透明，也不是那么容易去評測他們的業績。但是，筆者認為，既然大型企業有可供借鑒的辦法，有可以遵循的規律，建議中小企業在人才考評方面，要多借鑒。而這種借鑒，是可以通過第三方企業調查機構實現的。

二、中小企業人才培養要先解決“老板意識”

中小企業跟大型企業面臨的挑戰還不完全一樣，大型企業在決策速度上，包括招聘渠道和激勵機制上都有很明顯的優勢。大型企業要通過比較謹慎的層層審批，雖然會浪費時間，甚至可能會錯失機遇，但畢竟他的整個過程是要穩妥，他甚至不會冒過度的風險。但是，中小型企業，在決策方面經常是“老板意識”。在中國市場上做得很成功，這個老板通常是極為自信的，他的決策很多是屬于拍腦袋，靠經驗。所以，中小型企業的最大風險在于老板的決策，不是通過一些系統的、好的第三方的盡職調查作參考依據。

還有絕大多數中小型企業老板的用人方式。通常他今天欣賞你，他用你，他是滿腔熱血用了你，但通常他的熱情很難持續，他需要追求近期、非常快的回報，一旦他發現什么問題，他就會覺得你這個人不行，或者這個事情沒有做好，他一定要鉆進來，卷起袖子自己干。老板請管理人才做CEO，就應該放權，至少適度地、在大家認可的權利范圍內放權，而不是一看到什么挫折和困難時，手就馬上插進來，要CEO跟著走。所以，這里面經常會產生矛盾。對于人才怎么用，特別是在有些挫折的時候，碰到問題的時候怎么去磨合老板跟職業經理人之間的關系，這在中小企業里面是比較突出的問題。中小企業老板需要能夠在風險管控的范圍之內大膽放權，真正讓專業的團隊做它應做的事情。如果事事不放心，自己又不是那么懂，又很擔心的話，這種關系確實很難處理。所以，關鍵在于，老板對專業化職業經理人的管理要找到一個好的平衡點。

中小企業面對今天的競爭環境，將企業競爭意識提升一個等級，就要找到能夠為自己提升競爭力的高級人才，切實為人才提供良好的生長“沃土”，使之為企業長期提供專業服務，最終實現共贏。

南京凱曼6月25日hr部門培訓材料：http://

2012-6-25

第二篇：打造人才沃土 提升企業競爭力

智慧365—在線學習管理打造人才沃土 提升企業競爭力

面對外部動蕩的環境，企業所面臨的經營環境日趨白熱化，從資源競爭上升到了人才競爭，而真正的人才又無法長期與企業共贏，他們總是在尋找下一個更好的雇主，原因更多的是企業無法提供讓人才生長的合適環境。企業核心人才短缺會制約企業的盈利水平賽立信競爭情報調查人員通過調查研究得出，在中國500強企業中，前25名企業的經營業績跟其他的中國500強企業的經營業績有較大的差別。

首先，表現在投資回報率上，前者比后者高出10%左右。是什么原因導致前者的業績會如此之好，只要看一看它的人才結構，我們就清楚了。在前25名中國500強的企業中，平均外籍員工的數量占到25%左右，外籍高管的占比是10%左右。今天，我們有很多中小型企業已經進入排名前列，甚至將來可能進入世界500強。但看一看他們的人才結構，雖然有越來越多的海龜，越來越多的外籍人士加入到了高管行列，但是，比起大型企業來，差距還是非常大的。

所以，要真正做強并保持優勢，企業就必須能夠為人才提供生存、生長的良好環境，而如何營造這樣的環境，是擺在所有經營決策者面前問題。中小企業最需要那類人才？在今天的環境下，有幾類人才是企業特別需要的：一類是確有大型企業經營、金融運作背景的管理人才。這類人才在大型企業任過職，懂金融運作，有經營經驗，還有良好的教育背景。他們對企業在業務開展、兼并和收購方面，可以帶來非常直接的效果。第二類是研發型人才。企業利潤的增長，要靠高附加值產品的發展。現在很多企業的升級，重點是從產品上、從技術上升級，所以，企業的（研發）人才是非常短缺的。

中小型企業在研發上未必欠缺，但是，能不能把研發與市場很好地結合，就看是否擁有市場意識強的高級研發人才。在現階段，中小企業研發人員在市場意識方面比較欠缺。而在大型企業，考慮研發的時候，是從營銷、市場等多方面去考慮的。賽立信競爭情報調查人員認為，有大型企業背景、有市場頭腦、有商業化意識和經驗的研發人員會對中小企業有直接幫助。第三類是營銷人才。比如說，品牌管理型人才。品牌管理聽起來比較虛，很多人片面地把品牌管理解釋成花錢，砸廣告，我廣告砸得越多，將來別人認知我品牌的可能性越大。實際上，品牌管理與監管者、研發、生產、服務體系都有關系。除了以上三類人才之外，中小企業人才缺口可能還包括公關/行政（這里行政不是管理檔案、打印文件、接聽電話的那種）人才。公關人士都需要經過非常嚴謹的訓練，怎么面對媒體，怎么說，怎么披露，怎么去做外部董事，怎么與工會打交道，等等。在這些方面，大型企業都有很多好的經驗。中小企業未來發展，越來越多的面對外界，這種人才必不可少。中小企業如何提供人才生長的土壤？

一、激勵機制要到位很多中小企業，現階段的激勵機制比過去5年、10年一直在進步，這是值得首肯的。

但是，我們現階段的激勵機制對于體現業績優秀者和業績落后者之間的差異，對于激勵跟個人績效、個人貢獻的掛鉤是不是很透明，是不是能夠將KPI（關鍵業績指標）和績效落實到個人，其實這里面做得還是很不夠的。取閱資料發現，現在大型企業把內部部門分成競爭類和非競爭類，這是一個好的嘗試，因為每個部門的貢獻因專業性質不同而異。我們也注意到，談績效管理，包括基層的管理，看到的KPI都是到部門，可能部門一把手已經扛了很多的壓力，所以中小企業里做得非常累的往往是兩類人，一類人是老總、一把手，因為他要扛著一個損益表；另一個是基層，直接負責采購、研發、生產、銷售的基層人員，他們是有指標的。如果生產可靠性、產品質量搞不好，銷售收入上不去，是要負責任的。所以，我們發現兩頭比較累，中間的一些支持部門，相對來說，各自所肩負的職能不透明，也不是那么容易去評測他們的業績。

但是，筆者認為，既然大型企業有可供借鑒的辦法，有可以遵循的規律，建議中小企業

在人才考評方面，要多借鑒。而這種借鑒，是可以通過第三方企業調查機構實現的。

第三篇：打造學習型企業提升企業競爭力

文章標題：打造學習型企業提升企業競爭力

隨著知識經濟和科學技術的迅猛發展，給國有企業的發展帶來前所未有的挑戰。學習型組織管理理論是一種宏觀的管理理論，倡導組織學習，構建學習型企業，將使企業的人力資源管理發展到新的階段，企業的生產、經營管理將立于不敗之地。創建學習型企業對于現代企業至關重要，這不僅是企業的一項重要職能，而且為全

面提升企業競爭力提供了“解決之道”，成為企業生存和發展的前提與基礎，對于企業的成敗興衰具有舉足輕重的影響。尤其是面臨迅猛發展的信息社會和知識經濟時代，企業組織學習變得特別重要，展望未來，學習型企業的建設將成為新時期企業管理的潮流。

在新的時代背景下，企業競爭的實質是學習能力的競爭，企業競爭惟一的優勢是來自比競爭對手學習得更快的能力。因此，打造學習型企業，鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，最大限度地發揮自己的智力，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇，也是在市場競爭中站穩腳跟并贏得競爭的重要保證。學習是企業生命的源泉，未來真正出色的企業，將是學習型企業，其實象人一樣，企業的成長過程也是一個持續的學習過程，毫不夸張地說，企業的每一項進步都是通過學習實現的。當前企業管理界新的理論、方法層出不窮，令人眼花繚亂，無所適從。但學習型組織管理理論為企業全面增強“體質”提供了一劑良藥，提升了企業競爭力。因此企業應把打造學習型企業作為一項戰略性目標。組織學習本身就是一個系統，幾乎囊括了企業管理中所有重要的因素，如人、組織、決策、溝通、技術等等，通過周密籌劃的組織學習過程，企業不僅可以提高內部資源、知識的利用率，還能不斷創造出新知識，彌補缺陷與不足，不斷提高企業的核心競爭力。創建學習型企業，打造團隊學習精神，實施共同進步，是國有企業選擇的最好捷徑。我們要充分認識到當前企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭，只有具備高素質的人，才能有高素質的企業。而員工的高素質，在很大程度上取決于其學習能力。因此創建學習型企業對于企業前途命運的起著決定性作用，我們要積極提升經營理念，切實加強人才資源的開發管理，加大繼續教育的智力和財力投資。注重提高員工的學習能力和實踐能力，著力提高職工的創新能力，營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的良好環境，形成全員學習、全程學習、團隊學習和工作學習化、學習工作化的氛圍和機制，要建立一種持續學習的理念和機制，努力創造良好的學習環境，增強職工自我學習的意識和能力，使學習知識、追求發展和自我完善成為職工內在的自覺要求，在企業內形成一種濃厚的團隊學習氛圍，并激勵員工把學習能力轉化為創造能力，從而實現員工和企業共同發展的目標。

學習型組織理論告訴我們，學習型組織永無止境，它是一種持續性學習過程的發展力量，它的作用是長期的、漸進式的。打造學習型企業，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。我們要把學習作為企業的一種精神，而不止是提高隊伍素質的途徑和手段，鼓勵員工不斷學習新知識、更新知識結構，最大限度地挖掘自己的潛能，才能不斷提升企業的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

《打造學習型企業提升企業競爭力》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀打造學習型企業提升企業競爭力。

第四篇：學習型企業心得體會(打造學習型企業提升企業競爭力)

隨著知識經濟和科學技術的迅猛發展，給國有企業的發展帶來前所未有的挑戰。學習型組織管理理論是一種宏觀的管理理論，倡導組織學習，構建學習型企業，將使企業的人力資源管理發展到新的階段，企業的生產、經營管理將立于不敗之地。創建學習型企業對于現代企業至關重要，這不僅是企業的一項重要職能，而且為全面提升企業競爭力提供了“解決之道”，成為企業生存和發展的前提與基礎，對于企業的成敗興衰具有舉足輕重的影響。尤其是面臨迅猛發展的信息社會和知識經濟時代，企業組織學習變得特別重要，展望未來，學習型企業的建設將成為新時期企業管理的潮流。在新的時代背景下，企業競爭的實質是學習能力的競爭，企業競爭惟一的優勢是來自比競爭對手學習得更快的能力。因此，打造學習型企業，鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，最大限度地發揮自己的智力，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇，也是在市場競爭中站穩腳跟并贏得競爭的重要保證。學習是企業生命的源泉，未來真正出色的企業，將是學習型企業，其實象人一樣，企業的成長過程也是一個持續的學習過程，毫不夸張地說，企業的每一項進步都是通過學習實現的。當前企業管理界新的理論、方法層出不窮，令人眼花繚亂，無所適從。但學習型組織管理理論為企業全面增強“體質”提供了一劑良藥，提升了企業競爭力。因此企業應把打造學習型企業作為一項戰略性目標。組織學習本身就是一個系統，幾乎囊括了企業管理中所有重要的因素，如人、組織、決策、溝通、技術等等，通過周密籌劃的組織學習過程，企業不僅可以提高內部資源、知識的利用率，還能不斷創造出新知識，彌補缺陷與不足，不斷提高企業的核心競爭力。創建學習型企業，打造團隊學習精神，實施共同進步，是國有企業選擇的最好捷徑。我們要充分認識到當前企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭，只有具備高素質的人，才能有高素質的企業。而員工的高素質，在很大程度上取決于其學習能力。因此創建學習型企業對于企業前途命運的起著決定性作用，我們要積極提升經營理念，切實加強人才資源的開發管理，加大繼續教育的智力和財力投資。注重提高員工的學習能力和實踐能力，著力提高職工的創新能力，營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的良好環境，形成全員學習、全程學習、團隊學習和工作學習化、學習工作化的氛圍和機制，要建立一種持續學習的理念和機制，努力創造良好的學習環境，增強職工自我學習的意識和能力，使學習知識、追求發展和自我完善成為職工內在的自覺要求，在企業內形成一種濃厚的團隊學習氛圍，并激勵員工把學習能力轉化為創造能力，從而實現員工和企業共同發展的目標。學習型組織理論告訴我們，學習型組織永無止境，它是一種持續性學習過程的發展力量，它的作用是長期的、漸進式的。打造學習型企業，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。我們要把學習作為企業的一種精神，而不止是提高隊伍素質的途徑和手段，鼓勵員工不斷學習新知識、更新知識結構，最大限度地挖掘自己的潛能，才能不斷提升企業的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：淺析提升企業競爭力

建立長效人才經營機制

俗話說：萬事人為本。勞動者是生產關系中最活躍的因素。組織與組織，企業與企業的競爭說到底是人才的競爭。無論是國企還是私企，無論是大型企業還是中還小型企業。人才都是推動企業持續發展的動力，人才優勢也是形成企業綜合競爭力的重要因素。然而，許多企業在不同發展階段都或多或少的存在人才經營的問題。能否很好解決這一問題，成為企業持續發展的關鍵。在此，本人借助企業內刊的交流平臺與各位同仁就人才經營等一系列事關企業競爭力的問題做一些探討。以期對我公司綜合競爭力的提升提供一些參考。

我來公司時間不長，對于公司人才經營的了解可能還不是很全面、很深入。一個多月以來，從外銷部的組建和運營來看。最突出的問題有兩個：一是人才引進難。招聘具有一定職業素養的人才尤難；二是留人難。本來人員素質不高，我個人和公司對于這些人員的培養投入了很大的精力和資源。但是面對公司的嚴管政策及業務開展中的具體要求。許多人思想轉變慢，甚至“知難而退”。人員素質低，不穩定是對公司資源的浪費，對工作開展影響也很大。面對這一問題，企業管理者需要理智分析、系統總結。建立長效的人才經營機制來解決問題，從而提升企業的競爭力。

任何一家企業的持續發展，都要依賴于一支具有戰斗力的團隊。團隊乏力或是不穩定，需要從內、外部分析原因。從外銷部招聘業務代表難的現狀，我們可以做以下分析：外部原因。錫林浩特市人口少，高等教育不發達。優秀的中高端人才大都流失外地或是注目于大型國企、黨政機關。愿意回本地中小型企業工作的很少。這在客觀上對許多本土中小型私企造成了人才經營的瓶頸；內部原因。公司處于發展中期，有些業務板塊正在擴張。對人才的需求比較大，而已有的一些制度、文化及管理方式在某些方面不能很好適應人才的轉型、引進。人力資源開發與管理滯后于企業的擴張速度，造成人力資源匱乏。

客觀環境是我們暫時不能改變的，主觀因素是我們可以著力改進的。所以，我結合企業解決人才經營瓶頸的一般方法，輔以我個人的一些感悟。提出以下解決方案：

一．轉變思路，擴寬人才經營渠道。作為用人單位和一家具有廣闊發展前景的企業。我們在選人、用人上，不必拘泥于區域的限制。可以考慮把公司行政中心設在首府，面向全省和全國招賢納士。尤其是高級管理人才和優秀的中層干部，可以從埠外招聘，派駐公司各網點工作。只要公司有完善的配套制度保障，這種方式的成本不會太高，風險也可以在可控范圍之內。目前，我們的困難表面上是“受制于人”，實則是“受制于地”。既然公司的業務可以擴張到埠外，那人才何嘗不能延伸至公司所到之處呢？麥當勞、肯德基遍布

全球，我們并沒有看到所有國家和地區的麥當勞、肯德基的經理和店員都是美國人。反之，他們倒是賺全世界不同膚色人的錢。全世界不同膚色的人都為其所用。

二．提煉企業經營宗旨，形成理念導向。企業宗旨就是企業存在的目的和使命。企業的持續發展依賴于宗旨的指引。好的宗旨是企業的名片，可以產生良好的社會效應和強大的感召力、凝聚力。毛澤東為中共制定的宗旨是：全心全意為人民服務；任正非給華為的定義是：提供有競爭力的通信方案和服務，持續為客戶創造最大價值；華夏銀行致力于成為中國中小型企業的忠實伙伴；蒙牛希望讓中國的青少年每天都能喝上一杯鮮牛奶；報喜集團宣稱要發現美、創造美、奉獻美，如此等等。這些案例都可以引起我們的思考，從而基于我們公司的發展歷程總結出我們的經營宗旨。形成全體金鑫員工所接受和認可的核心價值理念。

企業只有明確了宗旨，戰略、目標、使命與愿景，及人才策略才會有方向。我們的企業也只有確立了宗旨，形成了核心價值觀，才會有內涵、有文化、有生命力。

三．確定戰略目標，做好戰略規劃。戰略是企業的發展方向，規劃是實現目標的資源利用和步驟。企業要讓員工，尤其是管理團隊知道：我們的企業明天去往哪里，要實現什么使命和目標。沒有戰略目標，員工就不知道自己可以和企業走多久，能實現什么個人價值。

員工需求是多層次的。僅承諾一些利益，不一定能打造出一支高素質的、有戰斗力的、穩定的團隊。同時從管理的角度看，明確戰略才能很好的進行目標管理。目標管理能為人才的發展提供一個寬敞、透明、公正的跑道。從而使員工的職業規劃能與公司的發展緊密的結合在一起。

四．建立科學的利益分配制度。利益分配制度是所有員工最關心的問題。也正因如此，利益分配制度也成為企業有力的調控杠桿。受人的心理作用影響，兩家公司即便實行同樣的薪酬支出。但具體分配制度不同，卻可能產生完全不同的效果。

利益分配大體可以分為三類：一是保障性的。就是給員工提供基本的生活所需。這個額度主要依據區域消費水平和行業基本工資制定。它所體現的是安全性作用，要確保發放；二是績效性的。就是依據員工或部門為公司創造的效益來分配利益。它的額度主要參照企業經營范圍和利潤率確定。它所體現的是保障性作用，要及時發放；三是激勵性的。就是依據企業效益和公司利潤分配比例來制定各項獎金和分紅。它所體現的是激勵性作用，要足額發放。

我們公司對于以上三個層面的薪酬設計還是比較合理的。隨著企業的不斷發展壯大，新入人才會逐漸增多。以上利益分配制度要協議化。這樣能使優秀人才，特別是外埠人才安心于本職工作，與企業一起創新、成長。

五．進一步完善績效考核制度。績效考核本身帶有激勵的作用。具體有兩個關鍵點：一是考核標準要科學。盡量公正、透明，避免人為因素；二是考核開展與落實。有制度執行不力，制度的作用就發揮不出來。對于考核更是如此，執法者必須公平、嚴明執法。最好不是直接利益者及相關者來執行。這樣有利于考核的落實。

考核標準關系到資源的分配、員工的士氣和目標的達成，考核的落實關系到企業對目標管理的系統處理效力。因此，對于績效考核工作企業最高領導者要適時關注，確保公正、有效。

六．加強企業文化和思想建設。企業文化是一個企業的精神風貌，是一個企業區別于其他企業的內在標志。企業文化的建立，有助于營造積極、健康的工作氛圍；有助于企業提高對外部不良風氣的免疫力；有助于加強團隊的凝聚力、協作力。企業文化中應有尊重人、培養人、成就人的基因。這樣的企業文化，有利于滿足員工的精神需求。進而提高員工對企業的忠誠度。

環境影響人、塑造人。這種影響力和塑造力其實就是思想和文化。企業文化要在企業創始者的親自主持下，提煉形成。并通過反復的學習、培訓融入到員工的日常行為中。

七．加強領導干部的組織建設與培養。隨著公司規模的擴大，干部隊伍素質的提高、能力的補強尤為重要。企業可

以通過內部領導干部不斷學習提高，外部人才不斷引進的辦法來提高公司整體領導水平和管理能力。以往那些單純的經驗性領導和管理方式已越來越不能支持企業的持續發展。專業化、職業化、年輕化是企業發展對領導者和管理者的必然內在要求。領導者和管理者不斷提高領導力和管理水平，擁有開放、包容、公正的心態，這是企業包括人才經營在內的一切制度、目標得以切實貫徹、實現的關鍵。

此外干部隊伍的選擇和搭建，必須在穩定性和成長性中形成動態的平衡。各級管理層，都要培養接班人。形成階梯性的人才梯隊，以減少人才流失對公司造成的風險。

以上是我根據來公司一個多月以來，在具體工作中遇到的問題與思考。結合以往學習、經驗所得，以全面提升公司競爭力為落點，就人才經營所做的一些粗淺分析。未必完全正確或適用，作為金鑫的一名員工我一方面有責任為公司的發展壯大獻言獻策，一方面也希望以此引起大家的思考，和大家學習、交流。

最后，我借此平臺向公司所有同事問好。歡迎大家就商貿外銷工作多提寶貴建議。祝大家工作愉快！

商貿公司外銷部：郭偉奇二零一零年四月十一日