第一篇：打造良好的企業(yè)文化,提升企業(yè)競爭力

打造良好的企業(yè)文化，提升企業(yè)競爭力

自20世紀80年代以來，企}lL文化的概念在我國開始出現(xiàn)，經(jīng)過幾年的發(fā)展，企業(yè)都認識到，強大的企業(yè)大都有良好的企業(yè)文化，因此建立有特色的企業(yè)文化這一理念便被許多企業(yè)所接受。在企業(yè)文化中，員工素養(yǎng)的提高是重要的一項內(nèi)容，而我們推行6S管理的最終日的是讓員T形成良好的習(xí)慣，并沉積成為企業(yè)文化。

企業(yè)文化包含了企業(yè)的經(jīng)營觀念、企業(yè)精神、價值觀念、行為準則、道德規(guī)范、企業(yè)形象以及全體員.仁對企業(yè)的責任感、榮譽感等諸多內(nèi)容，企業(yè)文化是以人為中心的一種精神，為企業(yè)的全體員工共同認同，并能按照該文化的宗旨行事，而不是企業(yè)某些人特有的。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐漸積累形成的。

企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并付諸于實踐的價值理念。也就是說，企業(yè)信奉和倡導(dǎo)并在實踐中真正實行的價值理念，是逐步形成和確立并深深根植于企業(yè)每一個成員頭腦中的獨特的精神理念和思想觀念，是企業(yè)的精神文明。我們推行6S也是為了打造一種良好的企業(yè)文化，具體表現(xiàn)在推行過程中，我們是從一個小的行為、一個小的動作開始的，讓這些點點滴滴的行為動作變成一些制度，形成人人都信奉的價值理念，經(jīng)過若干時間的沉積，形成獨特的精神文明并在企業(yè)中傳承。

如何才能讓6S在企業(yè)中變成企業(yè)文化呢?根據(jù)我們對企業(yè)文化與6S推行的理解，可以從以下五個方面進行:

(1)企業(yè)文化是普遍存在的，有企業(yè)的地方就有企業(yè)文化，它是慢慢積累起來的，是無法一墩而就的，所以推行6S需要一個過程，可能在推行的時候我們很快能夠看見一些效果，但是如果想上升到企業(yè)文化的高度，是需要一定的時間的，否則我們看到的就是形式主義?！罢f起來重要，做起來次要，忙起來不要”。

(2)企業(yè)文化是象征的、整體的、唯一的、穩(wěn)定的、難于改變的，一旦形成了企業(yè)文化，無論是好的方面還是差的方面，正確的方面或者是錯誤的方面，要想改變就比較困難，尤其是當企業(yè)做大了的時候，再想改變要花費很大的人力、物力、財力，因此最好是在企業(yè)剛剛成立的時候就注意建立良好的做事行為。當企業(yè)人數(shù)不多的時候，企業(yè)文化是最容易設(shè)立或者改變的，當一個企業(yè)達到了300人以七的時候，就需要一定的力量才能改變，當然這也和企業(yè)的整體水平和企業(yè)所在的國家或地區(qū)有關(guān)。

(3)企業(yè)文化既有有形的部分，也有無形的部分，是由有意識學(xué)習(xí)與無意識學(xué)習(xí)組成的，是日常的實務(wù)、溝通和信仰，所以推行6S的時候，不能僅僅靠書面的制度或規(guī)矩做事，還包括從意識.上認識和推崇，體現(xiàn)在日常的一些事務(wù)中。這在清潔和素養(yǎng)推行的時候要求我們足夠認識到，不僅僅是制度的、行為的，關(guān)鍵還要成為員工的萬種素質(zhì)上的提升。

(4)企業(yè)文化和推行6S可以看做是一個互相補充、互相提高的關(guān)系，企業(yè)文化的價值可以體現(xiàn)在6S上，6S的推行動作也可以說明企業(yè)文化。企業(yè)文化在表現(xiàn)上過于含糊和籠統(tǒng)，而6S則是具體的、可見的、可行的;6S推行的時候過于簡單、過于關(guān)注細節(jié)、過于關(guān)注現(xiàn)場，而企業(yè)文化正是可以從一個更高的高度來提升6S的意識，體現(xiàn)6S的價值。當6S推行到位，企業(yè)文化也隨之形成，而企業(yè)文化的形成更加促進了6S推行的提升，尤其在新員工人職后，更是體現(xiàn)了企業(yè)文化與6S的相互作用。

(5)企業(yè)文化是一種綜合性的個性文化，是制度與文化的有機統(tǒng)一，而推行6S也一樣體現(xiàn)了制定制度與提高素養(yǎng)的理念，培養(yǎng)員工的素養(yǎng)和價值認識。

這幾個方面是企業(yè)文化與6S推行在認識上的一些理解，而企業(yè)文化具體的構(gòu)成可以分為以下只個層面:

(1)精神文明層:包括企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)理念、企業(yè)道德等等。推行6S就是要從這些精神文明層來定位，高屋建驪方能勢如破竹。

(2)制度規(guī)范層:企業(yè)的各種規(guī)章制度以及這些規(guī)章制度所遵循的理念，包括人力資源理念、營銷理念，生產(chǎn)理念等等。推行6S必須建立一些引導(dǎo)性的制度，這是一個方面，更要建立一些獎罰制度，這些獎罰制度是6S有效推行的保障。

(3)現(xiàn)實表現(xiàn)層:包括廠容廠貌、企業(yè)標識、廠歌廠訓(xùn)、溝通傳媒、物場人的狀態(tài)等等。推行6S就是要把這些物質(zhì)體現(xiàn)層等具體表現(xiàn)進行規(guī)范、約束，達到一個理性的、整體的狀態(tài)，達到定置管理、目視管理所要求的狀態(tài)。

三者互相作用，共同為推行6S形成企業(yè)文化的全部內(nèi)容。

現(xiàn)在也流行一種說法，說企業(yè)文化即是“老板文化”，企業(yè)文化總是反映了某個企業(yè)最高管理者特定的價值觀念和領(lǐng)導(dǎo)風格。這種說法是否能夠成立，我們且不論，但有一點是無可辯駁的:最高管理者必須擔當好企業(yè)文化建設(shè)推動者這一角色，就是說在推行6S的過程中，作為企業(yè)的最高管理者.必須要以身作則、大力倡導(dǎo)，才能將6S推行到位。

1.最高管理者必須善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，從實踐中提煉出推行6S的核心價值觀。企業(yè)文化是核心價值理念，或者說是價值觀體系。這一理念不僅要具有時代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個性，因而它不能從書本上抄來，而只能從企業(yè)自己的實踐，從企業(yè)家自己的實踐中提煉出來。根據(jù)某些研究者的觀察，任何價值觀體系最初總是由某一個人提出來的，是由他(或她)經(jīng)過自省提供出思想的素材，再從文字上進行推敲潤色，最后才定稿，而這個人多是企業(yè)的最高管理者，當然也有可能是某一個部門的經(jīng)理或某一員工(職位越低，其可能性越小)。

著名的松下電器公司有8萬員工，每天早上上班第一件事就是全體起立，齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業(yè)報國，光明正大，團結(jié)一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應(yīng)時勢，感恩戴德”。這就是一種素養(yǎng)的具體體現(xiàn)，如果說站立并齊聲朗誦僅僅是素養(yǎng)推行的一種要求，而真正理解并執(zhí)行“七精神”就是5S(當時是5S)推行到企業(yè)文化層面上的具體體現(xiàn)。這“七精神”構(gòu)成一種獨特的價值觀體系?！肮I(yè)報國”是就公司與國家的關(guān)系而言，強調(diào)發(fā)展工業(yè)，是為了振興國家;“光明正大”是就公司與社會的關(guān)系而言，強調(diào)公司在與社會各界的交往中要光明磊落、真誠守信;“團結(jié)一致”是就公司中員工之間的關(guān)系而言，強調(diào)同舟共濟的團隊精神;??奮斗向上”強調(diào)的是對事業(yè)的開拓精神;“禮貌謙虛”強調(diào)的是對顧客的服務(wù)精神;“順應(yīng)時勢”強調(diào)的是適應(yīng)環(huán)境變化的創(chuàng)新精神;“感恩戴德”強調(diào)的是員工對公司的忠誠。

這樣一個價值觀體系是由松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助提出后，以理念的形式注人每個成員的精神中，使大家愿為企業(yè)的共同目標而努力奮斗。而這必然是在推行5S過程中逐步形成的。當這家企業(yè)還是一個街道弄堂小廠的時候，創(chuàng)始人松下幸之助就制定了公司的綱領(lǐng):??努力為社會生活之改善提高以及世界文化之進步作出貢獻”;“生產(chǎn)廣泛需要的貴重生活物資，要像管理中心流水線一樣，源源供應(yīng)于世，以消除貧困，帶來繁榮”。在后來的企業(yè)發(fā)展中，不斷地要求，不斷地與5S管理結(jié)合發(fā)展，逐步形成上述的“七精神”。

我們中國推行6s的企業(yè)中，海爾是做得相當不錯的一家。海爾有一個著名的海爾13條，這是一個企業(yè)文化價值體系，而這也不是一墩而就的，也是伴隨6S的推行，伴隨企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)過了多次的修改與發(fā)展才形成的。1984年，在張瑞敏剛到海爾(那時還叫電子設(shè)備廠)的時候，看到的是一個瀕臨倒閉的小廠，在廠區(qū)打架罵人、隨便偷盜公司財產(chǎn)、在車間隨地大小便等現(xiàn)象比比皆是。面對這種現(xiàn)狀，張瑞敏首先以個人的人格擔保，從朋友那里借了幾萬元錢，為每一個員工發(fā)了兩個月的工資，此舉令所有員工深感意外。接著，他召開職工代表大會，對當時的現(xiàn)場管理表示擔心。張瑞敏說:“按照目前打架罵人這種狀況，能經(jīng)得起客戶的考察嗎?我們能否文明一點，至少在廠區(qū)不再打人罵人.有的職工代表表態(tài)說“一定相互監(jiān)督，不再打架罵人”，于是出臺了第一條制度:“不準打架罵人，否則罰款XX元”。張瑞敏接著說:“我們能不能不要隨便把廠里的東西拿回家去?”工人們同意，于是形成了第二條:“不準哄搶公司財物，否則罰款xx元”。張瑞敏再接一再厲:“我們能不能不要在車間大小便?”這時一位職工代表很激動:“這一條做不到，我們還是人嗎!”于是定出了第三條:“不準在車間大小便，否則罰款xx元”等等。

于是一口氣制定了1條管理條例，這就是海爾的老13條，每一條都是最最基本的要求，這些也都是6S推行中的最低保證，是整理、整頓的基礎(chǔ)保證，因此制度本身有極強的可執(zhí)行性。當然，張瑞敏沒有讓制度停留在這1條上，而是抓住每一個違反制度的典型行為發(fā)動大家討論，然后上升到理念層次，再以這種理念為依據(jù)，制定更加嚴格的制度，逐漸形成了6S推行的一些雛形，最終讓海爾在6S推行方面做到了一步一個腳印，最后成為企業(yè)的文化，成為海爾的精神。2.最高管理者要以身作則，依照6S規(guī)定的標準推動企業(yè)文化的形成與發(fā)展

企業(yè)最高管理者的模范行動是一種無聲的號召，默默地對下屬成員起著重要的示范作用?，因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，最高管理者本身就應(yīng)是這種價值觀的化身，在6S一旦成為標準的時候，必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀，通過各種各樣的6S活動來表示出自己對價值觀體系始終如一的關(guān)注，從而使廣大員工也跟著來關(guān)注6S價值觀體系的實現(xiàn)。

為了貫徹6S的精神，最高管理者可以設(shè)立一些特殊的動作來激勵那些能夠達到6S價值觀的員工。例如，杰克·韋爾奇還是一個集團主管經(jīng)理的時候，他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關(guān)注，在辦公室里裝了一臺特別電話，號碼不對外公開，專供集團內(nèi)全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應(yīng)商那.里爭得?廠價格.上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話，韋爾奇一定會立即去接電話，并且表揚一番，然后他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種特別的做法不僅使他自己成了英雄，也使每一位采購代理商成了不同于一般人的英雄。

(2)要時時要求、不斷強化

最高管理者要抓住6S體系推行的要求，始終不渝，不斷地鼓勵下屬、要求下屬、引導(dǎo)下屬按照6S的要求做事。例如大眾汽車，始終以服務(wù)質(zhì)量作為經(jīng)營的宗旨，從不放過任何一個機會反復(fù)強調(diào)服務(wù)，把他們的服務(wù)細化到什么是對的、什么是錯的來推行，即用對錯來判斷服務(wù)的細節(jié)是否正確或到位，從而把大眾汽車從生產(chǎn)一流的汽車推廣到服務(wù)也同樣一流的企業(yè)。

(3)利用獎勵或升遷等方法鼓勵員工

最高管理者最關(guān)注什么，最明確最清楚的信號就是提升，尤其在發(fā)生變革的時刻更是這樣。通過提升，大家最清楚地了解到你所堅持的價值準則和優(yōu)先順序。

(4)利用企業(yè)發(fā)生的事件

海爾新13條都能用事實證明，每一條都是經(jīng)過一些事件而建立的。例如，“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”是從砸冰箱出來的;“東方不亮西方亮”是從單元化到多元化戰(zhàn)略概括出來的;“海爾精神不能走”是在海爾兼并的企業(yè)鬧事后強化的等等。

3.最高管理者要敢于從6s的推行中揚棄舊文化、爛文化，發(fā)展新文化、好文化。

企業(yè)文化并不是一成不變的，而應(yīng)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善，尤其是在推行6S之前就養(yǎng)成的一些陋習(xí)，必須加以改正并建立新的、好的行為習(xí)慣。當一種企業(yè)文化形成時，它反映了企業(yè)成員的動機和想象，隨之建立起來了有關(guān)制度和工作程序。但是這種文化是以開始的條件為基礎(chǔ)的，或者是在管理水平不高或制度不健全的情況下逐漸形成的，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，原有的企業(yè)文化就可能會與形勢的需要不相適應(yīng)，此時推行6S可能就會遇到這樣或者那樣的阻力，最高管理者們就要及時地予以發(fā)展和完善，在一定條件下甚至完全揚棄舊文化，利用6S的理念來重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程，有可能需要一個很長的時間，這就要求最高管理者要依照6S的管理理念積極推動變革。他們可以通過推行參與管理、加強信息溝通等方式來加速員工觀念的轉(zhuǎn)變，當然，必要時也可以采取強制性措施來推行6S，這取決于目前企業(yè)的管理現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化程度。如果企企業(yè)成員一時又難以接受新的價值觀念，在這種應(yīng)急情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也可以強行變革.以保證企業(yè)對外界的適應(yīng)能力。海爾的張瑞敏砸冰箱就是為了適應(yīng)外部市場的需要，其目的是讓大家都清楚他要改弦更張，棄舊圖新，他果然成功了。

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第二篇：打造人才沃土 提升企業(yè)競爭力

智慧365—在線學(xué)習(xí)管理打造人才沃土 提升企業(yè)競爭力

面對外部動蕩的環(huán)境，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境日趨白熱化，從資源競爭上升到了人才競爭，而真正的人才又無法長期與企業(yè)共贏，他們總是在尋找下一個更好的雇主，原因更多的是企業(yè)無法提供讓人才生長的合適環(huán)境。企業(yè)核心人才短缺會制約企業(yè)的盈利水平賽立信競爭情報調(diào)查人員通過調(diào)查研究得出，在中國500強企業(yè)中，前25名企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績跟其他的中國500強企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有較大的差別。

首先，表現(xiàn)在投資回報率上，前者比后者高出10%左右。是什么原因?qū)е虑罢叩臉I(yè)績會如此之好，只要看一看它的人才結(jié)構(gòu)，我們就清楚了。在前25名中國500強的企業(yè)中，平均外籍員工的數(shù)量占到25%左右，外籍高管的占比是10%左右。今天，我們有很多中小型企業(yè)已經(jīng)進入排名前列，甚至將來可能進入世界500強。但看一看他們的人才結(jié)構(gòu)，雖然有越來越多的海龜，越來越多的外籍人士加入到了高管行列，但是，比起大型企業(yè)來，差距還是非常大的。

所以，要真正做強并保持優(yōu)勢，企業(yè)就必須能夠為人才提供生存、生長的良好環(huán)境，而如何營造這樣的環(huán)境，是擺在所有經(jīng)營決策者面前問題。中小企業(yè)最需要那類人才？在今天的環(huán)境下，有幾類人才是企業(yè)特別需要的：一類是確有大型企業(yè)經(jīng)營、金融運作背景的管理人才。這類人才在大型企業(yè)任過職，懂金融運作，有經(jīng)營經(jīng)驗，還有良好的教育背景。他們對企業(yè)在業(yè)務(wù)開展、兼并和收購方面，可以帶來非常直接的效果。第二類是研發(fā)型人才。企業(yè)利潤的增長，要靠高附加值產(chǎn)品的發(fā)展。現(xiàn)在很多企業(yè)的升級，重點是從產(chǎn)品上、從技術(shù)上升級，所以，企業(yè)的（研發(fā)）人才是非常短缺的。

中小型企業(yè)在研發(fā)上未必欠缺，但是，能不能把研發(fā)與市場很好地結(jié)合，就看是否擁有市場意識強的高級研發(fā)人才。在現(xiàn)階段，中小企業(yè)研發(fā)人員在市場意識方面比較欠缺。而在大型企業(yè)，考慮研發(fā)的時候，是從營銷、市場等多方面去考慮的。賽立信競爭情報調(diào)查人員認為，有大型企業(yè)背景、有市場頭腦、有商業(yè)化意識和經(jīng)驗的研發(fā)人員會對中小企業(yè)有直接幫助。第三類是營銷人才。比如說，品牌管理型人才。品牌管理聽起來比較虛，很多人片面地把品牌管理解釋成花錢，砸廣告，我廣告砸得越多，將來別人認知我品牌的可能性越大。實際上，品牌管理與監(jiān)管者、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)體系都有關(guān)系。除了以上三類人才之外，中小企業(yè)人才缺口可能還包括公關(guān)/行政（這里行政不是管理檔案、打印文件、接聽電話的那種）人才。公關(guān)人士都需要經(jīng)過非常嚴謹?shù)挠?xùn)練，怎么面對媒體，怎么說，怎么披露，怎么去做外部董事，怎么與工會打交道，等等。在這些方面，大型企業(yè)都有很多好的經(jīng)驗。中小企業(yè)未來發(fā)展，越來越多的面對外界，這種人才必不可少。中小企業(yè)如何提供人才生長的土壤？

一、激勵機制要到位很多中小企業(yè)，現(xiàn)階段的激勵機制比過去5年、10年一直在進步，這是值得首肯的。

但是，我們現(xiàn)階段的激勵機制對于體現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績落后者之間的差異，對于激勵跟個人績效、個人貢獻的掛鉤是不是很透明，是不是能夠?qū)PI（關(guān)鍵業(yè)績指標）和績效落實到個人，其實這里面做得還是很不夠的。取閱資料發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在大型企業(yè)把內(nèi)部部門分成競爭類和非競爭類，這是一個好的嘗試，因為每個部門的貢獻因?qū)I(yè)性質(zhì)不同而異。我們也注意到，談績效管理，包括基層的管理，看到的KPI都是到部門，可能部門一把手已經(jīng)扛了很多的壓力，所以中小企業(yè)里做得非常累的往往是兩類人，一類人是老總、一把手，因為他要扛著一個損益表；另一個是基層，直接負責采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的基層人員，他們是有指標的。如果生產(chǎn)可靠性、產(chǎn)品質(zhì)量搞不好，銷售收入上不去，是要負責任的。所以，我們發(fā)現(xiàn)兩頭比較累，中間的一些支持部門，相對來說，各自所肩負的職能不透明，也不是那么容易去評測他們的業(yè)績。

但是，筆者認為，既然大型企業(yè)有可供借鑒的辦法，有可以遵循的規(guī)律，建議中小企業(yè)

在人才考評方面，要多借鑒。而這種借鑒，是可以通過第三方企業(yè)調(diào)查機構(gòu)實現(xiàn)的。

第三篇：打造學(xué)習(xí)型企業(yè)提升企業(yè)競爭力

文章標題：打造學(xué)習(xí)型企業(yè)提升企業(yè)競爭力

隨著知識經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，給國有企業(yè)的發(fā)展帶來前所未有的挑戰(zhàn)。學(xué)習(xí)型組織管理理論是一種宏觀的管理理論，倡導(dǎo)組織學(xué)習(xí)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，將使企業(yè)的人力資源管理發(fā)展到新的階段，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營管理將立于不敗之地。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)對于現(xiàn)代企業(yè)至關(guān)重要，這不僅是企業(yè)的一項重要職能，而且為全

面提升企業(yè)競爭力提供了“解決之道”，成為企業(yè)生存和發(fā)展的前提與基礎(chǔ)，對于企業(yè)的成敗興衰具有舉足輕重的影響。尤其是面臨迅猛發(fā)展的信息社會和知識經(jīng)濟時代，企業(yè)組織學(xué)習(xí)變得特別重要，展望未來，學(xué)習(xí)型企業(yè)的建設(shè)將成為新時期企業(yè)管理的潮流。

在新的時代背景下，企業(yè)競爭的實質(zhì)是學(xué)習(xí)能力的競爭，企業(yè)競爭惟一的優(yōu)勢是來自比競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。因此，打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)，更新知識結(jié)構(gòu)，最大限度地發(fā)揮自己的智力，是企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭的必然選擇，也是在市場競爭中站穩(wěn)腳跟并贏得競爭的重要保證。學(xué)習(xí)是企業(yè)生命的源泉，未來真正出色的企業(yè)，將是學(xué)習(xí)型企業(yè)，其實象人一樣，企業(yè)的成長過程也是一個持續(xù)的學(xué)習(xí)過程，毫不夸張地說，企業(yè)的每一項進步都是通過學(xué)習(xí)實現(xiàn)的。當前企業(yè)管理界新的理論、方法層出不窮，令人眼花繚亂，無所適從。但學(xué)習(xí)型組織管理理論為企業(yè)全面增強“體質(zhì)”提供了一劑良藥，提升了企業(yè)競爭力。因此企業(yè)應(yīng)把打造學(xué)習(xí)型企業(yè)作為一項戰(zhàn)略性目標。組織學(xué)習(xí)本身就是一個系統(tǒng)，幾乎囊括了企業(yè)管理中所有重要的因素，如人、組織、決策、溝通、技術(shù)等等，通過周密籌劃的組織學(xué)習(xí)過程，企業(yè)不僅可以提高內(nèi)部資源、知識的利用率，還能不斷創(chuàng)造出新知識，彌補缺陷與不足，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，打造團隊學(xué)習(xí)精神，實施共同進步，是國有企業(yè)選擇的最好捷徑。我們要充分認識到當前企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭，只有具備高素質(zhì)的人，才能有高素質(zhì)的企業(yè)。而員工的高素質(zhì)，在很大程度上取決于其學(xué)習(xí)能力。因此創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)對于企業(yè)前途命運的起著決定性作用，我們要積極提升經(jīng)營理念，切實加強人才資源的開發(fā)管理，加大繼續(xù)教育的智力和財力投資。注重提高員工的學(xué)習(xí)能力和實踐能力，著力提高職工的創(chuàng)新能力，營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的良好環(huán)境，形成全員學(xué)習(xí)、全程學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)和工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化的氛圍和機制，要建立一種持續(xù)學(xué)習(xí)的理念和機制，努力創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，增強職工自我學(xué)習(xí)的意識和能力，使學(xué)習(xí)知識、追求發(fā)展和自我完善成為職工內(nèi)在的自覺要求，在企業(yè)內(nèi)形成一種濃厚的團隊學(xué)習(xí)氛圍，并激勵員工把學(xué)習(xí)能力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造能力，從而實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目標。

學(xué)習(xí)型組織理論告訴我們，學(xué)習(xí)型組織永無止境，它是一種持續(xù)性學(xué)習(xí)過程的發(fā)展力量，它的作用是長期的、漸進式的。打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，是企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭的必然選擇。我們要把學(xué)習(xí)作為企業(yè)的一種精神，而不止是提高隊伍素質(zhì)的途徑和手段，鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)新知識、更新知識結(jié)構(gòu)，最大限度地挖掘自己的潛能，才能不斷提升企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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第四篇：學(xué)習(xí)型企業(yè)心得體會(打造學(xué)習(xí)型企業(yè)提升企業(yè)競爭力)

隨著知識經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，給國有企業(yè)的發(fā)展帶來前所未有的挑戰(zhàn)。學(xué)習(xí)型組織管理理論是一種宏觀的管理理論，倡導(dǎo)組織學(xué)習(xí)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，將使企業(yè)的人力資源管理發(fā)展到新的階段，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營管理將立于不敗之地。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)對于現(xiàn)代企業(yè)至關(guān)重要，這不僅是企業(yè)的一項重要職能，而且為全面提升企業(yè)競爭力提供了“解決之道”，成為企業(yè)生存和發(fā)展的前提與基礎(chǔ)，對于企業(yè)的成敗興衰具有舉足輕重的影響。尤其是面臨迅猛發(fā)展的信息社會和知識經(jīng)濟時代，企業(yè)組織學(xué)習(xí)變得特別重要，展望未來，學(xué)習(xí)型企業(yè)的建設(shè)將成為新時期企業(yè)管理的潮流。在新的時代背景下，企業(yè)競爭的實質(zhì)是學(xué)習(xí)能力的競爭，企業(yè)競爭惟一的優(yōu)勢是來自比競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。因此，打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)，更新知識結(jié)構(gòu)，最大限度地發(fā)揮自己的智力，是企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭的必然選擇，也是在市場競爭中站穩(wěn)腳跟并贏得競爭的重要保證。學(xué)習(xí)是企業(yè)生命的源泉，未來真正出色的企業(yè)，將是學(xué)習(xí)型企業(yè)，其實象人一樣，企業(yè)的成長過程也是一個持續(xù)的學(xué)習(xí)過程，毫不夸張地說，企業(yè)的每一項進步都是通過學(xué)習(xí)實現(xiàn)的。當前企業(yè)管理界新的理論、方法層出不窮，令人眼花繚亂，無所適從。但學(xué)習(xí)型組織管理理論為企業(yè)全面增強“體質(zhì)”提供了一劑良藥，提升了企業(yè)競爭力。因此企業(yè)應(yīng)把打造學(xué)習(xí)型企業(yè)作為一項戰(zhàn)略性目標。組織學(xué)習(xí)本身就是一個系統(tǒng)，幾乎囊括了企業(yè)管理中所有重要的因素，如人、組織、決策、溝通、技術(shù)等等，通過周密籌劃的組織學(xué)習(xí)過程，企業(yè)不僅可以提高內(nèi)部資源、知識的利用率，還能不斷創(chuàng)造出新知識，彌補缺陷與不足，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，打造團隊學(xué)習(xí)精神，實施共同進步，是國有企業(yè)選擇的最好捷徑。我們要充分認識到當前企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭，只有具備高素質(zhì)的人，才能有高素質(zhì)的企業(yè)。而員工的高素質(zhì)，在很大程度上取決于其學(xué)習(xí)能力。因此創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)對于企業(yè)前途命運的起著決定性作用，我們要積極提升經(jīng)營理念，切實加強人才資源的開發(fā)管理，加大繼續(xù)教育的智力和財力投資。注重提高員工的學(xué)習(xí)能力和實踐能力，著力提高職工的創(chuàng)新能力，營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的良好環(huán)境，形成全員學(xué)習(xí)、全程學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)和工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化的氛圍和機制，要建立一種持續(xù)學(xué)習(xí)的理念和機制，努力創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，增強職工自我學(xué)習(xí)的意識和能力，使學(xué)習(xí)知識、追求發(fā)展和自我完善成為職工內(nèi)在的自覺要求，在企業(yè)內(nèi)形成一種濃厚的團隊學(xué)習(xí)氛圍，并激勵員工把學(xué)習(xí)能力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造能力，從而實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目標。學(xué)習(xí)型組織理論告訴我們，學(xué)習(xí)型組織永無止境，它是一種持續(xù)性學(xué)習(xí)過程的發(fā)展力量，它的作用是長期的、漸進式的。打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，是企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭的必然選擇。我們要把學(xué)習(xí)作為企業(yè)的一種精神，而不止是提高隊伍素質(zhì)的途徑和手段，鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)新知識、更新知識結(jié)構(gòu)，最大限度地挖掘自己的潛能，才能不斷提升企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：如何打造人才沃土 提升企業(yè)競爭力

如何打造人才沃土 提升企業(yè)競爭力

面對外部動蕩的環(huán)境，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境日趨白熱化，從資源競爭上升到了人才競爭，而真正的人才又無法長期與企業(yè)共贏，他們總是在尋找下一個更好的雇主，原因更多的是企業(yè)無法提供讓人才生長的合適環(huán)境。

企業(yè)核心人才短缺會制約企業(yè)的盈利水平

賽立信競爭情報調(diào)查人員通過調(diào)查研究得出，在中國500強企業(yè)中，前25名企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績跟其他的中國500強企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有較大的差別。首先，表現(xiàn)在投資回報率上，前者比后者高出10%左右。是什么原因?qū)е虑罢叩臉I(yè)績會如此之好，只要看一看它的人才結(jié)構(gòu)，我們就清楚了。在前25名中國500強的企業(yè)中，平均外籍員工的數(shù)量占到25%左右，外籍高管的占比是10%左右。今天，我們有很多中小型企業(yè)已經(jīng)進入排名前列，甚至將來可能進入世界500強。但看一看他們的人才結(jié)構(gòu)，雖然有越來越多的“海龜”，越來越多的外籍人士加入到了高管行列，但是，比起大型企業(yè)來，差距還是非常大的。所以，要真正做強并保持優(yōu)勢，企業(yè)就必須能夠為人才提供生存、生長的良好環(huán)境，而如何營造這樣的環(huán)境，是擺在所有經(jīng)營決策者面前問題。

中小企業(yè)最需要那類人才？

在今天的環(huán)境下，有幾類人才是企業(yè)特別需要的：

一類是確有大型企業(yè)經(jīng)營、金融運作背景的管理人才。這類人才在大型企業(yè)任過職，懂金融運作，有經(jīng)營經(jīng)驗，還有良好的教育背景。他們對企業(yè)在業(yè)務(wù)開展、兼并和收購方面，可以帶來非常直接的效果。

第二類是研發(fā)型人才。企業(yè)利潤的增長，要靠高附加值產(chǎn)品的發(fā)展?，F(xiàn)在很多企業(yè)的升級，重點是從產(chǎn)品上、從技術(shù)上升級，所以，企業(yè)的R&D（研發(fā)）人才是非常短缺的。中小型企業(yè)在研發(fā)上未必欠缺，但是，能不能把研發(fā)與市場很好地結(jié)合，就看是否擁有市場意識強的高級研發(fā)人才。在現(xiàn)階段，中小企業(yè)研發(fā)人員在市場意識方面比較欠缺。而在大型企業(yè)，考慮研發(fā)的時候，是從營銷、市場等多方面去考慮的。賽立信競爭情報調(diào)查人員認為，有大型企業(yè)背景、有市場頭腦、有商業(yè)化意識和經(jīng)驗的研發(fā)人員會對中小企業(yè)有直接幫助。

第三類是營銷人才。比如說，品牌管理型人才。品牌管理聽起來比較虛，很多人片面地把品牌管理解釋成花錢，砸廣告，我廣告砸得越多，將來別人認知我品牌的可能性越大。實際上，品牌管理與監(jiān)管者、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)體系都有關(guān)系。

除了以上三類人才之外，中小企業(yè)人才缺口可能還包括公關(guān)/行政（這里行政不是管理檔案、打印文件、接聽電話的那種）人才。公關(guān)人士都需要經(jīng)過非常嚴謹?shù)挠?xùn)練，怎么面對媒體，怎么說，怎么披露，怎么去做外部董事，怎么與工會打交道，等等。在這些方面，大型企業(yè)都有很多好的經(jīng)驗。中小企業(yè)未來發(fā)展，越來越多的面對外界，這種人才必不可少。

中小企業(yè)如何提供人才生長的土壤？

一、激勵機制要到位

很多中小企業(yè)，現(xiàn)階段的激勵機制比過去5年、10年一直在進步，這是值得首肯的。但是，我們現(xiàn)階段的激勵機制對于體現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績落后者之間的差異，對于激勵跟個人績效、個人貢獻的掛鉤是不是很透明，是不是能夠?qū)PI（關(guān)鍵業(yè)績指標）和績效落實到個人，其實這里面做得還是很不夠的。

取閱資料發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在大型企業(yè)把內(nèi)部部門分成競爭類和非競爭類，這是一個好的嘗試，因為每個部門的貢獻因?qū)I(yè)性質(zhì)不同而異。我們也注意到，談績效管理，包括基層的管理，看到的KPI都是到部門，可能部門一把手已經(jīng)扛了很多的壓力，所以中小企業(yè)里做得非常累的往往是兩類人，一類人是老總、一把手，因為他要扛著一個損益表；另一個是基層，直接負責采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的基層人員，他們是有指標的。如果生產(chǎn)可靠性、產(chǎn)品質(zhì)量搞不好，銷售收入上不去，是要負責任的。所以，我們發(fā)現(xiàn)兩頭比較累，中間的一些支持部門，相對來說，各自所肩負的職能不透明，也不是那么容易去評測他們的業(yè)績。但是，筆者認為，既然大型企業(yè)有可供借鑒的辦法，有可以遵循的規(guī)律，建議中小企業(yè)在人才考評方面，要多借鑒。而這種借鑒，是可以通過第三方企業(yè)調(diào)查機構(gòu)實現(xiàn)的。

二、中小企業(yè)人才培養(yǎng)要先解決“老板意識”

中小企業(yè)跟大型企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)還不完全一樣，大型企業(yè)在決策速度上，包括招聘渠道和激勵機制上都有很明顯的優(yōu)勢。大型企業(yè)要通過比較謹慎的層層審批，雖然會浪費時間，甚至可能會錯失機遇，但畢竟他的整個過程是要穩(wěn)妥，他甚至不會冒過度的風險。但是，中小型企業(yè)，在決策方面經(jīng)常是“老板意識”。在中國市場上做得很成功，這個老板通常是極為自信的，他的決策很多是屬于拍腦袋，靠經(jīng)驗。所以，中小型企業(yè)的最大風險在于老板的決策，不是通過一些系統(tǒng)的、好的第三方的盡職調(diào)查作參考依據(jù)。

還有絕大多數(shù)中小型企業(yè)老板的用人方式。通常他今天欣賞你，他用你，他是滿腔熱血用了你，但通常他的熱情很難持續(xù)，他需要追求近期、非?？斓幕貓?，一旦他發(fā)現(xiàn)什么問題，他就會覺得你這個人不行，或者這個事情沒有做好，他一定要鉆進來，卷起袖子自己干。老板請管理人才做CEO，就應(yīng)該放權(quán)，至少適度地、在大家認可的權(quán)利范圍內(nèi)放權(quán)，而不是一看到什么挫折和困難時，手就馬上插進來，要CEO跟著走。所以，這里面經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾。對于人才怎么用，特別是在有些挫折的時候，碰到問題的時候怎么去磨合老板跟職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，這在中小企業(yè)里面是比較突出的問題。中小企業(yè)老板需要能夠在風險管控的范圍之內(nèi)大膽放權(quán)，真正讓專業(yè)的團隊做它應(yīng)做的事情。如果事事不放心，自己又不是那么懂，又很擔心的話，這種關(guān)系確實很難處理。所以，關(guān)鍵在于，老板對專業(yè)化職業(yè)經(jīng)理人的管理要找到一個好的平衡點。

中小企業(yè)面對今天的競爭環(huán)境，將企業(yè)競爭意識提升一個等級，就要找到能夠為自己提升競爭力的高級人才，切實為人才提供良好的生長“沃土”，使之為企業(yè)長期提供專業(yè)服務(wù)，最終實現(xiàn)共贏。

南京凱曼6月25日hr部門培訓(xùn)材料：http://

2012-6-25