第一篇：國企人力資源管理三方面問題亟待解決

國企人力資源管理三方面問題亟待解決

國企人力資源管理三方面問題亟待解決

現代企業的競爭，表面是產品、市場、效益的競爭，而實質則是人才的競爭。尤其是我國加入WTO之后，國內市場進一步國際化，國內企業將不可避免地與經濟實力雄厚、管理手段先進的外企展開全方位的激烈競爭，人才競爭自然更是各方關注的焦點。筆者就國有企業人力資源管理工作中亟待解決的問題談幾點粗淺看法。

第一，觀念亟待更新。以淄博煙草行業為例，由于歷史原因，一方面缺乏適應現代企業的管理人才和技術人才，特別是專業技術人才匱乏；另一方面“大鍋飯”還未從根本上消除，導致人浮于事，人滿為患。企業需要的人才引不進，有的人才引進后又“跳槽”，而現有的人員又因素質問題用不上，影響了企業的可持續發展。這些問題的出現，雖然有機制方面的原因，但首先是一個觀念問題。誠然，企業確實需要引進一些高級管理和技術人才，但在目前人員飽和的情況下，忽視現有人員的開發，過多祈求“外來的和尚會念經”，反而是對人才認識上的誤區。因此，一是應樹立正確的人才觀，引進的是人才，在本職崗位上建功立業的也是人才，讓人人都是人才、人人都可以成才的觀念深入每一個員工心扉，這是搞好企業人力資源管理的現實基點。二是為人才提供“留得住”的環境。留住人才的途徑不僅僅是豐厚的待遇，還應包括工作的挑戰性、參與改革創新的機會、發展空間、工作環境、培訓機會等，這些都是員工自我價值提升的具體表現。三是注重培養員工終身學習的思想觀念。企業必須立足于提高自身生產、經營和管理的需要，擔負起員工知識更新的責任，為培養學習型員工創造良好的環境。

第二，管理制度亟待創新。長期以來，很多國有企業實行無差別管理的辦法，這種辦法一方面造成人才浪費，加大了用人成本，另一方面則在很大程度上失去了對人才的激勵作用。筆者認為，要解決這個問題，就要在創新人才管理機制上下功夫。一是人才評價機制。按照德才兼備的要求，根據各類人才的特點，制定不同的評價標準，建立以業績為依據，由品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價指標體系。并在此基礎上實行分層管理，對員工的工作崗位和技能是否匹配定期進行考核、分析，把員工及時調整到能充分揮潛能的工作崗位上。二是干部考核機制。堅持客觀公正、注重實績的原則，以德能勤績廉為主要內容，加強對各級干部的管理和考核，并把考核結果作為干部評價、任用獎懲的重要依據。三是員工激勵約束機制。加強收入分配的宏觀管理，克服平均主義分配傾向，真正形成以實績為標準、以能力為導向的激勵約束機制。四是選人用人機制。建立和完善以崗位競爭為主要手段的干部選拔任用機制，通過公平競爭使各類人才走上重要崗位。五是人才流動機制。目前國有企業普遍實行的是單一的職位提升制度，不能調動各類專業人員的積極性，成為人才流失主要原因。因此，一方面要拓展員工的職業發展空間，另一方面要打破行業內人才流動壁壘，使

需要的人才及時引進來，不需要的及時流出去，提高人才使用效率。

第三，人力資源亟待整合開發。多年的計劃經濟體制造成很多企業內部崗位運轉鏈條的僵化，人力資源浪費現象十分突出，要解決這一問題，關鍵是要搞好人力資源的重新分配整合，挖掘企業內部現有人力資源的潛力，為人才的流動創造良好環境。一是盤點現有人才存量，用足用活現有人才，避免人力資源結構不合理造成的積壓浪費。二是摸清現有人才是否有“用非所學”、“用非所長”的情況，激活本企業的人才資源，讓官者盡其能，勞者盡其力，智者盡其慧。三是識人用人，創造留住人才的環境。樹立“人才是第一資源”的觀念，做到以事業留人、以適當的待遇留人、以感情留人。四是建立“造血”型的人才培訓，無論是對“本土”人才還是“拿來”人才，都要注意及時“充電”，建立以培育人才、促進人才發展為主要目的的培訓機制。

第二篇：小企業人力資源管理中亟待解決的問題

小企業人力資源管理中亟待解決的問題

1.人力資源管理的系統理念仍需建立

人力資源是企業的重要資源，有效整合人力資源，調動員工的積極性、主動性和創造性，是企業獲取競爭優勢，提升企業競爭能力的重要手段，而這需要人力資源管理部門高效的運作。但從當前小企業管理現狀看，盡管領導層對人力資源有了重視,但是人力資源部門在企業部門中的地位依然偏低。大部分小企業的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事務，而對員工激勵、培訓、企業文化建設等方面關注不夠，對人力資源開發重視不夠，以人為中心的理念沒有被小企業真正接受和運用，從而導致員工參與企業的意識不強，主動性也比較差，對企業的認同感不強。

2.人力資源管理對企業的貢獻不大

這主要是指人力資源管理活動對企業長遠的發展、員工績效或企業效益，以及企業整體競爭優勢等方面的影響力度或作用大小。當前，許多小企業的人力資源管理還停留在傳統的人事管理階段,其職能依然沒有超越傳統人事管理的特點,仍停留在檔案管理、工資和勞保福利等事務性管理上,是典型的以“事”為中心的靜態人事管理,沒有承擔起人力資源管理的人力資源部門作為一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持,缺乏對企業發展戰略的洞察力, 無法與企業結合起來。這種滯后于實踐的管理模式也注定了人力資源部門無法成為一個企業的軸心部門,從而難免成為一個無法與業務部門并列、具有相等地位的部門。

3.缺乏有效的激勵約束機制,員工流動性高

在人力資源激勵上，相當多的小企業單純以物質刺激為主，過于強調員工工作的動機就是為了獲取物質報酬這一實用主義的觀念。沒有將物質激勵和精神激勵結合起來,大多數小企業對員工的評估主要是基于企業既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率,激勵機制的不完備,導致員工的積極性、主動性和創造性都比較差，不利于員工在企業發揮其潛能。此外,評估的權力集中在少數領導人手里，造成企業人治色彩濃厚。作為人力資源管理中最具推動力和決定性的環節即人才評價制度和標準的建立及與此相適應的激勵約束機制措施的缺失導致了員工流動性高，留不住人才。

4.缺乏有效的企業文化

企業文化是企業在長期的經營實踐中所凝結、沉淀出來的企業價值觀及企業精神，它對員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。目前大多數小企業不注重企業文化建沒，沒有真正理解什么是企業文化，大多數員工是抱著打工的思想而不是主人翁的姿態為企業工作，感覺不到自身發展與企業的未來有什么關系，從而使個人價值理念與企業理念錯位，無法形成強有力的凝聚力，吸引人才留住人才，這也是企業人力資源管理效率低下的一個重要原因。

隨著我國市場開放的程度逐步加深，小企業在人力資源管理方面存在的這些問題的嚴重性也日益凸顯出來，極大地影響了小企業的生存

和健康發展，小企業應在充分重視的前提下，從新的高度、以新的眼光，采取斷然對策，以開創人力資源開發與管理的新局面。

二、小企業實施人力資源管理的有效對策

1.強化“第一資源”理念，進行理念創新

新經濟時代，人力資源上升為第一資源，是企業獲取競爭優勢的關鍵資源。企業老總和高層管理人員必須要認識到，知識經濟時代的企業文化把人看成是文化人，它注重發掘人的內在潛力和主動性，只有轉變思想觀念，樹立以人為本的管理理念，才能激發人的活力和創新精神，實現人的全面和自在發展。要順應人性、尊重人格、激發員工的主動精神和創造潛能，充分尊重人的價值，最大限度地調動和發揮人的積極性，使企業的目標和員工個人的目標結合在一起，通過有效的管理機制，提升人們的價值追求和需求層次，不斷增強企業活力。

2.建立科學的管理架構，建立多樣化的激勵機制

多數小企業人力資源管理缺少規劃，缺乏明確的規劃意味著人力資源管理在招聘、培訓等方面存在著較大的隨意性，人員流動性大。因此，要加強人力資源在企業中的地位，首先要做好人力資源管理規化，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能迅速地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。

其次是要建立多樣化的激勵機制。小企業要建立健全激勵機制，注重員工自身的發展，員工自身在企業得到了發展，就會對企業有感情，就會更加努力去回報企業，這樣企業才能發展，從而才能吸引和留住更多的人才。小企業還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，鼓勵員工為企業發展獻計獻策，溝通上下關系，協調經營者與生產者之間的情感，正確處理維護員工利益與發展生產之間的關系。通過物質獎勵和精神鼓勵的綜合作用，使員工和企業真正形成命運共同體。

3.建立有效的績效管理評估體系，準確評價員工

建立一套客觀有效的業績評價及改進體系，可以準確評價員工的各種表現，并依此制定人員培訓與開發計劃、建立與之相適應的各種激勵制度、人員進退升遷制度，形成相應的流程等。目前絕大多數小企業績效管理仍然停留在傳統的績效考評模式，如考評標準不合理，考評方法與方式不合理，考評層次單一，只注重考評結果，不注重幫助員工改進等，要改進這些問題，都必須進行績效評估管理改革，建立有效的評估體系。實踐中，小企業常用的績效評估方法有：生產記錄法、評分表法、目標管理法、強制分布法、評語法等。有效評估體系的確立，可以充分調動員工的積極性和創造性，在企業中形成一種公平競爭的機制和氛圍，激勵員工奮發圖強，同時可以留住人才。

4.建立和諧企業文化，推進人力資源管理建設

企業文化影響著人力資源管理的理念、模式和制度的選擇。企業文化能夠把員工和企業的追求緊緊聯系在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感，通過企業文化培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規范，從而最大限度地發揮員工的積極性和主動性。企業文化對企業員工的態度和行為具有強大的影響力，強勢的企業文化，會強烈影響員工對企業的根本看法，并影響企業的領導風格、領導方式、組織結構及其關系、企業控制職能的應用方式等，而這些都是企業能否留住人才的重要影響因素。小企業要完善企業制度建設，克服管理特別是人力資源開發建設中的隨意性，才能推進企業文化的塑造和形成。優秀的企業文化能夠給員工帶來和諧而富有動力的工作環境，使員工產生較強的內在需要和期望目標，從而促使員工提高自身的素質和能力，提高自己的勞動生產率，改善工作行為，這對組織和個人都是極為有利的。

第三篇：國企人力資源管理改革思路

國企人力資源管理改革思路

05人力資源管理胡峰

內容摘要隨著政府職能的轉變和機構改革的深入，國企事事依靠政府的時代一去不

返了，針對人力資源管理方面存在的這樣或那樣的問題，國企發出了需要專業化的人力資源

管理的呼聲，人力資源的開發管理作為企業發展的重要資源越來越受到企業的重視。本文在分析人力資源管理體制和系統管理問題的基礎上，針對性地提出了建立彈性的人力資源管理

模式和完善體系建設等方面的改革思路。

關鍵詞國企人力資源管理改革思路

全球經濟一體化進程的加快和知識經濟時代的到來，人力資源已逐漸成為企業的核心資

源。而國企在人力資源管理理念和方法方面卻遠遠落后于外企甚至民企。隨著全球經濟一體

化進程的加快，人力資源已經成為國企不得不修的一門主課

1.國企人力資源管理工作存在的主要問題

和先進的人力資源管理相比，國企人力資源管理還存在著許多差距，相當一部分企業尚

停留在功能性的人事管理層面，既缺乏科學完整的基礎性人力資源管理體制，更談不上人力

資源的體系管理。整體而言，以下兩個方面成為了國企人力資源管理的弊端。

1.1缺乏完善的人力資源管理體制

盡管國內企業界一直喊著諸如“知識經濟已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口

號，但國企人事部門的活動卻往往限于工作調動，而非開發員工的智力資源。換句話說，國

企中不是缺乏人才，而是缺少發現人才的眼睛，缺乏以人為本的管理理念。這種管理理念的缺乏導致了諸多不合理的人才浪費。比如，因人設崗，很多企業的許多崗位職能差別不大，卻不斷重復設置，以致個人的權責利界定模糊。有關國企人才“流失”、“跳槽”等報道不

絕于耳，而許多國企老總則頻頻表示要加強企業文化，進行凝聚力建設，使得職工個人的價

值取向與企業的經營理念、發展戰略形成一致。卻不能從根本上得到解決，但從根本上說，國企的人力資源管理體制必須進行大幅度的創新，才能使企業文化在一個企業中所具有的動

力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能得到應有的發揮。最起碼，人力資源管理者要

善于交際、具備較高的語言表達能力和心理觀察能力、能運用統計技巧闡述勞動及相關情況、法律法規方面的知識等等，這些都絕對不是靠老一套人事管理經驗所能做到的。

1.2人力資源管理缺少完善的系統建設

絕大多數的國企都有招聘、培訓、工資待遇、人員調配、合同管理等基本的HR職能，但HR管理可不僅僅指這些職能。概括而言，它是一個配套的系統工程，需要各職能部分形

成一個完整的循環鏈，缺少任何一部分都不能正常進行。并須建立以人為中心的協調機制。然而，國企中不是系統不完善，就是系統內的職能部分有缺陷。很多企業的系統能正常地運轉，可具體涉及到某一環節時，就容易出現問題。例如，招聘工作進行得很圓滿，但崗前培訓設計不合理，致使合格員工在上崗后并不能明確自身的改進目標而造成工作表現不佳的后果，就屬于系統內部的問題。有些雖然是系統內部某些職能完善，但整個系統不完整，也阻礙著整個企業的發展進程。這就像人體，其每一個器官都不是孤立的，彼此之間都存在著一定的聯系，一個人要維持好自己的身體健康，不僅要重點保護自己的心臟、大腦、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否則就功能殘缺，協調性差。而各類器官又必須經脈相連、血脈相連，不然營養和信息都無法傳遞，最多像個植物人。為了避免國企中“植物人”的出現，國企必須加強人力資源管理的系統建設，加強和協調好各職能部門之間的聯系，使各職能部門間建立有機的聯系和制約關系，形成一個良性的循環體系，逐漸擺脫國企當前的困境，朝著良性的方向發展。

2.國企人力資源管理思路

2.1建立彈性的人力資源管理模式

第一，人力資源規劃的剛性特點，其實是國有企業人才管理的致命傷。按照企業正常發展規律，企業在擴張期內往往招聘全額的員工，而在不景氣的時候裁員，期間，企業一般保持一定的優勝劣汰率，以激勵員工，并保證人才規劃的彈性。但國有企業由于計劃經濟時代承擔了太多的社會功能，為了穩定，它吸納了很多人員。存在著重復設崗的現象。隨著國家經濟體制的轉軌，這些負擔沉重的國企必須卸下包袱，輕裝上陣，這除了需要國家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行之外，國企自身也應該抓住契機，裁減人員，使得企業中的人力規劃恢復一定的彈性。

第二，國有企業應該形成優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發揮員工主動性。這樣才能保證絕大多數員工的積極性都處在一種提升狀態。使企業用人機制方面保持一定的良性循環。

第三，人才的開發是一個長期的艱苦過程，僅僅依靠上述方法顯然是不夠的。企業看中人才的一個重要表現就是對人才的培訓投入。通過培訓，企業不僅提高了員工的素質，還使他們深刻感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而對企業產生歸屬感。全身心投入到工作中，起到兩全其美的效果。

對職工的培訓，應該是系統化的。調查表明，在重視系統化員工培訓的企業中，員工的跳槽率較低，反之就相反。還有的企業在實踐中，采取“宏觀選擇，微觀培訓”的人才戰略來確保企業的發展。所謂宏觀選擇，就是堅持把“對事業的追求”放在選擇人才的首位，從

宏觀角度強調人才的基本素質、基本條件，然后從微觀角度注重具體行為、工作開發的培育，使人才發育成熟。對所有新員工先要進行拓展訓練，目的是讓新員工了解企業環境、增強團隊精神和凝聚力，盡快適應企業的發展。對老員工則注重不斷加強知識的更新，從而提高員工素質和管理素質，保證企業的競爭優勢。

第四，在上述基礎上，企業可以著手塑造活潑進取、不斷創新的企業文化，企業文化通過凝聚作用，把職工個人的思想感情和使命和企業的興衰緊密相連，產生對企業的強烈的歸屬感。與企業同呼吸，共命運。企業文化是企業建設的無形文化資源。因此國企應該營造一種奮發向上，積極進取，務實求真的良好的企業文化。使“員工和企業一同發展”。在國際上，企業文化大致有兩種模式：美國模式和日本模式，前者強調專業化分工，個人對自己的工作負完全責任，后者強調協調與合作，是一組雇員對一組任務承擔責任。我國的國有企業比較類似于日本模式，合作有余而創新不足，所以國有企業今后的改革應該注重運用各種方法激勵職工的創新潛力，在這方面，國企有一個很大的組織資源未被充分利用，那就是工會。工會作為職工自己信任的組織，應該充分發揮它的協作作用，成為聯系職工與企業領導人的橋梁，用一種民主的機制促進職工創新能力的發揮。

第五，提高人力資源管理者自身的素質，采取有效的人才管理方法，也應是國企重視的問題。如可以通過公開招聘的方式從內部或從外部引進管理人才，完善對管理者的考核選拔任用機制。同時采用全新的人才管理方法，吸納有志之識加入國企，為國企注入新鮮的血液，+進而提升整個企業員工的工作熱情。

值得注意的是，人力資源的管理方法有很多，國有企業應該根據自己企業的發展背景、發展狀況、發展要求、發展規模、實事求是的來選擇合適的管理方法。

2.2完善的體系建設是現代人力資源管理的核心內容

如前面所述，HR管理是一個系統工程，不是一個只承擔HR管理職能的部門。它要實現的是從后臺式、靜態化、邊緣式的模式向前臺式、動態化、軸心式管理模式的轉變：職能不能不再固定不變，而要隨企業的規模，現狀隨時調整。因此，國企在進行人力資源管理工作中，要仔細認真，不可忽視每一個細小的環節，真正形成一個體系建設。

2.2.1招聘工作要謹慎

第一，結合企業發展現狀，預測企業未來的發展方向。核定企業共需多少個崗位、工作量有多大、需要多少人，明確每一個崗位長期或短期內所需要什么學歷、技能和經驗的人才，制定明確的崗位說明書，建立人事匹配的新局面。其次，依據企業發展目標和職位說明書的要求，制定短、中、長期的崗位人才供求動態，并發展與勞務市場、專業院校、人才交流中心的長期合作關系，努力開發全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根據對成本收益的計算

來選擇一種效率最好的招聘方法，招聘不同層次的人才選擇不同的方法。招聘不同崗位的人，采用不同的招聘流程。同時也可以把現代人事測量手段多方位地運用到招聘工作中，對每一個人的能力、專業水平、特長、道德等情況進行專業的分析。使國企真正能招聘到適應本企業企業文化建設，工作崗位要求也適合企業發展需要的人才。

2.2.2培訓和開發是人力資源管理工作的重中之重

國企中除了部分崗位可以通過裁員來解決外，沒有一種更好的方法徹底地使人才大換血，更多地只能依靠培訓與開發來提高人員素質。完善的培訓體系是一個企業自身不斷成長，內部培訓人才，建立人才儲備的重要保障，同時也是員工職業生涯發展過程中，提升職業能力的重要渠道。完善的培訓體系建設內容主要涉及：

2.2.2.1分析國企內外的人才結構，明確當前與未來人才需求狀況

培訓只能建立在熟悉企業人才結構和人才需求的基礎之上，否則，結果只能是勞民傷財，達不到預期的效果。有是甚至還起到相反的作用。

2.2.2.2建立全方位、開放式、動態化的培訓模式

全方位就是指培訓的對象全方位，企業內的每個崗位職員都必須有均等的機會學習。不能偏離一方。如果一部分員工經常有機會參加培訓，而另一部分人卻連一次機會都沒有，這樣容易造成員工的嫉妒心理，降低工作效率。開放式培訓主要是一種新式培訓法，就是要進行自主學習、終身培訓。在崗一天，必須堅持培訓和學習。永遠跟上國企的發展步伐，不落伍。動態化的培訓就是指培訓的內容要豐富具體，靈活多樣。不能太死板，只采用授課的方式，應讓受訓者積極的參加到其中去，注重效率。

2.2.2.3設計合理的培訓管理方法

由于培訓監控牽扯面廣，影響因素多。因此要明確培訓對象、方式、內容、組織機構、管理程序等要素，有一個明確的培訓管理方法。培訓管理方法不一定在企業培訓時才開始計劃，要做到“未雨綢繆”。應在培訓前計劃好，采用何種管理方法，如何管理。有了科學的培訓管理方法，相信培訓一定能收到很好的效果。

2.2.2.4健全培訓考核體系

在培訓結束后評估培訓究竟發揮了多大的效果，培訓使企業和受訓者的行為發生了多大程度的改變。這就需要進行評估。其中效果評估是培訓評估的重點。它主要從四個層面上評估培訓的成效：

反應：即受訓者培訓后的總體感受、態度及意見，是有所幫助還是覺得收益不大。知識：即受訓者從培訓中獲悉到多少原理、事實、技能，究竟學習和掌握了那些知識。行為：即受訓者從培訓中所得是否能改變員工的工作行為，并同時提高工作技能。

效果：培訓的目的就是改進受訓者的工作行為，從而提高企業的經營業績，究竟達到了一個什么樣的效果。

還可以通過效率評估，與以前的培訓效率進行縱向對比，與不同企業之間的培訓效率進行橫向對比，與企業實際達到的效率和應該達到的效率進行基準比較，從而找出差距和改進措施，進一步提高培訓質量。

2.2.2.5完善培訓檔案的建設

國企應當做到為每一位員工建立培訓檔案。事實上，培訓檔案和員工檔案一樣，是非常重要的信息依據。培訓檔案列出的員工崗位變動和培訓的次數以及每次培訓的有關信息，如培訓內容、所獲資格、費用報銷、評估結果等，能反映企業的員工培訓工作是否到位、每一個員工的崗位調換是否合適、企業為每一位員工的培訓開支以及培訓設計是否合理等信息，而且，它對于加強培訓費用的管理以及理順勞資關系，也很見效。2.2.3健全績效考評制度，完善多重激勵機制

目前國企中由于考評制度、激勵措施不完善，造成效率跟不上來，員工的積極性和創造性沒有最大限度發揮。因此國企應當完善考核評價制度，促進人力資源價值的正確定位。考核方面包括個人素質、能力、業績、對企業的貢獻等。正確的考評是促進合理競爭的重要手段。企業應當制定激勵報酬計劃，促進企業經營者和員工能夠實心實意地為企業工作。激勵機制應當包括：（1）薪酬激勵通過調整國企內部收入分配關系和實行特薪酬制度措施，將按老分配和按生產要素分配二者有機結合，達到吸引人才，穩定骨干的作用。提升員工積極性，同時輔以靈活的福利制度。最大限度地提供與員工需求想匹配的福利。有效的員工福利制度可以緩解員工壓力，調節節奏。增強員工的凝聚力和穩定性，同時融洽人際關系，提高勞動生產率。以科技人員為例，他們都希望在專業上有所建樹，對提升專業領域的成就，名譽及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。（2）事業激勵創造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，給予他們自身發展相適應的崗位，充分發揮他們的潛力。滿足他們的成就動機。（3）學習激勵有計劃、針對性地對優秀人才進行脫產培訓，選送到高等院校深造等。另外，企業對員工的尊重與理解，良好的溝通環境、團隊協作氛圍也可以有效培育員工對企業的忠誠和信任。從而激發員工為企業做出更多的貢獻。

2.2.4勞資關系要法制化、程序化

勞資關系的內容涉及到整個HR系統，包含面很廣，又直接影響員工的切身利益，因此，法制建設是雙方權益的最佳保障。

第一，合同管理是最具法律代表性的內容。國企必須與每一位員工都簽定勞動合同，以法律的形式明確雙方的權利和義務，而且不能隨意改變執行標準。合同、職位變動、薪資、福利、離職等環節的流程設計要科學，尤其是員工離職，涉及到商業機密、企業財產、個人債務、工作交接、合同轉移等問題，最好以可記錄的形式設計“離職人員應辦手續清單”，使每一個環節都有賬可查。

第二，注重與辭職員工的溝通與對話。通常，員工辭職時要在申請書上說明離職原因，但可信度并不高。因此，當員工提出辭職申請后，所在部門主管應主動與員工接觸，了解辭職的真實情況，并進行一定形式的挽留。并報請人力資源部經理與員工進行辭職面談，讓員工體驗到企業對人才的重視。另外，建立辭職人員檔案庫，注重對辭職人員尤其是業務骨干的心理分析，為高管提供員工管理方面的信息。

第三，還可以借鑒外企對員工個人重大事務的人文化關懷方式，增強員工的歸屬感。外企對員工的婚、喪、嫁、娶、產、病、傷、退等個人大事的管理很細致，比如高管親筆簽名的生日賀卡、祝賀信和慰問信、集體召開的慶祝晚會、集體進行外出和退休員工在本企業內的歷年業績展示活動等，都可謂是企業人文化關懷的先進典范。國企在這些方面應適當地引用一些“洋葷”，培養員工對企業的高歸屬感，高成就感。

通過以上國企人力資源改革的逐步深入，再加上國企人才基礎好，職工素質高，國家在政策方面的扶持，國企具有良好的雇主品牌等優勢。相信國企一定會經受住全球化改革的風暴，雖然改革的道路是漫長而曲折的，但是國企如果能夠保持積極的心態，不去過多的的強調客觀環境的影響，不去過多地患得患失，同時充分發揮人力資源自身的專業潛能。相信國企一定能沖出問題重重的改革“深水區”，因為我們已經從很多優秀國企的成功實踐中看到了曙光。

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第四篇：國企人力資源管理問題及對策分析

國企人力資源管理問題及對策分析

摘要：面對我國經濟改革的進一步深化，作為國有企業機遇與挑戰并存，面對激烈的市場競爭及國有企業管理的現實情況，迫使國有企業準確認識影響國企人力資源管理存在問題，創新人力資源管理機制，加強人力資源規劃建設，采取科學有效的激勵對策，加大人力資源投入力度，運用企業文化凝聚人力資源，更好地推動國有企業人力資源發展建設。本文試就此問題展開論述，以期為國有企業人力資源管理的變革提供有效的解決對策。

關鍵詞：國企；人力資源；對策

一、國有企業人力資源管理的問題

（一）用人機制存在問題

國有企業在用人機制上存在的問題，始終是困擾國企改革深化的問題之一。即使已經完成公司制改造的國有企業，在用人問題上仍然不能形成良好的機制。多數企業領導仍然停留在過去管理水平上，大部分國企習慣沿用傳統的行政級別制度，人事安排上基本采用先來后到的順序，按級晉升，把員工看做是管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創造性。管理層也大多數為上級組織指派，且更換頻繁，導致企業行為明顯短期化，只重眼前利益。國企管理都較少考慮到戰略、文化層次，即使制定了戰略目標，也不能保證它在下一任內的延續性，相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。管理者本身的素質和管理水準亟待提高。在國有企業，人力資源尚處于理念傳播階段，對人力資源管理的引進，又較普遍地模仿抄搬其他類型企業人力資源管理經驗，只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與企業文化、行業特征及企業具體情況的結合。

（二）企業激勵措施不到位

在物質激勵方面，大多數國有企業沒有考慮各部門之間的差異和對企業的貢獻大小，不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”，不重視知識勞動，存在嚴重的平均主義，員工的付出和回報不匹配。優秀的專業技術人員不愿意安心的專攻技術難題，而是想辦法從事行政管理工作，因為在現在的制度下，只有擁有了行政職務才能被社會認可。由于行政職務崗位不可能無限多，這樣在互相競爭的過程中，加速了企業核心員工的流失。

（三）缺乏完善的人力資源的開發和培養體系要充分發揮人力資源的效用，不但要發揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質和技能，這就需要對企業員工進行有計劃、持續的培訓、教育和開發，而國有企業還僅僅停留在短期的崗位技術培訓上，而缺乏從開發人的潛能的角度結合自身的發展戰略，來培養企業發展需要的各種人才，尤其是企業的經營管理人才。

二、國企人力資源管理的對策分析

（一）創新人力資源管理機制

完善企業用人機制。應根據人力資源配置的合理性和有效性原則，建立企業用人機制，對現行組織結構進行必要調整。要科學設計組織結構，改變人力資源流向。一是改革管理體制，壓縮管理層次，按照體制到位的內在要求和現代企業流程再造原理，重新設計組織結構，建立起適應現行管理體制要求、與管理水平和信息技術進步相適應的“扁平式”的管理體制。二是實行專業化管理，本著“有利生產、提高效率、壓縮機構、強化服務”的原則，進行業 務重組，細化管理職責。三是創新微觀管理模式，在企業基層單位建立價值形態管理，再造管理流程，使之創造出更佳經濟效益。應建立內部勞動力市場，通過市場機制調節人力資源合理配置。國企內部應進一步完善人力資源市場，用市場機制來調劑人力資源，從而實現人盡其才、才盡其用。在勞動力引進、內部人力資源流動、人力資源培訓、特殊人才聘用等

方面進行創新，建立一整套有效的人力資源管理制度和運行方式，提高人力資源配置效益。

（二）采取科學有效激勵對策

相對于外資和民營企業來說，我國國有及國有控股企業在精神激勵、事業激勵等方面有明顯優勢，但在物質激勵方面處于劣勢。因此，我國國企激勵機制的重點是實現各種激勵手段的最佳組合。注重物質激勵和精神激勵的有機結合，實現有效激勵。物質激勵主要是通過物質刺激的手段調動企業人才的積極性、主動性和創造性。精神激勵的主要目的是通過有效的措施正確引導企業人才的價值取向。企業經營者利益需求應把物質激勵和精神激勵有機結合起來，在給定的激勵條件下，謀求合理組合，實現有效激勵，以滿足企業經營者的利益需求。注重長期激勵，長期激勵手段能夠起到“引導行為、穩定人才”的雙重作用。相對短期激勵來說，長期利益激勵的激勵權重應不斷增大。因此，必須注重強化長期激勵功能，以期有足夠的動力促使經營者利益向所有者利益方向轉化，實現國有企業的長遠發展。

（三）加大人力資源投入力度

技術進步是經濟發展的必要前提，而技術進步離不開人力資源質量的提高。人力資源是經濟可持續發展的重要環節，人力資源開發可以優化企業的產業結構，促進企業的管理水平，而且人力資源可以使企業的資源達到最優化的配置。對于國有企業來說，加大人力資本開發投資的力度，能夠有效的形成人才的梯級制度，促進企業的不斷壯大發展。在人力資源開發方面，企業應該做到以下幾點：第一，采取有組織有目的的招聘方式，保證企業擁有一定數量和質量的專門人才，以滿足企業發展的需要；第二，對企業的員工進行有計劃的培訓，不斷提高員工的技術水平和業務水平；第三，對每一個員工做好職業發展規劃，發現人才，合理使用人才，使每個員工都能發揮自身的最大優勢，對企業做出最大的貢獻。

（四）運用企業文化凝聚人力

資源用企業文化凝聚人才團隊文化的核心內涵是團隊價值意識。企業文化可以把各個方面、各個層次的成員團結在企業的周圍，產生凝聚力，形成強大的團隊文化。團隊文化在企業內部形成友好協作和相互幫助的文化氛圍，在此基礎上建立其相互依賴和信賴的人際關系。通過企業團隊文化建設，企業內的生產關系和人事關系得以理順和規范，在企業的生產經營過程中，企業與員工之間的關系進一步親密，形成了相互依存的關系。員工逐漸形成了群體意識，他們的價值理念和行為取向與企業的共同理念、經營宗旨逐漸統一起來。

總之，面對越來越激烈的企業競爭，對于國有企業而言，人力資源管理應該提升到企業的戰略議程上來。面對人力資源管理中的種種問題，企業要認清形勢以及自身存在的不足之處，學習先進管理經驗，在企業內部，創新人力資源管理機制，采取科學有效的激勵對策，加大人力資源開發的投資力度，運用企業文化凝聚人力資源，吸引人才、留住人才，使企業在未來的激烈競爭中處于不敗之地。

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第五篇：淺析國企人力資源管理中存在的問題及對策

淺析國企人力資源管理中存在的問題及對策

【 文章摘要】從國企多年實際的管理經驗來看，我國國有企業長期以行政的人事管理代替人力資源管理，缺乏人 力資源規劃，缺乏科學規范的員工績效考評標準和程序，長期忽視 員工的個人 生涯發展，強調單一的精神激勵而缺乏物質激勵的后續支持等等，這些是我國國有企業人力資源管理存在的主要問題。

【 關鍵詞】國企人力資源問題對策

一、現階段 國有企業人力資源管理存在的問題、缺乏完善． 科學． 規范的人力資源規劃縱觀我國國有企業的現狀，絕大多數企業還沒有從整體角度出發，未能根據企業發展戰略及經營計劃，在評估企業的人力資源現狀．掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力癸源規劃。僅僅按照指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規劃方面的工作。導致人力資源管理工作缺乏制度性和規范性。，缺乏有效的人才開發，培訓機制我國多數國有企業在人才的開發與培養上還缺少明確的長遠規劃，忽視人力資源管理成本和效益的核算。往往不是根據企業總體的發展戰略對未來中長期企業發展所需的人才類型、素質、數量、結構等做出總體規劃，而是習慣于過去計劃經濟體制下人事管理的那套做法。對企業人力資源規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況不能做到心中有數，只根據企業 目前生產經營的實際崗位缺 員情況，到人才市場上去招聘，沒有人才儲備，更談不上什么遠大 目標。、缺乏有效的競爭機制

我國國有企業在人才的選拔任用機制上還未能完全突破原有計劃經濟體制下的用人模式，還未能建立一個有利于人才選拔任用的公開、公平、公正的競爭機制。最突出的表現是我國缺少發達而完備的經理人市場。目前，國有企業領導人的產生方式主要是由政府和上級組織部門任命，由于在經營制度上的政企不分，企業沒有完全脫離行政成為獨立的經濟實體，虧損由國家負擔。即使企業經濟效益不好，企業領導人沒有業績照樣可以異地為官，因此直接鼓勵了一些領導人只經營 “ 領導”，少有甚至沒有精力經營企業。

二、導致國有企業競爭力落后的相關人力資源管理因素分析

1、企業的經營規模就經營規模而言，目前，我國國有企業很難與一些國際知名企業抗衡。根據近幾年世界5 0 0強統計，我國最大國有企業一中國石化集團銷售收入約 7 5 0 ． 7 6億美元，僅相當于世界五百強首位沃爾瑪公司的 2 6． 0 7 ％，相 當于同屬石 化行 業的英國石油或埃克森美孚的四分之一左右。進人世界五百強的國有企業大多屬資源壟斷『 生或服務性行業，國有企業的營業收入總額只占5 0 0 強營業收入的2 ％，平均規模存在著明顯差距。

2． 企業的知識產權

與世界著名企業相比，我國國有企業嚴重缺乏 自主知識產權和核心技術。一個企業的技術實力在很大程度上決定了一個企業國際競爭地位的高低。研發投入水平還沒有達到維持企業生存的水平。技術的滯后必然導致國有企業技術創新能力的內在支撐性不足，所提供的產品和服務不能滿足市場競爭變動的需要。、國有企業技術創新能力

一個企業的技術創新能力反映了一個企業將技術轉化為商品的能力，包括創新度(新產品產值率)、專利擁有數量兩個指標，我國國有企業的技術創新能力與其它類型的企業相比也存在著很大差距。

三、國有企業人力資源管理 問題的 對 策，以實施戰略人力資源管理為導向，進行有效的人力資源規劃人力資源是保持國有企業可持續發展的重要資源。開發人力資源，重新定位人力資源在企業發展中的地位，塑造適合企業發展的戰略人力資源管理環境是企業管理的一項重要工作。要以企業的戰略人力資源管理為導向，進行有效的人力資源規劃，即國有企業必須對企業現今和未來各種人力資源的需求、配置進行科學的預測和規劃。進行人力資源規劃是企業戰略人力資源管理體系中的一項重要內容，也是國有企業實施戰略人力資源管理提高企業競爭力的一個重要前提條件。2、改善國有企業的委托代理關系，完善國有企業法人治理結構改善國有企業的委托代理關系，完善國有企業法人治理結構是當前國有企業改革的難點。必須對國有企業委托代理機制，法人治理結構進行改革，建議可從委托方、監管機構、第二級委托代理以及外部環境等四個角度人手，理順國有企業的委托代理關系；從改善國有企業的領導層(包括董事會、監事會、經理層等等)之間的關系人手，完善國有企業的法人治理結構。3，以 “ 知識資本” 理論促進國有企業的人力資源管理的創新

進入2 l 世紀，隨著科學技術的飛速發展，對于面對知識經濟、加入 WTO雙重挑戰的國有企業來說，實施知識資本管理已是企業實施人力資源管理并獲得競爭優勢的必然現實的選擇。國有企業對知識資本管理 了解甚 少，要切 實提 高企業 競爭力，必須 引入知識管理，結合企業 自身情況進行企業的戰略人力資源管理創新。

4． 建立高效，多層次的國有企業績效管理體系

績效管理體系的建立是人力資源開發與管理的核心工作，是國有企業人力資源管理體系的重要支柱。只有系統化、制度化和規范化的績效管理體系才能夠充分發

揮人力資源管理在企業中所能夠起到的作用，才能使國有企業的人力資源管理得以

順利地實施，從而實現企業競爭力的提升。在前面提及的程序控制模型當中，績效管理也是一個重要環節。，結合 “ 程序控制”模型，開發，激勵國有企業員工

“ 程序控制” 模型當中，員工的工作能力和效率是顧客滿意度的根本保障，只有不斷開發員工的潛能，運用多種手段激勵企業員工，使員工的滿意度提升，才能出現國有企業生產效率、所生產的產品或是提供的服務得到顧客認可的結果，這樣才能使顧客對國有企業的忠誠度提高，從而實現企業知識資本的積累。同時，國有企業員工作為企業知識資本的擁有者和知識資源的駕馭者，其主動性、積極性和創造性的調動以及發揮程度的如何，直接決定了企業的創新能力，最終決定著企業能否獲取并保持競爭力。圃

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