第一篇：人力資源管理作業(yè)三

案例分析題。（共2道試題，每題50分）

1、提誰當(dāng)副院長更合適

作者單位：李來喜，寧夏賀蘭縣立崗衛(wèi)生院，院長 指導(dǎo)教師：高世民，寧夏廣播電視大學(xué)

李院長是寧夏賀蘭縣立崗地區(qū)衛(wèi)生院院長，畢業(yè)于寧夏醫(yī)學(xué)院，曾留校任教多年，后辭去公職自己開辦診所。憑借自己扎實(shí)的功底，他的診所開辦得非常成功。2002年賀蘭縣衛(wèi)生系統(tǒng)在全區(qū)公開招聘醫(yī)院院長，李來喜經(jīng)過公開演講、答辯、民主測評、組織考察等程序被聘為立崗中心衛(wèi)生院院長。李院長上任后對衛(wèi)生院的管理進(jìn)行了一番精心的思考。該衛(wèi)生院就醫(yī)環(huán)境差，職工隊(duì)伍不穩(wěn)，缺乏業(yè)務(wù)骨干。如何搞好醫(yī)院的管理，改善就醫(yī)環(huán)境，穩(wěn)定職工隊(duì)伍，培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干，是當(dāng)前工作的重點(diǎn)。經(jīng)過幾番思考，他決定要提拔一位得力的副院長作為自己的助手，以便有力地開展工作。當(dāng)時(shí)醫(yī)院有甲、乙兩名職工可作為副院長的人選。職工甲，男，1974年出生，醫(yī)學(xué)大專畢業(yè)，工作認(rèn)真，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，性格內(nèi)向。職工乙，男，1978年出生，醫(yī)學(xué)中專畢業(yè)，業(yè)務(wù)上不如甲，但性格較外向，擅長與人交際。李院長認(rèn)為醫(yī)院是業(yè)務(wù)單位，自己也是專業(yè)出身，就提拔甲做了他的副手。甲被提拔為副院長后與職工之間溝通較少，產(chǎn)生了不少的矛盾，也不主動找李院長匯報(bào)工作，還經(jīng)常與李院長產(chǎn)生這樣或那樣的隔閡，他自己干得很累，職工對他也很有意見。李院長的工作也很吃力。

2005年秋李院長進(jìn)入寧夏電大學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)了人力資源管理、組織行為學(xué)等課程后，受到了啟發(fā)，經(jīng)過做工作，甲辭去了副院長的職務(wù)。經(jīng)過公開答辯、民主測評，理論考試等，聘任乙做了副院長，經(jīng)過幾個(gè)月的實(shí)踐，甲的業(yè)務(wù)比以前好了，乙和李院長在工作上配合得也比較好，李院長感覺工作比原來輕松多了。問題：

1．李院長提拔副院長的做法有什么不妥之處? 答：李院長沒有了解這個(gè)副院長的具體工作職能，和副院長的工作性質(zhì)對個(gè)人的素質(zhì)及能力要求，較片面的認(rèn)為業(yè)務(wù)能力強(qiáng)管理能力就強(qiáng)。（1）缺少明確的副院長工作職責(zé)；（2）未進(jìn)行公開招聘；（3）人才選撥僅憑主觀意愿。

2．職工甲為什么不能勝任副院長職務(wù)?職工乙為什么能與院長配合得較好? 答：職工甲性格內(nèi)向，沒有成為院長與醫(yī)院內(nèi)部員工及情況的中間溝通橋梁作用，院長是業(yè)務(wù)能手，主要是醫(yī)院內(nèi)部具體事務(wù)，職工乙要啟動協(xié)調(diào)和中間作用。（1）職工加在技能上與院長雷同，缺少不同點(diǎn)，不能優(yōu)勢互補(bǔ)。（2）副院長作為重要崗位，對個(gè)人情商及領(lǐng)導(dǎo)能力要求較高，性格內(nèi)向必然無法起到領(lǐng)導(dǎo)作用。（3）職工甲在任期間管理方法存在嚴(yán)重問題。（4）職工甲未能及時(shí)進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換。（5）職工乙人及溝通能力較強(qiáng)。（6）職工乙以過公開競聘上崗，對其本人有一定的激勵作用，要求其完成本崗位所要求的職責(zé)。（7）更高級的崗位更考驗(yàn)個(gè)人魅力及領(lǐng)導(dǎo)能力，乙能突出個(gè)人優(yōu)勢且提高工作技能，對院長工作幫助較大。

3．這個(gè)案例給你什么啟示?你從中獲得哪些心得?(從人才選拔和使用的角度回答)答：崗位確定就需要合適的人才上崗，上崗的考慮是多方面衡量的，有些崗位的情商要大于智商的要求。

人才選撥是考察管理者綜合能力的重要體現(xiàn)方式，古人云：千里馬常有，而伯樂不常有。管理者應(yīng)首選對選撥崗位有著深刻的認(rèn)知，明確的目的，準(zhǔn)確深刻分析當(dāng)前工作的問題，通過人才的選撥能夠有效解決該問題。其次，人才選撥必須本著公平公開公正的角度，即起到積極良性的競爭氛圍，同時(shí)對聘任者是一種權(quán)威的認(rèn)可，更是對全體員工的尊重和重視。人才的使用應(yīng)知人善用，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人不一定管理能力強(qiáng)，管理者應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)員工的另一面潛在能力，同時(shí)在工作中對員工進(jìn)行培養(yǎng)及不同工作的挑戰(zhàn)或鍛煉，逐步使員工具備更多的技能，做好人才儲備。

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案例分析題。（共2道試題，每題50分）

2、A公司新員工的培訓(xùn)分歧

作者單位：陳奇幸，福建莆田煙草分公司，客戶服務(wù)部職員 指導(dǎo)教師：吳琳群，福建廣播電視大學(xué)

A公司是一家服裝有限公司，成立于1994年。成立之初，是董事長孫總拉了四個(gè)朋友辦起的一個(gè)才10多個(gè)人的服裝加工廠。經(jīng)過10多年的發(fā)展，目前公司已經(jīng)擁有9個(gè)部門，500多名員工，除專門生產(chǎn)各式服裝之外，還擁有6家服裝零售公司。而當(dāng)初與孫總共同創(chuàng)業(yè)的四個(gè)功臣也均在公司身居要職，人力資源部經(jīng)理老裴便是其中一位。

老裴擔(dān)任A公司人力資源部經(jīng)理多年，但有關(guān)人力資源管理的理論知識比較欠缺，他的工作完全是在探索中進(jìn)行。最近幾年，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人力資源管理的重要性日益提高，人力資源部也不斷增加新的工作內(nèi)容，老裴開始覺得力不從心。而公司的管理層也認(rèn)為企業(yè)近幾年的人力資源開發(fā)力度不夠，過于按部就班，墨守成規(guī)。于是孫總重金聘請了小唐為人力資源部副經(jīng)理協(xié)助老裴的工作。小唐是廈門大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)的畢業(yè)生，并有六年的企業(yè)人力資源工作經(jīng)驗(yàn)，雖說是副經(jīng)理，但深得孫總的信任。

2006年8月，A公司決定淘汰已過時(shí)的產(chǎn)品，引進(jìn)兩條新的生產(chǎn)線，為此，公司招聘了一些新的生產(chǎn)員工和基層管理人員。在對新員工的培訓(xùn)問題上，老裴與小唐存在嚴(yán)重的意見分歧。老裴主張按照公司以往的慣例，將新員工分配給老員工，進(jìn)行為期一個(gè)月到三個(gè)月不等的現(xiàn)場實(shí)習(xí)，這樣可以讓新員工迅速地熟悉工作內(nèi)容，很快便能為企業(yè)工作。而小唐卻認(rèn)為這樣的培訓(xùn)過于粗糙，應(yīng)該將生產(chǎn)工人和基層管理人員分開培訓(xùn)，生產(chǎn)部和銷售部的管理人員也要分開培訓(xùn)。對于生產(chǎn)線的新員工采取傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法，對于基層管理人員則需要制定一套完整的培訓(xùn)方案。老裴認(rèn)為小唐的做法太復(fù)雜也沒有必要，但小唐堅(jiān)持自己的意見。兩人誰也說服不了誰，鬧得很不開心，只好請示孫總，孫總決定讓小唐先把培訓(xùn)方案做出來后再繼續(xù)討論。

小唐經(jīng)過一個(gè)禮拜的現(xiàn)場調(diào)查，提出了培訓(xùn)方案的思路。首先，此次招聘進(jìn)來的基層管理人員都是大學(xué)生，雖具有很好的知識才能，但普遍有“眼高手低”的缺點(diǎn)，因此，這些人到公司第一件事，就是要在炎炎夏日進(jìn)行為期兩周的軍訓(xùn)，以磨煉他們的意志，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。

其次，進(jìn)行為期兩周的課程培訓(xùn)，對A公司的背景、企業(yè)文化、公司管理制度、管理技巧、生產(chǎn)和銷售部門的運(yùn)作情況、合同管理等商務(wù)知識進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)的過程中還要定時(shí)提交培訓(xùn)總結(jié)。

最后，進(jìn)行為期半年的現(xiàn)場實(shí)習(xí)?，F(xiàn)場實(shí)習(xí)分兩個(gè)階段進(jìn)行，第一階段一個(gè)月，所有的參訓(xùn)人員都必須先熟悉A公司所有部門的運(yùn)作；第二階段兩個(gè)月，將他們分散到公司的各個(gè)部門，進(jìn)行日常管理工作，兩周進(jìn)行一次崗位輪換。半年后采用行之有效的評估方法，根據(jù)每個(gè)人的表現(xiàn)再定崗位。這么做的用意是要這些大學(xué)生對公司的每個(gè)職位都有所體驗(yàn)，熟悉公司的整個(gè)流程，而在此基礎(chǔ)上定崗位則可以做到揚(yáng)長避短，更好地發(fā)揮每名新員工的才能。

同時(shí)，在培訓(xùn)和實(shí)習(xí)中，鼓勵新人主動地去發(fā)現(xiàn)公司和個(gè)人存在的問題，并針對發(fā)現(xiàn)的問題提出處理辦法，在培訓(xùn)總結(jié)上加以體現(xiàn)。而培訓(xùn)也不能僅僅依靠公司老員工的帶教，要采取多渠道培訓(xùn)方式： 1．對有合適的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的課程，把專家請進(jìn)來，為新員工傳遞知識。2．與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)，調(diào)整不符合本公司實(shí)際的培訓(xùn)內(nèi)容，進(jìn)行更有針對性的培訓(xùn)。

3．挑選公司出色的經(jīng)理、銷售人員和工人，介紹經(jīng)驗(yàn)，并帶教新的員工。

老裴對小唐的培訓(xùn)方案表示懷疑，認(rèn)為這套方案耗時(shí)耗力耗財(cái)，而傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法可以讓員工迅速走上工作崗位，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。小唐卻認(rèn)為培訓(xùn)不是一個(gè)短期的解決方案，必須是一個(gè)長期的過程，這樣有利于公司開發(fā)人才，留住人才，體現(xiàn)的是一個(gè)長期的經(jīng)濟(jì)效益，有利于公司的發(fā)展。問題：

1．根據(jù)本案例，您認(rèn)為應(yīng)采用什么方法培訓(xùn) A公司的新員工?為什么? 答：采用模擬訓(xùn)練與管理者訓(xùn)練法相結(jié)合的方式?？v觀上所說，以上兩個(gè)方案都有一些缺點(diǎn)：老裴的方案對于企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模已經(jīng)有所不適用，主要是靠傳、幫、帶。只能解決目前的問題，對于企業(yè)人才的成長及創(chuàng)新有一點(diǎn)的限制作用。

2．現(xiàn)在中國的很多企業(yè)在培訓(xùn)工作中都會產(chǎn)生類似A公司中老裴和小唐之間的分歧，如何避免這種分歧? 答：要把老裴和小唐的培訓(xùn)方法相結(jié)合，既注重理論的知識也要注重實(shí)踐的重要性等問題。在培訓(xùn)時(shí)要偏重于培訓(xùn)新員工對企業(yè)文化的了解和認(rèn)知程度。例如，企業(yè)文化；企業(yè)的成立、發(fā)展、壯大、前景以及理念或口號；企業(yè)業(yè)務(wù)范圍，各個(gè)部門的分工與合作介紹；入職規(guī)劃或企業(yè)規(guī)劃，以及對公司的建議；員工培訓(xùn)分為初級、中級、高級員工培訓(xùn)或定向培訓(xùn)，一般主要是根據(jù)單位業(yè)務(wù)或技術(shù)需求提供的培訓(xùn)，更偏重于企業(yè)服務(wù)。因不知道您的單位具體哪種類型，那么就簡單羅列下：

（一）技術(shù)性（通信類）

（1）PIN新設(shè)備學(xué)習(xí)與靈活操作；（2）愛立信60000系列安裝與調(diào)試以及故障處理。

（二）業(yè)務(wù)類

（1）如何組織兒狼性團(tuán)隊(duì)，拓展新市場業(yè)務(wù)；（2）如何引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員突破瓶頸；（3）對自己的重新定位。

3．您是否認(rèn)同小唐的新員工培訓(xùn)思路?試分析小唐的培訓(xùn)思路。答：小唐的培新方案，針對于培訓(xùn)而方可以說是比較完善的。但是他沒有考慮到一個(gè)重要的問題，把培訓(xùn)放到企業(yè)中去，站在企業(yè)經(jīng)營層面去考慮。按照他所說的培新方案，培訓(xùn)出來以后新的基層管理人員的素質(zhì)是提升了，可是面臨兩個(gè)重要問題：一個(gè)是人才流失是最大方面；另一方面就是老裴考慮的效益問題，培訓(xùn)是有重點(diǎn)的培訓(xùn)。希望可以做一個(gè)方案把二者結(jié)合起來，一方面符合企業(yè)的實(shí)際情況，另一方面也有利于目前企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

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第二篇：人力資源管理作業(yè)三

1．李院長提拔副院長的做法有什么不妥之處?

答:

李院長沒有了解這個(gè)副院長的具體工作職能，和副院長的工作性質(zhì)對個(gè)人的素質(zhì)及能力要求，較片面的認(rèn)為業(yè)務(wù)能力強(qiáng)管理能力就強(qiáng)。

（1）缺少明確的副院長工作職責(zé)

（2）未進(jìn)行公開招聘

（3）人才選拔僅憑主觀意愿。

2．職工甲為什么不能勝任副院長職務(wù)?職工乙為什么能與院長配合得較好?

答:

職工甲性格內(nèi)向，沒有成為院長與醫(yī)院內(nèi)部員工及情況的中間溝通橋梁作用，院長是業(yè)務(wù)能手，主要是醫(yī)院內(nèi)部具體事務(wù)，職工乙要啟動協(xié)調(diào)和中間作用。

（1）職工加在技能上與院長雷同，缺少不同點(diǎn)，不能優(yōu)勢互補(bǔ)。

（2）副院長作為重要崗位，對個(gè)人情商及領(lǐng)導(dǎo)能力要求較高，性格內(nèi)向必然無法起到領(lǐng)導(dǎo)作用。

（3）職工甲在任期間管理方法存在較嚴(yán)重問題。

（4）職工甲未能及時(shí)進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換。

（5）職工乙人及溝通能力較強(qiáng)。

（6）職工乙經(jīng)過公開競聘上崗，對其本人有一定的激勵作用，要求其完成本崗位所要求的職責(zé)。

（7）更高級的崗位更考驗(yàn)個(gè)人魅力及領(lǐng)導(dǎo)能力，乙能突出個(gè)人優(yōu)勢且提高工作技能，對院長工作幫助較大。

3．這個(gè)案例給你什么啟示?你從中獲得哪些心得?(從人才選拔和使用的角度回答)答:

崗位確定就需要合適的人才上崗，上崗的考慮是多方面衡量的，有些崗位的情商要大于智商的要求。

人才選拔是考察管理者綜合能力的重要體現(xiàn)方式，古人云：千里馬常有，而伯樂不常有。管理者應(yīng)首選對選拔崗位有著深刻的認(rèn)知，明確的目的，準(zhǔn)確深刻分析當(dāng)前工作的問題，通過人才的選拔能夠有效解決該問題。其次，人才選拔必須本著公平公開公正的角度，即起到積極良性的競爭氛圍，同時(shí)對聘任著是一種權(quán)威的認(rèn)可，更是對全體員工的尊重和重視。人才的使用應(yīng)知人善用，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人不一定管理能力強(qiáng)，管理者應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)員工的另一面潛在能力，同時(shí)在工作中對員工進(jìn)行培養(yǎng)及不同工作的挑戰(zhàn)或鍛煉，逐步使員工具備更多的技能，做好人才儲備。

第三篇：人力資源管理作業(yè)(三)

人力資源管理作業(yè)

（三）成績教師（簽名）

姓名教學(xué)班級學(xué)號

一、單項(xiàng)選擇題（22分）

1、績效考核的橫向程序?yàn)椋ǎ?/p>

A.制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系→績效考評結(jié)果的分析與評定→實(shí)施績效考評→結(jié)果反饋與誤差校正

B.制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系→實(shí)施績效考評→績效考評結(jié)果的分析與評定→結(jié)果反饋與誤差校正

C.結(jié)果反饋與誤差校正→制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系→實(shí)施績效考評→績效考評結(jié)果的分析與評定

D.結(jié)果反饋與誤差校正→制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系→績效考評結(jié)果的分析與評定→實(shí)施績效考評

2、考評開始之前，即對優(yōu)秀、稱職與不稱職各等級的人數(shù)有一定比例限制的考評法稱為（）。

A.代表人物比較考評法B.分級考評法C.比例控制考評法D.兩極排序考評法

3、下列關(guān)于績效評價(jià)功能的陳述，錯誤的是()。

A.績效評價(jià)所提供的信息有助于企業(yè)做出晉升或工資等方面的決策

B.績效評價(jià)為管理者批評、處罰下屬提供了一個(gè)機(jī)會

C.績效評價(jià)為管理者及其下屬提供了一個(gè)對工作行為進(jìn)行審查并制定計(jì)劃加以改進(jìn)的機(jī)會

D.績效評價(jià)使企業(yè)可以根據(jù)員工的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)制定員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

4、績效考核的三個(gè)主要步驟的順序?yàn)?)。

A.界定工作本身的要求——評價(jià)實(shí)際的工作績效——提供反饋

B.評價(jià)實(shí)際的工作績效——界定工作本身的要求——提供反饋

C.提供反饋——評價(jià)實(shí)際的工作績效——界定工作本身的要求

D.界定工作本身的要求——提供反饋——評價(jià)實(shí)際的工作績效

5、下列關(guān)于關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)的陳述，錯誤的是()。

A.該方法為主管人員向下屬人員解釋績效評價(jià)結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)

B.該方法確保主管人員依據(jù)員工在整個(gè)的表現(xiàn)對下屬人員進(jìn)行績效考查

C.保存關(guān)鍵事件的記錄可以使主管人員獲得一份關(guān)于下屬人員消除不良績效的途徑的具體實(shí)例

D.有利于在員工之間進(jìn)行評價(jià)

6、在考核評價(jià)的過程中，不同的主管人員可能會對“好”、“中”等績效標(biāo)準(zhǔn)做出非常不同的解釋，這種問題被稱為()。

A.暈輪效應(yīng)B.工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確C.趨中效應(yīng)D.評價(jià)者個(gè)人偏見

7、下列績效評價(jià)過程中的各種問題，屬于趨中趨勢的是()。

A.不同的主管人員對不同的評價(jià)要素的意義理解相差很大

B.主管人員對員工所有的評價(jià)要素給予相同水平的評價(jià)

C.不同的主管人員對“好”、“中”等績效標(biāo)準(zhǔn)有非常不同的解釋

D.主管人員在對員工進(jìn)行評價(jià)時(shí)避開較高的等級和較低的等級，而選擇中間的等級

8、某些主管在績效評價(jià)的過程中傾向于從來都對下屬的工作績效做較高或較低的評價(jià)，被稱為()。

A.暈輪效應(yīng)B.工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確

C.趨中效應(yīng)D.偏松或偏緊傾向

9、下列反饋面談中的行為，正確的是()。

A.將績效面談作為一次發(fā)現(xiàn)錯誤的時(shí)機(jī)B.明確列出并一致通過員工發(fā)展的特定計(jì)劃

C.避免面對面地與較差的員工面談D.接連不斷地批評員工的缺點(diǎn)

10、以下關(guān)于薪酬公平性的描述，不正確的有()。

A.它有助于吸引、激勵和保留有能力的員工B.薪酬方案應(yīng)該在所有相關(guān)方面公正實(shí)施

C.不公正的薪酬會導(dǎo)致員工離開組織D.員工一般只關(guān)注內(nèi)部公平

11、以下對于銷售人員薪酬的描述，哪些是不正確的()。

A.在確定銷售人員的薪酬時(shí)，通常不需要進(jìn)行工作分析與評估

B.有時(shí)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)由銷售部門完成C.公司在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的售后服務(wù)時(shí)，往往會采取直接薪水法

D.直接薪水法是指銷售人員不管業(yè)績?nèi)绾?，獲得固定薪水

12、對于績效工資的優(yōu)缺點(diǎn)描述不正確的有()。

A.它的優(yōu)點(diǎn)是限制了組織的固定費(fèi)用

B.它的優(yōu)點(diǎn)是促進(jìn)了業(yè)績的提高

C.它的缺點(diǎn)是提高了員工的自愿流動率

D.它的缺點(diǎn)是如果無法成功區(qū)分不同的工作業(yè)績，那就收不到預(yù)想的激勵效果

13、以下對于技能工資的描述，正確的有()。

A.技能工資通過評價(jià)工作對組織的價(jià)值，而對工作進(jìn)行估價(jià)

B.技能工資按照員工擁有的與工作相關(guān)的技能與知識水平來報(bào)償員工

C.大型企業(yè)一般很少采用技能工資制

D.技能工資按照工作名稱來確定其報(bào)酬

14、以下對于技能工資特點(diǎn)的描述，不正確的有()。

A.它可以向員工提供晉升以外的一種激勵手段

B.它通常用于自發(fā)的工作小組或其他工作內(nèi)容豐富化的項(xiàng)目

C.它降低了公司工資成本增加的速度

D.它需要公司提供充分的培訓(xùn)機(jī)會

15、進(jìn)行離職面談的人員通常是()。

A.辭職者的同事B.辭職者的直接主管

C.辭職者的朋友D.企業(yè)中的人力資源經(jīng)理或?qū)T

16、下列哪一項(xiàng)不屬于薪酬管理的目標(biāo)（）？

A.吸引和留住人才B.激勵員工

C、保障員工的基本生活D、引導(dǎo)員工與組織保持相同的目標(biāo)

17、何種績效評價(jià)方法需要事先確定一定的比例將被評價(jià)者分別分布到每一個(gè)工作績效等級上()。

A.強(qiáng)制分布法B.關(guān)鍵事件法C.交替排序法D.評價(jià)尺度表法

18、在考核評價(jià)的過程中，一位主管對表現(xiàn)不十分友好的下屬在各個(gè)評價(jià)要素上都給以較差的評價(jià)，這種

績效考核中的問題被稱為()。

A.暈輪效應(yīng)B.工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確C.趨中效應(yīng)D，評價(jià)者個(gè)人偏見

19、想避免在績效評價(jià)中可能出現(xiàn)的評價(jià)者個(gè)人偏見、趨中趨勢和暈輪效應(yīng)等問題可以從()方面做出努力。

A.確保評價(jià)者清楚地了解各種在績效評價(jià)過程中容易出現(xiàn)的問題B.選擇正確的評價(jià)工具

C.對評價(jià)者進(jìn)行如何避免在績效評價(jià)過程中容易出現(xiàn)的問題的培訓(xùn)D.以上都對

20、以下哪個(gè)因素會對基層管理者的薪酬產(chǎn)生影響()。

A.整個(gè)公司的業(yè)績B.內(nèi)部公司關(guān)系

C.個(gè)人業(yè)績D.以上全包括

21、以下對于技能工資制與績效工資制關(guān)系的描述，正確的是()。

A.技能工資制是績效工資制的一種形式B.技能工資制不應(yīng)與績效工資制同時(shí)使用

C.技能工資制結(jié)合績效工資制可以保持員工的動力D.以上答案都不對

22、彈性工作制一般適用于哪種類型的組織()。

A.服務(wù)性機(jī)構(gòu)B.使用裝配線的工廠

C.采取多班輪換制的公司D.所有公司

二、多項(xiàng)選擇題（8分）

1、下列哪幾種績效評價(jià)方法可以避免趨中效應(yīng)()。

A.評價(jià)尺度表法B.交替排序法C.強(qiáng)制分布法D.關(guān)鍵事件法

2、下列現(xiàn)象中屬于績效評價(jià)中的評價(jià)者的個(gè)人偏見問題的是()。

A.評價(jià)者對老年員工給予較低的評價(jià)

B.評價(jià)者給大多數(shù)員工中等的評價(jià)

C.評價(jià)者對女員工給予較低的評價(jià)(指性別)

D.評價(jià)者給大多數(shù)員工過高或過低的評價(jià)

3、部門經(jīng)理在計(jì)劃一次面談時(shí)應(yīng)該考慮哪些基本因素()。

A.討論員工的業(yè)績B.幫助員工確定目標(biāo)

C.提出員工實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所采取措施的建議D.確定員工的薪酬和晉升待遇

4、以下各項(xiàng)中，影響薪酬的因素主要有()。

A.組織B.工作C.員工D.勞動力市場E.管理模式

5、人力資源培訓(xùn)開發(fā)可產(chǎn)生的影響力包括()。

A.可刺激員工競爭B.可增強(qiáng)員工的忠誠感C.可防止跳槽現(xiàn)象D.可加強(qiáng)組織文化建設(shè)

6、員工考評的執(zhí)行者包括（）。

A.直接上級B.同級同事C.被考評者自身

D.所隸屬的下級E.外界的人事考評專家或顧問

7、績效工資制的具體形式包括()。

A.定額工資B.計(jì)件工資C.提成工資D.獎金E.工齡工資

8、薪酬制度設(shè)計(jì)的原則有（）。

A.反饋原則B.按勞取酬原則C.同工同酬原則D.外部平衡原則E.合法保障原則

三、名詞解釋（8分）

1、員工考評

2、薪酬管理

3、薪酬制度

4、考評的信度和效度

四、簡答題（20分）

1、員工考評類型有哪些？

2、員工考評的功用是什么？

3、考評指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則

4、薪酬有哪些基本功能？

5、薪酬設(shè)計(jì)的基本原則包括什么？

五、論述題（20分）

1、在人力資源管理考評實(shí)踐過程中一線經(jīng)理和人力資源管理專業(yè)人員的作用分別是什么？

2、簡要介紹崗位工資制、技能工資制、績效工資制、結(jié)構(gòu)工資制

六、討論題（20分）（任選二題）

1． 影響考評的因素有哪些？

2． 影響員工績效的因素有哪些？

3． 在現(xiàn)代工業(yè)化國家白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)之間存在著工資差別。談?wù)勀壳拔覈母呒壦{(lán)領(lǐng)短缺的原因。

4． 談?wù)劜煌貐^(qū)、不同行業(yè)產(chǎn)生薪酬差異的因素

第四篇：人力資源管理作業(yè)

彬縣MBA教學(xué)班

人力資源管理案例分析作業(yè)

計(jì) 鵬

案例十四

1、美國國際鋼鐵公司老板在公司面臨緊急關(guān)頭時(shí)，從公司發(fā)展的長遠(yuǎn)利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟(jì)狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認(rèn)識，達(dá)成共鳴，再運(yùn)用演講形式取得理解和支持。其成功的關(guān)鍵是什么? 美國國際鋼鐵公司老板在公司面臨緊急關(guān)頭時(shí)，從公司發(fā)展的長遠(yuǎn)利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟(jì)狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認(rèn)識，達(dá)成共鳴，再運(yùn)用演講形式取得員工的理解和支持。其成功的關(guān)鍵是使員工相信企業(yè)不僅是老板的，與工人的切身利益也息息相關(guān)，找到了利益共同點(diǎn)。另外他的高超的演講藝術(shù)也起了重要作用。

2、我們從更深一層的角度看，這一經(jīng)典案例給我們的提示是什么?

我們從更深一層角度看，這一經(jīng)典案例提示企業(yè)的所有者讓員工認(rèn)識到自己的利益與企業(yè)的未來發(fā)展是緊密相連的，這一事實(shí)是多么重要，它可以使企業(yè)在危難之時(shí)，得到員工的支持，提高了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。從美國企業(yè)的發(fā)展趨勢看，企業(yè)內(nèi)部持股現(xiàn)象愈來愈普遍，這一公司制度可以把職工的利益與個(gè)人利益 1 通過法律形式連接起來。它預(yù)示著：員工在企業(yè)中的作用已愈來愈大，不再僅僅是一名雇工。案例九

1、你是否同意春花把這種培訓(xùn)與實(shí)踐相結(jié)合的培訓(xùn)方法？ 同意，培訓(xùn)和實(shí)踐結(jié)合的辦法是當(dāng)前最有效解決該企業(yè)資金和員工培訓(xùn)沖突問題的途 徑。

2、你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃可以被擠掉？為什么？

不同意，因?yàn)椋?/p>

1、人員培訓(xùn)是增加人力資本的途徑，人力資本的增加可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展

2、針對本案例中的銷售人員更不應(yīng)該擠掉培訓(xùn)計(jì)劃。企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品必須被客戶接受和認(rèn)可才能轉(zhuǎn)化為資金實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營的流轉(zhuǎn)，產(chǎn)品因?yàn)殇N售人員 的業(yè)務(wù)素質(zhì)不能夠及時(shí)銷售出去，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就無法獲得下一輪周轉(zhuǎn)的資金，企業(yè)的經(jīng)營狀況無法好轉(zhuǎn)

3、你有什么好方法能使這兩個(gè)銷售經(jīng)濟(jì)都感到滿意？

促使兩個(gè)經(jīng)理都滿意的辦法就是使用盡量低的成本完成員工培訓(xùn)可以采取的辦法：

1、培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)師：培訓(xùn)師由以前接受過外部培訓(xùn)的員工和業(yè)績較好的員工擔(dān)任；

2、學(xué)徒式培訓(xùn)。以上兩種方式只需要少量成本。

王東升案例

1、設(shè)三個(gè)權(quán)重指標(biāo)，工資檔次10%，工齡20%，績效70% 工資檔次10%能有效刺激績效達(dá)成，以此來提高工資檔次； 工齡占20%能激勵員工持續(xù)為公司服務(wù)； 研究型公司，研究成果與績效直接掛鉤，應(yīng)該占比重較大。2、1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度。

2）職務(wù)評價(jià)時(shí)，盡量采用簡單方法，使之容易理解。

3）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程。

4）評定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。

5）設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

第五篇：人力資源管理 大作業(yè)

人力資源管理

簡要目錄

一．前言????????????????????????

2二．交大JA社團(tuán)簡介???????????????????2

三．研究內(nèi)容??????????????????????

3現(xiàn)狀分析

弊端總結(jié)

四．改進(jìn)建議??????????????????????

5具體措施

五．研究意義?????????????????????? 6

六．參考文獻(xiàn)?????????????????????? 6 致謝?????????????????????????? 6

一．前言

大學(xué)素來扮演著引導(dǎo)學(xué)生由象牙塔走向廣闊社會的重要角色，除了知識技能，社團(tuán)也是他不可或缺的一本重要教科書。如果把大學(xué)看作一個(gè)小社會，那么社團(tuán)就是其中一個(gè)個(gè)小公司，這些公司大都帶有很大程度的公益性質(zhì)，而且公司的員工基本沒有資金上的報(bào)酬，大家靠愛好和熱情聚集在一起，這是區(qū)別于真正意義上公司的最重要的方面。

對于學(xué)生，社團(tuán)如同一支支彩筆，將大學(xué)生活描繪得五彩斑斕；又像是一個(gè)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營，在其中，人際交往、團(tuán)隊(duì)合作、組織管理、項(xiàng)目執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)管理，多味雜陳，提供了豐富的“學(xué)而時(shí)習(xí)之”的機(jī)會；也是另一馬車，與學(xué)習(xí)相得益彰，時(shí)常將我們的思維拉出書本的世界，更多地走進(jìn)自然，放飛思想。

對于學(xué)校，沒有社團(tuán)，他將變成一顆沒有小鳥棲息的樹木，或許枝繁葉茂，或許挺拔堅(jiān)韌，卻被寂靜包圍，無聲地成長，無聲地作息。而社團(tuán)就像是學(xué)校里一個(gè)個(gè)活躍的精靈，哪里都有著他的足跡，這兒旗子飄飄，那兒笑聲朗朗。

對于社會，社團(tuán)又可以作為名企的扎營地：寶潔俱樂部，百度俱樂部，在這里，企業(yè)提前培養(yǎng)著他未來的領(lǐng)袖，學(xué)生們的智慧又可以給企業(yè)帶來意外的驚喜。社團(tuán)也是大學(xué)生們服務(wù)回報(bào)社會的重要組織，是實(shí)踐“飲水思源，愛國榮?！钡膶毜?。

二．交大JA社團(tuán)簡介

JA(Junior Achievement)中國是一個(gè)非營利組織，在周保羅先生和周氏家庭基金會的大力支持下于1993年成立。JA中國的使命是通過與工商界和教育界合作，開展并推廣以原則為核心、以互動性為特色的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)教育，培養(yǎng)中國青少年的品格、創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)力。2007至2008學(xué)年，在5000多名企業(yè)志愿者的指導(dǎo)下，來自北京、上海和廣州的33萬多名學(xué)生學(xué)習(xí)了JA中國的免費(fèi)課程。這些課程將有助于他們成長為未來的國際型商業(yè)人才。

交大JA就是由JA在上海交通大學(xué)的校園大使組成的一個(gè)組織，協(xié)助JA在學(xué)校里開展大型競賽，企業(yè)志愿者授課活動，招募大學(xué)生志愿者去中小學(xué)授課，這樣一個(gè)雙向互動，回報(bào)奉獻(xiàn)的公益性社團(tuán)。

三．研究內(nèi)容

? 現(xiàn)狀分析

從三個(gè)活動案例來分析交大JA的現(xiàn)狀：

第一個(gè)是我參與組織的是由UPS物流公司贊助，JA中國發(fā)起并組織的“大學(xué)生智贏夢想大賽”在交大的workshop活動，主要由一位做該活動項(xiàng)目經(jīng)理的同學(xué)負(fù)責(zé)。感覺上這次活動的正式開始是從第一次開會的分配任務(wù)開始，因?yàn)樾聦W(xué)年剛開始的時(shí)后還是一個(gè)很新的團(tuán)隊(duì)，大家彼此不熟悉，不僅對這個(gè)項(xiàng)目，對JA也不是很了解，但開會后項(xiàng)目經(jīng)理就直接開始分配任務(wù)，任務(wù)很零碎，隊(duì)長也幾乎沒有做任何評價(jià)和指點(diǎn)，還據(jù)說他的電話打到第三遍才會有人接。第二個(gè)關(guān)鍵階段是擺攤宣傳，效果差強(qiáng)人意。前期廣撒網(wǎng)式宣傳不到位，如果我作為一個(gè)旁觀者根本就不知道這個(gè)活動；東區(qū)轉(zhuǎn)盤擺攤也是關(guān)鍵一環(huán)，但地理位置選了一個(gè)從來沒有任何社團(tuán)擺過的地方，綜合這兩個(gè)原因使得即使擺攤當(dāng)日也稀稀落落，也熱鬧的攤頭形成鮮明對比。統(tǒng)計(jì)報(bào)名情況及通知是我來做的，之前也沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，就直接按照項(xiàng)目經(jīng)理的想法用郵件通知報(bào)名者。這種種的因素導(dǎo)致了活動當(dāng)天的意外情況，報(bào)了一百多人，卻只來了四十人左右。也直到那天我才知道這是一個(gè)很大型的活動，JA上海總裁及幾位經(jīng)理來了，UPS公司上海總監(jiān)及一些公司部門經(jīng)理也來了，面對40多位交大及外校學(xué)生，當(dāng)時(shí)確實(shí)冷汗了一場。不過workshop活動到還是搞得不錯的，估計(jì)來的40多位也是真正想?yún)⒓拥模琔PS公司的人授課效果還是不錯的。

第二個(gè)是我作為項(xiàng)目經(jīng)理在交大開展的大學(xué)生志愿者招募活動，主要是教授中小學(xué)生經(jīng)濟(jì)與管理方面的課程。作為項(xiàng)目的開始，我僅收到了隊(duì)長轉(zhuǎn)發(fā)的JA上海辦公室關(guān)于志愿者招募的文件，雖然是第一次在JA里做項(xiàng)目經(jīng)理，也沒有從隊(duì)長那得到一些指引，還有一些執(zhí)行上的困惑也沒收到通知。由于到那時(shí)JA全體成員也沒有正式開過會相互了解，加上交大JA團(tuán)隊(duì)也沒有分出專門負(fù)責(zé)宣傳的同學(xué)，打隊(duì)長電話確實(shí)也如傳說中的一樣時(shí)常無人接聽，我就一時(shí)像無頭蒼蠅一樣不知道該怎么辦了，最后慢慢摸索，費(fèi)了很多周折才終于把該項(xiàng)目做完，但發(fā)誓以后再也不接任何項(xiàng)目。

第三個(gè)是團(tuán)隊(duì)成員分成兩組，分別在交大開展兩類課程，我所在的是企業(yè)經(jīng)營模擬決策課程，在該課程的開展組織過程中最大的困難就是人手不夠，有成員報(bào)了我們組后每每以沒時(shí)間推脫，五次課程中幾乎沒有參加過一次課程的組織活動。而任務(wù)分配不明確不合理又使得大家工作積極性低，熱情不高。

? 弊端總結(jié)

1． 團(tuán)隊(duì)凝聚力不高，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，價(jià)值意義不明確；

2． 隊(duì)長沒有給予應(yīng)有的指導(dǎo)性的幫助，以致隊(duì)員產(chǎn)生惰性和工作障礙；

3． 基本沒有分工，雖然每個(gè)人都可以嘗試不同的工作，但因?yàn)闆]有合適的指導(dǎo)

使得工作效果不佳；

4． 對新加入的成員沒有所需技能培訓(xùn)，社團(tuán)歷史文化的介紹；

5． 對團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)還沒有建立起考評機(jī)制，缺乏對成員工作的肯定。

四．改進(jìn)建議

任何事情難不難不在你知不知道，而在你做不做，JA的團(tuán)隊(duì)里有很多經(jīng)管專業(yè)的同學(xué)，但團(tuán)隊(duì)建設(shè)，人力資源管理還是問題很多，社團(tuán)的管理可以說比公司的要簡單很多，但從陰陽相生的角度來看也難很多，古今中外為企業(yè)研究人力資源管理的很多，而著眼于學(xué)校里小社團(tuán)這樣的特殊群體卻很少，優(yōu)秀的模板也少。

在此我想采取比較法研究企業(yè)和社團(tuán)的人力資源管理，有關(guān)企業(yè)的是我所學(xué)習(xí)的，而社團(tuán)的是要得出的結(jié)果。在此之前，我們必須先清楚社團(tuán)與企業(yè)在人力資源管理方面的最重要最根本的區(qū)別:

首先在員工甄選方面，社團(tuán)看重更多的是同學(xué)們的興趣和熱情，雖然能力也很重要，而企業(yè)則更重在所選員工能否為我創(chuàng)造價(jià)值；

其次在分工上，企業(yè)已形成規(guī)模，所以既定的分工也已經(jīng)明確，他就可以專門性地招募相關(guān)方面的人才，但對于JA這樣的小型社團(tuán)，此類招募是有難度的，一般初始招募時(shí)都是混雜在一起；

還有在績效上，企業(yè)是可以根據(jù)員工表現(xiàn)給予不同報(bào)酬和獎金，但JA社團(tuán)是沒有資金上的報(bào)酬的，大家僅依靠志愿和忠誠度來工作，這是很重要的一點(diǎn)差別。

? 具體措施：

1． 針對提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，可在每學(xué)期吸收完新成員后由老成員向他們介紹JA

這個(gè)組織的歷史、文化、目標(biāo)和價(jià)值取向，讓他們明白作為JA這樣一個(gè)“飲水思源”公益組織的薪火傳遞人是多么值得驕傲的一件事。

2． 麻雀雖小，五臟也應(yīng)俱全。JA里應(yīng)該根據(jù)活動工作需要分出相關(guān)部門：宣傳

部，聯(lián)絡(luò)部（負(fù)責(zé)與企業(yè)志愿者，JA上海辦公室聯(lián)系），社團(tuán)事務(wù)部（負(fù)責(zé)在社團(tuán)內(nèi)部定期搞一些活動，交流會等），可以根據(jù)成員的專業(yè)、興趣來分，分好后務(wù)必加強(qiáng)相關(guān)方面的學(xué)習(xí)，每個(gè)部門應(yīng)確保至少有三位同學(xué)。崗位可以因大家需求隨時(shí)更換，但必須做好交接，這樣在確保各項(xiàng)工作質(zhì)量的同時(shí)也能讓成員們得到各方面的鍛煉。

3． 定期收集成員關(guān)于能力培訓(xùn)方面的需求（比如三周或每月一次，也可以在每搞完活動之后），可以派內(nèi)部成員也可從外部邀請相關(guān)方面的能人來做培訓(xùn)。

4． 務(wù)必加入“杰出大使”等榮譽(yù)考評，以提高成員參與積極性。

五．研究意義

JA是一個(gè)很優(yōu)秀的組織，擁有著具有持久效益的目標(biāo)，企業(yè)志愿者反哺大學(xué)，大學(xué)生反哺中小學(xué)，學(xué)校里這樣正式的組織也就JA一個(gè)，所以交大JA若能辦好，不僅對交大學(xué)生是一筆豐厚的財(cái)富，對學(xué)校的社會效益也將產(chǎn)生很好的影響。我在交大JA里呆了完整的一年，經(jīng)歷了她現(xiàn)有的每一類活動，因此對她的優(yōu)點(diǎn)和不足深有感觸，也曾一直有大刀闊斧改革的想法。

學(xué)習(xí)了人力資源管理，雖然沒能很深入，但在潛移默化中教給我了我組織行為及人力管理的科學(xué)系統(tǒng)的知識和他發(fā)展的點(diǎn)點(diǎn)脈絡(luò)，從泰勒的科學(xué)管理到法約爾的十四個(gè)原則，到韋伯，再到霍桑的組織行為學(xué)理論，不自覺地經(jīng)歷了從以效率產(chǎn)出為本到以人為本的過程，從關(guān)注物到關(guān)注人性，是一個(gè)巨大的進(jìn)步，也由此可見人力管理在各類組織運(yùn)營中的關(guān)鍵作用。借此機(jī)會，將所學(xué)知識運(yùn)用到身邊的需求，雖然也沒有用到多么正式的知識，但卻處處滲透著人力管理的思想，這也達(dá)到了做學(xué)問的真正目的。

六．參考文獻(xiàn)

《人力資源管理》——程延園主編清華大學(xué)出版社 《組織行為學(xué)教學(xué)案例精選》——周文霞，孫健敏編著復(fù)旦大學(xué)出版社

致謝

最后感謝李老師半學(xué)期以來細(xì)致耐心風(fēng)趣的教導(dǎo)，您的指點(diǎn)對我的思想產(chǎn)生了很大的影響，不管是對學(xué)習(xí)還是對人生的態(tài)度。在此表示衷心的謝意！