第一篇：中央黨校研究生2017人力資源管理作業(yè)

人力資源管理作業(yè)

4、人力資源管理過程包含那些步驟？如何實(shí)施有效的人力資源管理？ 答：人力資源管理過程包括八個(gè)步驟：人力資源規(guī)劃、職務(wù)設(shè)計(jì)和工作分析招聘、選拔、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬與福利、職業(yè)發(fā)展。首先要進(jìn)行人力資源規(guī)劃，在適當(dāng)時(shí)間、為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成所分派任務(wù)；其次進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)和工作分析通過對(duì)工作任務(wù)分析，根據(jù)不同的工作內(nèi)容，設(shè)計(jì)為不同的職務(wù)、規(guī)定每個(gè)職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和工作條件、工作任務(wù)等，使組織吸引和保留合格員工；第三如果組織中存在一個(gè)或多個(gè)職位空缺，管理者可以根據(jù)職務(wù)分析得到的信息來進(jìn)行招聘工作；企業(yè)必須不斷地積極地聘用高素質(zhì)的員工，確保聘用到從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看適合企業(yè)的人才。第四通過招聘過程吸引一批申請(qǐng)者后，接著就是確定誰是該職位的最合格的人選，也就是選拔；第五對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)的、人際關(guān)系的、解決問題的技能培訓(xùn)。協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)專業(yè)性挑戰(zhàn)及實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長(zhǎng)的契機(jī)，使員工的素質(zhì)能符合公司的要求。通過培訓(xùn)使每位員工對(duì)自己目前所擁有的技能、興趣及價(jià)值觀進(jìn)行評(píng)估，接著考慮公司的變化需求，使自己的特長(zhǎng)及發(fā)展方向符合公司變化的需求。第六對(duì)員工的工作行為和工作結(jié)果進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的、科學(xué)的考察、分析、評(píng)估和溝通。將公司的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃與員工個(gè)人工作計(jì)劃相結(jié)合，幫助員工達(dá)成工作績(jī)效目標(biāo)，從而協(xié)助公司達(dá)成目標(biāo)。第七制定一個(gè)有效的、合適的薪酬制度，吸引和保持有能力、能干的員工。員工的積極性就等于生產(chǎn)率，合理的薪酬制度在人力資源管理方面具有激勵(lì)員工積極性的作用。

4、人力資源供不應(yīng)求時(shí)，一個(gè)組織的人力資源有哪些可能的選擇？ 答：人力資源供不應(yīng)求主要出現(xiàn)在組織規(guī)劃擴(kuò)大和組織業(yè)務(wù)擴(kuò)展時(shí)期，當(dāng)預(yù)測(cè)到組織的人力資源需求大于供給時(shí)，組織通常采用下列政策措施以保證人力資源供需平衡。一是外部招聘。外部招聘是組織最為常

用的應(yīng)對(duì)人力資源供不應(yīng)求的政策方法。當(dāng)組織出現(xiàn)技術(shù)型和業(yè)務(wù)型人員短缺時(shí)，采用外部招聘方式可以羅快得到有專業(yè)背景的員工，從而滿足組織的工作要求。外部招聘可以為組織帶來新的血液與新的管理理念等。二是人員轉(zhuǎn)移。內(nèi)部調(diào)整可以節(jié)省組織的招聘成本，豐富了員工的工作類別，提高了其工作興趣。三是雇用臨時(shí)工。雇用臨時(shí)工是組織從外部招聘員工的一種特殊形式，是組織因階段性或?qū)ｍ?xiàng)性工作而經(jīng)常采用的一種方法。四是延長(zhǎng)工作時(shí)間。在組織工作量臨時(shí)增加時(shí)，可以考慮延長(zhǎng)工作時(shí)間，延長(zhǎng)工作時(shí)間也可節(jié)約組織的人力成本，而且與雇用臨時(shí)工相比，還可以保證工作質(zhì)量。五是內(nèi)部晉升。當(dāng)組織較高層次的職位出現(xiàn)空缺時(shí)，組織一般優(yōu)先采取內(nèi)部晉升的方式進(jìn)行人員補(bǔ)充。六是技能革新。對(duì)組織現(xiàn)有人員進(jìn)行必要的技能培訓(xùn)，使之不僅能勝任當(dāng)前工作，還能適應(yīng)更高層次工作或組織轉(zhuǎn)型后的工作。七是工作外包。組織可以將某些專業(yè)性較強(qiáng)的工作，如薪資發(fā)放、人員測(cè)評(píng)、員工培訓(xùn)等，委托、轉(zhuǎn)讓給專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，這樣一方面既可節(jié)省組織內(nèi)部的人力資源，又可以使組織將工作的重點(diǎn)集中在其核心業(yè)務(wù)上。

3、如何進(jìn)行工作分析的訪談？

答：在進(jìn)行面談時(shí)，工作分析人員需要盡量收集以下4個(gè)方面的信息：

1、工作目的，主要了解工作在組織中的作用，對(duì)整個(gè)組織有什么重要價(jià)值，組織為什么要設(shè)置這個(gè)工作；

2、工作內(nèi)容；

3、工作職位的性質(zhì)和范圍；

4、工作責(zé)任，主要了解工作任職者在工作過程中需要承擔(dān)什么責(zé)任。在進(jìn)行面談時(shí)，還需要注意一些訪談的準(zhǔn)則：

1、與主管密切合作。在組織中，工作主管是對(duì)工作人員最了解的，他們掌握著工作人員的基本情況。與主管合作得好，可以從他們那里得到一些最可能對(duì)自己所從事的工作進(jìn)行客觀描述的工作任職者。而通過能夠客觀描述自己工作的任職者，可以更好地收集到相關(guān)工作分析信息。

2、面談時(shí)要注意調(diào)節(jié)好氣氛，使面談?wù)吣軌蜉p松、愉快地進(jìn)行交流，無拘

無束地討論其工作。在沒有壓力的環(huán)境下，工作者最可能談出最客觀的感受。

3、面談過程中要采用通俗易懂的語句進(jìn)行交流，盡量減少使用專業(yè)術(shù)語進(jìn)行提問，最大限度地利用好面談時(shí)間。

4、在面談之前，需要擬定一份面談提綱，在面談時(shí)就可以按照提綱上問題的順序一一提問，并作詳細(xì)記錄。

5、面談結(jié)束后，需要對(duì)資料進(jìn)行檢查和核實(shí)。對(duì)資料進(jìn)行檢查可通過被訪談?wù)弑救诉M(jìn)行檢查，也可以通過被訪談?wù)叩纳霞?jí)主管對(duì)被訪談?wù)咚峁┑男畔⑦M(jìn)行核實(shí)。

4、如何編寫工作說明書？

答：一般的工作說明書包括工作描述和工作規(guī)范兩大部分，工作描述主要包?工作標(biāo)識(shí)、工作摘要、工作編號(hào)、工作關(guān)系、工作權(quán)限、工作職責(zé)、工作條件和環(huán)境等方面，工作規(guī)范主要是對(duì)工作任職者的個(gè)人條件作出明確要求。在現(xiàn)代人力資源管理中，編寫不同工作說明書是人力資源部門的重要工作。作為人力資源基礎(chǔ)性文件，工作說明書編寫的質(zhì)量要求很高，要編寫出高質(zhì)量的工作說明書要遵循以下幾條原則

1、語言精練；

2、格式清晰；

3、內(nèi)容全面、可操作性強(qiáng)；

4、客觀準(zhǔn)確；

5、界限明確，銜接恰當(dāng)；

6、嚴(yán)格審核、共同把關(guān)。

3、如何組織面試？

答：面試基本包括三階段，即面試準(zhǔn)備、正式面試、結(jié)束面試。面試準(zhǔn)備階段首先據(jù)職務(wù)信息，評(píng)估各項(xiàng)職責(zé)的相對(duì)重要性，發(fā)現(xiàn)最主要的職責(zé)。接著設(shè)計(jì)面談問題，即確定面試方式與內(nèi)容，選擇表明工作績(jī)效的關(guān)鍵事件和工作職責(zé)，設(shè)計(jì)問卷等。然后設(shè)計(jì)面試方案和特定的測(cè)試量表，確定測(cè)量指標(biāo)體系；設(shè)計(jì)可能答案的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。最后確定面試委員會(huì)。由職務(wù)分析、面試設(shè)計(jì)人員]主管、人力資源管理部代理、該職位的同事等組成面試小組（3—6人）。正式面試階段主要是進(jìn)行問候、交談、詢問、觀察、筆試、答辯、心理測(cè)試等。盡力誘導(dǎo)出所需信息，面試開始，面試者要努力創(chuàng)造一種和諧的面談氣氛，使面試雙方建立一種信任、親密的關(guān)系，解除應(yīng)聘者的緊張和顧慮。可

先讓對(duì)方簡(jiǎn)要介紹一下自己的情況，此時(shí)面試者注意力要高度集中，注意傾聽和觀察。面試中要注意提問技巧，如簡(jiǎn)單提問、遞進(jìn)提問、比較式提問、舉例提問、客觀評(píng)價(jià)提問。面試結(jié)束面試者要根據(jù)面試、測(cè)試、問卷項(xiàng)目等進(jìn)行評(píng)分，評(píng)價(jià)申請(qǐng)人。不管得出怎樣的評(píng)價(jià)結(jié)論，不論應(yīng)聘者是否會(huì)被錄用，面試均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束。面試者應(yīng)立即整理面試記錄，并填寫面試評(píng)價(jià)表，核對(duì)有關(guān)材料，提出總體評(píng)價(jià)意見。

3、績(jī)效考核有哪些誤區(qū)？應(yīng)如何避免？

答：績(jī)效考核中容易產(chǎn)生的誤區(qū)一般有以下幾種：

1、暈輪效應(yīng)。就是指以員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對(duì)總體做出評(píng)價(jià)，通俗地講就是“一好遮百丑”。?

2、對(duì)比效應(yīng)。

3、投射效應(yīng)。就是“以己之心度他人之腹”的判斷錯(cuò)誤。

4、偏松或偏緊傾向。

5、居中趨勢(shì)。與偏松或偏緊傾向相反，有些考核人傾向于給所有員工的考核成績(jī)都居中。

6、近因效應(yīng)。

7、首因效應(yīng)。那么要如何避免考核中的問題？一是選擇正確的績(jī)效考評(píng)方法。每一種考核方法都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，要根據(jù)組織實(shí)際情況給予取舍，建立和完善適合自己的指標(biāo)考核體系，形成有效的方法組合。二是加強(qiáng)對(duì)考核主體的培訓(xùn)，使其重視考核、理解考核方法。確保考核者對(duì)績(jī)效考評(píng)中容易出現(xiàn)的問題以及正確的做法都有清楚的了解，避免以上問題的出現(xiàn)。三是完善績(jī)效考核制度。考核制度應(yīng)主要包含以下內(nèi)容：（1）績(jī)效考核的原則（2）績(jī)效考核主體與權(quán)限（3）績(jī)效考核指標(biāo)體系（4）績(jī)效考核過程的組織實(shí)施（5）績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用與反饋（6）績(jī)效考核制度的解釋與修訂。

2、如何理解薪酬設(shè)計(jì)的基本原則？

答：薪酬設(shè)計(jì)的原則與政策主要有：內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性和管理可行性。內(nèi)部一致性原則主要是指員工會(huì)感覺到，相對(duì)于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對(duì)于組織中從事不同工作的其他員工，自己的工作獲得了適當(dāng)?shù)男匠辍Ｍ獠扛?jìng)爭(zhēng)性主要是通過外部

相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)界定、市場(chǎng)調(diào)查、建立薪酬政策線，并在此基礎(chǔ)上調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)的。它強(qiáng)調(diào)組織在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮到同行業(yè)薪酬市場(chǎng)的薪酬水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，保證組織的薪酬水平在市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略、關(guān)鍵性人才。激勵(lì)性：主要強(qiáng)調(diào)將員工的報(bào)酬與業(yè)績(jī)掛鉤，根據(jù)績(jī)效水平的高低來對(duì)薪酬進(jìn)行調(diào)整。組織在設(shè)計(jì)薪酬策略時(shí)要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。管理可行性：主要是指對(duì)薪酬體系必須進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，以保證薪酬體系能夠得以有效地運(yùn)行，確保前面三項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理上的可行性，主要包括計(jì)劃、預(yù)算、溝通和評(píng)估等主要環(huán)節(jié)。總之，一個(gè)組織通過建立起具有內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性和管理可行性的薪酬體系，它就能夠有效地吸引、激勵(lì)和保留它所需要的員工，以實(shí)現(xiàn)組織的薪酬目標(biāo)。?

4、培訓(xùn)成果如何轉(zhuǎn)化？

答：組織要實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)成果的有效轉(zhuǎn)化，就必須打破那種只有在培訓(xùn)結(jié)束后才會(huì)進(jìn)行轉(zhuǎn)化的傳統(tǒng)觀念，將轉(zhuǎn)化的思想滲透到培訓(xùn)的全過程，建立起完善的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化體系。培訓(xùn)前——鋪墊準(zhǔn)備??首先，要對(duì)組織的培訓(xùn)需求進(jìn)行系統(tǒng)的分析和有效的評(píng)估，將員工培訓(xùn)開發(fā)體系建立在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的正確理解和對(duì)員工能力的發(fā)展提升基礎(chǔ)之上。其次，有動(dòng)機(jī)才有動(dòng)力，受訓(xùn)者自己要設(shè)立一個(gè)目標(biāo)。設(shè)立一個(gè)有一定壓力的、作為行為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo)可以使培訓(xùn)更加有的放矢，變企業(yè)組織“要我學(xué)”為員上個(gè)人“我要學(xué)”，推動(dòng)培訓(xùn)目的的順利實(shí)現(xiàn)。最后，受訓(xùn)者要帶著問題去接受培訓(xùn)。培訓(xùn)中——技巧應(yīng)用??一方面，要注意培訓(xùn)方法的選擇。培訓(xùn)方法的設(shè)計(jì)選擇要注意受訓(xùn)者知識(shí)層次和崗位類型，如管理人員適合案例教學(xué)法，技術(shù)操作人員比較適合現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)法等等。另一方面，充分利用培訓(xùn)中的溝通機(jī)會(huì)。自己要帶去的工作上遇到的問題，與培訓(xùn)師或其他學(xué)員相互溝通、廣泛討論尋求答案。組織應(yīng)該建立起受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，通過面對(duì)面、交流會(huì)、電

子郵件等形式在受訓(xùn)員工之間建立密切聯(lián)系，共享成功經(jīng)驗(yàn)，克服阻礙成果轉(zhuǎn)化的不利因素，把培訓(xùn)成果推廣到實(shí)際工作中去。此外，在培訓(xùn)途徑上，有條件的組織可以積極培養(yǎng)組織內(nèi)部培訓(xùn)師。培訓(xùn)后——關(guān)鍵轉(zhuǎn)化

首先，營(yíng)造支持培訓(xùn)轉(zhuǎn)換的環(huán)境氛圍。組織管理者要親自聽取受訓(xùn)者所取得的培訓(xùn)成果匯報(bào)，表示對(duì)受訓(xùn)者接受培訓(xùn)效果的關(guān)注，同時(shí)對(duì)轉(zhuǎn)化成功的給予贊揚(yáng)或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。受訓(xùn)者的同事對(duì)成果轉(zhuǎn)化未達(dá)到預(yù)期效果的受訓(xùn)者應(yīng)給予支持和諒解，不能嘲諷與挖苦。其次，獎(jiǎng)懲、晉升等激勵(lì)機(jī)制的配合。最后，將完善培訓(xùn)評(píng)估與培訓(xùn)轉(zhuǎn)化充分地聯(lián)系起來。激發(fā)員工自覺學(xué)習(xí)的熱情，為他們主動(dòng)要求提高自身素質(zhì)提供強(qiáng)大的內(nèi)在動(dòng)力。利用柯克帕特里克提出的四層次遞進(jìn)模型，通過有目的、有計(jì)劃地開展反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、效果評(píng)估等，對(duì)培訓(xùn)做出科學(xué)、客觀、合理的價(jià)值判斷，依據(jù)評(píng)估結(jié)果控制培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的效率

4、如何管理處于職業(yè)生涯發(fā)展階段的員工？

答：人們會(huì)在生命的不同發(fā)展階段呈現(xiàn)出不同的職業(yè)發(fā)展要求和演進(jìn)規(guī)律。針對(duì)職業(yè)生涯不同發(fā)展階段，組織應(yīng)采取不同的管理方法。

職業(yè)生涯早期管理

組織在員工職業(yè)生涯早期的有效行為一是了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，然后把他們放到最適合的職業(yè)軌道上去，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和自我發(fā)展需要。二是進(jìn)行崗前培訓(xùn)引導(dǎo)新員工。三是挑選和培訓(xùn)新員工的主管。四是分配給新員工第一項(xiàng)工作，對(duì)其工作表現(xiàn)和潛能進(jìn)行考察和測(cè)試，并及時(shí)進(jìn)行初期績(jī)效反饋，使他們了解自己做得如何，以消除不確定帶來的緊張和不安，幫助其學(xué)會(huì)如何工作。五是協(xié)助員工做出自己的職業(yè)規(guī)劃，使員工意識(shí)到對(duì)自己的職業(yè)加以規(guī)劃以及改善自己的職業(yè)決策的必要性，學(xué)到職業(yè)規(guī)劃的基本知識(shí)方法。

職業(yè)生涯中期管理

一是安排富有挑戰(zhàn)性的新的工作任務(wù)，或者安排探索性的職業(yè)工作。二是實(shí)行工作豐富化和工作輪換，激發(fā)員工干好工作的熱情。三是對(duì)處于職業(yè)中期階段的員工繼

續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)和教育。四是提供適宜機(jī)會(huì)賦予中年員工以良師益友的角色。充分利用中年員工之所長(zhǎng)開發(fā)和提升年輕員工的職業(yè)技能可以使中年員工自身在充任這一角色時(shí)得到相關(guān)能力的培養(yǎng)提高其工作滿意度。

職業(yè)生涯晚期管理

處于職業(yè)生涯后期的員工，雖然其工作積極性和進(jìn)取心大多不如從前，但他們有豐富的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)熟練，社會(huì)閱歷廣泛，企業(yè)可以充分利用這一點(diǎn)做好退休員工的職業(yè)工作銜接。組織要通過激勵(lì)，以“心的資源”開發(fā)為主，本著對(duì)老年員工的真誠(chéng)關(guān)愛之心，并付諸行動(dòng)，激發(fā)老年員工最大限度地發(fā)揮“余熱”，以此帶動(dòng)中青年員工對(duì)組織的加倍忠誠(chéng)，從而提高組織的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

第二篇：2015年中央黨校研究生《人力資源管理研究》復(fù)習(xí)串講

中共中央黨校在職研究生遠(yuǎn)程教學(xué)講課提綱

《人力資源管理研究》復(fù)習(xí)串講 主講人：中央黨校經(jīng)濟(jì)學(xué)部副教授李蕾

本次串講復(fù)習(xí)包括三個(gè)方面的內(nèi)容：（1）課程的體系結(jié)構(gòu)；（2）考試題型；（3）復(fù)習(xí)重點(diǎn)

一、課程的體系結(jié)構(gòu)

課程設(shè)置了八講，從結(jié)構(gòu)框架上講可以分為四個(gè)部分：

1、人力資源管理概述（第一講）

主要了解《人力資源管理》的基本概念和基本原理，如什么是人口資源、什么是人力資源、什么是人才資源等基本概念；人力資源管理的任務(wù)是什么、意義是什么等基本原理。

2、人力資源管理基礎(chǔ)工作（第二講人力資源規(guī)劃、第三講工作分析）

這一部分是人力資源管理管理的基礎(chǔ)，很大程度決定了人力資源管理的科學(xué)性和有效性。

第二講主要是講人力資源管理工作要從規(guī)劃開始，要對(duì)單位的人力資源狀況作一個(gè)分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，最后對(duì)未來的人力資源作出規(guī)劃。

第三講主要是做人力資源管理之前的要進(jìn)行工作分析，只有把工作分析做扎實(shí)了人力資源管理才有一個(gè)比較好的基石，才能進(jìn)行科學(xué)的選撥、科學(xué)考核、薪酬的設(shè)計(jì)乃至生涯管理，工作分析最終結(jié)果是形成職務(wù)說明書，明確每一崗位的任職資格、職責(zé)，以便根據(jù)任職資格選撥人才，根據(jù)職責(zé)和工作要求進(jìn)行考核等等。

3、人力資源管理的技術(shù)和方法（第四講員工招聘和選拔、第五講績(jī)效管理、第六講薪酬管理）

這部分主要是講怎樣使用人才，人才要使用好主要有幾個(gè)關(guān)鍵的要素要把握好：首先要選拔出人員來，第四講是招聘和選拔的問題，招聘是招募等可供選拔的人員，選拔是從招募人員中選出合適的侯選對(duì)象。第五講的內(nèi)容是考核管理。第六講是薪酬管理。選拔、考核和薪酬管理是人力資源管理的重點(diǎn)。

4、人力資源開發(fā)的技術(shù)和方法（第七講員工培訓(xùn)、第八講職業(yè)生涯管理）

第七講內(nèi)容是培訓(xùn)，人力資源是以知識(shí)為載體的，具體開發(fā)性，要通過不斷學(xué)習(xí)，是一個(gè)終身學(xué)習(xí)的概念，要進(jìn)行人力資源的開發(fā)。

第八講內(nèi)容是人力資源它有一個(gè)發(fā)展階段，從開始參加工作到退休，有一個(gè)職業(yè)生涯的管理問題，職業(yè)生涯的早期、中期到晚期我們采取的管理措施是不一樣的。

二、考試題型

采取開卷考試的方式，滿分100分，包含三種題型：

1、辯析題。要求判斷正誤4分、并說明理由6分，有3個(gè)小題，每題10分，共30分。

2、簡(jiǎn)答題。要求回答簡(jiǎn)要的要點(diǎn)，有3個(gè)小題，每題10分，共30分。

3、論述題和案例分析題。包含2個(gè)小題，共20分。論述題要求聯(lián)系實(shí)際，展開論述。案例分析題要求閱讀案例材料，根據(jù)案例提出的問題，聯(lián)系實(shí)際，展開論述。包含1個(gè)小題，共20分。

三、復(fù)習(xí)重點(diǎn)

（一）辯析題

1、人力資源的開發(fā)性。（3頁）

2、人事管理和人力資源管理的區(qū)別.（４頁）

3、企業(yè)文化。（11頁）

4、績(jī)效考核。（17頁）

5、人力資源政策。（40頁）

6、內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)劣勢(shì)比較（88頁——91頁）

內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)：激發(fā)員工的內(nèi)在積極性；迅速地熟悉和進(jìn)入工作；保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性；盡量規(guī)避識(shí)人用人 的失誤；人才獲取的費(fèi)用最少。缺點(diǎn)：容易在企業(yè)內(nèi)部形成幫派；可能引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的不團(tuán)結(jié)；缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)高速發(fā)展時(shí)，容易以次充優(yōu)；營(yíng)私舞弊的現(xiàn)象難以避免。

外部招聘優(yōu)點(diǎn)：帶來新思想、新觀念，補(bǔ)充新鮮血鮮，使企業(yè)充滿活力；避免過度使用內(nèi)部不成熟人才；大大節(jié)約培訓(xùn)費(fèi)用。缺點(diǎn)：人才獲取成本高；可能會(huì)選錯(cuò)人；給現(xiàn)有員工以不安全感；文化的融合需要時(shí)間；工作的熟悉以及與周邊工作關(guān)系的密切配合需要時(shí)間。

7、績(jī)效的定義。（125頁）

所謂績(jī)效，就是指員工在工作過程中表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。其中工作業(yè)績(jī)就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。

績(jī)效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績(jī)效的范圍；績(jī)效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對(duì)組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用，如員心情與組織的目標(biāo)沒有直接的聯(lián)系，就不屬于績(jī)效范圍；績(jī)效應(yīng)當(dāng)是能夠被評(píng)價(jià)的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評(píng)價(jià)的行為和結(jié)果也不屬于績(jī)效。如員工專注程度就不能直接作為績(jī)效來作用；績(jī)效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果。沒有表現(xiàn)出來的就不能是績(jī)效。這是招聘錄用時(shí)的從事測(cè)評(píng)的區(qū)別。

8、績(jī)效的特點(diǎn)。（126頁）

9、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（131頁）

10、什么是薪酬管理。（154頁）

薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個(gè)過程。

11、什么是薪酬曲線。（165頁）

薪酬調(diào)查結(jié)束以后，將調(diào)配分析的結(jié)果和職位評(píng)價(jià)的結(jié)果結(jié)合起來，就可以建立企業(yè)的薪酬曲線，它是各個(gè)職位的市場(chǎng)薪酬水平和評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)或者序列等級(jí)之間的關(guān)系曲線。也就是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)的技術(shù)，把組織中每項(xiàng)職位評(píng)價(jià)得分與勞動(dòng)力市場(chǎng)每個(gè)職位的工資率之間的關(guān)系歸納為線性回歸的關(guān)系。

12、薪酬的確定依據(jù)。（158頁）

13、不同管理層級(jí)人員的培訓(xùn)內(nèi)容安排。（188頁）

根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象在組織中的身份和地位，可以把培訓(xùn)分為操作人員培訓(xùn)、基層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)和高層管理人員培訓(xùn)四類。

操作人員培訓(xùn)要貫徹實(shí)用性原則，對(duì)特定的知識(shí)和技能進(jìn)行培訓(xùn)。基層管理人員即操作人員的直接主管，要著重進(jìn)行工作指導(dǎo)方法和工作改進(jìn)方法及工作中的人事關(guān)系處理方面的培訓(xùn)，其中技術(shù)能力的培訓(xùn)所占比重最大。對(duì)中層管理人員的培訓(xùn)在知識(shí)和技能方面根據(jù)各職能部門專業(yè)知識(shí)的不同會(huì)有所調(diào)整，培訓(xùn)中人際關(guān)系能力的培訓(xùn)所占比重最大，其次是技術(shù)能力培訓(xùn)。高層管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)偏重宏觀領(lǐng)域，應(yīng)側(cè)重思想理念和境界的升華、人脈的拓展、駕馭全局的戰(zhàn)略意識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，創(chuàng)新精神建立以及商業(yè)道德和法律意識(shí)的完善。主要是人際關(guān)系能力和創(chuàng)新能力的培訓(xùn)。

14、職業(yè)生涯管理的培訓(xùn)模式。（192頁）

15、職業(yè)生涯管理的意義。（216頁）

職業(yè)生涯管理已成為當(dāng)前人力資源管理領(lǐng)域中一項(xiàng)極其重要的內(nèi)容和嶄新的發(fā)展方向，做好這項(xiàng)工作對(duì)于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展意義重大。

（1）職業(yè)生涯管理可以增強(qiáng)員工對(duì)職業(yè)環(huán)境的把握能力和對(duì)職業(yè)困境的控制能力。（2）職業(yè)生涯管理可以幫助員工協(xié)調(diào)好職業(yè)生活與家庭生活的關(guān)系，更好地實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)。（3）職業(yè)生涯管理可以幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。（4）職業(yè)生涯管理可以幫助組織更清楚地了解每一位內(nèi)部員工的現(xiàn)狀、需求、能力及目標(biāo)。（5）職業(yè)生涯管理可以使組織更加合理與有效地利用人力資源，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。（6）職業(yè)生涯管理可以幫助組織留住優(yōu)秀人才。

（二）簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)要說明人口資源、人力資源和人才資源的區(qū)別和聯(lián)系。（1-2頁）

答：人口資源是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)所擁有的人口的總量，它是一個(gè)最基本的底數(shù)，一切人力資源、人才資源皆產(chǎn)生于這個(gè)最基本的資源中，它主要表現(xiàn)為人口的數(shù)量。人力資源是人口資源中的一部分，是指有能力并愿意為社會(huì)工作的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人口。人力資源包括適齡就業(yè)人口、未成年勞動(dòng)者和老年就業(yè)人員。人才資源是人力資源中的一部分，是指具有創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)造能力的人力資源。人口資源是人力資源的基礎(chǔ)，人口資源的總量越大，人力資源的基礎(chǔ)也越大。人力資源經(jīng)過有效的管理和提升能夠發(fā)展為人才資源。

應(yīng)當(dāng)說這三個(gè)概念的本質(zhì)是有所不同的，人口資源和人才資源的本質(zhì)是人，而人力資源的本質(zhì)則是腦力和體力，從本質(zhì)上來將它們之間并沒有什么可比性。就人口資源和人才資源來說，它們關(guān)注的重點(diǎn)不同，人口資源更多是一種數(shù)量概念，而人才資源更多是一種質(zhì)量概念。

但是著三者在數(shù)量上卻存在一種包含關(guān)系。在數(shù)量上，人口資源是最多的，它是人力資源形成的數(shù)量基礎(chǔ)，人口資源中具備一定腦力和體力的那部分才是人力資源；而人才資源又是人力資源的一部分，是人力資源中質(zhì)量較高的那部分也是數(shù)量最少的。

2、人力資源管理過程包含的工作步驟。（16－18頁）

答：人力資源管理過程包括八個(gè)步驟。一是人力資源規(guī)劃。。。二是職務(wù)設(shè)計(jì)和工作分析。。。三是招聘。。。四是選拔。。。五是培訓(xùn)。。。六是績(jī)效考核。。。七是薪酬與福利。。八是職業(yè)發(fā)展。。。

3人力資源需求預(yù)測(cè)中的工作負(fù)荷法。（31-32頁）

4、工作分析的必要性？（50-51頁）

答：工作分析被稱為人力資源管理的奠基工程，是進(jìn)行人力資源管理的首要環(huán)節(jié)。①工作分析有利于人力資源規(guī)劃更加合理；②工作分析有利于使工作權(quán)責(zé)更加明晰；③工作分析有助于組織選拔和任用合適的工作人員；④工作分析有利于提高培訓(xùn)開發(fā)的績(jī)效；⑤工作分析有利于更好地規(guī)劃職業(yè)生涯；⑥工作分析有利于使績(jī)效考評(píng)更加有效；⑦工作分析有助于使薪酬體系更加公平。

5、內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)劣勢(shì)比較？（88-92頁）

答：招聘方式是指吸引招聘對(duì)象所使用的方式。根據(jù)招聘對(duì)象的來源可將招聘分為內(nèi)部獲取與外部獲取。內(nèi)部招聘是指將招聘的范圍確定在本組織中，只在本組織的現(xiàn)有人員中招聘、選拔、錄用所需人員。內(nèi)部招聘優(yōu)點(diǎn)：激發(fā)員工的內(nèi)在積極性；迅速地熟悉和進(jìn)入工作；保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性；盡量規(guī)避識(shí)人用人的失誤；人才獲取的費(fèi)用最少。缺點(diǎn)：容易在企業(yè)內(nèi)部形成幫派；可能引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的不團(tuán)結(jié)；缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)力；企業(yè)高速發(fā)展時(shí)，容易以次充優(yōu)；營(yíng)私舞弊的現(xiàn)象難以避免。

外部招聘是企業(yè)從組織外部獲取人才資源的方法。外部招聘優(yōu)點(diǎn)：帶來新思想、新觀念，補(bǔ)充新鮮血鮮，使企業(yè)充滿活力；避免過度使用內(nèi)部不成熟人才；大大節(jié)約培訓(xùn)費(fèi)用。缺點(diǎn)：人才獲取成本高；可能會(huì)選錯(cuò)人；給現(xiàn)有員工以不安全感；文化的融合需要時(shí)間；工作的熟悉以及與周邊工作關(guān)系的密切配合需要時(shí)間。

6、面試是最常用的選拔測(cè)試工具之一。應(yīng)如何組織面試？（105-108頁）答：面試過程基本包括三階段：

（1）面試準(zhǔn)備。這一階段的主要工作有(1)評(píng)估職責(zé)，即根據(jù)職務(wù)信息，評(píng)估各項(xiàng)職責(zé)的相對(duì)重要性，發(fā)現(xiàn)最主要的職責(zé)。(2)設(shè)計(jì)面談問題，即確定面試方式與內(nèi)容，選擇表明工作績(jī)效的關(guān)鍵事件和工作職責(zé)，設(shè)計(jì)問卷等。(3)確定測(cè)試答案。設(shè)計(jì)面試方案和特定的測(cè)試量表，確定測(cè)量指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)可能答案的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。(4)確定面試委員會(huì)。

（2）正式面試，進(jìn)行問候、交談、詢問、觀察、筆試、答辯、心理測(cè)試等。（3）結(jié)束面試。根據(jù)面試、測(cè)試、問卷項(xiàng)目等進(jìn)行評(píng)分，評(píng)價(jià)申請(qǐng)人。

7、績(jī)效考核和績(jī)效管理的區(qū)別和聯(lián)系？（126-127頁）

答：區(qū)別：績(jī)效管理是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況做出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工工作績(jī)效并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的制度化過程。績(jī)效考核也叫績(jī)效考評(píng)、績(jī)效評(píng)價(jià)，指 的是對(duì)員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況進(jìn)行收集、分析和評(píng)價(jià)的階段。

聯(lián)系：績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)組成部分，一個(gè)必不可少的階段。

8、薪酬設(shè)計(jì)的理論假設(shè)？（158-159頁）答：① 基于市場(chǎng)的薪酬體系

根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況來決定員工的薪酬水平。薪酬的決定因素主要是員工的經(jīng)歷、稀缺性和獨(dú)特性。關(guān)鍵在于進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，依據(jù)調(diào)查結(jié)果和企業(yè)的薪酬水平戰(zhàn)略決定員工的薪酬水平，且在確定具體員工的薪酬水平時(shí)企業(yè)和員工要進(jìn)行談判。適用于企業(yè)的特殊人才以及可替代人才。

② 基于職位價(jià)值的薪酬體系

依據(jù)職位對(duì)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度大小，承擔(dān)職位職責(zé)的人所需具備的能力和工作本身的特性來確定薪酬。設(shè)計(jì)基礎(chǔ)是職位分析與職位評(píng)價(jià)，不同崗位的工資差別主要是由于工作評(píng)價(jià)結(jié)果不同決定的。關(guān)鍵點(diǎn)在于基于企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行職位價(jià)值的排序。適用于行政人員。

③ 基于能力的薪酬體系

依據(jù)特定職位員工的勝任能力高低及員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度高低來確定薪酬支付水平。設(shè)計(jì)基礎(chǔ)是對(duì)員工的工作勝任能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。適合研發(fā)、市場(chǎng)等特殊的專業(yè)人員。

④ 基于績(jī)效的薪酬體系

依據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績(jī)水平和價(jià)值貢獻(xiàn)大小確定其薪酬水平。關(guān)鍵在于經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與核心人才激勵(lì)體系設(shè)計(jì)、利潤(rùn)分析計(jì)劃、經(jīng)理人杠桿收購、績(jī)效年薪制設(shè)計(jì)等。一般適用于企業(yè)的高層管理者和職業(yè)經(jīng)理人。

9、根據(jù)培訓(xùn)目的和受訓(xùn)對(duì)象的特點(diǎn)，培訓(xùn)方法的選擇對(duì)提高培訓(xùn)效果有十分重要的意義。常用的培訓(xùn)方法有哪些？（190-192頁）

答：①演示法，將受訓(xùn)員工的工作作為培訓(xùn)內(nèi)容，由員工被動(dòng)接收的一種培訓(xùn)方法。主要包括講座法、視聽法和觀摩法三類。②案例法，用一定的視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，描述客觀存在的真實(shí)情景。③親驗(yàn)法。強(qiáng)調(diào)員工的參與和互動(dòng)，由單向信息傳遞變成雙向信息傳遞甚至是多向信息傳遞。親驗(yàn)法主要有自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)、師徒制、仿真模擬、角色扮演等。

10、培訓(xùn)活動(dòng)的原則？（198頁）答：共六條

11、為什么說職業(yè)生涯管理很重要？（216頁）

答：職業(yè)生涯管理，是人類社會(huì)發(fā)展到一定階段而出現(xiàn)的一種全新的管理理念和模式，它是通過分析、評(píng)價(jià)員工的能力、興趣、價(jià)值觀等，確定雙方都能夠接受的職業(yè)生涯目標(biāo)，并通過培訓(xùn)、工作輪換、工作豐富化等一系列措施，逐步實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯目標(biāo)的過程。

做好這項(xiàng)工作具有十分重要意義，共六點(diǎn)（216））

12、職業(yè)錨理論（218頁）

答：職業(yè)錨理論是美國(guó)麻省理工大學(xué)教授沙因最早提出的，這一理論在心理學(xué)界和組織行為學(xué)界有著廣泛而深遠(yuǎn)的影響。

沙因所謂的“職業(yè)錨”是指。。。由三個(gè)部分組成。。五種職業(yè)錨。。

三、論述題

（一）人力資源管理和人事管理的區(qū)別。（4頁）答：人力資源管理定義：

人事管理定義：是指組織對(duì)成員及其行為規(guī)范的管理，即對(duì)組織中人的日常事務(wù)性管理。管理內(nèi)容包括人員考勤統(tǒng)計(jì)、工資核算、保險(xiǎn)的辦理、勞動(dòng)糾紛的應(yīng)訴處理等等。

（1）、傳統(tǒng)的人事管理只見“事”不見人，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)的、心理的、意識(shí)的調(diào)節(jié)和開發(fā)，其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化；（2）、傳統(tǒng)人事管理把人作為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使 用和控制；面現(xiàn)代人力資源管理將人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)；（3）、傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨(dú)使用的工具，似乎與其他職能部門聯(lián)系不大；現(xiàn)代人力資源管理涉及每一個(gè)管理者，部門管理者既是部門業(yè)務(wù)的管理者，也是這個(gè)部門的人力資源管理者。

總的來說傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別主要來自于對(duì)“人”的地位的態(tài)度，視為“工具”強(qiáng)調(diào)控制、使用，以“事”為中心；當(dāng)作寶貴“資源”的就得要以“人”為中心，關(guān)注人的需要、引導(dǎo)人的行為、開發(fā)培養(yǎng)人的能力；這一點(diǎn)在人力資源管理界都有一致的認(rèn)識(shí)。

結(jié)合實(shí)踐進(jìn)行展開論述。

（二）如何建立有效的薪酬體系（153-161頁）答：薪酬含義、薪酬管理含義，影響薪酬管理主要因素

薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)所需考慮的問題主要是三個(gè)方面：薪酬目標(biāo)、薪酬設(shè)計(jì)原則與政策、薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)。

1、薪酬目標(biāo)。

薪酬設(shè)計(jì)和管理的基本目標(biāo)是效率、公平和合法。將效率目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，可分為兩個(gè)，一是提高效率、質(zhì)量，二是控制勞動(dòng)成本。

2、薪酬設(shè)計(jì)的原則和政策。

（1）內(nèi)部一致性，讓內(nèi)部員工感覺相對(duì)于組織中的其他同事，自己獲得了適當(dāng)?shù)男匠辏唬?）外部競(jìng)爭(zhēng)性，組織的薪酬水平相對(duì)于勞動(dòng)力市場(chǎng)的其他人員來講具有吸引力；（3）激勵(lì)性，強(qiáng)調(diào)將員工的報(bào)酬與業(yè)績(jī)掛鉤，根據(jù)績(jī)效水平的高低來對(duì)薪酬進(jìn)行調(diào)整；

（4）管理可行性，對(duì)薪酬體系必須進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，以保證薪酬體系能夠有效運(yùn)行，確保前三項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)。

（1）通過職位評(píng)價(jià)系列技術(shù)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性。（2）通過薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性。（3）通過對(duì)激勵(lì)薪酬的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)性。

4、聯(lián)系實(shí)際進(jìn)行論述。

（三）針對(duì)處理職業(yè)生涯中期的員工，企業(yè)可以采取哪些措施激發(fā)其工作積極性。（226-228頁）

１、職業(yè)生涯管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，是企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動(dòng)。職業(yè)生涯管理應(yīng)看作是竭力滿足管理者、員工、企業(yè)三者需要的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。

２、職業(yè)生命周期經(jīng)歷三個(gè)生命周期：針對(duì)職業(yè)生命周期的不同階段，組織應(yīng)采取不同的管理方法。

3、職業(yè)生涯中期的多元化特征：一方面，另一方面。

4、組織在職業(yè)生涯中期的有效行為

1、安排富有挑戰(zhàn)性的新的工作任務(wù)，或者安排探索性的職業(yè)工作。如此，一是表明組織看重他們的才能對(duì)其完成任務(wù)充滿信任；二是給予員工表現(xiàn)自己才能、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)、增強(qiáng)其成熟感、自信心和上進(jìn)心。

2、實(shí)行工作豐富化和工作輪換。在從事某項(xiàng)職業(yè)開始的一段時(shí)期，員工充滿了新鮮感，有檢驗(yàn)自身知識(shí)和能力的強(qiáng)烈愿望與要求。但是在某一固定職業(yè)上工作過長(zhǎng)、新鮮感將逐漸消退，工作熱情也隨之減退，這時(shí)可以通過工作的豐富化和工作再設(shè)計(jì)來吸引和激勵(lì)員工做出自己的貢獻(xiàn)。而當(dāng)工作豐富化與再設(shè)計(jì)也不能激發(fā)其不斷成長(zhǎng)時(shí)，從組織角度講，進(jìn)一步的措施就是制定出明確的工作輪換方案，員工從長(zhǎng)期工作的崗位流向另一種性質(zhì)的工作中去，雖然地位和工資不變，但得到了發(fā)展新技能的機(jī)會(huì)，這會(huì)重新激起他的新鮮感和興趣，激發(fā)他干好工作的熱情。

3、對(duì)處于職業(yè)中期階段的員工繼續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)和教育。組織一定不能忽視甚至放棄對(duì)職業(yè)中期員工的人力資本投資，如上所述的新任務(wù)的安排、工作豐富化、工作輪換等都需要員工學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能。非但如此，組織還有必要依照實(shí)際情況加大人力資本投資。這一時(shí)期可以根據(jù)員工的具體情況和需求，采取不同的開發(fā)辦法，如對(duì)有明顯發(fā)展前途和富有敬業(yè)精神的管理者及專業(yè)技術(shù)人員，可以進(jìn)行方式和內(nèi)容各異的教育培訓(xùn)，為其攀登事業(yè)巔峰創(chuàng)造 條件；對(duì)于知識(shí)技能老化，但仍有高度進(jìn)取心者，最好的補(bǔ)救措施是對(duì)他們實(shí)施繼續(xù)教育；對(duì)于改變工作性質(zhì)和已不勝任現(xiàn)職，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)崗或下崗者，可以實(shí)施轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。總之，重視和搞好職業(yè)中期員工的培訓(xùn)與開發(fā)十分重要和必要。

4、提供適宜機(jī)會(huì)賦予中年員工以良師益友的角色。處于職業(yè)中期的員工并非都有極強(qiáng)的進(jìn)取心，特別是年齡較大，工齡較長(zhǎng)的員工大多對(duì)沿職業(yè)階梯上行已沒有太多興趣，他們滿足于一種較低水平的成功。對(duì)于這類員工，組織正可以更多地利用其經(jīng)驗(yàn)與智慧，使其擔(dān)當(dāng)年輕員工的師傅、教練和朋友。這樣既可以充分利用中年員工之所長(zhǎng)開發(fā)和提升年輕員工的職業(yè)技能，也可以使中年員工自身在充任這一角色時(shí)得到相關(guān)能力的培養(yǎng)提高其工作滿意度。

四、案例分析題 *人員招聘 *績(jī)效管理 *薪酬管理

*員工培訓(xùn)：培訓(xùn)成功與否，取決于培訓(xùn)方法、內(nèi)容、需不需要調(diào)查。*職業(yè)生涯管理：用職業(yè)錨解釋選擇或離開單位的原因 要求：有理論支撐、能分析案例、會(huì)聯(lián)系案例實(shí)際。

案例一：西門子人才戰(zhàn)略：自己培養(yǎng)自己用

案例材料：“人的能力是可以通過教育和不斷的培養(yǎng)而提高的”。這是西門子公司一貫奉行的一條原則。正是在這一原則的指導(dǎo)下，西門子這家德國(guó)最大的私人企業(yè)，制定并實(shí)施了一整套選拔、培養(yǎng)、造就人才的辦法。

西門子公司既注重選拔和培養(yǎng)管理人員，又十分注重公司員工的職業(yè)培訓(xùn)。

西門子公司堅(jiān)持由公司自己來培養(yǎng)、造就人才。目前，西門子在國(guó)內(nèi)外擁有600多個(gè)培訓(xùn)中心，700多名專業(yè)教師和近3000名兼職教師，開設(shè)了50余種專業(yè)。在公司的全部員工中，每年參加各種定期和不定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)的多達(dá)15萬人。為此，公司每年要投資6億-7億馬克用于培訓(xùn)員工和購置培訓(xùn)設(shè)備。

西門子公司職員培訓(xùn)的特點(diǎn)是實(shí)行“雙軌制”，即企業(yè)里的實(shí)踐培訓(xùn)與職業(yè)學(xué)校的理論學(xué)習(xí)相結(jié)合，既面向?qū)嶋H，又打好基礎(chǔ)，最大限度地照顧職工的專業(yè)要求和社會(huì)需要，適應(yīng)不斷變化的實(shí)際情況。

培訓(xùn)中心的教學(xué)內(nèi)容非常廣泛，課程設(shè)置針對(duì)性強(qiáng)，主要根據(jù)部門特點(diǎn)和員工的實(shí)際需要而定。為了適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步和管理方式的變化，課程內(nèi)容每年都作20%以上的調(diào)整。

案例分析問題：

1.請(qǐng)分析為什么西門子公司能夠以人的素質(zhì)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.請(qǐng)聯(lián)系實(shí)際談?wù)勅绾斡行?shí)施員工培訓(xùn)? 案例分析框架：

（1）西門子培訓(xùn)系統(tǒng)的成功關(guān)鍵點(diǎn)。（2）有效實(shí)施員工培訓(xùn)的一般原理。參考答案要點(diǎn)：

1、西門子公司的成功之處有：

（1）西門子公司的人才培養(yǎng)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，其目標(biāo)同公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，培養(yǎng)卓越人才是西門子公司人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和取得成功的基石之一。

（2）西門子公司的人才培養(yǎng)有獨(dú)特的戰(zhàn)略模式，一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷的培養(yǎng)而提高的”，因而堅(jiān)持由公司自己來培養(yǎng)、造就人才，建立了完善的內(nèi)部職業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)，形成了獨(dú)特的“自己培養(yǎng)自己用”的人才戰(zhàn)略。

（3）西門子公司的培訓(xùn)內(nèi)容具有很強(qiáng)針對(duì)性，不但能夠根據(jù)培訓(xùn)需要多樣性廣泛地開設(shè)專業(yè)、設(shè)置課程，而且能夠根據(jù)實(shí)際需要和形勢(shì)變化調(diào)整課程內(nèi)容。（4）西門子公司的培訓(xùn)對(duì)象具有十分廣泛性，每年參加各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)的員工多達(dá)15萬人。

（5）西門子公司的培訓(xùn)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)保障，公司每年要投資6億-7億馬克用于培訓(xùn)員工和購置培訓(xùn)設(shè)備。（6）西門子公司的“雙軌制”培訓(xùn)方式，即企業(yè)里的實(shí)踐培訓(xùn)與職業(yè)學(xué)校的理論學(xué)習(xí)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了理論培訓(xùn)系統(tǒng)和實(shí)踐培訓(xùn)的系統(tǒng)化，促進(jìn)培訓(xùn)成果的有效轉(zhuǎn)化。

2、有效實(shí)施員工培訓(xùn)包括：

（1）確定培訓(xùn)需求。從組織分析、個(gè)人分析、工作分析三個(gè)角度尋找培訓(xùn)需求。（2）設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)。培訓(xùn)目標(biāo)包括技能培養(yǎng)、傳授知識(shí)、轉(zhuǎn)變態(tài)度和工作表現(xiàn)。（3）制定培訓(xùn)方案。對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行具體化，使其具備可操作性。

案例

二、A公司的考核管理

如何對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個(gè)重大問題。

A公司，成立于五十年代初。經(jīng)過近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右。

中層干部的考核

做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。

考核的內(nèi)容主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。

對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

普通員工的考核

對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。

公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。

進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績(jī)差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。

案例分析問題：（1）請(qǐng)結(jié)合人力資源績(jī)效考評(píng)的有關(guān)原理談?wù)凙公司考核管理存在哪些問題，應(yīng)如何改進(jìn)。（2）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)該注意的問題有哪些？

案例分析框架：（1）A公司的考核管理目前存在的問題是什么；（2）考核指標(biāo)合理設(shè)計(jì)的基本原理。參考答案要點(diǎn)：

1.A公司的考核管理目前存在的問題是：（1）績(jī)效考核沒有同獎(jiǎng)懲相結(jié)合；（2）績(jī)效考核過程繁瑣；（3）考核重點(diǎn)不明確，對(duì)考核定位的模糊與偏差；（4）績(jī)效考核缺乏對(duì)未來的改進(jìn)措施，績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性；（5）考核主體選擇不夠合理；（6）考核周期的設(shè)置不盡合理。2.A公司的考核管理應(yīng)遵循績(jī)效考評(píng)的原則：（1）公平原則；（2）嚴(yán)格原則；（3）單頭考評(píng)原則；（4）結(jié)果公開原則；（5）結(jié)合獎(jiǎng)懲原則；（6）客觀考評(píng)原則；（7）反饋原則；（8）差別原則。（教材P271）

3.改進(jìn)措施：（1）績(jī)效考核同獎(jiǎng)懲相結(jié)合；（2）績(jī)效考核過程科學(xué)簡(jiǎn)化；（3）考核重點(diǎn)明確，對(duì)考核定位清晰準(zhǔn)確；（4）科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)；（5）考核主體中突出直接上級(jí)的作用；（6）對(duì)不同考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不同考核周期。

第三篇：人力資源管理作業(yè)

彬縣MBA教學(xué)班

人力資源管理案例分析作業(yè)

計(jì) 鵬

案例十四

1、美國(guó)國(guó)際鋼鐵公司老板在公司面臨緊急關(guān)頭時(shí)，從公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟(jì)狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，達(dá)成共鳴，再運(yùn)用演講形式取得理解和支持。其成功的關(guān)鍵是什么? 美國(guó)國(guó)際鋼鐵公司老板在公司面臨緊急關(guān)頭時(shí)，從公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟(jì)狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，達(dá)成共鳴，再運(yùn)用演講形式取得員工的理解和支持。其成功的關(guān)鍵是使員工相信企業(yè)不僅是老板的，與工人的切身利益也息息相關(guān)，找到了利益共同點(diǎn)。另外他的高超的演講藝術(shù)也起了重要作用。

2、我們從更深一層的角度看，這一經(jīng)典案例給我們的提示是什么?

我們從更深一層角度看，這一經(jīng)典案例提示企業(yè)的所有者讓員工認(rèn)識(shí)到自己的利益與企業(yè)的未來發(fā)展是緊密相連的，這一事實(shí)是多么重要，它可以使企業(yè)在危難之時(shí)，得到員工的支持，提高了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。從美國(guó)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)看，企業(yè)內(nèi)部持股現(xiàn)象愈來愈普遍，這一公司制度可以把職工的利益與個(gè)人利益 1 通過法律形式連接起來。它預(yù)示著：?jiǎn)T工在企業(yè)中的作用已愈來愈大，不再僅僅是一名雇工。案例九

1、你是否同意春花把這種培訓(xùn)與實(shí)踐相結(jié)合的培訓(xùn)方法？ 同意，培訓(xùn)和實(shí)踐結(jié)合的辦法是當(dāng)前最有效解決該企業(yè)資金和員工培訓(xùn)沖突問題的途 徑。

2、你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃可以被擠掉？為什么？

不同意，因?yàn)椋?/p>

1、人員培訓(xùn)是增加人力資本的途徑，人力資本的增加可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展

2、針對(duì)本案例中的銷售人員更不應(yīng)該擠掉培訓(xùn)計(jì)劃。企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品必須被客戶接受和認(rèn)可才能轉(zhuǎn)化為資金實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的流轉(zhuǎn)，產(chǎn)品因?yàn)殇N售人員 的業(yè)務(wù)素質(zhì)不能夠及時(shí)銷售出去，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就無法獲得下一輪周轉(zhuǎn)的資金，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況無法好轉(zhuǎn)

3、你有什么好方法能使這兩個(gè)銷售經(jīng)濟(jì)都感到滿意？

促使兩個(gè)經(jīng)理都滿意的辦法就是使用盡量低的成本完成員工培訓(xùn)可以采取的辦法：

1、培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)師：培訓(xùn)師由以前接受過外部培訓(xùn)的員工和業(yè)績(jī)較好的員工擔(dān)任；

2、學(xué)徒式培訓(xùn)。以上兩種方式只需要少量成本。

王東升案例

1、設(shè)三個(gè)權(quán)重指標(biāo)，工資檔次10%，工齡20%，績(jī)效70% 工資檔次10%能有效刺激績(jī)效達(dá)成，以此來提高工資檔次； 工齡占20%能激勵(lì)員工持續(xù)為公司服務(wù)； 研究型公司，研究成果與績(jī)效直接掛鉤，應(yīng)該占比重較大。2、1）讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度。

2）職務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)，盡量采用簡(jiǎn)單方法，使之容易理解。

3）發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明工資的制定過程。

4）評(píng)定后制定的工資制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。

5）設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

第四篇：人力資源管理 大作業(yè)

人力資源管理

簡(jiǎn)要目錄

一．前言????????????????????????

2二．交大JA社團(tuán)簡(jiǎn)介???????????????????2

三．研究?jī)?nèi)容??????????????????????

3現(xiàn)狀分析

弊端總結(jié)

四．改進(jìn)建議??????????????????????

5具體措施

五．研究意義?????????????????????? 6

六．參考文獻(xiàn)?????????????????????? 6 致謝?????????????????????????? 6

一．前言

大學(xué)素來扮演著引導(dǎo)學(xué)生由象牙塔走向廣闊社會(huì)的重要角色，除了知識(shí)技能，社團(tuán)也是他不可或缺的一本重要教科書。如果把大學(xué)看作一個(gè)小社會(huì)，那么社團(tuán)就是其中一個(gè)個(gè)小公司，這些公司大都帶有很大程度的公益性質(zhì)，而且公司的員工基本沒有資金上的報(bào)酬，大家靠愛好和熱情聚集在一起，這是區(qū)別于真正意義上公司的最重要的方面。

對(duì)于學(xué)生，社團(tuán)如同一支支彩筆，將大學(xué)生活描繪得五彩斑斕；又像是一個(gè)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)，在其中，人際交往、團(tuán)隊(duì)合作、組織管理、項(xiàng)目執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)管理，多味雜陳，提供了豐富的“學(xué)而時(shí)習(xí)之”的機(jī)會(huì)；也是另一馬車，與學(xué)習(xí)相得益彰，時(shí)常將我們的思維拉出書本的世界，更多地走進(jìn)自然，放飛思想。

對(duì)于學(xué)校，沒有社團(tuán)，他將變成一顆沒有小鳥棲息的樹木，或許枝繁葉茂，或許挺拔堅(jiān)韌，卻被寂靜包圍，無聲地成長(zhǎng)，無聲地作息。而社團(tuán)就像是學(xué)校里一個(gè)個(gè)活躍的精靈，哪里都有著他的足跡，這兒旗子飄飄，那兒笑聲朗朗。

對(duì)于社會(huì)，社團(tuán)又可以作為名企的扎營(yíng)地：寶潔俱樂部，百度俱樂部，在這里，企業(yè)提前培養(yǎng)著他未來的領(lǐng)袖，學(xué)生們的智慧又可以給企業(yè)帶來意外的驚喜。社團(tuán)也是大學(xué)生們服務(wù)回報(bào)社會(huì)的重要組織，是實(shí)踐“飲水思源，愛國(guó)榮校”的寶地。

二．交大JA社團(tuán)簡(jiǎn)介

JA(Junior Achievement)中國(guó)是一個(gè)非營(yíng)利組織，在周保羅先生和周氏家庭基金會(huì)的大力支持下于1993年成立。JA中國(guó)的使命是通過與工商界和教育界合作，開展并推廣以原則為核心、以互動(dòng)性為特色的商業(yè)和經(jīng)濟(jì)教育，培養(yǎng)中國(guó)青少年的品格、創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)力。2007至2008學(xué)年，在5000多名企業(yè)志愿者的指導(dǎo)下，來自北京、上海和廣州的33萬多名學(xué)生學(xué)習(xí)了JA中國(guó)的免費(fèi)課程。這些課程將有助于他們成長(zhǎng)為未來的國(guó)際型商業(yè)人才。

交大JA就是由JA在上海交通大學(xué)的校園大使組成的一個(gè)組織，協(xié)助JA在學(xué)校里開展大型競(jìng)賽，企業(yè)志愿者授課活動(dòng)，招募大學(xué)生志愿者去中小學(xué)授課，這樣一個(gè)雙向互動(dòng)，回報(bào)奉獻(xiàn)的公益性社團(tuán)。

三．研究?jī)?nèi)容

? 現(xiàn)狀分析

從三個(gè)活動(dòng)案例來分析交大JA的現(xiàn)狀：

第一個(gè)是我參與組織的是由UPS物流公司贊助，JA中國(guó)發(fā)起并組織的“大學(xué)生智贏夢(mèng)想大賽”在交大的workshop活動(dòng)，主要由一位做該活動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的同學(xué)負(fù)責(zé)。感覺上這次活動(dòng)的正式開始是從第一次開會(huì)的分配任務(wù)開始，因?yàn)樾聦W(xué)年剛開始的時(shí)后還是一個(gè)很新的團(tuán)隊(duì)，大家彼此不熟悉，不僅對(duì)這個(gè)項(xiàng)目，對(duì)JA也不是很了解，但開會(huì)后項(xiàng)目經(jīng)理就直接開始分配任務(wù)，任務(wù)很零碎，隊(duì)長(zhǎng)也幾乎沒有做任何評(píng)價(jià)和指點(diǎn)，還據(jù)說他的電話打到第三遍才會(huì)有人接。第二個(gè)關(guān)鍵階段是擺攤宣傳，效果差強(qiáng)人意。前期廣撒網(wǎng)式宣傳不到位，如果我作為一個(gè)旁觀者根本就不知道這個(gè)活動(dòng)；東區(qū)轉(zhuǎn)盤擺攤也是關(guān)鍵一環(huán)，但地理位置選了一個(gè)從來沒有任何社團(tuán)擺過的地方，綜合這兩個(gè)原因使得即使擺攤當(dāng)日也稀稀落落，也熱鬧的攤頭形成鮮明對(duì)比。統(tǒng)計(jì)報(bào)名情況及通知是我來做的，之前也沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，就直接按照項(xiàng)目經(jīng)理的想法用郵件通知報(bào)名者。這種種的因素導(dǎo)致了活動(dòng)當(dāng)天的意外情況，報(bào)了一百多人，卻只來了四十人左右。也直到那天我才知道這是一個(gè)很大型的活動(dòng)，JA上海總裁及幾位經(jīng)理來了，UPS公司上海總監(jiān)及一些公司部門經(jīng)理也來了，面對(duì)40多位交大及外校學(xué)生，當(dāng)時(shí)確實(shí)冷汗了一場(chǎng)。不過workshop活動(dòng)到還是搞得不錯(cuò)的，估計(jì)來的40多位也是真正想?yún)⒓拥模琔PS公司的人授課效果還是不錯(cuò)的。

第二個(gè)是我作為項(xiàng)目經(jīng)理在交大開展的大學(xué)生志愿者招募活動(dòng)，主要是教授中小學(xué)生經(jīng)濟(jì)與管理方面的課程。作為項(xiàng)目的開始，我僅收到了隊(duì)長(zhǎng)轉(zhuǎn)發(fā)的JA上海辦公室關(guān)于志愿者招募的文件，雖然是第一次在JA里做項(xiàng)目經(jīng)理，也沒有從隊(duì)長(zhǎng)那得到一些指引，還有一些執(zhí)行上的困惑也沒收到通知。由于到那時(shí)JA全體成員也沒有正式開過會(huì)相互了解，加上交大JA團(tuán)隊(duì)也沒有分出專門負(fù)責(zé)宣傳的同學(xué)，打隊(duì)長(zhǎng)電話確實(shí)也如傳說中的一樣時(shí)常無人接聽，我就一時(shí)像無頭蒼蠅一樣不知道該怎么辦了，最后慢慢摸索，費(fèi)了很多周折才終于把該項(xiàng)目做完，但發(fā)誓以后再也不接任何項(xiàng)目。

第三個(gè)是團(tuán)隊(duì)成員分成兩組，分別在交大開展兩類課程，我所在的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬決策課程，在該課程的開展組織過程中最大的困難就是人手不夠，有成員報(bào)了我們組后每每以沒時(shí)間推脫，五次課程中幾乎沒有參加過一次課程的組織活動(dòng)。而任務(wù)分配不明確不合理又使得大家工作積極性低，熱情不高。

? 弊端總結(jié)

1． 團(tuán)隊(duì)凝聚力不高，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，價(jià)值意義不明確；

2． 隊(duì)長(zhǎng)沒有給予應(yīng)有的指導(dǎo)性的幫助，以致隊(duì)員產(chǎn)生惰性和工作障礙；

3． 基本沒有分工，雖然每個(gè)人都可以嘗試不同的工作，但因?yàn)闆]有合適的指導(dǎo)

使得工作效果不佳；

4． 對(duì)新加入的成員沒有所需技能培訓(xùn)，社團(tuán)歷史文化的介紹；

5． 對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)還沒有建立起考評(píng)機(jī)制，缺乏對(duì)成員工作的肯定。

四．改進(jìn)建議

任何事情難不難不在你知不知道，而在你做不做，JA的團(tuán)隊(duì)里有很多經(jīng)管專業(yè)的同學(xué)，但團(tuán)隊(duì)建設(shè)，人力資源管理還是問題很多，社團(tuán)的管理可以說比公司的要簡(jiǎn)單很多，但從陰陽相生的角度來看也難很多，古今中外為企業(yè)研究人力資源管理的很多，而著眼于學(xué)校里小社團(tuán)這樣的特殊群體卻很少，優(yōu)秀的模板也少。

在此我想采取比較法研究企業(yè)和社團(tuán)的人力資源管理，有關(guān)企業(yè)的是我所學(xué)習(xí)的，而社團(tuán)的是要得出的結(jié)果。在此之前，我們必須先清楚社團(tuán)與企業(yè)在人力資源管理方面的最重要最根本的區(qū)別:

首先在員工甄選方面，社團(tuán)看重更多的是同學(xué)們的興趣和熱情，雖然能力也很重要，而企業(yè)則更重在所選員工能否為我創(chuàng)造價(jià)值；

其次在分工上，企業(yè)已形成規(guī)模，所以既定的分工也已經(jīng)明確，他就可以專門性地招募相關(guān)方面的人才，但對(duì)于JA這樣的小型社團(tuán)，此類招募是有難度的，一般初始招募時(shí)都是混雜在一起；

還有在績(jī)效上，企業(yè)是可以根據(jù)員工表現(xiàn)給予不同報(bào)酬和獎(jiǎng)金，但JA社團(tuán)是沒有資金上的報(bào)酬的，大家僅依靠志愿和忠誠(chéng)度來工作，這是很重要的一點(diǎn)差別。

? 具體措施：

1． 針對(duì)提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，可在每學(xué)期吸收完新成員后由老成員向他們介紹JA

這個(gè)組織的歷史、文化、目標(biāo)和價(jià)值取向，讓他們明白作為JA這樣一個(gè)“飲水思源”公益組織的薪火傳遞人是多么值得驕傲的一件事。

2． 麻雀雖小，五臟也應(yīng)俱全。JA里應(yīng)該根據(jù)活動(dòng)工作需要分出相關(guān)部門：宣傳

部，聯(lián)絡(luò)部（負(fù)責(zé)與企業(yè)志愿者，JA上海辦公室聯(lián)系），社團(tuán)事務(wù)部（負(fù)責(zé)在社團(tuán)內(nèi)部定期搞一些活動(dòng)，交流會(huì)等），可以根據(jù)成員的專業(yè)、興趣來分，分好后務(wù)必加強(qiáng)相關(guān)方面的學(xué)習(xí)，每個(gè)部門應(yīng)確保至少有三位同學(xué)。崗位可以因大家需求隨時(shí)更換，但必須做好交接，這樣在確保各項(xiàng)工作質(zhì)量的同時(shí)也能讓成員們得到各方面的鍛煉。

3． 定期收集成員關(guān)于能力培訓(xùn)方面的需求（比如三周或每月一次，也可以在每搞完活動(dòng)之后），可以派內(nèi)部成員也可從外部邀請(qǐng)相關(guān)方面的能人來做培訓(xùn)。

4． 務(wù)必加入“杰出大使”等榮譽(yù)考評(píng)，以提高成員參與積極性。

五．研究意義

JA是一個(gè)很優(yōu)秀的組織，擁有著具有持久效益的目標(biāo)，企業(yè)志愿者反哺大學(xué)，大學(xué)生反哺中小學(xué)，學(xué)校里這樣正式的組織也就JA一個(gè)，所以交大JA若能辦好，不僅對(duì)交大學(xué)生是一筆豐厚的財(cái)富，對(duì)學(xué)校的社會(huì)效益也將產(chǎn)生很好的影響。我在交大JA里呆了完整的一年，經(jīng)歷了她現(xiàn)有的每一類活動(dòng)，因此對(duì)她的優(yōu)點(diǎn)和不足深有感觸，也曾一直有大刀闊斧改革的想法。

學(xué)習(xí)了人力資源管理，雖然沒能很深入，但在潛移默化中教給我了我組織行為及人力管理的科學(xué)系統(tǒng)的知識(shí)和他發(fā)展的點(diǎn)點(diǎn)脈絡(luò)，從泰勒的科學(xué)管理到法約爾的十四個(gè)原則，到韋伯，再到霍桑的組織行為學(xué)理論，不自覺地經(jīng)歷了從以效率產(chǎn)出為本到以人為本的過程，從關(guān)注物到關(guān)注人性，是一個(gè)巨大的進(jìn)步，也由此可見人力管理在各類組織運(yùn)營(yíng)中的關(guān)鍵作用。借此機(jī)會(huì)，將所學(xué)知識(shí)運(yùn)用到身邊的需求，雖然也沒有用到多么正式的知識(shí)，但卻處處滲透著人力管理的思想，這也達(dá)到了做學(xué)問的真正目的。

六．參考文獻(xiàn)

《人力資源管理》——程延園主編清華大學(xué)出版社 《組織行為學(xué)教學(xué)案例精選》——周文霞，孫健敏編著復(fù)旦大學(xué)出版社

致謝

最后感謝李老師半學(xué)期以來細(xì)致耐心風(fēng)趣的教導(dǎo)，您的指點(diǎn)對(duì)我的思想產(chǎn)生了很大的影響，不管是對(duì)學(xué)習(xí)還是對(duì)人生的態(tài)度。在此表示衷心的謝意！

第五篇：人力資源管理作業(yè)

問題和改進(jìn)：

問題1：一線員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不太合理。公司對(duì)處于一線的員工，崗位工資基本一致，但在實(shí)際中，同種職業(yè)，會(huì)因?yàn)樗袚?dān)的崗位職責(zé)不同，工資也應(yīng)該不同。

改進(jìn)方法：針對(duì)一線員工，除了不同的崗位，還根據(jù)他們所承擔(dān)的崗位責(zé)任來制定相應(yīng)的工資計(jì)劃。

問題2：績(jī)效工資的分類設(shè)置不合理。一線員直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，工資應(yīng)該高于行政、公關(guān)等部門員工。(就像上次參觀北京現(xiàn)代工廠，老師說的對(duì)于這種生產(chǎn)企業(yè)，廠里員工工資應(yīng)比公關(guān)等部門工資高些）而且一線員工和管理人員對(duì)公司的作用不同，他們的崗位工資和績(jī)效工資的權(quán)重也應(yīng)不同，管理人員的績(jī)效工資過高，會(huì)增加他們一味的追求產(chǎn)量，很可能導(dǎo)致公司現(xiàn)金流斷鏈。:

改進(jìn)方法：降低部門管理人員與企業(yè)效益掛鉤的工資所占薪酬總額的比例。可以增加崗位工資而減少績(jī)效工資。而對(duì)于一線員工則反之。

問題3：與績(jī)效工資掛鉤的指標(biāo)過于單一。員工績(jī)效工資掛鉤的指標(biāo)僅與公司每月生產(chǎn)的方量掛鉤，而方量會(huì)因?yàn)樯a(chǎn)旺季和淡季產(chǎn)生大的波動(dòng)，這就增加薪酬的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，容易造成公司員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，流動(dòng)性大。

改進(jìn)方法：增加結(jié)構(gòu)工資，體現(xiàn)員工個(gè)體差異，實(shí)現(xiàn)同崗不同酬。其主要由任職者各種背景因素組成，包括：工齡、學(xué)歷、職務(wù)和技能等要素，為鼓勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)，不斷提高員工自身的素質(zhì)和勞動(dòng)技能，為公司的發(fā)展儲(chǔ)備各種人才，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

問題4：公司員工升職通道過于狹窄。因?yàn)閸徫还べY是固定的，想要加工資，必須升職，可是管理的職位有限。能否解決公司員工的晉升問題，將影響到公司業(yè)務(wù)技術(shù)骨干和關(guān)鍵崗位員工的去留。

改進(jìn)方法：設(shè)置晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)制度，而晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)一般可以包括任職能力和業(yè)績(jī)考核兩方面。以能力作為晉級(jí)的依據(jù)，業(yè)績(jī)作為晉級(jí)的條件，這樣既可以擴(kuò)展了公司的升職通道，也有效地解決了管理職位的限制。