第一篇：人才建設

蒲黨發[2011]35號

蒲麻鎮采取“五抓”措施加強人才隊伍

建設

各村黨支部、村委會：

為推動“人才強鎮”戰略的深入實施，積極營造全鎮“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造”的良好氛圍，充分調動和激發全鎮各類人才建設社會主義新農村、構建和諧社會的積極性、主動性、創造性，蒲麻鎮切實加強對人才工作的領導，進一步建立完善人才工作機制，突出“五抓”措施，進一步加強了人才隊伍建設。

一、抓學習，不斷深化對人才工作重要性的認識。結合全鎮黨員先進性教育活動，認真組織開展了全鎮干部崗位大練兵活動，及時組織全鎮人才工作者學習了中央、省委、市委和縣委關于人才工作的方針、政策及文件精神，專題討論，交流學習體會，掌握精神實質，充分認識人才工作和人

才隊伍建設的極端重要性，提高了認識，統一了思想，增強了人才工作的責任感和緊迫感。

二、抓宣傳，積極營造“四個尊重”的輿論氛圍。切實制定蒲麻鎮人才工作宣傳計劃，充分利用報刊、廣播、電視等新聞媒體，大力宣傳省委、市委和縣委關于人才工作的方針政策和重大決策部署，宣傳“人才強縣”、“人才強鎮”戰略的重要意義和基本要求，宣傳各縣市各鄉鎮人才工作的新鮮經驗和取得的成效，宣傳“六支人才”隊伍中涌現出的典型人物和先進事跡，初步營造了“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造”的社會環境。

三、抓調研，全面了解掌握人才隊伍狀況。成立課題組，由專人負責，協調各有關站所，采取實地調查，召開座談會等多種形式，運用定性與定量分析、動態和靜態分析相結合的方法，立足全鎮經濟社會發展的實際需要，著眼分析人才隊伍建設和工作中面臨的新情況，新問題，從人才培養、吸引、留住和使用等方面進行了廣泛的調查研究，撰寫了《全鎮未來五年人才工作的思考與對策》，著手建立蒲麻鎮六類人才（黨政人才、企業管理人才，專業技術人才、技能人才、農牧村實用人才、社會工作人才）信息庫和蒲麻鎮緊缺人才需求情況信息庫。

四、抓機制，全力推進人才工作向規范化邁進。堅持“黨管人才”的原則，強化組織領導，健全工作機構，認真

貫徹落實省、市關于加強人才工作《實施意見》，增強人才工作的針對性和實效性，研究制定了《蒲麻鎮人才工作領導小組工作職責及運行規則》、《蒲麻鎮人才工作領導小組成員單位工作職責》《蒲麻鎮關于培養和使用現有人才辦法》、、《蒲麻鎮人才工作宣傳計劃》等，狠抓落實，使人才工作逐步走上規范化軌道。

五、抓培訓，努力提高人才隊伍的整體素質。以全面提高各級各類干部的思想政治素質、文化層次和實際工作能力為主，多層次、多渠道培訓人才隊伍，先后舉辦各類培訓班2期，參訓人員達135人次。一是強化宏觀指導，增強培訓工作的廣泛性。著力提高各級領導干部的理論修養、培養戰略思維、加強黨性修養、增強業務和專業知識。圍繞建設新農村的需要，深入推進“1+1≥3”培訓行動。三是創新方式方法，增強培訓的實用性，針對廣大農民群眾需要的農業知識開展各項培訓，切實提升鎮干部指導基層工作的能力。

中共蒲麻鎮委員會

2011年6月27日

第二篇：為加強人才建設

為加強人才建設，促進干部動態管理；奠定堅實的人才基礎，達到可持續發展，本著任人為賢、德才兼備；群眾公認、注重事實；公開、平等、競爭、擇優；結構合理、優勢互補等原則，畢節發展村鎮銀行于2012年10月19日開展了中層干部競聘會。

此次競聘的崗位包括了總行綜合管理部、風險管理部、計劃財務部、小企業農村業務部、放款中心、信息科技部、營業部、翠威支行營業部、綜合科各部門的總經理、副總經理等職位若干名。參加競聘的人員從現任的中層管理干部到基層一線的員工20余名，大家持著踏實奮進，積極拼搏，踴躍向上，展現自我的態度進行了精彩的競聘演講。競聘演講的內容簡短而不粗糙，堅定而不高傲，員工們各自從銀行工作的各個方面闡述了自己競聘之后的工作開展，從工作業績到計劃數據再到發展規劃都一一成為了今后的目標值。

通過這次競聘，脫穎而出了一批有思路，有能力的管理人才及業務骨干，體現出畢節發展村鎮銀行在之前發展較為緩慢的今天，是具有很大的潛力的，在新的領導班子的帶領下，畢節發展村鎮銀行定會加快發展的腳步，與時俱進，實現跨越。

第三篇：黨支部人才建設

加強黨支部隊伍建設的思考

中灘中心衛生院黨支部

黨支部是黨在社會基層組織中的戰斗堡壘，黨支部成員是黨支部的主力軍，是黨員隊伍基層建設者。黨支部作為衛生院建設的領導者和組織者，黨支部成員素質的優劣、積極性的高低和投入精力的多寡，是黨支部建設水平高低的關鍵因素。近年來，區衛生局黨委從醫改的需要出發，始終要求衛生院把建設一支高素質的黨支部隊伍作為加強黨組織建設，提高凝聚力、戰斗力的關鍵，有力地推動了整體工作的開展。

一、黨支部中存在的突出問題

1.開展黨務工作的意識不強。由于我院是以業務為主的單位，職工干部均是專業技術人員，對黨務意識比較弱。有的對黨支部在黨建中的核心作用認識模糊，把黨支部建設與業務建設、行政管理等同起來，重業務，輕黨建，把做黨務工作視為額外負擔；有的對行政業務領導與黨支部書記職務的關系本末倒置，認為黨支部書記是行政職務派生出來的，把書記職能看成是行政職務的“附屬品”，感到只要把行政業務工作抓好，黨支部建設也就會自然好起來，把黨支部工作簡化為開開會、填填表，作好記錄待檢查，上級黨委喊一喊，就抓一下，不安排，就放任自流。此問題必須得到重視，并加以妥善的解決，這樣才會使今后的黨建工作強有力的進行。

2.開展黨務工作的能力較弱。近幾年，我院黨支部建設得到了不斷規范和加強，黨支部成員的素質和水平也得到不斷提高，但還存在 著一些問題。如支部干部不能適應行政領導與黨支部書記兩種角色的變換，習慣用行政手段代替說服教育，缺乏以理服人的耐心和細心；有的組織活動不經常、黨課不落實、個別支部成員黨性觀念弱化；有的黨政職責不分、工作思路不明、黨的工作與行政工作“一鍋煮”、“一勺燴”；有的忽視政治工作的重要地位，陣地意識不強，存在著“中心”與“首位”的關系處理不當，業務工作與政治工作“一手硬、一手軟”的現象，這樣是相當不利于黨建的發展的。

3.開展黨務工作的困難較多。這一現象突出體現在兼職黨支部成員的身上，他們既要做行政業務工作，又要兼做黨務工作，“一副擔子，兩份責任”，開展黨務工作困難比較多。歸納起來主要有“兩難”：其一，時間難落實。行政日常事務性工作較多，黨務工作安排常被臨時性、突擊性工作所沖擊。其二，人員難集中，崗位較多，人員分散，工作任務、特點各不相同，集中起來比較難，是的今后黨建工作開展較為困難。

二、加強黨支部隊伍建設的解決方案

抓好黨支部隊伍建設，要把著力點放在支部隊伍建設上，通過日常考核、半年測評、每年培訓等有效制度，進一步提高黨支部成員的工作能力和業務水平，嚴把進口、暢通出口，做到及時調整、能上能下、量才使用。

1.加強選配，優化黨支部成員隊伍。能不能選準人、用好人，既是基礎，又是關鍵。要大力選拔思想政治強、綜合素質高、有志于從事黨的基層組織工作的優秀職工作為黨支部成員后備力量，確保黨支部成員隊伍的活水源頭。要拓寬用人渠道，堅持用人標準，選好配強黨支部委員。對后進黨支部成員進行積極的幫助教育，切實解決一些黨支部成員責任淡化、能力弱化、無所作為的問題。

2.加強培訓，提高黨支部成員素質。黨支部成員的素質提高是加強支部隊伍建設的核心。全面提高黨支部隊伍素質，必須在教育培訓上下功夫。要注重教育培訓的科學性，把黨支部成員培訓納入黨員干部培訓整體計劃，統籌安排、精心組織，有計劃、分類別對黨支部成員進行輪訓。注重教育培訓的針對性，根據黨支部成員的實際確定重點培訓內容。注重教育培訓的多樣性，堅持集中培訓與日常培訓、短期培訓與脫產培訓相結合，注重增強培訓效果。要拓寬實踐鍛煉渠道，可安排黨支部成員進行多崗鍛煉，交叉任職，進一步開闊視野，增強履行職責的本領。

3.加強管理，發揮黨支部書記作用。要加強黨支部工作制度建設，嚴格落實“三會一課”制度，形成黨支部工作制度體系，推動黨支部工作制度化、規范化。落實黨支部書記工作考核評價制度，把責、權、利與績效獎懲有機結合起來，黨支部書記對黨支部成員的德、能、勤、績、廉作全面的評價和考核，對欠缺者提出整改要求，對成績突出者大力表彰。要關心愛護黨支部成員，對那些不圖虛名、踏實干事的更加重視，對那些埋頭苦干、注重為長遠發展打基礎的不能虧待，讓肯干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有榮譽。在工作上多支持，堅持多引導、少指責，多服務、少干預，放心、放手支持黨支部成員大膽開展工作。既要向黨支部成員交任務、壓擔子，又要教方法、出點子，幫助他們完成本職工作。

4.加強宣傳，樹立黨支部先進典型。要按照成績突出、職工滿意的標準，選樹過得硬、立得起、叫得響的優秀黨支部成員典型，形成學習先進典型的局面。要大力弘揚優秀黨員的模范事跡、創新招法、奉獻精神和高尚品德，樹立黨員干部求真務實、真抓實干、艱苦奮斗的良好形象，提高黨在基層和群眾中的威信。通過充分發揮先進典型的示范帶動作用，達到以點帶面，示范引導，提高黨支部隊伍建設整體水平的目的。

5.加強協調，黨支部努力為職工干部解決實際問題。要從工作、學習、生活上關心愛護職工，把嚴格考核、培養使用同解決實際問題結合起來。按照真正重視、真情關懷、真心愛護的要求，保護和調動他們的積極性、主動性和創造性。要把黨建教育經費列入預算，解決黨支部活動經費不足的問題；要提高黨支部書記工作地位，發揮好黨支部的政治核心和保證監督作用；結合本單位實際情況，給予黨 員干部在政治上、經濟上、生活上的關心，特別是困難職工加大幫扶慰問的力度，解決他們的后顧之憂，體現黨組織的關心和愛護，進一步激發他們做好本職工作的積極性和創造性；進一步提升他們的思想覺悟和政治認識；進一步堅定他們對社會的進步和我院發展做出奉獻的決心。

中灘中心衛生院黨支部

2012-3-15

第四篇：人才梯隊建設

人才梯隊建設

人才梯隊建設的定義

所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊建設的目的一、人才無斷層

當公司內的某個職位由于公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場

大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊建設的步驟

首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。

再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養人數量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。

最后，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。

組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業業績增長的過程。

人才梯隊建設和開發計劃實施流程

實施流程方式，主要包括：

計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，并進行相關的培訓）

確定關鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖）

人才盤點和發展力評估（根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發展力評估。評估內容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現，二是基于此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。這部分重點在于關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據兩部分評估結果形成人才發展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關鍵人才發展計劃與實施（根據關鍵人才發展力評估報告，并結合集團現有投入資源，制訂集團關鍵人才發展和培養計劃。計劃主要內容應包括關鍵人才發展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發展計劃，達到培養人才、形成人才梯隊的目的。）

跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開發計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，并根據實際情況采取調整措施，規劃和調整下一步的行動。）

第五篇：人才梯隊建設

背景

近幾十年里，中國企業發展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業化的發展狀況，造成的結果就是發展速度越快的企業就越缺少高端人才，由此形成了影響企業持續發展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發展不快，有內部原因也有外部原因，內部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質又有國際大型高科技企業管理經驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體。”許多企業寄希望于大規模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數優秀企業的實踐已經證明，除了初創期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業內部人才的培養機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設則是人才培養的核心所在。

在現代，眾多企業都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區，主要表現在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計劃：即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發展機會，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評價標準：企業管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如后備人選比較優秀可以放寬至大專學歷；績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業務水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國內企業在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。

圍繞“人才梯隊建設”問題，基業長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實踐中，總結出人才梯隊建設的系統模型，現系統介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊建設系統模型

人才梯隊建設的本質是建立一套動態的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區分機制、人才培養機制、人才選拔機制和人才發展激勵機制等五個部分。這

五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區分機制”就是選魚苗入池，“人才培養機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。

二、人才梯隊資源池

1、人才梯隊資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊資源池。

1）分類建立。人才梯隊資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發技術類、質量管理類、項目經理類等。

2）分層級建立。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業一般關注重要的、高層次的資源池。管理類每個層級可以建立資源池，專業技術類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。

2、人才梯隊資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內和通道之外。

1）通道內人選。以研發技術通道為例。在研發技術通道類，獲得低級別普通等和職業等（以每級設計預備等、基礎等、普通等和職業等為例），且上綜合評定為良好及以上的人員，自然計入該通道上一級的資源池。例如張三獲得研發技術通道三級的職業等，上綜合評定為優秀，張三可以進入研發技術四級的資源池。

2）通道外人選。對員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領域角色的通道。例如項目經理通道，華為IPD流程中的PDT經理就是屬于項目經理通道，只是PDT經理的要求比一般意義上的研發項目經理要求要高許多。一般意義上產品開發的項目經理，還只是關注于研發領域，而PDT經理的管理范疇包括了營銷、研發、制造、銷售、服務、財務等多個功能領域。

管理通道和項目經理通道的級別設置都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點。因此，管理三級和項目經理三級的后備人選，全部來自于其他專業技術通道。

3、確定人才梯隊資源池的“容量”

人才梯隊資源池是按通道、分級別建立的。每個資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數量是由企業對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊的比率所決定的，如很多企業采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數則為N~3N。人員總需求由根據公司戰略和業務戰略制定的人力資源規劃所確定。例如GE的接班人計劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：

1)近期可能的離職、調崗人數。

2)公司人才培養的“成才率”，即培養一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數量的上限，就是人才梯隊資源池的容量。資源池現有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數規劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。當人才梯隊資源池人數接近最大“容量”時，提高任職資格等級標準，或者在任職資格等級認證時，控制升級的人數，或者提高資源池的入池標準，例如，要求達到低級別職業等的人才能夠進入資源池。

三、人才區分機制

1、入池標準

從人才梯隊建設系統模型中可以看出，人才區分的機制來源于兩個：任職資格體系和績效管理體系。只要具備任職資格某個類別、某個級別（或勝任力要求），且達到一定績效水平的員工，才能夠進入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊資源池是一個寬進嚴出的系統，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。資源池是一個人才培養的熔爐，而不是“保險柜”，不進則退是這個系統最基本的出發點。

進入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個人近期累計績效較差者。

2）個人能力跟不上公司發展的需要，能力“相對”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標準提高，或有更優秀的人員可以代替。同時，資源池也是一個開放、包容的系統，這一輪被淘汰的人，改進后有可能再進來，但進來了仍然有可能被再次淘汰。

企業通過人才梯隊資源池不斷地培養后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復始，從而不斷地提高企業后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔某個職位/角色的工作，可以按以下規則操作。

階段一：初步篩選。根據資源池中人員的品德、近期個人績效、目標崗位的任職條件要求、目標崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學習能力等進行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對于初步篩選出來的人員，可以采用360度評估（包括360度訪談和360度調查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進一步的評價，確定目標職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標職位人選按公司人員任命管理程序進行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結論：

1）建立任職資格體系經歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業發展通道（任職資格體系）”幾個步驟，它是一個從基于工作的人力資源管理體系轉向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊資源池中選拔人才，則經歷了“人力資源規劃 → 職業發展通道→資源池→評價選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機的聯系，從而實現了真正意義上的“人與職位”的動態匹配。

五、人才發展激勵機制

人才梯隊資源池的建設和管理是各級管理者和中高級專業人士至關重要的一項例行化工作。為了激勵他們對人才的培養，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊資源池建設的結果作為管理者/專業骨干綜合評價的一項指標。

2）人才的培養和選拔，可以作為管理者/專業骨干任職資格標準的一項內容，而且級別越高，其在任職資格標準中所占的權重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業界優秀企業的做法，梯隊建設任務未達標者，不能得到提拔。

此外，為了激勵人才梯隊資源池建設，企業可以設定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優秀的部門和個人給予專項獎勵。