第一篇：人才供應鏈管理體系建設

人才供應鏈管理體系建設

人才是企業競爭力的核心要素，但多數企業不能在人才需求產生時找到可用之才，這一問題的產生歸根結底是企業缺少長期的人才規劃。人才供應鏈管理，是通過系統考慮企業的人才供應與需求，整合人才管理各節點的相關機構，進行協同人才預測、規劃及補給管理與柔性管理，實現人才供應鏈一體化運作的過程，它的最終目標是實現人才隊伍建設的動態優化。

一、人才供應鏈管理體系的構建

人才供應鏈管理體系由人才供應網絡、人才需求網絡、人才供應鏈一體化管理中心、信息集成系統與良好的管理環境四大主體組成。

人才供應網絡包括高校集群、獵頭公司、社會個體人才、培訓機構等，企業通過長期的人才供應渠道建設，挑選企業的戰略合作伙伴集群，并通過風險評估與考核對其進行管理。

人才需求網絡包含企業即期的用人部門需求以及遠期的人才儲備池需求。這里的人才儲備池既包含企業未來由于人才流動產生的臨時人才需求，也包含企業未來由于戰略調整所產生的人才需求，如對管理人才、高級工程師、領導接班團隊的需求。

人才供應鏈一體化管理中心作為整個體系的管控者，將系統、協同、外包、柔性的管理理念深入到從戰略規劃到梯隊建設的每一步工作當中，將非核心業務流程外包給人才供應網絡中的戰略合作伙伴，把精力投入到人才規劃與柔性管理工作當中，有效提升工作效率。

人才供應鏈管理體系融合了企業文化因素，并以信息集成系統為技術支撐，對人才供應網絡和人才需求網絡進行協同整合，最終實現一體化管理。一體化管理是整個體系的核心部分，每一個環節能否順暢運作，與企業能否提供良好的管理環境密切相關，這里的管理環境包括科學的管控模式、高效的組織架構、順暢的業務流程、清晰的部門管理界面、健全的管理制度、競爭性的資源分配機制、包容性的戰略合作機制。

二、人才供應鏈一體化運作

人才供應鏈一體化運作包含戰略規劃、渠道建設、招募選拔、人才適職、勞動回報、梯隊建設六個模塊。這六個模塊既相互關聯又相對獨立，實現了整個人才供應鏈條的螺旋循環管理，其中前期的戰略規劃管理和后續執行過程中的柔性管理是人才供應鏈一體化運作的工作重心。

1.協同人才預測、規劃及補給管理

協同人才預測、規劃及補給管理是人才供應鏈一體化管理的核心，它要求整個人才供應鏈條上的相關機構通過協同合作，確定企業關鍵崗位人才管理體系、人才勝任力素質、人才總體規劃及后續一系列執行計劃，保證企業運營的即期人才需求與后續的快速人才補給。

（1）關鍵崗位人才管理體系的搭建。企業可以從建立關鍵崗位評判體系、關鍵人才儲備和發展體系、關鍵人才激勵體系三個方面著手，搭建關鍵崗位人才管理體系。企業從崗位的決策地位、戰略地位和不可替代性三個維度來界定關鍵人才，并將分析的數據及時整理到數據庫當中。結合企業的需求網絡，建立人才儲備體系和發展體系，保證快速補給人才，滿足企業未來用人需求。關鍵人才的激勵是對后續人才安置與繼任發展所采取的相關計劃措施，如圖1所示。

（2）勝任力素質的分析。企業需要基于公司各類戰略目標的關鍵驅動因素來分析承載戰略目標的KPI崗位，進行崗位的戰略價值分析，并得出對應的勝任力素質。該方法結合平衡計分卡原理和勝任力素質模型，從財務、顧客、內部經營流程、學習和成長四個維度出發，將戰略目標分解成多個關鍵驅動因素，并分析出關鍵人才所對應的必備素質，為后續的人才梯隊建設奠定基礎。

（3）人才總體規劃的確定。企業需要根據各類戰略目標的關鍵驅動因素確定人才總體規劃。人才總體規劃以企業總體規劃為指導，同時又支持企業總體規劃的實施，二者相輔相成。人才的問題分析、需求與供給預測、年度計劃分別與企業的戰略規劃、經營計劃、年度計劃相匹配。人才總體規劃對應產生人才補充計劃、人才配置計劃、人才培訓計劃、人才激勵計劃、梯隊建設計劃等一系列執行計劃，計劃中包含目標、政策、預算等詳細項目，便于后續落地實施，如圖2所示。

2.人才供應鏈柔性管理

如果說協同人才預測、規劃及補給管理構建了人才供應鏈條的最初靜態框架，那么人才供應鏈柔性管理即實現了整個人才供應鏈條的動態運作，滲透在以下四個執行過程當中。

（1）攬才渠道建設。企業可以通過外部攬才、內部攬才和內外部聯合攬才的模式進行靈活的攬才管理。外部攬才即把部分攬才工作放權給專業的培訓公司、獵頭公司，企業僅需要將人才需求信息及時傳遞給這些機構，由其掌握人才發展動態、替企業招攬人才。內部攬才主要是指通過深度培養，對企業的人才進行二次安置，企業可根據人才成長的需要，通過工作輪崗、集中培訓、脫產培訓等方式培養多面手，實現企業緊急用人時的內部補給。內外部聯合攬才即實現企業與高校、人才市場的合作式人才管理，采用聯合培養、入職前工作體驗的方式進行人才招攬工作。

（2）雙向人力分析、人才選拔及人才適職管理。人才供應鏈一體化運作充分融入以人為本的觀點，靈活管理人才。市場經濟是一個雙向選擇的過程，針對目前人才更加注重個人興趣和目標的特點，企業在進行人才隊伍建設時需充分考慮人才的需求與偏好，打破原有單向招聘、培訓、安置人才的管理模式，重視人才對于組織的價值觀、目標和文化的認同，并在人才、企業雙方認同的基礎之上采用專業化的勝任力素質來招聘、選拔、安置人才。

（3）人性化考核激勵與服務回報。該環節體現了考核體系的柔性化管理，將管理對象按照年齡結構特征、職位的重要程度、特殊行為事件、性格特色與創新能力等各項來進行考核體系的組合管理，在有針對性進行考核的同時，增加績效考核過程中的人才參與，激勵人才行為。這里的服務回報是指各種薪酬、福利措施、員工關系活動的激勵組合，企業根據人才偏好，有針對性地調整服務回報，注重工作與家庭生活的平衡，不斷提高人才的工作滿意度。

（4）深度培養與人才梯隊建設。深度培養與梯隊建設是促進整個人才供應鏈循環的銜接環節，隨著企業的不斷壯大，個人的能力很難達到企業戰略發展

需求，企業越來越趨向于團隊培養，通過團隊帶領團隊、團隊發展團隊的方式培養企業接班人才。此外，企業還需結合人才儲備計劃，有目標地進行人才搜索與定位，并由人才供應機構管理這些人才，這樣既避免了人才閑置帶來的成本損失，又降低了人才供應不及時帶來的管理風險。

三、人才供應鏈管理體系實施策略

人才供應鏈管理體系結合了人才需求網絡與人才供應網絡，并對整個人才供應鏈進行一體化管理。為保證整個管理體系能夠動態穩定實施，企業需要系統構建、試點運作、整體推進、持續完善，除此之外還應做好理念、文化、機制與信息技術四個維度的相關管理工作。

1.管理理念植入

人才供應鏈管理理念包括系統理念、協同理念和柔性理念。系統理念是指企業從全局角度考慮人才供應與需求，進行相關人才管理工作；協同理念是指企業整合人才供應鏈條上各個機構，通過相互協作來完成整個跨時間和空間的人才管理工作；柔性理念是指企業根據外部環境變化、企業戰略調整做出快速反應。

2.企業文化滲透

企業文化營造了整個人才供應鏈管理體系的管理環境與落地基礎，實施人才供應鏈管理體系應充分融合企業文化，只有這樣才能最終實現企業的可持續發展。企業文化的滲透體現在人才供應鏈管理體系資源分配標準的設置、企業管理環境的創造、企業接班團隊的建設等方面。

3.運營機制搭建

人才供應鏈管理體系實施需要制訂激勵機制、合作機制以及風險機制。為促進實施進程，企業需建立健全績效評價和激勵機制，明晰人才供應鏈管理體系在哪些方面、多大程度上需要改進，推動該體系的不斷完善和持續優化；為保障實施效率，企業需建立合作機制來實現戰略合作伙伴關系管理和企業內外資源的集成優化管理，促進協同人才預測、規劃及補給模式的有效運行；為降低實施風險，企業需時刻保持風險意識，運用法律效力和風險評估保證企業與各個人才供應機構或每一個企業人才達成信任，更好地促進雙方合作。

4.信息技術支撐

信息技術是實施人才供應鏈管理體系的操作基礎。人才供應鏈管理體系的動態穩定發展建立在各個節點機構高質量的信息傳遞與共享上，為此，企業需要引入信息技術，這不僅可以節省時間和提高各個節點信息交換的準確性，而且也可以減少在復雜、重復工作中的人為錯誤及由于失誤而導致的時間浪費和成本損失。參考文獻：

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第二篇：淺談如何加強應急管理體系建設

淺談如何加強應急管理體系建設

加強應急管理體系建設，提高預防和處置突發事件的能力，是落實和實踐科學發展觀、構建和諧社會的重要內容。對此，我們應牢固樹立未雨綢繆、預防為主的思想，切實做好應急管理工作。以堅持以人為本、預防為主的原則，以保障人民生命財產安全為根本，以落實和完善應急預案為基礎，以提高預防和處置各類突發事件能力為重點。進一步健全分類管理、分級負責、屬地為主的應急管理體制和機構建設，構建統一指揮、反映靈敏、協調有序、運轉高效的應急管理機制，形成政府主導、應急辦協調、各部門參與的良好工作格局。我認為加強應急管理體系建設是以下五個方面：

一、制度建設

側重做好應急預案編制修訂和管理工作。根據實際情況制訂和完善應急預案，明確各類突發事件的防范和處置程序。構建覆蓋政府各方面的預案體系，做好各級各類相關預案的銜接工作。根據突發事件分級標準，明確專項預案的操作規程，加強對預案的動態管理，進一步明確預案修訂、備案、評審、升級與更新制度。狠抓預案落實工作，經常性地開展預案演練，不斷提高實戰能力。

二、機制建設

完善突發事件應急機制，加強協調聯動，積極推進資源整合 1 和信息共享，建立應急管理聯系工作機制，研究應急管理工作中的突出問題。加快突發事件預測預警、信息報告、應急響應、應急處置及調查評估等機制建設。

三、組織領導

建立和完善突發事件應急處置工作責任制度、領導干部應急管理工作責任制度和應急管理績效評估制度，將應急管理工作情況納入干部政績考核內容和工作目標管理考核內容。認真研究和把握應急管理工作的內在規律，總結、完善和推廣應急管理工作中的新經驗，不斷增強處置突發事件的能力。要建立并落實應急管理責任追究制度，對失職、瀆職、玩忽職守等行為要依法追究責任。

四、應對能力建設

一是加快推進應急平臺建設。充分利用現有辦公資源和專業系統資源，構建綜合應急平臺體系，實現互通互聯，滿足值守應急、信息匯總、指揮協調、視頻會商等基本功能。加快制訂應急信息平臺建設規劃，并分步實施，實現統一接報、分類分級處置的應急聯動工作機制。充分利用電子屏幕、內部網絡平臺、手機短信息、電話等各種載體平臺，及時發布預警信息。二是強化突發事件的信息報送和預警工作，完善基層信息員，不斷拓寬信息報告渠道，認真執行突發事件信息報告工作制度，明確信息報告的責任主體，確保重大突發事件及時準確上報和妥善處置。三是加強應急處置工作能力。依托應急救援隊伍建設，進一步規范應 2 急處置工作程序，及時掌握、準確判斷突發事件發展態勢，啟動相關預案，組織調動應急資源和力量開展救援工作。四是建立應急資源儲備制度，在對現有各類應急資源普查和有效整合的基礎上，統籌規劃應急處置所需物料、裝備、通信器材、生活用品等物資保障應急處置工作的需要。加強應急管理基礎數據庫建設，實現資源共享，為妥善應對各類突發事件提供可靠的基礎數據。

五、應急管理投入機制。

建立健全應急管理保障資金投入機制，保證應急管理工作經費，并納入本級財務預算，適應應急隊伍、裝備、交通、通信、物資儲備等方面建設與更新維護資金的要求。

第三篇：管理體系建設心得

武超偉廠長對胡平安《借調公司工作心得體會》作出批示如下：

讀了平安同志的《心得》，我也有三點心得，與大家交流：第一，平安同志很虛心。平安同志緊緊抓住了借調公司本部工作的機會、交叉評價實踐的機會、兄弟單位交流的機會，虛心求教，甘當小學生，也正因此，他開闊了視野，更新了觀念。第二，平安同志很有心。他有效利用在外“一身輕松”的時間，對標準化知識、體系建設及內審方法進行了系統學習，帶著任務學，瞄著目的學。也正因此，他強化了學習、提升了素質。第三，平安同志很用心。綜合管理體系建設的策劃、文件編寫、運行改進、隊伍建設等等問題，進行了深刻的思考，提出了較好的建議。也正因此，他才有了《心得》里的感悟和見解。

我們工廠正在進行管理體系建設，各單位管理人員，尤其是負責同志，要自問：與胡平安同志相比較，有沒有虛心的態度？有沒有有心的鉆勁？有沒有用心的行動？

還希望大家認真思考，切實發揮體系建設的主導、主體作用，扎實抓好體系的運行和改進，促進我們工廠管理水平整體提升。

武超偉 2014年11月6日

附：

借調公司工作心得體會

（胡平安）

尊敬的武廠長：

根據廠里安排，我于2014年4月借調到公司生產制造部，主要負責管理體系和金葉制造體系建設工作。半年來，我在新的崗位上，不馳于空想，不驁于虛聲，不知則問，不能則學，“小我”借著“大我”的智慧、雙手和力量竭力完成本職工作，在新的崗位上得到了全新的鍛煉和提高。現將半年來的心得體會向您匯報如下，不妥之處，敬請批評指正。

一、主要收獲

在生產制造部領導和同事的幫助、支持下，更是有幸先后與司部長和賈部長面對面探討問題、請教工作，自己的分析、解決和處理問題的綜合能力在潛移默化中提高。逐步實現了 “熟悉情況，進入角色，獨立工作，提升能力”的努力方向。

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（一）開闊了視野，更新了觀念。

在參加公司體系建設和金葉制造體系工作中，在生產制造部領導、同事的悉心傳幫帶，逐步實現了工作角色、工作環境和思考問題方式的轉變。通過參加國家局工商企業質量管理體系交叉評價到湖北、上海和河北的評價實踐和到先進兄弟單位學習的機會，不僅積累了新方法，也促進了自己觀念和認識的轉變。

（二）強化了學習，提升了素質。

為了保證工作的質量和效率，充分利用“一身輕松”的時間，對ISO9001、ISO18001和ISO14001標準化知識及體系建設和內審實施與技巧進行了系統的學習、領會，特別是對ISO9001標準5個操作性章節的51個操作要素做了深入的研究和探索。在金葉制造體系后續工作的完善，特別是負責完成金葉制造績效評價辦法實踐過程中，為了掌握弄懂大到一個業務流程，小到一個控制參數，到公司各部門和各單位學習服務中，不放過任何一次學習機會，使自己以前對生產管理、質量管控和企業管理粗淺的認識得到進一步提煉。

（三）對體系建設有了更深的感悟和理解

一是用好標準，重要的是要掌控標準。ISO9001是“以顧客責任為本”，ISO18001是“以員工責任為本”，ISO14001是“以社會責任為本”，強化了三個標準從顧客到顧客，以顧客為關注焦點的理論基礎，標準是以過程為基礎的管理體系模式。將“內部顧客”和“過程方法”真正貫穿于體系建設工作，能有效提升管理體系運行符合性、增值性和有效性。讓我對楊總在工作報告提出的構建“兩個模式”

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和武廠長提出的生產制造過程“卷包車間是最大客戶”有了更深的感悟。

二是管理體系的作用不僅僅局限于企業的業務管理。建立實施管理體系的目的，不僅能夠用國際的標準提升我們企業的管理水平，穩定地提供滿足顧客、適用法律法規和企業自身要求的產品的能力；同時更能夠提高各級人員的法律意識，有效降低各級領導工作中的法律風險。

二、對體系建設工作的幾點粗淺認識

管理體系建設，運行成敗是關鍵。但成敗有何標準？取決于體系與企業管理實際的結合程度，取決于體系解決企業實際問題的能力，取決于體系提升管理水平的幅度。我結合在公司半年多的學習和實踐，借鑒參加行業質量管理體系交叉評價中發現的兄弟單位好的做法，結合以前在廠里所從事過得工藝質量管理、班組管理、生產管理和體系管理工作，以及去年參與資源存折管理研究的經歷，粗談點個人看法,不妥之處敬請批評和幫助。

（一）做好管理體系的策劃

管理體系建設是一個龐雜的過程，涉及的領域廣，管理體系是有方針、目標，并為實現目標而形成的體系。所以管理體系的建設與目標績效管理體系是協調統一，密不可分的。在目標明確、責任清晰的前提下，運用質量管理體系給出的思想和方法，按照“目標—流程活動—標準制度—持續提升”的思路，緊密立足企業實際，務必給企業戰略目標實現提供堅強支撐。

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一是要始終堅持圍繞企業發展戰略和目標建體系。把最高管理者的管理理念、管理思想、管理意識和管理方式系統的文件化，并落實到各項活動中，建立既符合標準，又適應組織特性，可操作性、管理成本與效益相適應的管理體系，從而獲得最優化的結果。

二是要始終堅持質量管理體系的基礎和統領地位。質量管理體系不僅有先進的精益思想，而且是一套從組織戰略發展的角度考慮，圍繞產品實現全過程，具有國際化的完整的、系統的管理體系。管理體系的策劃、建立、實施與保持應以質量管理體系為基礎，相互融合。

三是要始終堅持公司體系一體化策劃和運行。一是要做好公司與工廠各業務流程節點的界定；二是做好業務流程活動與相應的制度規定對接，解決公司級和廠級標準之間交叉、重疊、沖突，達到標準體系的有機統一、精簡高效。

四是要厘清誰是體系建設的主導。體系建設自身是主導，而不是由咨詢公司進行套模式、精英式、運動式的貫標。

五是要厘清誰是體系建設的主體。管理體系是建立方針目標并實現這些目標的一組要素組合，是讓所有條線、部門、員工掌握正確的做事方法確保目標有效、高效實現。所以，業務管理部門是體系建設的主體，體系主管部門的作用是組織、協調、指導和推進；中層干部相對一般員工是主體；全員是主體，而不是標準化管理員。

六是要厘清體系建設的目的。統一體系的結構和文件不是建立體系的目的，目的是保證組織提高實現目標的有效性（實現期望結果的能力）和效率（取得的結果與所使用資源之比）。

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七是要注重非預期輸出風險的策劃。體系的建立目的之一就是有效降低各級領導工作中的法律風險。體系建設應重視外來文件的識別和控制，特別是具有強制性要求的法律法規的識別；不應忽視對外包過程的控制，切實減少法律、外包風險和責任。

八是要注重預防措施（體系）的策劃。在運行中有一種很有效的方法在第一步就可以避免產生無效的輸出，那就是預防。如何策劃好預防保證“第一次就把工作做好”，運用好我們工作中用到的統計的方法分析過程，利用好過程的監視和測量工具，不妨是一個好辦法。

（二）寫好體系文件

一是要正確認識文件的作用。文件的價值不在于形成一套規范的管理體系文件和記錄，它更應當是一項增值活動，其核心與實質就是有效貫徹落實最高管理者思想的過程。

二是要正確把握好文件的標準。文件的好壞直接影響到管理體系的運行水平，組織所確定的任何類型的文件（包括記錄）應切合實際需要，而不是越多越好。有了目標才有工作，所以一個好的文件不僅“依法合規、標明因果、準確無歧義、具體量化、切實可行、盡量可視化”，更要是否能夠保障讓企業方針、戰略、目標和領導要求有效實施并達到預期效果，做到不僅看起來“美”，而且穿著更“舒服”，而不是“白富美”，“高大上”。

三是要正確找準文件的顧客。應明確我們的體系文件需要那些過程、誰是每個過程的顧客、顧客有什么要求、誰是過程的所有者、這些過程的職責和權限是否被充分分配？

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四是要正確把握文件的條款。一個文件不僅僅要把“5W1H”寫清楚，更要注重“How much”（成本）——投入產出的效益。所以寫文件前就要反復問自己：“為什么做這件事？做這件事要達到的目的？怎么做能更好地達到目的？如何獲得過程績效與有效性（實現期望結果的能力）和過程的效率（取得的結果與所使用資源之比）。”

四是要正確把握文件的用語。管理體系文件的編寫除應堅持系統協調、整體優化和采用過程方法的原則外，還應具備實用性和可操作性，并對管理體系的適用性和有效性提供證實，語言應使用通俗的詞語、短句或最簡潔的語言表述，概念和內容應描述清晰、準確無歧義。

六是要正確把握文件之間的銜接。首先要明晰職責、目標明確；第二是做好各業務流程的銜接，標準之間的銜接，文件之間的協調、兼容，不應有“鐵路交警各管一段”的思想。

（三）抓好體系運行和改進

一是要管理體系與目標體系一體運行。管理體系是有方針、目標，并為實現目標而形成的體系。所以目標績效管理體系與管理體系的建設是協調統一，密不可分的。在過去的幾年里，目標績效評價管理和體系評價（過程評價、審核、評審和自我評定），在一定時期內，對提升企業整體運行質量具較好的促進作用，發揮了積極作用，促進生產制造水平的整體提升，但這些管理評價是注重的結果評價，特別是其活動相互獨立，存在一定弊端，導致體系運行支撐目標實現的有效性不強。鑒于此，不妨建立目標體系與管理體系一體運行的機制，確保管理體系持續改進與目標績效提升高度融合。

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二是要找準持續改進的方法。通過體系持續改進方法主要有管理體系過程的評價、審核、評審和自我評定，個人認為過程評價和審核最有效，因為他們更多的是運用過程和預防的方法，強調對產品實現過程和整個體系運行情況進行系統監測，及時發現預期輸出偏離或不符合的要求，并進行就是糾正和改進，持續提升體系運行的有效性。而管理評審和自我評定是對輸出結果的事后評判。

三是要找準內審的形式。除通過組織全面審核和專項審核發現系統問題和風險外，更多的是要把內審與各專業條線檢查或評價相融合，因為專業的人能在實際工作中發現體系運行更深層次的問題，便于風險控制計劃制定和落實執行。

四是要找準審核目的。審核就是要發現問題，不能發現問題的審核是無價值的活動，但這里的問題不是記錄填寫規范不規范的問題，而要從增值的角度審核過程和活動，通過同比、環比、目標比、標桿比以及波動和發展趨勢等角度，分析體系的運行是否有效確保過程有效、高效運行，是否支撐目標實現和提升。

五是要找準審核的方法。審核時要圍繞“目標”看“現場、現物”，而不是坐在電腦前看記錄、查分析。要更多的發現“文件”之外的東西，也就潛在的問題或風險，并敢于提出問題和改進建議。

六是應重視審核數據分析。特別是對過程或產品的特性及趨勢的分析，以尋找采取預防措施和改進體系有效性的機會，確保過程的穩態控制和績效的提升。

七是應重視糾正措施、特別是預防措施的作用。在日常工作中如

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果僅對輸出檢測并采取措施糾正不符合的產品或行為，不去分析過程中的根本原因，是不經濟的，他只能用于對不穩定過程或沒有能力的過程或行為的臨時措施，即使采取糾正措施，也應盡量采用防錯的方法上下功夫，那就是預防，并把有效的預防措施及時補充完善到文件中。

（四）重視內審員隊伍建設

內審員肩負標準的詮釋者、管理的診斷者、經驗的傳播者和管理的實踐者的角色。建立內審員素質評價或激勵制度，形成一支由專家骨干帶領的相對穩定的審核員隊伍，對企業管理體系的建設和管理水平的的提升具有重要作用。

一是內審員的素質。首先要具有責任心、進取心、事業心和忍耐寂寞之心；其次既要具備管理體系理論知識和豐富的實踐經驗，又要熟悉企業的各項業務、特別是生產制造業務，能夠發現和解決實際問題的能力。

二是內審員隊伍構成。內審員隊伍要兼顧各層級人員，既要重點培養專家骨干，還要吸納更多中層管理人員和專業技術人才，發揮引領帶頭示范作用。

三、努力方向

1、勤于學習，能力求提升。珍惜借調鍛煉學習機會，盡最大可能地利用單位提供的各項工作機會，不斷提高自己的綜合素質，為今后的工作打下牢實的根基。

2、竭力而為，工作保質高效。充分利用一人在外“一身輕”的 8 / 9

有利條件，時刻保持高效工作狀態。

胡平安 2014年10月24日

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第四篇：加強質量管理體系建設

加強質量管理體系建設

煙草在線專稿“十一五”時期，江西省吉安市煙草專賣局（公司）在全行業發展機遇大于挑戰的有利形勢下，凝心聚力，銳意攻堅，科學發展，各項工作取得明顯進步。但面對行業四大挑戰（煙草控制、完善體制、構建和諧、國際競爭）的共同形勢和吉安煙草“兩小一低”（系統外銷量小、規模小和發展水平低）的突出現狀，如何破解難題，乘勢而上，這是全體吉煙人必須解決問題的“焦點”。

基于對行業發展形勢與趨勢的科學把握，國家局高瞻遠矚、審時度勢，把“卷煙上水平”確定為當前和今后一個時期行業工作的基本方針和戰略任務，同時也為吉安煙草力爭在“十二五”時期實現跨越性發展提供了科學路徑與破解思路。從“卷煙上水平”、企業管理創新和質量管理體系建設三者關系而言，扎實的基礎管理是“卷煙上水平”的重要保障，質量管理體系建設又是企業管理創新的強大“動力源”和高效“推動劑”。

一、質量管理體系建設是企業管理創新上水平的“新平臺”

國家局姜成康局長在會議上多次強調，要以扎實推進質量管理體系貫標工作為抓手，努力推動基礎管理上水平。而作為科學管理方法的典范，質量管理體系標準既是提升企業科學管理水平的指南，更是推動企業管理創新的“新平臺”。

1、體系建設為企業管理創新提供了實現路徑。從企業管理層面上看，質量管理體系通過科學規劃、系統梳理工作流程，合理設置部門間的工作接口，并適時清理與工作不相適應的管理制度，建立起了系統、規范的管理體系和自我完善、持續改進的長效機制。從具體工作崗位分析，質量管理體系通過明確每位員工的職責權限、業務流程和工作標準，做到凡事有章可循、有據可查，為企業科學化、規范化和標準化的管理創新提供實現路徑。

2、體系建設為企業管理創新提供了流程支持。企業管理的過程是一個調動各方積極性、綜合運用各類資源、實現工作成果最優化的過程。這一過程中的各項工作必須要有明確分工和流程支持。質量管理體系通過流程的編制與執行，其實質就是對現有工作程序的梳理以及各部門工作協調機制的重新整合與運用，它通過流程在實際工作中運用與落實，解決了企業管理過去存在的部門獨立化、分工不合作以及工作反復、資源浪費等問題，實現企業管理的“流水化”作業和流程在部門之間的無縫對接。

3、體系建設為企業管理創新提供了效率保證。工作效率的高低取決于工作成果和取得工作成果耗費的時間。質量管理體系建設通過提煉質量方針、設置質量目標、規范工作程序、清晰工作職責等活動，運用PDCA循環工作方法為企業管理提供了一個管理規范、分工合作、響應快速，以顧客為焦點的企業管理優良方法，實現企業管理創新合理化分工，專業化協作，流程化管理，目標化考核、公平化分配的“五化”目標，推動企業管理創新效率提升。

4、體系建設為企業管理創新提供了目標方向。質量管理體系建設的開展始終圍繞提升客戶服務質量這個中心展開，通過整合企業不同層面、不同部門的管理目標和標準，加強全員、全方位、全過程質量控制，最終形成一個目標、朝著一個方向運轉，進一步提高工作效率和工作質量。

5、體系建設為企業管理創新提供了管理規范。體系建設的真正落實離不開企業管理標準的有力支撐。質量管理體系把各類業務管理標準吸納為質量體系文件，把管理標準轉化為企業行為規范，全員統一貫徹實施，從而實現管理標準的效力遞增，為企業管理創新提供制度保證。

二、企業管理創新上水平中質量管理體系建設的“新難點”

吉安市局（公司）從質量管理體系建設正式啟動以來，嚴格按照省局（公司）質量體系建設的工作要求，確立了“以質量管理體系建設為平臺，全面提升企業管理水平和服務質量”的目標，在狠抓文件宣貫，加強內審員隊伍建設，做好針對性培訓等基礎工作的同時，以提高體系文件知曉率、執行率和符合性為重點，積極開展內部審核和管理評審活動，充分挖掘體系建設工作不足，做好體系持續改進，促進了質量體系建設質量不斷提升。但隨著體系文件在實際工作的檢驗運用，也顯現出一些制約體系建設深入開展的不利因素：

1、體系建設各自為陣，資源浪費。在質量體系推進過程中，尚未形成各部門共同開展，積極參與、協調推進的工作格局，各單位體系建設推進不平衡，工作效果參差不齊，個別貫標單位仍存在觀望等待、被動應付等不良思想，內審員隊伍功能未有效發揮，體系建設存在資源浪費或資源利用效率不高現象。

2、體系建設的“兩張皮”現象。部分單位體系建設主要成果仍停留在體系文本建設成果上，對運用體系文件明確工作職責，優化工作流程，強化工作落實及加強工作過程規范管理、痕跡化管理存在不到位現象，體系文件的運用與實際工作結合不緊密。

3、體系建設信息化水平較低。質量體系程序文件缺乏流程軟件支持，信息化水平停留于辦公信息系統和營銷、專賣、煙葉專業軟件系統。現有專業信息軟件不同程度存在各自獨立、資源無法共享的割裂現象，信息化有機整合水平不高，大部分工作流程節點無信息化軟件支撐，流程化的過程沒有系統性的平臺支持。

三、企業管理創新上水平中質量管理體系建設的“新方向”

江西省局局長在2011年工作報告中明確指出，企業管理薄弱一直以來是全省系統比較突出的問題。提高企業管理創新水平，對于提高經濟運行質量和效益，確保全省系統持續健康發展有著十分重要的意義，而建立質量管理體系，實際上是構建一種科學、有序的精細化管理體制，也是完善內部管理和提高管理效率的重要手段。因此，在“企業管理創新上水平”的目標引導下，要求必須從吉安煙草管理現狀出發，以質量管理體系貫標工作為抓手，克服當前體系建設制約因素，探索一條符合吉煙實際，具有吉煙特色的企業管理創新之路。

1、轉變觀念，率先垂范，促進管理創新方法“上水平”。領導作用既是質量管理的重要原則，更是企業管理創新有效開展的根本。可以說，體系建設的成敗和管理水平的高低，領導是關鍵。因此，作為企業管理創新的“領路者”和“規劃師”，領導要使體系建設在企業管理創新中發揮作用，實現管理方式由傳統粗放型向集約精細化的轉型，首先必須轉變管理理念：一是要從自身做起，更新管理方式。在企業整個管理過程中，領導要推行“依崗位分工、按流程分責，照標準做事，靠制度管人”的企業管理模式，更加倡導過程方法，在體系貫標過程中做表率，當“先進”，以自身質量管理觀念的轉變落實到企業的具體管理活動中，實現管理由經驗化方式向標準化、固化的質量管理方式轉型。二是要帶動全員工作方式的革新。改變過去標準不明，工作隨意，痕跡化意識不強的工作習慣，推動員工由憑經驗做事向嚴格照標準履責的轉變。

2、專業分工，部門協調，促進管理創新全員參與“上水平”。質量標準要得以順利實施，企業管理要有效開展，必須做到“以員工為本”，推動員工從在企業管理創新中由“客體”向“主體”的角色轉換。一要構建全員參與的機制。要通過質量管理體系建設，明確職責，優化流程，建立以崗位為中心，以制度為支撐的企業管理創新模式，通過專業化分工，部門化協調，整體化推進，為全員參與管理提供機制保證；二是要培育全員參與氛圍。進一步加大質量管理體系建設重要性的宣貫力度，積極宣傳全員參與與體系建設、全員參與與企業管理上水平的密切關系，通過豐富體系建設載體，舉辦行之有效的宣貫活動，提高員工對企業管理支持、參與和發揮作用的認同感；三是要提供全員參與的知識基礎。進一步加強貫標工作培訓工作，以專業咨詢公司和本部門共同開展，“兩條腿”走路的方式，增強體系培訓獨立開展能力，確保體系文件培訓內容和培訓面實現雙“100%”，為全員參與管理創新提供知識保障；四是豐富全員參與的平臺。緊密結合當前吉安煙草“兩項工作”試點和營銷垂直管理改革工作，充分發揮質量管理體系經驗固化與規范管理的功能，總結“兩項工作”方法對體系建設的指導意義，進一步增強企業管理創新的透明度，多渠道、寬領域方便全員參與管理。

3、自上而下，資源節約，促進管理創新標準“上水平”。資源的利用效率是企業管理創新成效的重要衡量標準之一。從當前質量管理體系現狀分析，全省系統對同類業務的貫標存在“標準不一，各自為陣”的現象，企業管理創新要求加強體系標準統一管理。一是確立以省局（公司）為核心的管理主體。著力打造省局（公司）體系文件的管理主體地位，充分發揮省局（公司）的文本審查、統一、推廣與督察落實職能，使企業管理創新“有章可循”；二是做好現有文件的梳理規范。以工作事項為標準，開展全省“統一標準、統一流程，統一信息化支撐”為要求，對現有體系涉及工作具體流程進行指導，從源頭上加強同類工作的體系文件統一工作，解決全省系統存在的體系建設標準不

一、多元化差異管理不規劃現象。三是強制實施統一的管理標準。通過將全省流程的整合與統一，積極提升體系文件效力，在全省系統落實運用，為企業管理創新提供有力的“標準”依據。

4、關注節點，突出流程，促進管理信息化“上水平”。質量管理信息化是提高企業管理創新效率的有效工具，是推進管理創新“上水平”的有效載體。個人認為，當前質量管理信息化建設的重點為四個方面：一是加強體系文件流程軟件開發。以網絡平臺、業務系統和數據庫為重點，分層、分類、分步推進體系流程軟件建設。二是建立體系信息化管理和運行機制。逐步建立質量管理體系信息化服務平臺，推動業務整合和跨部門互聯，促進資源共享。三是建立體系信息化人才保障機制。健全科學創新體系與人才機制，為以信息化促進企業質量管理提供保障。四是夯實體系信息化管理平臺。加快推進企業質量管理電子化，將體系文件的執行通過信息化流程軟件的方式加以固化，提高流程節點的信息化支撐能力，確保體系文件執行率明顯提高。

5、以點帶面，逐步推進，促進管理創新目標“上水平”。一是提升體系建設為企業管理創新的“服務”效能。著力從吉安煙草經營范圍和體系建設基礎出發，選取具有代表意義的貫標單位，從“體系學習、體系執行、體系考核、文本改進”四方面強化體系建設工作落實，推動體系服務企業管理，體系促進管理創新；二是促進管理創新目標“螺旋”上升。以試點單位體系建設推動企業管理創新“上水平“的實效為證明，做好經驗總結和流程固化，做好推廣運用。要將質量管理目標與“崗位職責、工作質量”的緊密結合，建立以質量目標為主體的工作業績評價體系，強化企業管理創新目標向質量目標的導入，引領質量目標的不斷更新與提升，實現企業管理創新整體“上水平”。

6、完善機制，持續改進，促進管理創新質量“上水平”。做好企業管理創新，就必須做好體系建設的“兩個運用”：一是善于把體系建設“PDCA”方法運用到企業管理創新中。通過計劃、實施、檢查、改進的過程管理檢驗各部門流程的符合性和實用性，不斷發現問題、解決問題，持續改進管理體系，提升基礎管理水平；二是把體系評審活動運用到企業管理創新上。把體系建設內審、管理評審與企業管理日常工作緊密結合，通過定期檢查體系的運行情況，發現企業管理的不合格項，進行原因分析與整改，并對當前企業管理標準的符合性、有效性進行評價，進行修訂完善，使企業管理創新質量提升，取得實效。

7、多管齊下，有機融合，促進管理創新成效“上水平”。省局徐局長指出，實現管理創新，要注重發揮財務管理的核心作用，貫標的規范作用，對標的引領作用。企業管理創新需要質量體系、預算管理、對標管理和基層創建等多種“抓手”的“多管齊下”和有機融合。一方面是“兩項”內容的輸入。預算、對標與基層創優等各項管理工作作為體系文本內容的輸入，預算、對標和基層創建活動發現的問題作為體系建設“糾正與預防”內容的輸入；另一方面是管理改進的輸出。即貫標活動的開展為預算、對標與基層創建提供了管理改進方向，保障了企業各項管理活動的綜合成效。

總之，ISO9000質量管理體系是一種重要的管理標準，是企業管理創新的基礎平臺，只有充分發揮體系建設重要作用，切實把企業管理建立在扎實的體系建設基礎之上，才能為實現企業管理創新“上水平”提供保障，最終實現企業的可持續發展

第五篇：能源管理體系應知應會

能源管理體系應知應會

1、能源管理體系標準：能源管理體系 要求（GB/T 23331-2009）。

2、公司能源管理體系方針：綜合利用創新管理降低消耗提高效率。

3、2012年8月20日召開能源管理體系項目建設啟動會，成立能源管理體系建設項目組，全面啟動公司能源管理體系工作。

4、2012年12月31日，公司《目標、基準和標桿管理程序》、《能源因素識別評價與控制》發布實施，置于集團公司管理體系中。

5、2013年3月14日，公司《質量、環境、能源和職業健康安全管理手冊》發布實施，置于集團管理體系中。

6、分公司能源管理體系文件置于雙創平臺/標準文件及知識庫/文件管理/管理體系/能源管理體系中。

7、公司管理體系管理者代表***，分公司管理體系管理者代表***。

8、公司管理體系事務代表***，分公司管理體系事務代表***。9、2013年3月6日~7日開展能源管理體系第一階段內審。