第一篇：內審在基層央行內控管理機制建設中作用探析

內審在基層央行內控管理機制建設中作用探

析

陳廣福 陳麗

2012-3-12 9:56:03來源：《金融時報》 2012年03月12日

內控長效管理機制對人民銀行的重要性分析

內部安全管理機制是能夠長期保證管理和業務目標的充分實現，對內部部門和人員從事的業務活動進行風險控制、制度管理和相互制約并發揮預期功能的制度體系，它隨時間、條件的變化而不斷豐富、發展和完善。它作為人民銀行各項業務活動的自我調節和自我約束的內在機制，在整個管理系統中具有舉足輕重的作用，是人民銀行業務依法、合規的保障。

當前，強化人民銀行內控安全管理長效機制的重要性在于：第一，能夠確保國家法律、法規和規章制度的貫徹執行。我國是一個法制國家，任何管理行為和業務行為都必須在法律的嚴格規范下進行，人民銀行既是管理機關，又承擔著一定的金融業務，要比一般的管理機構實行更為嚴格的內控制度體系，才能保證國家法律、法規和各項規章制度在人民銀行及其分支機構得到貫徹和執行，國家法律、法規和各項規章制度在人行各個部門和所有人員中得到充分遵守和執行，有效杜絕內部人員違法違紀行為。第二，能夠確保資金安全。人民銀行擔負著貨幣發行、經理國庫和提供資金清算的重任。實行嚴格有效的內控安全管理機制，有利于把管理和業務經營過程中無意差錯和有意舞弊的可能性降到最低，可以有效防止差錯，減少錯誤和失誤，消除隱患，從而保證資金安全。最后，可以提高人民銀行管理水平、服務水平和業務水平。

內部審計在構建內控管理長效機制中的職能和作用

多年來，人民銀行十分重視自身內控機制建設工作，內部控制不斷完善，特別是《中國人民銀行分支機構內部控制指引》的頒布實施，表明了人民銀行內控機制建設已經進入一個嶄新的階段，對各業務部門完善內控是一個契機，而內控安全管理機制的建立，還對內審部門提出新的課題。因此，協助人民銀行完善內部控制是今后內審部門的工作目標和內在職責。實踐證明，通過內部審計督促各職能部門提高工作效率和工作質量，從而有效地防控潛在風險，其作用不可替代。因此，內審是央行各級機構管理層防范風險、加強內控的最好幫手。充分發揮內審作用，對于加強內部控制防范風險將起到事半功倍的作用。

(一)促進央行進一步完善內部控制是內審部門的重要職能。

首先，《中國內部審計準則》將內部審計定義為“組織內部的一種獨立客觀的監督和評價活動，它通過審查和評價經營活動及內部控制的適當性、合法性和有效性來促進組織目標的實現”，其中第五條規定“內部審計機構應積極了解、參與組織的內部控制建設?！边@充分表明了內部審計活動就是內部控制的組成部分之一，通過客觀評價管理層所建立的內部控制是否有助于實現組織目標，監督內部控制的運行是否按照設計要求進行，從而幫助管理層完善內部控制。其次，2005年人總行重新修訂的《中國人民銀行內審工作制度》增加了內審部門對各職能部門、分支機構和行屬企事業單位內部控制和風險管理的情況進行審計監督的新條款，對重點崗位、業務風險環節進行管理和控制的情況、分支機構完善內部控制機制情況等一系列內控內容進行審計，這不僅對內審的職責與觀念提出了新的要求，也是首次如此清晰、詳細地將內部控制作為內審的重要職責以制度加以明確，為央行內審工作指明了方向和工作思路。因此，內部審計就是通過對內部控制的審查和評價進而把握整個管理活動。而在審計實務中，內部控制的審計

檢查也是人民銀行內部審計的工作重點。

(二)從服務人民銀行全局的高度出發，內部審計應充分發揮監督、評價和保證作用。

國外中央銀行或大型組織中均設有獨立的內控機構，專門行使關鍵性控制職能。而人民銀行內審部門作為主要內控部門之一，在促進人民銀行內部控制機制建設方面應發揮應有的作用。

1、發揮內審再監督作用，加強內部控制監控。內部審計是人民銀行重要的監督部門，通過獨立監督評價單位內部控制要素的適當性、合法性和有效性，促進內部控制的完善。《中國人民銀行內審工作制度》規定內審部門對各職能部門、分支機構、行屬企事業單位及其工作人員依法履行職責的情況進行審計監督。因此，監督檢查是央行內審工作的基本職能，也是基本手段，內審監督在關注業務操作和內控體系的同時，綜合考慮被審計單位的人員、業務管理方面存在的問題，通過現場檢查監督，對直接收集到的第一手審計資料、所掌握的大量零散的、表面的情況進行綜合評價和分析，從中發現帶有普遍性、傾向性、苗頭性的問題，在內部控制中查找原因，及時糾正，進一步完善內控管理機制。

2、發揮內審評價作用，推進內控安全管理機制建設。內審評價是央行內審的內在職能，新形勢下，內審工作思路要從“審”向“防”轉變，從“事后評價”向“事前防范”轉變，還要更注重風險的評價與管理，充分發揮管理層參謀和助手的作用，實現內審為管理服務，逐步從“再監督”轉向“評價”，評價內控制度的健全性和合理性，評價決策的科學性，評價管理的有效性，加大內審工作的力度，拓寬內審工作的廣度，更好地體現內審部門的增值作用。

(三)強化手段，促進內控安全管理機制建設工作扎實開展。

1、將內控建設融入日常業務工作管理中。在各業務處室不斷加強自身內部控制的前提下，將開展內控管理制度評價工作納入內審“同級監督”范疇。為加強對內控制度評價工作的組織和領導，各分支行應成立內控制度評價領導小組，由分管內審工作的行長擔任組長，內審部門牽頭，由會計、紀檢、辦公室、人事、科技等部門人員組成，在內審部門下設辦公室，具體負責對同級各職能部門內控制度的收集、審查并開展評價工作。同時將內控管理和內部風險防范納入文明單位創建目標管理考核，由內審及相關內控監督部門根據日常檢查、考核等情況給予評分，直接影響各職能部門的年終業務考核或評先評優。

2、制定人民銀行內部統一、完整的內審評價標準。根據業務環節及其風險點構成要素制定內審評價標準，可以避免內審評價體系的重復。改變內審結果的評價方式，由單一的定性評價，變成由多項變量和評價指標的綜合性評價，記錄審計評價結果，作為被審計單位年終評定的參考之一，從外部環境促進被審計單位積極整改。

第二篇：談基層央行內控建設

談基層央行內控建設

金融業是高風險行業，金融風險將伴隨著金融業務長期存在，控制金融風險最有效的措施就是加強內控建設。就金融業而言，加強內控建設是一個永恒的主題。人民銀行作為中央銀行，不僅具有制定和實施貨幣政策的管理職能，同時還具有向其他金融機構提供金融服務的職能，掌管著國家大量的資金，如國庫資金、發行資金及再貸款資金等等，同其他金融機構一樣也存在著金融風險。人民銀行的工作性質決定了不論是現在還是將來，強化內控建設都將是人民銀行的一項長期任務。

一、近年來基層央行內控建設的發展

基層央行的內控建設發展并非一蹴而就，作為基層央行的普通一員，對此深有感觸。雖然人民銀行內審部門自1999年已經開始行使中央銀行再監督職能，但當時由于人員客觀因素限制，縣支行內審人員只能由其他部門人員兼任，在人員上、工作時間上都難以保證，當然工作質量、效果也就無從談起了。內控建設以及監督流于形式，這是當時基層央行普遍存在的現象，代碼口令、印章管理混亂、業務處理一手清的現象并非個別，同時由于幾大業務系統多為單機，因此帳務處理不及時、隨意調帳等情況也時有發生。現在回頭看看，確實存在極大的風險隱患。2005、2006兩年大小額支付系統相繼上線，發行業務系統、國庫業務系統也逐步采取了數據集中模式，從硬件上對基層央行的業務操作進行了一次規范，同時配套的操作規程也從軟件上對業務操作進行了控制，對于基層人民銀行業務部門而言，這無疑是內控機制建設的一次提升。2007年的崗位整合，基層央行相繼成立了紀檢監察室，配備紀檢內審人員履行職責，更強化了內控執行的監督力，基層央行的內控建設也逐步走上了正軌，主要表現在：一是廣大干部職工在執行制度上提高了認識，特別是在管理層，制度優先、內控優先、安全穩健的經營理念進一步得以確立；二是各股室及專業都根據自身情況，結合金融服務業務標準化建設工作，完善了內部管理制度和業務操作規程，初步形成了一套職能部門之間的權力制衡以及對業務操作層的崗位監督等內容的管理制度和業務操作規程體系；三是支行內審部門積極參與內控體系建設，在完善人民銀行內部管理、規范業務操作、服務領導決策等方面作了大量工作，為人民銀行履行職責，控制金融風險發揮了重要作用。

二、基層央行內控建設中存在的問題

經過幾年的摸索，我們感覺到，雖然表面上看起來內控建設似乎不是我們當前的中心工作，但它可以影響中心工作、決定中心工作。事實上內控工作事關全局，涉及到各個部門、各個方面，可以說內控無處不在，無時不有，我們的中心工作一刻也離不開內控。內控就象是市場經濟中“無形的手”，無時不在發揮著作用，離開內控要做好工作是不可想象的。在此過程中，我們也看到目前基層央行內控建設當中還存在一些具體問題：

1、對內控制度的認識和理解不確切，不完整。一些干部職工都認為有了規章制度就有了內控制度；忽視了內控制度作為一種機制，是為實現既定的工作目標，防范業務經營過程中的各種風險，對內部各職能部門及其工作人員從事的業務活動進行風險控制、制度管理和相互制約的方法和程序，這些認識上的不到位，限制了基層央行內部控制的有效運作。

2、內控制度建立和執行存在盲區。應當說，基層行的各項業務都建立起了基本的內控制度，但整體而言仍欠健全、有效。有些制度跟不上形勢發展的需要，沒能隨著業務的發展和客觀環境的變化進行及時修訂；有些新業務已經開展，但相應制度尚不健全，致使運作上帶有盲目性；更多的是在實際工作中有健全的制度，但業務管理部門重業務，輕管理，監督檢查功能弱化，使制度難以真正落實。

3、有制度無監督。在基層行制度制定的很多，但監督機制不能有效得到落實，雖然各行設有內審人員，但大部分身兼數職，同時對支行方方面面的內控制度的掌握也不能做到面面俱到，不能真正發揮其應有的控制作用。

4、受客觀條件的限制，內控制度落實不到位。如基層央行的基礎業務部門，根據業務流程和操作規程，需要設置多個崗位，每個崗位都有相應的職責分工和具體要求，但是受基層行人員少的影響，在實際工作中仍存在一人多崗的現象，使崗位之間的監督制約機制不能發揮其應有的效能，為正常的業務運行埋下了風險隱患。

5、基層央行內部人員結構不合理。根據內控制度的要求，重要業務崗位不能連續擔任兩年以上，必須定期實行輪崗，而由于人員短缺的緣故，也很難落實，潛在著一定的內部風險隱患。

三、對內控制度建設存在問題的原因分析:

1、對內控制度的重要性認識不足，錯誤地將內控制度建設工作理解為一項臨時任務、階段性工作。甚至，個別原來內控制度比較薄弱的單位、部門存在厭煩、畏難、抵觸情緒。

2、由于內控制度建設的有關要求比較原則，導致部分單位、部門在開展內控制度建設工作上理解、做法不一。例如，部門崗位責任制如何制定未明確，有些部門即按部門現有人員來制定崗位責任制而事實上應“因事設崗”而不應“因人設崗”。

3、內控制度建設的體制和機制存在缺陷。內控制度評價效果不佳。雖然按規定成立了相關內控制度檢查小組，但一方面由于熟悉全行各部門所有業務的人員畢竟是少數，評價缺少針對性，另一方面檢查小組即使提出了修改意見也存在理解上的不同缺少權威性。

四、增強內控制度建設規范性、有效性的建議

首先應該解決好對內控制度的認識問題。對上級行下發的各項規章制度和業務操作規程，任何個人都無權擅自更改；在內部制度面前，員工人人平等，無論是普通員工還是領導干部都必須嚴格遵守，不得違反，一旦違反就要追究責任。只有切實解決好這些認識問題，才能克服內部制度管理中的隨意性，提高內部制度的權威性，增強貫徹實施的自覺性，構筑起風險防范的“銅墻鐵壁”。

1、為解決下級行內控制度建設上理解偏差的問題，同時避免上級行相關部門開展檢查、監督時標準執行不一可能導致下級行無所適從的問題，建議上級行內審部門、職能部門制定下發下級行全行性、部門性內控制度的目錄（目錄中規定的制度必須制定，除此之外可結合各行、各部門實際補充制定）。

2、為解決下級行內控制度內容過于簡單、相關制度之間的銜接不夠等問題，建議上級行內審部門、職能部門將下級行現有已制定的全行性、部門性內控制度進行收集、整理，在此基礎上形成相對規范的各項制度藍本后印發下級行，由其結合自身實際參照制定各項內控制度。在此一是要注重制度的可操作性，任何內控制度在制定的過程中必須合乎客觀實際，并考慮到其可操作性。因為制度是需要人去執行和為了規范操作的，不切合實際的制度即使再嚴格、再全面而不具有可操作性也會失去它本身的意義，使員工無所適從、難以執行，這就起不到制度應有的制約、規范作用。所以，要避免制度懸空或華而不實現象。二是要注重制度的動態性、時效性。事物都是在不斷發展變化的，制度亦然，目前，因為各項改革的不斷深入，部分法規已不盡適應或相對滯后。因此，各單位、各部門應隨著業務的變化、中心工作的更替、重點的轉移、時間的變遷等緊跟形勢，把握政策，及時調整、修訂、補充和完善相關的內控制度，樹立動態的監督管理理念，避免內控制度對業務行為的不協調性和控制上的滯后，使內控建設緊跟形勢和業務發展的需要。我們相信，通過自下而上和自上而下相結合的方法，注重制度的可操作性和時效性，一定能較好地解決內控制度規范性問題。

3、為改變目前內控制度評價針對性不足、權威性不夠的問題，可由上級行對下級行內控制度建設工作進行全面評價，評價小組人員組成不但可以抽調職能部門人員參加，也可以抽調他行熟悉業務的人員參加。

4、為及時了解各單位、各部門內控制度建立與執行情況，內審部門應進一步加大此方面的監督檢查力度，內審部門在制定全面內審、專項內審檢查方案時必須將內控制度建立與執行情況作為檢查內容，真正達到以查促建、以查促整的效果。

第三篇：如何發揮基層黨員在基層組織建設中的作用

淺議如何發揮黨員

在基層組織建設中的作用

2012年是中央確定的基層組織建設年。4月初，惠州電務段黨委書記林俊標書記在龍川水電車間與車間黨員干部進行座談時，指出今年的黨建工作一定要圍繞著這一主題來開展，而車間黨支部主要工作是緊密圍繞當前電務段的安全生產主題，積極思考如何在安全生產經營中激發黨員的先鋒模范作用，體現黨員的先進性。因此如何發揮黨員在基層組織建設中的作用是我們每名黨員需要認真思考、加以實踐的一個重要課題。就這一課題，結合車間的實際情況談一些個人的體會和認識。

一、落實黨員責任，促使黨員在安全生產活動中發揮作用

“一體化”是電務段黨委今年研究決定推行的一種新的分配理念和激勵機制。這一機制的主要目的是調動全體職工的工作、學習積極性，黨員作為各工區的生產主力干將，更應在這體系中承擔更多的責任和義務，因此黨支部可考慮結合車間的“一體化”細化方案，落實黨員責任，讓黨員在“一體化”考核體系中發揮作用。

1、工區的黨員多為工區的生產技術骨干，其技術能力，工作作風應在工區中起帶頭模范作用，因此對未能在工區中

起到黨員模范作用的黨員應給予一定的約束。如:黨員如果在車間“一體化”考核中，被列為技術等級為C等的黨員進行支部通報批評，被列為技術等級為D等的黨員進行支部通報批評及黨內考核。

2、建立“一體化”黨員幫扶制度,對工區C、D等職工由車間黨員或班組技術能力較強的黨員進行一對一幫扶，支部每季對幫扶效果進行測評，并進行通報。這樣一是加強了黨員自身的責任感，二是讓支部通過基層黨員及時了解后進職工的思想動態，做到早發現問題早處理早解決，三是通過以先帶后，有效的促進職工技術業務水平和工作作風。

3、進一步夯實紅旗設備評比考核制度，在車間設備包保中讓黨員承擔更為重要和作業條件更為堅苦的設備，支部每月對黨員包保的設備進行檢查和評比，確保黨員包保的設備優質性，樹立紅期設備的標桿作用。

二、展黨員風采，增強基層黨員發揮先鋒模范作用的自覺性

建議支部開展“本月我做的最有意義的一件事”活動，要求每位黨員將月度自己覺得最能感動別人或認為能影響別人且有一定意義的一件小事上報到支部來，支部通過宣傳窗口或惠電創先爭優的形式展現出來，同時建立起活動的數據庫（數據庫含黨員幫扶效果、黨員包保設備質量等）并按時上報段黨群辦。這樣通過以點帶面，一是不斷的增強黨員

對群眾的感染力，二是通過窗口展現對比提高黨員發揮先鋒模范作用的自覺性，三是通過數據庫的數據作為年終黨員評先（吸收預備黨員）的一個依據，避免黨員評先（吸收預備黨員）缺乏說服力。

三、規范黨員行為，彰顯黨員在群眾中的形象

基層黨員特別是偏遠工區的黨員，由于各種原因制約，有些行為容易被群眾同化或影響，因此建議支部以黨章為依據，細化黨員的行為準則。如：規定10人以上的車間會議黨員必須佩帶黨微；黨員不能在工區（或辦公場所）穿拖鞋、短秋庫等。通過行為準則，規范和約束黨員的日常行為，彰顯黨員在群眾中的形象。

基層黨員是黨支部（基層組織）同廣大職工聯系的紐帶，是推進電務段黨委各項工作在黨員、群眾中有效落實的關鍵環節，是電務段實現安全生產持續穩定的基礎，只有不斷調動和激發基層黨員的先鋒模范作用才能更好的建設好基層組織，才能更好地增進黨員與職工同甘共苦、攻堅克難、實現目標。以上是本人對基層組織建設的幾點思考與建議，不足之處敬請段黨組織指正。

龍川水電黨支部陳錦漢

第四篇：發揮基層黨組織在企業文化建設中的作用

發揮基層黨組織在企業文化建設中的作用

企業文化不是簡單的“企業”+“文化”，更不是附庸風雅借以裝飾企業的文化，而是企業的精神主宰，包含著非常豐富的內容，諸如價值標準、管理哲學、企業精神、經營管理、規章制度、行為準則、道德規范、文明生產、文化生活等等；其核心是企業的精神和價值觀，既是企業生存的重要支柱，又是企業發展的內在驅動力。要使企業精神和價值觀在企業中得到貫徹落實，必須由一定的組織，通過推動、宣傳、培訓等途徑，形成具有優秀的企業文化精神動力，構成企業的無形資源。而國有企業的基層黨組織作為企業的政治核心，工作重點必須緊緊圍繞企業的生產經營，直接聯系群眾、組織群眾、宣傳群眾，把黨的路線方針政策，貫徹落實到企業日常工作中，用正確的輿論引導和培育黨員、職工的價值觀，用優秀的文化整合員工行為規范，提高廣大黨員干部和職工的素質，并把員工的意志、智慧和力量凝聚起來，轉化為企業發展的巨大推動力量。因此，充分發揮基層黨組織在企業文化建設中的積極推動作用，把企業愿景、企業精神、核心價值觀融入到基層黨組織的爭先創優活動中，融入到員工的期望中，通過黨員先鋒模范作用帶動，促進全體員工養成自然的思維和行為模式。

一、發揮黨組織在企業文化建設中的引領作用

企業文化是企業在長期的經營發展實踐中所凝聚、積淀起來的一種文化氣氛、精神力量和思想境界，是企業廣大員工所認同并付諸實踐的行為準則，并隨企業的發展不斷成長、壯大。如果說企業文化建設需要一條貫穿企業發展歷史的紐帶，那么對國有企業來說，黨組織就應是這一角色的不二選擇。國有企業黨建工作所倡導的發揮黨組織的政治核心作用、黨支部的戰斗堡壘作用、黨

員的先鋒模范作用等，代表著國有企業獨特文化氛圍，也是先進的企業文化代表。充分利用基層黨組織的政治核心作用優勢，引領職工的政治思想融入企業文化中，以思想引領、理念先行的方法，將企業剛性的制度管理與柔性的企業文化完美結合，著力去培育員工核心價值觀、凝聚員工力量、激發團隊活力，引導員工樹立正確的工作、行為、價值理念，促進思想上達成廣泛的統一，形成強大的凝聚力和向心力，引領企業文化建設走上更廣泛、更適用、更有凝聚力和向心力的層次。

三廠是公司線材深加工主力單位，主導產品是鍍青銅胎圈鋼絲，產品結構單

一、精細化操作要求高，產品質量把控難度大；職工隊伍年輕，操作技能不均衡。特別是建廠之初，產量低、成本高，質量難以滿足市場需求，導致長期虧損，人心浮動。如何扭轉劣勢，在市場中站住腳跟，黨總支通過調研、分析，認為企業要發展必須解放思想，轉變觀念，堅持“人是生產力的

宜自身發展的良好環境，樹立每一員工都是企業形象代言人的意識，讓員工從日常工作的點滴入手，把自己生活和工作中的一舉一動與企業的形象聯系起來，使員工明白發展目標、前進方向，真心實踐、踏實工作與拼搏奮斗，實現員工的自我約束、自我管理、自我完善，提出了“形象我塑，發展共謀”行為理念。

在黨組織的思想引領作用下，“三個理念”得到不斷精煉、總結和發展，促進了全員思想統一，樹立了正確的工作、價值和行為理念，形成了強大的凝聚力和向心力。全體員工主動把個人追求融入到企業的長遠發展中，責任意識、協作精神和能力素質得以持續提升，有力地助推了生產經營目標的全面完成。

二、發揮黨員、干部踐行企業文化的率先垂范作用

企業黨員干部在塑造企業文化過程中起到決定性作用，黨員干部的模范行為是一種無聲號召和導向，對廣大職工產生強大的示范效應。如果沒有黨員干部的以身作則，要想培育和鞏固優秀的企業文化是非常困難的。這要求企業黨員、干部觀念新、作風正、率先垂范，真正肩負起共建優秀企業文化的重擔。

線材深加工產品市場的激烈競爭，給三廠生存發展帶來嚴峻挑戰。為實現企業愿景與職工期望，黨總支將發揮基層黨組織在企業文化建設中黨員、干部的率先垂范作用與中心工作緊密結合，針對生產經營和各項管理工作中存在的問題和薄弱環節，廣泛開展主題實踐教育活動，促進黨員干部努力排解企業中心工作中各種難題的主動性，以此影響和帶動周圍的群眾，為推動生產經營發展中發揮積極作用，共同實現企業與個人的持續發展。因而在黨員教育上要求黨員、領導干部在各項工作都要走在職工群眾的前面，做企業深化改革和生產經營管理的帶頭人。

首先，黨總支以主題實踐教育活動為載體，促進黨員干部踐行分廠企業文化精神，推動生產經營任務完成。一是堅持開展以“亮身份、樹形象、作奉獻、創佳績”為主題的“黨員先鋒示范崗”活動，發揮黨員生產經營工作中的模范帶頭作用。二是以開展“崇尚四德、感恩企業、提升自我”活動，引導黨員干部崇尚職業道德、社會公德、家庭美德，努力提升個人品德。以德約束人、凝聚人，促進干部職工思想、道德素質提升和作風轉變，教育培養員工忠誠企業、奉獻企業、感恩祖國的意識。三是開展“四幫四促”活動，黨員干部積極幫助基層和職工群眾解決工作、生活中的實際困難，并將幫扶活動引到各科室、工段處理疑難雜癥、提高創新能力上，千方百計為職工群眾做實事、解難事，把段長以上基層人員能否有效處理相關事件，并使之形成閉環作為一種長效監督機制，不斷推動三廠和諧、健康、持續發展。

其次，充分發揮黨員干部踐行企業文化的教育和引導作用，讓廣大職工群眾充分認識、理解和認同三廠的企業文化，把踐行企業文化變成每一位黨員干部的自覺行為。一是黨支部開展 “一滿意、兩到位、三加強、五明顯”活動，實現職工群眾滿意﹔黨員職工思想認識到位、工作落實到位；各單位工作創新、協調配合、監督評價機制得到加強；思想認識明顯提升、工作作風明顯好轉、管理效能明顯提高、執行能力明顯增強、服務環境明顯優化。二是開展“群眾向我看，員工跟我干，黨員行動做示范”活動，確保鍍青銅胎圈鋼絲半成品轉入下工序產品實物質量100%合格。

員工零抱怨、服務零投訴），提升黨員隊伍素質，促進職工隊伍整體素質的提升，實現產品質量穩中受控，努力打造胎圈鋼絲精品生產基地。

三、發揮黨組織以優秀企業文化培育人才的作用

人才是企業發展的寶貴資源，在新形勢下，企業在不斷發展過程中需要一大批不同層次、不同專業、不同崗位的實用性人才。這就需要樹立“人人都是人才，人人都可成材”的觀念，企業基層黨組織要堅持 “黨管人才”原則，不僅要“管”好企業黨員領導干部，還應“管”好企業經營管理、工程技術、操作實用型人才。把“管”與構建人才競爭的良好機制和搭建員工自我成才平臺相結合。大力倡導工作學習化、學習工作化氛圍，學以致用，把所學的知識轉化為專業應用、操作實踐的能力。努力發揮黨組織在推進管理人才、專業技術人才和技能操作人才以及高素質職工隊伍建設的積極作用。

幾年來，黨總支發揮企業文化建設中人才隊伍培育的保障作用。讓多年形成的“三個理念”、“五化管理”、“歸零機制”的企業文化“種子”在三廠生根發芽、開花結果。黨總支首先從觀念轉變，樹立科學的人才觀，打破舊框框，把三百六十行，行行出狀元變為一種實踐，引導職工以智慧增加收入，認真詮釋胡總書記提出的“人人都可成材”人才觀。首先是在分廠工程技術人員中開展“雙向選擇”定崗定薪激勵機制，以同一部門不同的‘崗’進行雙向選擇（即：自己認為能干，職能單位負責人認為你能干和被服務的工序（工段）需要你干相結合）。逐步推向同崗位因工作的內容不同、業績不同而收入不同，讓能干事、多干事、干成事的員工多收入。

分廠黨總支經過長期調查研究、廣泛征求意見，并多次討論之后，在2008年建立首席員工聘用制，讓三廠內部專家有平臺。幾年來，“首席員工制”在實踐中不斷完善修訂，形成了具有三廠特色的員工成才體系，真正把尊重人才、體現價值落實到了實處，進一步激勵了廣大員工學習技術、提高技能的熱情。

分廠充分利用各種資源，創建學習環境，搭建成才平臺。為促進員工積極參加學習，籌建學習室、職工書屋，添置學習桌椅，購買電腦、投影儀等設備，并邀請分廠行政干部、工程技術人員為員工傳授管理、工藝、機械、電氣技術等知識。組織相關管理、技術人員針對生產中的質量、安全控制點與員工操作的不符合行為，以及用戶反饋的質量異議、三違情況，進行認真分析、梳理，將制定的防范措施和控制方法制作成幻燈教學片來供員工培訓。

分廠以開展崗位練兵、技術比武為載體，由專業人員傳授理論、技師實戰演練，把理論學習與實踐鍛煉相結合，不斷提高員工技能水平。員工對管理的理解不斷加深了，就能自覺融入三廠的各項工作中，不論在精神風貌、制度建設、行為文化等方面都自覺參與。

四、發揮基層黨組織將企業文化固化于制的作用

員工對企業文化由認識、認知、認同到自覺踐行，這過程需要發揮基層黨組織將企業文化固化于制的作用，鞏固、積淀、提煉已取得的文化建設成果，用規章、制度固定下來，形成企業文化的長效機制，用機制來反映文化理念。把制度的剛性約束與觀念文化的柔性疏導相融合，以克服人的“惰性”，使企業文化的傳承發展變得流暢而堅實。

三廠黨總支根據企業發展需要和自身特點，充分發揮基層黨組織在建機立制中的文化引領作用。將企業文化建設中的亮點與各項規章制度進行梳理、整合、優化，使制度更加切實可行、更加實效。加大對制度執行的檢查督促力度，對執行過程中出現的問題及時通報、及時整改，不斷提高制度執行效率和落實效果，努力形成環環緊扣的良性運行態勢。在制度的硬約束中不斷滲進文化的軟管理，使軟文化管理成為企業發展的深層推動力。

一是以五化管理作為檢查、指導工作的重要抓手，確保各項工作都能形成閉環。把“強化細節抓關鍵，不找借口找方法”的工作理念落實到日常工作中，建立完善了《“強化問責制、提升執行水平”實施辦法》機制。把努力實現成本零浪費、安全零事故、員工零抱怨、服務零投訴的“歸零”機制充分體現在每一員工的績效中，在實際工作中，不斷的發現問題、解決問題，善于探索和總結，把責任落實到每個部門、每個員工、每項工作的節點上，讓計劃、實施、檢查、評估、總結的循環工作體系與績效測評對接起來，最后通過行為“歸零”檢驗評審，驗證是否取得“歸零”效應。確保各項工作都能形成閉環。

二是理清責任，完善管理崗位人員的責任制，做到有崗必有責、守崗必盡責。將“強化細節抓關鍵，不找借口找方法”的工作理念和“協作共享、共建和諧”的價值理念融入到三廠激勵機制體系。在公司范圍內首次推出管理崗位關鍵業績指標考核機制，將管理人員“愿不愿盡責、能不能盡責、是不是盡好責”與績效測評對接，確?！皪徫粏栘熤啤必灤┑铰呢煹娜^程；工程技術人員崗位實行“三薪”（基本薪、績效薪和創新薪三部分組成）薪酬管理辦法。實現想干事的有機會、能干事的有平臺、干成事的有成就，營造人人努力、個個爭先的良好氛圍，形成心齊、勁足、實干的創業環境。

三是以“協作共享、共建和諧”的價值理念和“形象我塑，發展共謀”行為理念為導向，建立完善利益共享、風險共擔的團隊合作機制。從員工日常生活行為、工作行為入手，搭建公平、公正、透明的人才競爭平臺和“以業績論英雄”的效績考核體系。要求各級管理者不斷發現并解決工作中出現的問題，角色從“法官”向“教練員”轉變，向員工提供必要的輔導、咨詢。真正切實體現 “協作共享、共建和諧”的價值理念，樹立“我是企業的形象代言人”的唯有必爭精神風貌。

企業文化建設是長期、無止境的。黨組織在企業文化建設中要緊密結合企業發展，在發展過程中不斷地總結，不斷地豐富和完善，始終與企業發展相適應，為企業持續穩定發展提供強大的思想保證?；鶎狱h組織要牢牢抓住企業文化建設這一要務，根據企業的不同發展期，不斷發揮企業文化在推動企業建設中的指導、實施作用，更好地服務于企業的快速發展。

第五篇：淺談企業文化建設中項目管理機制的作用與影響

項目管理人員繼續教育論文

淺談企業文化建設中項目管理機制的作用與影響

崔傳磊 －20120829

2013年4月13日

摘要：企業文化既是文化創新的重要組成部分，又是經濟發展中最具活力的因素。加強了企業文化的建設，就一頭抓住了發展先進社會生產力這個基礎，另一頭抓住了發展社會先進文化這個樞紐，有利于促進社會生產力的快速發展，有利于促進全社會思想道德水平和科學文化素質的提升。近年來，我國眾多企業開始對加強企業文化建設高度重視，都把企業文化建設放在推進現代企業制度建設的大格局中去定位和思考。然而隨著項目管理機制的引入和在項目中的廣泛使用，由此而引發的企業文化的抵制性影響也逐漸得到業內人士的廣泛關注。作者根據多年的項目管理經驗，從企業文化對項目管理機制的抵制性作用出發，具體討論了引入項目管理機制要求企業文化具備的基本特征，并提出了關于項目文化塑造問題的一些思考。

關鍵詞：企業文化建設 項目管理機制 抵制性影響

項目管理是管理學分支的一個學科，主要是指在項目活動中項目的管理人員運用專業知識、技能和相應的工具方法，在資源有限的前提下，使項目得以順利實現甚至超過預計的需求與期望。項目管理其本身作為一種系統化的管理模式和管理概念，在引進的過程中必不可免地會對企業原有文化特征造成沖擊和碰撞，進而激發原有企業文化的反作用力。并且，目前的現狀是國內的眾多企業引入項目管理機制，已不僅限于在某個具體項目中應用，而是在向企業“項目化管理”方向逐步邁進。根據戰略管理集團的獨立管理顧問、高級合伙人羅伯特·J.格雷厄姆和具有豐富的項目管理實踐經驗的惠普公司項目經理蘭德爾·L.英格倫合著的《創建項目管理環境—管理項目管理的探索》一書中對未來企業組織理想模式的描述，企業組織應該是一個矩陣結構，產品研發、流程改造、經營戰略實施直至組織結構調整完善，均可由首席項目官CPO根據項目方式進行管理。以新換舊，必然會固有的企業文化特征使在相當長的一段時間內，受到較大范圍的沖擊。這種全新的項目管理方式在革新、超越傳統組織的同時，其在項目中的應用愈是廣

泛深入，對企業文化特征造成的沖擊影響也就越大、范圍越廣。論文就項目管理在企業文化建設中的影響做了初步的探討。

1.企業文化對項目管理機制的抵制性影響

論文中我們所說的項目管理中的“項目”是廣義的，是指企業經營范圍內的所有項目，而不是僅限于某個特定的項目。正因為如此，企業文化作為企業所信奉并付諸于實踐的整體價值理念，必然會在眾多領域對項目管理產生深刻的影響，主要表現在以下幾點：一是統一的經營服務理念定位可有效地應對項目管理中存在的風險、變化范圍以及各項問題；二是項目管理須服務于企業經營的統轄職能；三是貫徹執行企業長遠發展規劃，才能最大限度地保障項目執行的成功率；四是對項目管理成員展開的業務素質培訓、企業文化對項目成員角色與職責的定位同樣也是項目管理取得良好效果的重要因素。綜合而言，企業項目管理成功與否，關鍵在于企業文化的影響與作用力。

但是我們同時應該注意到的是，作為根植于組織成員經營理念、價值觀及期望的特殊社會結構的企業文化，其成長的獨特經歷、特定環境以及特定的人員構成與組織形式等因素均在一定層度上影響甚至決定了企業文化具備難以改變的剛性特征，并由此引發了企業文化對項目管理機制的抵制性作用，尤其表現在以下三個方面：一是項目管理人員基本都是從各職能部門中臨時抽調，管理層很難通過職位、行政級別等傳統權威對組織內成員產生轄制影響，而且企業決策層也會因此逐步過渡到服務器，指導型管理，這些的實現都需要從根本上對企業原有管理管理機制加以變革，由此必然有極大可能會引發現有企業文化對項目管理機制的抵制與排斥作用。二是如果想要項目管理理想更多地體現為企業勇于變革、積極納新，更想要以此為突破口，為企業帶來其所期望的競爭優勢，那就需要從根本上更改企業精神與價值理念。三是建立項目型組織有可能會引發企業組織機構的重組，其內部也可能出現與組織制度、標準規范相異的執行標準。而且無論采用純項目型、矩陣式或職能型中的任何一形式，項目團隊都要面臨妥善處理與母組織間的業務關系，并會影響到企業員工關系、企業行為規范的權威性以及員工心理等企業文化建設中的諸多內容，進而致使企業文化對項目管理機制形成抵制性作用。

2.項目管理機制的引入需要企業文化具備的基本特征

企業文化的概念自上世紀80年代引入中國以來，經過了近30年的吸收與發

展，理論界與業內人士對企業文化的理解和改造已經取得了更多更廣泛的關注。在就業形勢和經濟全球化發展趨勢的外在影響下，在總體上企業文化的基本改造思路趨于統一，也就是企業結構更顯扁平化，經營運作更加民主。如果將其落實到項目管理機制上來看，則需要考慮何種企業文化更加適應于項目管理的實施與完成。

其一，企業文化應該更加突出戰略遠景規劃思想與前瞻性目光。應該注意的是，項目團隊是暫時性機構，存在其特殊的生命周期，項目團隊的核心任務就是完成目標，因此而產生的行為必然具有濃厚的短期色彩。企業文化應做到這一點：創造激勵制度，獎勵長期行為，杜絕因為短期反復而致使長遠利益受到損害的行為，將長遠的思考方式融入到企業經營活動與任一組織成員的思維中。其二，項目管理要求企業文化更加注重團隊精神與人性化管理思維。項目管理所有的資源分別來自于母組織內的各職能部門，項目經理不具備傳統的行政級別權威，更不可能通過職位晉升、薪資獎勵等傳統的獎勵方式激勵項目成員。因此，項目管理需要更加靈活的管理技巧與組織能力。這也就相應的影響到企業文化，體現出更為強烈的人性化色彩，以便于項目管理人員的柔性管理與團隊精神的凝聚力。其三，企業文化應該逐步推動傳統權利控制型組織向扁平化管理機構轉化。項目管理需要高層對項目管理人員更大范圍的授權，使其可承擔與其行政職務不符的重要職責，更快更有效地針對項目變化作出及時的反應與判斷。其四，企業文化應容忍并鼓勵逆向思維，為組織吸收嶄新經營理念和新鮮血液營造出一種良好的氛圍，要敢于打破原有框架，突破舊有思維方式和傳統經營觀的束縛，服務于項目的順利實現以及企業總體戰略目標的達成。

3.融入于項目管理的企業文化建設

如前所述，當引入項目管理組織這一“懸浮”于組織內部的結構形式，項目團隊所肩負的項目管理任務不完全等同于企業目標，必然會使其所形成的價值觀念、行為準則等內在特性反作用于企業文化建設。而要將項目文化有機地融入企業文化建設，首要的任務就是要明確并處理好項目管理的獨特性特征。由上所述，項目管理的本質是以組織內部的契約關系臨時地取代原有的行政職務和權利關系，而在此極具市場化特征的契約關系基礎上所形成的項目文化特征，必然存在與傳統權力控制型組織文化相互區別的本質特征。具體表現為：一是項目管理機構與項目一樣具有特定的生命周期，由此而產生的諸多管理規范、項目管理目標、領導行為等要素也必然存在短期性特征，也可以說，項目文化的短期色彩很重。二是傳統企業文化與管理模式更注重于權威與服從，而項目管理則更傾向于明主與授權。

基于企業文化建設在構建企業核心競爭能力中的作用，對項目管理產生抵制影響的企業文化剛性特征恰恰也正是其核心競爭優勢的重要內容。企業文化即組織內的特有知識傳遞、共享模式以及價值觀和行為規范等，在隨著時間推移逐步形成并強化的過程中，對企業獲取并保有競爭優勢具有極其重要的作用。而項目文化的崛起在一定層度上會威脅到企業文化的穩固性和持續性。因此，在項目文化的塑造上，企業應做到慎重對待，辯證地接納與吸收，妥善處理好其對于母組織文化產生的諸多影響。

結束語：

綜上所述，在項目管理機制的引入和廣泛使用的過程中，企業應注意并認識到項目管理對企業文化建設帶來的諸多可能性影響，并在綜合分析考量企業文化對項目管理機制的積極作用與抵制影響的基礎上，合理完成基于項目管理上的項目文化重建，以有效幫助企業處理好短期利潤與長遠戰略利益間的平衡關系。

參考文獻：

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[4] schwalbek.IT項目管理[M].王金玉，譯.機械工業出版社.2008.8.作者簡介：

崔傳磊，河南駐馬店人士，杭州香溢信息系統工程有限公司