第一篇：人力資源競爭管理要用什么方式來建立

人力資源競爭管理要用什么方式來建立

目前，人力資源競爭管理在我國企業中的現狀其實并不理想，由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費。在用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不

一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現；在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。

這些都造成了企業人力資源競爭缺乏優勢，構建人力資源競爭管理競爭優勢的對策要從以下幾方面入手。

首先HR要重組人力資源流程，并且強化企業的核心競爭力。企業在重新設計和實施流程再造過程中，面向人力資源管理活動中的重新設計，使人力資源競爭管理中的每一個流程都能獲得價值增值，以實現人力資源在約束條件下的價值最大化。

通過考察人力資源競爭規劃、招聘與選拔、培訓與開發、績效評估、激勵制度、酬薪體系、流動管理、溝通管理等，重構與企業戰略目標和企業組織結構相匹配的人力資源競爭管理流程，實現對人力資源管理的各個環節的優化組合，更靈活的適應知識經濟時代的發展要求。

歸根到底就是管理模式的變革，使員工真正成為企業的主人，擁有足夠的權力。再造工程鼓勵員工自己決策，參與人力資源的績效考核中來，與直接上級和人力資源競爭主管面對面的溝通，并及時反饋和改進，使原來人力資源管理層級由等級森嚴的金字塔結構向自我管理的扁平式結構轉變。

其次要重視培訓管理，成為學習型組織。郝澤霖——思維管理專家。原西門子高級講師。10余年中外企業管理實戰經歷，曾在中國人保、西門子、加多寶、大田、茹夢等多家中外知名企業擔當HR經理、營銷總監、大區經理、高級講師等不同職位。精通思維分析、心理學及各種營銷工具，能夠將培訓方法落地，讓企業能夠順利實施。個人管理經驗豐富，管理團隊數千人，培訓學員上萬人。現任天下伐謀咨詢獨家簽約講師，思維管理學院院長。在知識經濟時代，企業培訓開發的功能已遠遠不是注重技能培訓和技術性的培訓，而是一種企業價值觀、企業精神的傳播和應用，使培訓開發成為實現企業戰略目標和員工發展的最重要工具。

在公司進行信息化建設的同時，努力提高全體員工的素質，增強企業的核心競爭力，成為一家自我超越、改變心智模式、建立共同遠景、團隊學習、系統思考等五項修煉，這是強化企業競爭力的必由之路，從而使公司在知識經濟時代真正成為具有進取精神、遠大前程的組織。

第三要構建科學合理的員工激勵機制。員工存在著物質需要和精神需要，相應地激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合。隨著生產力水平和員工素質的提高，應該把重心轉移到以滿足較高層次需要，即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵層面上去。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

任何企業，其決策者必須把人才培養列入戰略經營和長遠投資計劃，加大人才開發的力度，把人力資源競爭管理的各個層面與企業競爭優勢獲取有機地聯系在一起，使其成為渾然一體的核心競爭力模式，把招聘管理、培訓與發展、員工晉升與授權、企業文化、薪金等都結合在一起，從根本上改變人力資源管理的不科學、不規范的狀況，才能真正構建出企業的競爭優勢。

第二篇：人力資源競爭管理要用什么方式來建立

人力資源競爭管理要用什么方式來建立

目前，人力資源競爭管理在我國企業中的現狀其實并不理想，由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費。在用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不

一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現；在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。

這些都造成了企業人力資源競爭缺乏優勢，構建人力資源競爭管理競爭優勢的對策要從以下幾方面入手。

首先HR要重組人力資源流程，并且強化企業的核心競爭力。企業在重新設計和實施流程再造過程中，面向人力資源管理活動中的重新設計，使人力資源競爭管理中的每一個流程都能獲得價值增值，以實現人力資源在約束條件下的價值最大化。

通過考察人力資源競爭規劃、招聘與選拔、培訓與開發、績效評估、激勵制度、酬薪體系、流動管理、溝通管理等，重構與企業戰略目標和企業組織結構相匹配的人力資源競爭管理流程，實現對人力資源管理的各個環節的優化組合，更靈活的適應知識經濟時代的發展要求。

歸根到底就是管理模式的變革，使員工真正成為企業的主人，擁有足夠的權力。再造工程鼓勵員工自己決策，參與人力資源的績效考核中來，與直接上級和人力資源競爭主管面對面的溝通，并及時反饋和改進，使原來人力資源管理層級由等級森嚴的金字塔結構向自我管理的扁平式結構轉變。

其次要重視培訓管理，成為學習型組織。在知識經濟時代，企業培訓開發的功能已遠遠不是注重技能培訓和技術性的培訓，而是一種企業價值觀、企業精神的傳播和應用，使培訓開發成為實現企業戰略目標和員工發展的最重要工具。

熊鶴齡是既具備全球500強背景又擁有北京大學學術研究經歷的實戰專家。

社會資歷：擔任國家人力資源和社會保障部全國高級人才評薦中心高級咨詢顧問，北京大學教育文化與品牌戰略研究所戰略發展部副主任，北京大學民營經濟研究院、中國人民大學EMBA班特聘教授。

企業資歷：曾先后在HP、深圳西風信息產業集團、北京春雪財務集團公司等多家頂尖企業擔任部門經理、人力資源事業部總監、集團副總裁、董事局秘書長職務。

在公司進行信息化建設的同時，努力提高全體員工的素質，增強企業的核心競爭力，成為一家自我超越、改變心智模式、建立共同遠景、團隊學習、系統思考等五項修煉，這是強化企業競爭力的必由之路，從而使公司在知識經濟時代真正成為具有進取精神、遠大前程的組織。

第三要構建科學合理的員工激勵機制。員工存在著物質需要和精神需要，相應地激勵方式也應該是物質激勵與精神激勵相結合。隨著生產力水平和員工素質的提高，應該把重心轉

移到以滿足較高層次需要，即社交、自尊、自我實現需要的精神激勵層面上去。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

任何企業，其決策者必須把人才培養列入戰略經營和長遠投資計劃，加大人才開發的力度，把人力資源競爭管理的各個層面與企業競爭優勢獲取有機地聯系在一起，使其成為渾然一體的核心競爭力模式，把招聘管理、培訓與發展、員工晉升與授權、企業文化、薪金等都結合在一起，從根本上改變人力資源管理的不科學、不規范的狀況，才能真正構建出企業的競爭優勢。

第三篇：人力資源戰略管理與競爭優勢

人力資源戰略管理與競爭優勢

提要:本文根據當代企業面臨的競 爭情況，分析人力資源戰略管理的特點，重點研究人力資源戰略管理與競爭優勢 的關系.關鍵詞：人力資源；戰略管理；競爭優勢

一、人力資源戰略管理的概念 人力資源的戰略管理是指企業為實 現其戰略目標所進行和采取的一系列有計劃的具有戰略意義的人力資源部署和 管理。人力資源管理的基本職能包括人事 行政管理、勞工關系管理、人際關系管理 及行政人員的開發等各個基本方面。人力 資源的戰略管理把人力資源的管理與組 織的戰略計劃作為一個系統整體來考慮，這就使人力資源管理具有了另外一項重 要的戰略職能，即進一步充實了人力資源 管理的戰略活動層次.人力資源的戰略管理體系具體包括 以下三個層次的內容：一是行政活動層，它來源于傳統的人事管理活動，主要包括 人事記錄、文件處理、員工的福利管理、政 策和程序的解釋和員工服務等基礎性的 活動。這些活動是人力資源戰略管理的基 礎，是人力資源管理的日常操作，對人力 資源的管理起到了一種最基本的管理支 撐作用；二是業務活動，它是人力資源管 理實踐操作的活動層次，主要包括招聘、選拔、培訓、績效管理、報酬和員工關系的 處理等活動。這些活動構成了人力資源戰 略管理的實踐主體；三是戰略活動層，這 是人力資源管理的最高層次，是人力資源 管理的核心理念，是整個人力資源管理活 動實施的出發點和指導方向，也是人力資 源管理與組織戰略計劃相結合的紐帶。它 主要包括人力資源戰略環境條件的分析、人力資源戰略的制定和選擇、人力資源戰 略活動的實施和控制。這三個層次的戰略 價值是不一樣的。據研究表明，行政層次 的人力資源管理活動的附加值是10%，業 務活動層次的附加值是30%，而戰略活動 層次的附加值高達60%。可以看出，戰略 活動在整個人力資源管理過程中的價值 是非常大的.二、人力資源戰略管理的特點

1、創造價值。通過努力降低成本、向 客戶提供獨一無二的產品或服務，或通過 二者的結合，人們就創造出了價值。像一 些企業設計推出的授權項目、全面質量管 理和持續改進機制都是致力于挖掘其員 工潛在的價值.2、稀缺。當競爭對手不能獲得與你具 有同等技術、知識和能力的人才時，這些 人才就成為了你獲得競爭優勢的源泉。往 往一流企業為獲得較之于競爭對手的優 勢，在網羅和培訓最優秀的人才方面都進 行了很大的投資.3、難以模仿。當員工的能力和貢獻不 能被他人效仿時，他們就成了競爭優勢的源泉。一些成功的公司因創造獨特的企業 文化和員工的團隊精神而文明，而這些都 是難于模仿的.4、有組織。當人們的天才和智慧能夠 有效地整合在一起，在分配一項新任務 后，就能夠在很短的時間內開展工作，他 們同樣獲得了競爭優勢。使員工有效組織 的方法是團隊精神和相互合作.另外，人力資源的戰略管理對于企業 的其他各項管理活動來說起到的是一種 戰略的指導作用，戰略思想是人的各種觀 念的匯總，支配著人對其他各種管理活動 的指揮。因為人是各項活動的管理主體，也是各項管理活動的執行者和監督者，只 有把人分配到了最合適的位置上，才可以 發揮人的最大才能，也就可以使得各項活 動得以最佳的完成效果。只有在人的內心 樹立了一個長遠的目標，他才可以指導著 人的各種操作指令發出，并且使得各

項指 令活動都服務于管理者心中的那一戰略 目標。所以，人力資源的管理是各項管理 活動的前提，也是各項業務活動的指導.最后，人力資源擁有其他資源所沒有 的素質，即協調能力、融合能力、判斷能力 和想像能力。這是人力資源區別于其他社 會資源的最有價值的特征，也是企業財富 增加的貢獻者。總之，人力資源的戰略管 理不但具有傳統的人力資源管理的各項 行政活動和業務活動的職能，而且還具有 戰略思想活動的職能。當一個企業擁有或 開發了這種有價值的、稀缺的、獨有的或 有組織的資源的時候，它就創造出了競爭 優勢.三、企業競爭優勢的構建 在競爭日益激烈的知識經濟時代，競 爭無處不在，無時不有，為了生存和取勝，必須比競爭者更有優勢。獲得競爭優勢的 途徑是通過競爭性成本、高質量產品、速 度和創新使顧客滿意的管理方法.1、成本競爭力意味著成本足夠低，以 使能夠制定對顧客有吸引力的產品 或服務價格。顯而易見，如果企業能低價 提供有吸引力的產品，它多半能賣得出 去。企業可以通過管理和削減成本提供低 價。這意味著效率通過科學使用資源和最 小浪費實現目標。如果你的成本結構是有 競爭力的（與競爭者一樣甚至更低），不能 保證一定成功，但沒有一個競爭性的成本 結構，你不可能成功。成本包括花費在輸 入、轉換過程和將輸出送到市場上的金 錢。原材料、設備、資本、制造、營銷、送貨 和人工只是需要仔細管理的成本中的部 分。其中，人是成本中的中心話題，最簡單 的和明顯的減少成本的方式是裁員，或提 供低工資福利。但是，更好的做法是公平支付員工以保證他們與競爭對手的雇員 相比為企業的產品增加更多的價值.2、質量是產品的卓越性，包括它的吸 引力、沒有缺陷、可靠和長期可靠性。質量 的重要性和可接受質量的標準大幅度提 高。企業不能再像幾年前那樣提供低質產 品。質量可以通過性能表現、額外特性、可 靠性（失敗或故障）、與標準一致、耐用、服 務水平和美觀等衡量。只有超越對質量的 一般理解，而發現質量更具體的要素，才 能發現問題，設定需要，更精確地確定性 能標準，從而提供世界級的價值.3、速度通常是競爭世界區分贏家和 輸家的因素。迅速或及時的執行、反應和 傳送結果，更多、更快地開發并投放市場 一種新產品，更快地對顧客的要求作出反 應。總之，只有比競爭者更快，或者說對競 爭者的行動反應快，就會占得先機.4、創新就是提供新產品或服務。企業 必須適應消費者需求的變化和競爭的新 來源。產品不可能永遠賣得出去，而且由 于那么多競爭者總是開發那么多新產品，產品也不能像過去那樣賣的長久。企業必 須創新，否則就是死亡。像競爭優勢的其 他來源一樣，創新來源于人，它必須是目 標并被管理.四、人力資源戰略管理和競爭優勢的 關系

1、人力資源與企業核心能力。核心能 力是指某一組織內部一系列互補的技能 和知識的結合，它具有使一項或多項業務 達到競爭領域一流水平的能力。它具有價 值優越性、異質性、難模仿性、不可交易性 與難替代性。核心能力是使企業能持續開 發新產品和拓寬市場的特性。而技能與知 識的結合，體現在企業的人力資源中，由 此可知，人力資源是形成企業核心能力的 基礎。而且，企業發展新的核心能力，必須 不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力.2、人力資源競爭力推動企業快速持 續成長。現實中，有的企業依靠專業化大 生產的規模經濟，有的企業依賴新奇特的 企業策劃包裝，取得了暫時的優勢。然而，想要獲得持久的競爭優勢，必須要依靠構 筑人力資源競爭力。當代企業的競爭已轉 向知識和科技的競爭，從根本上講是知識 與科學技術的“承載者”———人才的競爭.而企業人才競爭，更多地要看企業人力資 源開發、利用與管理的職能和能力，即企 業

形成的人力資源競爭力，這是知識經濟 時代企業的唯一持久競爭優勢.很多企業都意識到要通過創新活動 來建立自己的競爭優勢，但是事實上企業 組織在生產作業系統、財務管理、質量控 制和銷售服務等方面的創新都非常容易 被競爭對手模仿，只有在人力資源開發管 理方面的創新是很難如法炮制的，所以杰 出的人力資源開發與管理不僅對企業建 立競爭優勢，而且對企業維持競爭優勢都 具有重要價值。企業要想與競爭對手拉開 差距，保持持續快速成長，最佳的策略就 是構筑自身的人力資源競爭力.如今，人力資源方面的花費不能被看 成是需要盡量減少的費用，而是一項戰略性投資；因為員工的技能、知識和能力已 經成為企業可以使用的最為獨特并能更 新的資源，人力資源的戰略管理比以往任 何時候都更為重要。圍繞公司發展戰略，在人力資源規劃的總體指導下，通過各職 能模塊和諧統一地有效運作。人力資源的 戰略管理過程就是一個成本節約和價值 增值的過程，所以一個企業想要獲得競爭 優勢甚至是獲得持續的競爭優勢，人力資 源的戰略管理起著決定性的作用.主要： [1]托馬斯-貝托曼.管-構建競爭 優勢[M].北京：北京大學出版社，2004.[2]楊善林.企業管理學[M].北京：高等教 育出版社，2004.

第四篇：如何建立企業競爭情報系統

如何建立企業競爭情報系統

80年代初，隨著冷戰時代的結束，美蘇之間的軍備競賽被全球化的市場競爭所取代。商戰的加

一、構建原則----建立以項目為基礎的競爭情報機制

建立以項目為基礎的競爭情報調查和分析程序主要基于下列原因：

1、項目能系統地與企業的戰略規劃結合起來；

2、能夠針對特定的競爭對手和問題提供解決方案；

3、在一個更全面的系統中進行有效的管理；

4、提高數據管理的有效性和效率；

5、提供具有可操作性的建議；

二、以項目為基礎從事競爭情報活動的優勢在于：

1、可以將項目與戰略規模系統地結合起來；

2、調查競爭對手或其它情報需求往往是以專門的項目為基礎的，以項目為基礎的管理比對綜合系統的管理更有效，數據采集效率也更高；

3、在情報分析階段能夠提出可付諸行動的信息和情報。

三、企業實施以項目為基礎的情報活動時，競爭情報人員從事情報采集和分析的步驟包括：

1、管理人員向情報人員提出要求；

情報人員要經常與管理人員進行溝通，了解他們到底需要和使用什么情報；并應就情報人員與決策者的溝通方式和方法進行研究培訓；

2、情報采集，通過信息系統獲得二次信息，通過與競爭對手、供應商和客戶直接交談，獲取第一手情報；

通過人際網絡，與銷售人員、研究開發人員直接進行交流；

3、對數據和信息進行分析。現實世界是復雜的，情報人員不只負責數據采集，而且應該對數據進行分析。情報人員只有提供分析性的情報，才能與決策者平等地坐在一起討論問題。

4、提供具有建設性的意見和可付諸實施的方案；

四、在采集競爭情報時，應該避免出現下面的情況：

1、很多情報人員只采集信息，既不對決策者的需求進行分析，也不對采集到的信息進行分析

2、情報人員不提供建議和可供實施的方案，這會導致決策者很少利用這些情報

3、與項目有關的情報80%在企業內部或人際網絡中已經存在，因此，對現有人際網絡和信息系統進行管理非常重要。

4、不要以為情報越多越好，比較好的方法是將目光集中在特定的項目上。面向企業的情報工作應以特定項目、特定需求為重點，而不是面面俱到，專門化的情報調查應與企業的發展目標結合在一起。

5、情報人員往往不是從決策的角度，而是從采集信息的角度從事情報工作，使情報分析報告偏離用戶的真正需要。應該學會從管理者的角度搜集情報。情報人員在調查時，應該明確情報的用

途和目的；情報人員在接受情報查詢請求時，應該再“把球踢回去”，請管理人員和用戶講清收集情報的目的和作用是什么，這可以節省管理人員和情報人員的時間。

五、在根據項目的要求進行調查時，受到的限制主要來自7個方面，它們是時間、財政、法律、最終用戶、人力資源、職業道德和機構設置。導致項目失敗的因素主要有：

1、情報調查目標不明確。

2、過份注重情報的外在形式，卻忽視了有實質意義的建議。

3、忽略了最主要的競爭對手。

4、回報遞減，即過于注重情報的細節(如成本結構為12.34587%)，忽略了關鍵內容，降低了情報的價值。

方法陳舊，利用相同的技術。從事不同的項目應該利用不同的方法和工具(計量、定性)進行分析。

六、企業競爭情報的提供包括：

(1)信息采集和報告。

建立人際網絡，人際網絡應涉及企業的各個部門，以非常自然、巧妙和令人舒服的方式從對方口中獲取更多的信息。通過人際網絡套取的大量情報，許多細節往往具有重要的情報價值。例如，美國一位輸油站工作人員發現一輛滿載油管的火車向南方駛去，當即把這一信息反饋給情報人員；情報人員經調查發現競爭對手正在一個新的區域鋪設天然氣管道，從而掌握了競爭對手的動向。這說明偶爾發現的信息也會成為企業的一條重要情報。

(2)信息服務。

提供行業快訊，從企業內外的大型數據庫檢索信息匯集編纂競爭對手情況，建立詳細的文檔資料。有效管理，建立企業的管理數據庫和主要軟件。情報檢索包括檢索二次信息數據庫系統，如通過數據庫查詢競爭對手的情況。

(3)情報分析。

這是企業競爭情報活動中最重要也是最薄弱的環節，其中包括情報預警，預測可能出現的機遇，對未來前景進行預測。情報分析屬于研究類情報工作，只有通過研究和分析，才能提供行動方案。為了提高企業情報人員的分析能力，需要進行專門的培訓。

(4)情報通訊。

很多管理人員認為情報通訊并沒有什么特別的價值，通訊往往缺乏建議。但福特汽車公司的情報通訊很成功，該通訊除了提供競爭情報外，還指明這些情報對福特汽車公司意味著什么，情報人員特別用不同顏色的紙張并配以不同版式印刷，目的是引起管理者的注意。

(5)情報評估，對特定主題給予綜合分析。

情報評估往往由一個專門小組進行，通常由情報提供人員與分析人員共同完成。分析的內容包括競爭對手情況，行業發展狀況，或進入一個國家和市場所必需掌握的信息。

(6)工業通訊和信息。

(7)智能預警、評測和預報。提供分析預警報告，分析當前企業最“關注”的課題。

七、企業在實施競爭情報過程中應堅持的要點

-----以實踐為主、以未來為導向、全球眼光、將正式和非正式人際網絡結合起來。

八、提供競爭情報需要注意的其他問題：

1、情報人員在建議可實施的方案時，一定要清楚地交待資料的來源和出處，明確告訴讀者，哪

些情報資料是無法獲得的。人們在報告中往往指明情報意味著什么，而忽略說明情報并不意味著什么，而這一點是很重要的。

2、要以多種方式提供情報，將分析預警報告分別以電子郵件、小冊子、光盤、或錄音電話的方式傳遞給使用者。這樣他不會有借口說我沒有收到情報。

3、情報人員使用的語言與管理人員是不同的。雙方需要溝通達到共識。

4、把企業情報系統做為一個學習系統。計算機系統只是情報人員利用的工具，情報系統應該成為整個企業的學習系統。

5、在設計情報系統中，請來四方人員(情報專家，公司圖書館員，管理人員，中間商)共同參予。管理人員有時很少使用企業的情報系統，其中一個重要原因是在設計這一系統的過程中，管理人員并沒有參予，其情報需求也沒有被考慮在內。

6、情報人員應創建信息技術平臺。如：Merck公司是最大的制藥公司，而制藥行業是信息最密集的行業，該公司所創建的數據使管理人員能夠查詢某一處方是由哪一位醫生在哪一天開的。這一信息平臺可以將分散在各處的信息集中在一起。

7、好的情報系統應有四個標準：便宜，可應用，界面友好，自我維護(如對于無人理睬或參予的論壇，計算機軟件會自動將其刪除)。由于該系統非常昂貴，自我維護可以降低成本。

8、隨時向決策者通報項目進展情況。隨著項目的進行，企業決策人員應對項目的進程了如指掌，不應該出現出乎意料的情況。

9、在項目開始時，應該在企業決策者和情報人員之間建立良好的交流渠道。如通過計算機設置表格讓決策者填寫，并將表格反饋給情報人員。通過這種計算機表格往來，企業決策者和情報人員共同協商一個解決方案。在項目完成之后，情報人員再將表格反饋給管理人員.表格也成為管理人員評估情報人員工作的一項指標。

第五篇：2013年軍轉：創先爭優要豐富活動方式 建立長效機制（推薦）

軍轉干考試

2013年軍轉：創先爭優要豐富活動方式 建立長效機制

【關鍵詞】軍轉網 軍轉論壇 軍轉 軍轉干 轉業干部

軍轉干考試 軍轉干考試 軍轉干部安置 軍轉待遇 軍轉干考試公告 軍轉干考試大綱 軍轉干考試成績

及時傳達，迅速部署工作重點。北京、河北、內蒙古、遼寧、安徽、福建、廣西、甘肅、新疆等9個省（區、市）會后立即召開本地區視頻會，其余22個省（區、市）和兵團也召開了專門會議學習傳達會議精神。各地主管領導親自安排部署，把思想統一到會議精神上來。天津召開行政機關加強職業道德建設爭做人民滿意公務員活動推動會，山東、河南召開經驗交流會，云南在全省視頻會上邀請“直接聯系群眾好干部”、“民工局長”陳家順先進事跡報告團作報告。各地還通過轉發文件、編發簡報、集中學習討論等方式傳達會議精神和會上交流的經驗。

圍繞會議提出的“三項要求”、“五項重點”，各地結合實際確定了下一階段的目標任務和工作重點。吉林、上海、河南、新疆迅速下發文件，對活動深入開展進行再部署、再動員。吉林以基層一線和窗口單位為重點，明確了“公開承諾、開展評議、學習典型、樹立典型”四個突破口。新疆把“弘揚新疆精神、推動跨越發展、促進和諧穩定”作為2012年活動主題。天津堅持分類指導，突出重點，把街道、鄉鎮、窗口單位以及執法部門基層所、隊作為今年活動的重點，依各單位工作情況制定了不同的活動內容、方式和要求。湖南提出“重在堅持、重在深入、重在落實、重在創新”的工作要求。江蘇、浙江、湖北、湖南、廣東、廣西、海南、云南等把公務員職業道德建設、能力建設作為活動重點。

精心謀劃，豐富活動手段方法。河北、山西、安徽、湖南等地將活動宣傳列為重點任務，計劃進行全方位報道，組織演講、巡回報告、大討論、業務競賽等活動，努力營造創先爭優的濃厚氛圍。黑龍江、四川、青海準備適時召開本省活動開展的經驗交流會，新疆計劃組織專題調研，河南擬在下半年召開活動情況匯報會、互巡互學現場會、活動點評會，及時總結交流活動成果和經驗做法。

為創新推進活動，各地重視建立聯系點、示范點。上海計劃推廣在鄉鎮街道設立工作站或聯系點，要求公務員每年安排一定時間到聯系點和基層單位學習調研；河南要求各省轄市和縣（市、區）各確定不少于5個活動示范點；湖南規定各地區各部門要建立1至2個基層聯系點；云南將探索建立示范崗和示范單位。同時,選樹先進典型。天津、吉林、湖北、貴州等地計劃在今年組織評選人民滿意公務員和人民滿意公務員集體；上海計劃在年底評選100名在崗位建功活動中作出突出貢獻的優秀公務員，并予以記功獎勵；江蘇計劃選樹一批職業道德模范集體和個人；安徽、江西年終將對活動進行總結表彰。

各地還結合健全公務員激勵約束機制，引導公務員帶頭創先爭優、讓人民滿意。上海、江蘇、福建、湖北、湖南、重慶、新疆兵團以建立健全考核評價機制為著力點，明晰崗位職

軍轉干考試

責，強化平時考核，獎優罰劣，促使公務員立足本職、為民服務、提高能力、比學趕超。海南計劃開展“聯百村進百企促發展”、“萬人評議窗口單位”活動和群眾滿意度調查等，將評價評議結果作為公務員考核、獎懲、職務晉升的重要依據。云南將繼續深入實施首問責任制、服務承諾制、限時辦結制、行政問責制四項制度，逐步形成“崗位明、職責清、流程優、效能高”的管理格局。

扎實推進，建立長效機制。在強化落實措施中，各地普遍注重建立活動長效機制，對制度建設、機構建設、機制建設、監督檢查方面進行了安排和部署。

遼寧、福建、廣西、西藏、陜西、寧夏等地計劃建立健全下基層、直接聯系服務群眾、調研、學習等制度，把駐村蹲點、結對幫扶、一線接訪等行之有效的方法通過建章立制固定下來，并加以推廣。河北根據開展活動的目標任務，量化活動指標，擬研究制定活動考核評價標準。

河南要求各地、各單位建立活動領導小組或聯席會議，省、市、縣三級齊抓共管，聯動推進；貴州成立作風建設年活動領導小組，要求各地各單位成立相應工作機構，明確責任，一級抓一級、層層抓落實。河北擬建立與黨委組織部門信息共享、定期會商、協調聯動的工作機制；安徽將逐步建立公務員管理部門牽頭抓總，相關部門密切配合，各司其職、各負其責的工作機制。

在抓好監督檢查方面，北京今年將在全市范圍開展一次公務員紀律作風大檢查，檢查結果作為評價各單位公務員隊伍建設和工作績效的重要依據。上海擬將活動納入黨政領導班子績效考核、公務員平時考核和考核范圍。湖南將開展活動專項檢查，將活動開展情況和實際效果納入2012年政府績效考評內容。