第一篇：我們用數據創造價值了嗎？

問一問人力資源主管：我們用“員工數據”來創造價值了嗎？

有些企業正通過分析員工實踐與生產率之間的聯系，來提高利潤水平。整個上一代人力資源高管都渴望著成為企業領導的戰略顧問。但是，這對很多人來說，都很困難，因為如何衡量人力資源方法的業務價值實在太難。“培訓的投資回報率是多少”？“哪種篩選方法能找出績效最佳的招聘人選”？或者“什么樣的目標設定方法能最好地激勵員工取得高績效”？這樣的問題，對諸如此類的問題，人們始終沒有精確答案。

但是如今，分析數據的新工具和方法讓人力資源主管能更有效地確定“員工實踐”與績效之間的聯系。現在是采用這種聯系的再好不過的時機，因為首席執行官正在四處發掘價值。因此，如果您和您的人力資源主管還沒有討論過如何利用數據制定一個與企業業績聯系更緊密的人才戰略，那么，現在正當其時。

為什么是現在？首先，企業資源規劃系統和人力資源信息系統的廣泛應用使得業務運營、績效和人員的信息更加標準化，獲取起來也更方便。另外，人力資源信息系統的興起，催生了一大批軟件和技術媒介，能幫助人力資源和企業高管使用數據找到人才管理和勞動生產率之間的聯系。最后，將人力資源事務性工作內容的整合外包，已經迫使很多人力資源職能部門的領導開始量化和報告人力資源工作的成本和績效。

這些趨勢以及“更少投入，更多收獲”這種普遍存在的緊迫要求，導致有些企業開始發掘新的方法，利用人力資源分析來創造價值。例如，在美國，有超過280家百貨商場的Bon-Ton連鎖店利用自己的數據來識別是什么特質讓化妝品銷售代表獲得成功。現在，該公司通過認知能力、情景判斷和行動主動性等相關特點的測試來篩選銷售代表候選人。測試分數排名前50%的銷售代表銷售的產品數量比后一半要多出10%，而且前者往往更熱愛自己的工作。經過篩選，從2008年開始，該百貨連鎖每位銷售代表的平均銷售額增加了1,400美元，離職率降低了25%。

其他行業也出現了許多先行者，特別是在以人才為價值創造核心的行業（例如銀行、醫療保健和零售業），以及稀缺的技術專才主導公司成長的行業（例如科技和上游油田勘探）。盡管能為公司增值的員工實踐因公司而異——行業動態、人才稀缺性、增長速度和企業文

化都對其有影響；不過，我們所追蹤的所有從人力資源分析投資中獲得最大價值的公司大都應用下面四個步驟,盡管各有調整。

1.把人力資源工作重點集中在企業優先要務上

大多數人力資源團隊都是通過傳統的員工職業生涯周期來審視、組織和衡量自己的活動：從招募、雇傭和“入職”開始，到評估、培訓和培養。但是，要讓人力資源分析發揮作用，人力資源職能的領導必須像業務部門領導那樣看待問題和看待創造價值的機會。

例如，匹茲堡的 PNC 金融服務公司的高管就懷疑：在做雇傭決策時，他們傾向于從外部尋找有經驗的“空降兵”，而不提拔內部候選人的做法，可能對本銀行有所損害：“空降兵”受雇之后，績效往往很平庸。2009年，PNC 的人力資源團隊與公司市場分析部的同事合作，對比分析數年來“空降兵”和內部提拔員工的銷售業績。這個團隊的發現證實了高管的疑慮：在多個關鍵工作類別中，內部候選人第一年的績效遠高于從外部雇傭的有經驗人士。而在接下來的數年，“空降兵”雖然縮小了與內部員工的差距，但從未追上。這已經關系到數百萬美元的價值。

業務或人力資源領導通常不太可能自己發現這些痛點。一般而言，要想識別那些把人員挑戰和業務成果纏繞在一起的問題，并弄清輕重緩急，牢固的合作伙伴關系必不可少。例如，PNC 的團隊就詢問業務線高管他們認為改進人才管理最具價值的機會是什么。從這些討論中，分析團隊提煉出20個最重要的業務問題和待測試的假設，例如“培訓投資對業務有何影響？”和“績效評分是否存在最優分布？”然后，PNC 團隊按照這些問題對業務的預期影響大小和進行有意義分析的可行性，對其進行排序。PNC 新任人力資源分析副總裁 Jay Wilkinson 說：“這是人力資源部證明自身價值的機會。我們不會向業務領導推薦別人已經嘗試過的最佳實踐，而會詢問他們，他們如何根據自己的具體業務來定義成功？他們的定義成為我們分析和提出建議的基礎。”

Google是另一家讓人力資源團隊與尋求人力資源分析見解的業務領導結成合作伙伴的公司。Google的人員分析部門主管 Prasad Setty 說：“我們想向決策者提供數據，好讓他們盡可能客觀而無偏見。”Setty 的團隊曾向業務高管提供了一個系統的方法，以重新評估被暫時拒絕的職位申請者。團隊對為Google成功做出過貢獻的人員的基本資料進行分析，然后找出可能被誤拒的申請者并重新安排面試。這種做法幫助公司“挽救”了許多他們本可能錯失掉的人才。

2.從手中已有的資源開始

人力資源部門可能很難獲得定量的問題解決技能。因此，渴望推進人力資源分析進程的高管應該力促人力資源領導匯集所有可能的分析資源。分析人員只需要一種能力，那就是推動業務領導以微妙的方式確定挑戰和構建問題，繼而通過先進的數據收集和統計分析方法，完成人力資源分析。

以零售業為例，零售企業往往依賴門店運營分析師進行分析，后者理解企業對控制人力成本的高度重視。PNC 的能力源自其營銷分析部門。其他企業則依靠財務或戰略規劃人員。隨著時間的推移，大多數企業都把必要的人才吸引到人力資源部門，當PNC決定要組建一個專門的人力資源分析部門時，在一年時間里就能搞定。

切記：使用現有的數據和系統就可以進行很多分析。例如，若要將薪資數據或培訓出勤花名冊與銷售業績結果匹配起來，需要花費一番功夫。但是，富有創意和恒心的分析師能夠回答大部分業務問題，而無須借助于新型、復雜或昂貴的工具。

3.超越傳統的人力資源解決方案

新的洞見要從理論變成實用的解決方案，往往需要企業解決額外的問題。只有人力資源和業務領導共同努力，找出問題的根源，并試驗解決問題的新方法，人力資源分析才能成功。

例如，Google就進行過一項研究：在Google的特定文化氛圍中，好的經理是否具有重大影響；如果有，又是如何產生影響的？Setty 解釋說：“我們通過多種方法證實,好的管理與人才保留率和團隊績效之間是正相關的關系。然后，我們進行了雙盲面試測試，識別我們最好的經理表現出了哪些關鍵行為。我們發現，好的經理身上必定存在的8種行為，以及5個需要規避的陷阱。這些已納入我們的經理培訓計劃和輔導教程，而且團隊還針對這些行為給經理提供反饋，幫助他們理解自己在哪些地方做得對，以及哪些地方可以做得更好。結果，我們大多數評分較低的經理都得到了提高”。

4.堅持下去

一旦企業在人力資源分析上取得了幾次成功，就能將分析人員融入到日常業務工作和人力資源節奏中，打造一個價值創造的持久來源。例如，已有數家企業讓人力資源員工或其他“人員戰略”工作人員加入業務評估，以確定分析的優先次序，并把這種做法變成常規。這種做法幫助業務線高管圍繞人力資源相關問題展開解決問題的討論，并在得出結論后立刻制定行動計劃。

人力資源分析人員也必須養成衡量和報告所取得的成功的習慣。以金融服務巨頭 ING 為例，業務單位和人力資源部共享一個綜合信息平臺，并以定期報告為輔助手段，以顯示關鍵績效指標的進展情況。同樣，一家全球石油巨頭的員工戰略部針對一個項目的進展分四個階段進行報告：數據收集、分析、制定解決方案和施行試點。在這種方法的幫助下，即使某個階段需要數周或者數月才能完成，人力資源和業務領導還是能了解項目進展情況。它也能讓相關人員從兩個方向上更清楚地理解優先事項的變化和工作中的新發現。

技術進步為業務部門和人力資源部門的高層領導就人員和績效間的關聯性開始全新的對話創造了機會。這種對話能幫助人力資源高管展示自身工作的影響，達成與高管團隊其他成員結成戰略合作伙伴關系的目的，當然，還能為企業創造價值。

第二篇：你的公司為客戶創造價值了嗎

你的公司為客戶創造價值了嗎? 又該怎樣創造?

市場營銷最根本、也是最大的挑戰就是如何為客戶創造價值。正如一位跨國公司的營銷總裁所說：如果你能為客戶創造價值，客戶就會打開大門歡迎你。

很多公司都聲稱客戶至上，但是卻不了解客戶的真正需求，特別是自己提供的產品和服務能為客戶創造何種價值更是心中無數。這樣的營銷就很難引起客戶的共鳴與認同，也無法建立良好的客戶關系。只有推動客戶的發展，才能實現企業的繁榮。為客戶創造價值是世界級公司的成功法則，也是我國營銷界應該認真思考的一個課題。

一、GE以管理聞名于世，如何利用GE寶貴的管理經驗幫助客戶成功?

1999年GE的金融部門推出了“ACFC”活動，即：at customer for customer(立足客戶、服務客戶)，由GE的管理專家免費為客戶進行6 Sigma的咨詢、培訓、實施輔導，結果有40%的客戶參加了這一活動，并取得了明顯的成效，這些客戶因此與GE金融部門建立了戰略伙伴關系。現在“ACFC”已成為GE的新口號，擴展到整個集團，成為GE營銷的一個標志。

世界500強之一的瑞典利樂(Tetra Pak)公司，主要銷售生產包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備。作為全球最大的軟包裝供應商，它掌控著全球75%左右的軟包裝市場份額。利樂公司在中國奉行的經營理念是：與客戶共同成長。作為供應商，利樂并沒有把自己的職責放在主要如何提高產品的質量、提高產品的競爭力、不斷推出適應企業需要的產品、降低價格、完善對客戶的售后服務等方面。利樂面對中國產業鏈下游“軟件”環境差的狀況，在營銷上與下游廠商結成戰略合作伙伴關系，利樂稱為“關鍵系統(KAM)”模式。利樂在輸出產品的同時，還更多地輸出了企業文化、管理模式、運營理念、營銷思想、市場運作方法，為合作伙伴培養人才。在對合作伙伴全面輸入管理、研發、技術、加工、營銷過程中，利用優勢資源全方位整合客戶存在的問題，改變了合作伙伴的軟環境。在相互的市場努力下，實現共贏。

杜邦公司每年都要免費為重點客戶提供一些面料新產品，鼓勵客戶進行產品設計創新，并協助在全世界宣傳推廣，客戶的成功帶動了面料新品種的銷售，形成了一種良性互動的合作營銷。上海寶鋼也采用了相似的營銷策略，每年都要試生產200爐即6萬噸鋼板新品，免費提供給重點客戶進行新產品開發，較好地實現了與客戶的共同發展，如“一汽”紅旗國產化，寶鋼免費提供試驗鋼板，國產化成功了，訂單就有保證了。我國一些中小企業也有很好的創新實踐。比如江蘇常州“長江”客車廠在城市公交車的營銷中就是通過創新的客戶服務贏得了市場，長江客車廠除了考慮客戶所在地區的不同發展水平、氣候環境等因素設計不同的產品外，還特別針對公交車投入大、投資回收期長的行業特點，邀請對自己資信情況非常了解的常州銀行共同參與，幫助客戶向本地銀行融資，解決了客戶發展的難題，也獲得了客戶的支持。

二、對于我國中小企業來說，我認為至少應該重視幾方面的工作：

1.建立與客戶之間的高層溝通機制。為客戶創造價值的前提是對客戶的深刻理解，真正能做到想客戶所想、急客戶所急，實現與客戶在市場分析、產品研發、服務支持等方面的同步，以客戶的發展來重新審視、定位企業的產品與服務，這需要企業戰略上的轉變，需要雙方的充分信任、理解與支持，所以建立與客戶的高層溝通機制是非常必要的。現在隨著電子商務的發展，有的企業營銷主管與客戶接觸的時間變得越來越少，這是非常危險的。GE的CEO伊梅爾達說他50%的時間用于與客戶交流，而我們許多企業的經營者害怕面對客戶，就是因為對客戶不了解，對自己的產品與服務沒有信心。

2.加強對最終消費者的研究。客戶的發展從哪里來?最根本的還是消費者的認同。不加強對最終消費者的研究，就無法準確地把握變幻莫測的行業趨勢、就不能敏銳捕捉稍縱即逝的市場機遇，就根本不能為客戶創造價值。世界上很多高科技實驗室都為概念產品進行消費者體驗研究，從消費者體驗的反應中調整研究方向，為生產企業提供更有市場前景的技術。又比如杜邦舉辦萊卡風尚評選活動，把握消費者時尚脈搏，為服裝生產廠家提供設計風向標。

3.培育消費者信賴的品牌。英特爾公司通過實施品牌戰略，不僅使自身得益，同時也為自己的客戶創造了價值，標有Intel inside標記的產品成為質量的保證。消費者信賴的品牌能使自己的客戶也從中受益，如標有萊卡面料標記的服裝就更讓時尚女性認同。我在一次農村市場調研中也曾遇到這樣的例子，有的農民反映江淮動力生產的“江動”柴油機質量好，裝配有“江動”柴油機的拖拉機即使比別的拖拉機貴一點他也愿意買。所以，從為客戶的角度出發，企業也應該加強品牌建設。

為客戶創造價值，不僅要求企業重視客戶的當前利益，還要求企業更加關注客戶動態的、長遠的利益，在殘酷競爭的市場環境中，能夠堅持和諧發展的理念，需要企業家具有戰略的眼光和氣魄。

第三篇：創造價值演講稿

尊敬的各位領導、同事們：

大家好！很榮幸我今天能站在這里和大家一起談談《我們為創造價值能做哪些？》。

電影里有一句經典的對白：“21世紀最缺什么？人才！”怎樣能稱得上人才呢？那就是你能為公司創造多少價值。你創造的價值越多越證明你很有價值。我們怎樣做才能為公司創造更多的價值呢？我總結了以下幾點：

一、放平心態

作為一個以服務為主的公司“全心全意全為您”是企業整體的服務宗旨，企業中的每個人都應尊崇的企業文化精神。不管您在公司中擔當任何角色，當您在與任何外界人員溝通時您的一言一行代表的不僅僅是您個人，而是代表著公司的整體形象。所以我覺放平心態是最重要的一條。決定成敗的關鍵是心態，而不是智商。有怎樣的心態，就有怎樣的未來，控制心態，別讓心態控制你。心態越平和，坎坷就越少，在工作中處理事情才能真正讓顧客滿意。

二、有責任心

工作不僅是為了賺錢，更重要的是一種責任。現實生活中，我們無論做什么事情都要有一個負責的態度。有了責任感別人才會信任你，你才有可能取得成功。責任是一種敢于承擔，有所作為，勇于負責的精神。使我們每一個人立足社會，開創未來的基石。

三、明確目標

根據公司的目標，我們也要相應的制定自己的以及自己所團隊的目標。目標是一個人對所期望成就的事業的真正決心。目標不是幻想，因為一個切實可行的目標完全可以帶來實現的滿足感。一個沒有目標的人，無異于盲人騎瞎馬，其前景絕對不可能樂觀。但是，有了目標后，必須要積極去實現它。實現目標就是為公司創造價值的過程。

四、不斷學習

“成年人慢慢被時代淘汰的最大原因不是年齡的增長，而是學習熱忱的減退”。這是法國的大文學家羅曼?羅蘭的名言。我們不但要學習專業知識，還要學習企業文化。如果你熱愛工作，隨時都可以在身邊發現值得學習的東西，那是最有用的、最適合你職業的學習內容。工作中如果你不能與時俱進，不斷地通過勤奮學習充實自己，提高自己的能力，那你很可能從一個人才變成企業乃至社會的包袱。

五、感恩之心

工作中總有不如意的地方，而感恩之心會讓你變得更加善良、誠實、正直、合作和敬業；如果你只是挑剔、抱怨、仇視，你就會淪為一個刻薄寡恩的人，最后，你能得到什么呢？什么也得不到。當然在員工對企業懷抱感恩之心的同時，公司也應感謝員工對企業作出的貢獻。比如增加薪資，改善福利或設計新的福利計劃，教育和培訓，關注員工家庭和其他社會需求，這才會把員工培養成更加誠實正直、有良好道德操守、勤奮努力工作的人。從而為公司創造更大的價值!總之一句話，真誠的去待人，認真負責的去工作，將自己的價值不斷提升為公司創造更大的價值。我堅信，萬科一定會不斷發展壯大，越做越好，越做越強，這也是我們萬科人為之奮斗的目標。

第四篇：專業創造價值

《專業創造價值》學習心得

——談談企業文化

隨著知識經濟和經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越表現為文化的競爭，企業文化對企業的生存和發展的作用越來越大，成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的關鍵因素。

通過對《專業創造價值》一書的閱讀，使我認識到企業文化應以人為著眼點，是一種以人為中心的管理方式，強調要把企業建成為一種人人都具有共同使命感和責任心的組織。企業文化的核心是一種共有的價值觀，是企業員工共同的信仰，它是指導企業和企業人行為的哲學。總之我認為企業文化是指企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。它是企業理念、物質形態文化和制度形態文化的復合體。

企業文化的形成可以影響到公司經營的方方面面：

1.使員工更加凝聚。企業文化像一根紐帶把員工和公司的追求緊緊聯系在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。正是這這種歸屬感和榮譽感，是員工的心牢牢地凝聚在一起。碰到問題一起解決，遇到難關共同度過，心往一處想，勁往一處使，這樣的企業才有力量。

2.對員工更有激勵作用。形成良好的企業文化能激發員工的積極性和創造性。企業文化注重的是人的因素，強調尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以員工的共同價值觀念為尺度，能最大限度地激發職工的積極性和創造性。

3.對員工起到比制度更有力約束作用。企業文化使員工的道德規范和行為準則得到統一，企業文化對員工行為具有無形的約束力，經過潛移默化形成一種群體道德規范和行為準則，實現外部約束和自我約束的統一。

4.促成公司可持續發展。眾所周知，物質資源總有一天會枯竭，但是企業文化卻是生生不息的，它會成為支撐企業可持續成長的支柱。德國大眾從1937年創建，陸續打敗日本豐田、美國通用，成為目前世界上最大的汽車公司，決定其成功的因素就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其可持續發展的企業文化。

隨著公司的經營發展，發展壯大，一般的管理制度已不能管理到公司的方方面面，這就需要企業文化輔之。形成公司的企業文化極大的促進公司的發展，所以只要做到公司制度和企業文化的互相協調，互相補充、互相促進，使兩者同步運行，建設出一套優秀的企業文化來，一定會對企業的長遠發展起到積極的、不可估量的作用。

第五篇：協同創造價值

協同創造價值

協同是自然界的神奇規律，通過一定的機制使不同主體達到一個系統的目標，如遷徙的雁群，協作作戰的航母編隊。就拿5匹馬來說，如果加上轅是一套豪華的馬車，如果沒有協同機制則成了五馬分尸了！對企業而言，協同可為其創造一系列的價值，如，協同為組織目標達成建立了一個管道；為組織帶來高績效工作模式；帶來（內部交易）費用的節省；文化協同促進企業及社會文化發展和知識創造。

1協同為組織目標達成建立了一個管道機制

目標是協同活動的導向，也是評測協同是否成功的重要指標。

協同目標對于企業組織而言，不僅僅是企業所期望的運營成果，還包括企業組織所追求的運營狀態、管理架構和文化養成。

在企業的創建和發展、運營和管理過程中，存在一系列目標——戰略目標、戰術目標、運營目標；從組織的角度還可以分解為企業目標、部門（和團隊）目標、個體目標；在管理和運營過程中還可以區分為團隊、項目、運營等不同性質的目標劃分。

目標的層次和性質存在很大差異，相互之間構成錯中復雜的關系，有協同、矛盾、對立、共生、層次、獨立等。

在確定企業愿景、使命、定位、目標后，企業必須制定切實可行的戰略并加以實施。是基于公司高層制定的戰略目標的進一步具體化、規則化，便于管理層的實施和操作。

目標既協同行為和活動的標的，又是需要協調、規制和創新的對象。協同管理平臺承載了協同的機制，為組織目標實現建立了管道機制，形成管理流水線，每個人在達成目標的同時，組織目標也得以實現。為組織帶來高績效工作模式：管理流水線

在協同機制中，控制機制起著重要作用，控制是協同從量變到質變的臨界點，通過管理制度和規則的設置，協同管理平臺將為企業建立個性化的流程，形成自己特點的管理流水線。

在任何組織中，都難以做到對人的思想的控制，而人的思想恰恰又影響著人的行為。對思想的影響靠的是就溝通，溝通改變人的認知，從而影響人的行為。組織中可以通過制度對人的行為進行規制。而規制的最有效方法則是流程化。典型的例子就是流水線，通過把人安排到流水線上，實現了人的行為被編入流程。但是對于管理活動和非物料型企業的業務活動而言，流程化并非一件輕而易舉的事情。典型的情境是“一抓就死，一放就亂”。這也是固定業務流程的工作流管理系統的困境。二元化工作流則是一個溝通與規制相耦合的流程引擎，既保證了流程的規制性，又結合了流程的靈活性，很好地解決了實際業務和管理流程上線難的問題。

再加上有正確的組織目標做保障，管理流水線無疑將給組織帶來高績效的工作模式。協同帶來（內部交易）費用的節省

基于現代信息技術的協同，如視頻技術、即時通信、移動技術等，信息的即時交換打破了工作的固有時空界限，帶來的是大筆差旅、會議等傳統溝通方式的大批費用的節省。

同時，電子化的協作方式也大量節省了紙張等辦公費用；協同更大的貢獻在于效率的提升，帶來的人員規模縮減而節省的人力成本。

另外，知識的有效共享更是節約了重復創造的投入。據我們統計，協同管理平臺每年為企業節約20%左右的運營費用，而且這并不包含由此產生的間接收入的增加。文化協同提升企業整體社會價值

企業文化是員工價值觀的協同，所謂企業文化其實是同一類人聚在一起做事產生的文化協同。如果你無論如何也無法融入其中，一定是你找錯了企業。

企業文化是企業中最無形的“空氣”。致遠認為，企業文化是一個特定的團隊組織在特定的環境下，在他們所從事的勞動中，由他們自己創造并逐漸形成的區別于其它組織的特質、氛圍和價值主張。它很難移植、克隆和模仿，它與企業的發展一脈相承，如影隨形。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

這么一個看不見抓不著的東西，協同怎么來幫助創造呢，一方面通過幫助員工建立統一的使命、遠景、價值觀等，創建良好的企業文化氛圍：

——企業：創建良好的企業文化氛圍

通過論壇、空間、微博、及時消息等協作工具，企業理念和員工的思想得到快速傳播和分享，形久之，將成良好的企業文化氛圍。

——員工：通過不斷學習提升創新能力和新知識積累

通過對過去的知識的共享，使員工可以得到想要的知識，使企業的知識轉化為了員工知識。在新知識的創造過程中多為員工的協作和反復震蕩，提升了企業知識創新的速度和質量。企業知識與員工知識的相互轉化和循環，學習型組織將形成，也提升企業的創新能力。

企業文化影響員工的行為認知，員工逐步適應企業文化并被影響；而企業通過每一個員工的行為來向社會展現自己的企業文化；社會對于企業的文化進行評價進而影響企業對于自己文化進行修正??

企業文化影響員工，現代社會員工的集合構成社會，因此良好的企業文化不僅為企業帶來價值，也是社會文化價值發展的重要組成。

致遠軟件始終堅持“協同創造價值”的經營思想和價值定位，專注協同管理軟件的研發與應用。旗下擁有北京、成都兩大研發中心，并成立專門的學術應

用研究機構——協同研究院。在中國經濟轉型升級的關鍵時期，致遠軟件以融合全球新一代信息技術的協同產品，以高效率、專業化的服務團隊幫助中國企業創造商業價值、實現轉型升級，讓致遠協同產品成為：高績效組織的統一工作平臺，高效能人士的個性工作桌面。