第一篇：計劃事業(yè)開展

計劃事業(yè)開展

1，培訓計劃

A，課件培訓，時間每周一晚上2個小時 B，晨會話術抽查

C，夕會實際演練

2，人員結構調整

A，信息員，資料收集和見表，存檔 B，銷售主管，展廳事物的管理 3，市場的開展

A，藍思大客戶名單

B，工業(yè)園外圍車輛的展示

C，老客戶的維系

4，規(guī)章制度的確立

A，展廳5S，展車5S

B，個人儀表

C，培訓制度

D，報銷制度

5，采購標準與流程

6，獎懲制度的確立

7，人員的儲備

8，如何人員管控

第二篇：事業(yè)合伙人計劃方案

合伙人計劃方案

一、目的為提高公司的市場競爭能力，吸引和保持一支高素質的經營管理隊伍，倡導以業(yè)績?yōu)閷虻慕洜I理念，提高自主管理的水平，鼓勵經營管理者為公司長期服務，并分享公司的發(fā)展成果，特制定本管理辦法。

二、原則

1、業(yè)績導向原則：根據崗位責任大小，確定分配額度，充分體現(xiàn)按勞分配的公平性原則。

2、利益共享原則：將個人利益與公司利益結合起來，促使員工注重企業(yè)的長期利益。

三、適用范圍

本利潤分享激勵計劃適用于公司全體員工。

四、實施期限

本計劃的實施期限為三年：

五、激勵對象

1、在公司工作一年以上且個人績效考核合格的員工都有權參加利潤分享計劃；

2、但出現(xiàn)下列情況之一者不得參加當利潤分享計劃：

l

連續(xù)兩年個人績效考核70分以下者；

l

個人當績效考核不合格者；

l

有重大違規(guī)違紀者；

l

未經同意自動離職或被開除者；

l

在本公司工作年限不足一年者；

六、利潤承諾與核算

1、本辦法所指的利潤，是公司財務部按照公司會計核算制度和內部管理口徑計算的本年凈利潤，而非公司按規(guī)定向外部機構報送的財務成果。

2、利潤列入公司經營預算，并在部門第一責任人與公司簽定的目標責任書中予以明確。

3、利潤分為基本值、目標值、挑戰(zhàn)值三個等級。數(shù)值一年一定，一經確定一般不予調整，重大經營環(huán)境改變除外。

4、利潤核算按照每年1月1日至12月31日為一個會計進行核算。

5、公司分享利潤計入本年費用，在本年經營成果考核時予以剔除。

七、分享利潤額度的確定

1、只有適用單位實際完成利潤超過基本利潤時才有分享利潤。分享利潤采取分段超額累進計算。

2、分享利潤總額

實際凈利潤

獎勵標準

實際達成數(shù)≤基本利潤

獎金=10%

基本目標利潤＜實際達成數(shù)≤目標利潤

獎金=(實際達成數(shù)-基本利潤)×（15%）

目標利潤＜實際達成數(shù)≤挑戰(zhàn)利潤

獎金=(實際達成數(shù)-基本利潤)×（15%）+(實際數(shù)-目標利潤)

×（30%）

實際達成數(shù)>

挑戰(zhàn)利潤

獎金=(實際達成數(shù)-基本利潤)×（15%）+(實際數(shù)-目標利潤)

×（30%）+(實際數(shù)-挑戰(zhàn)利潤)

×（40%）

八、個人分享利潤標準

1、分享利潤遵循“分類切塊，崗位關聯(lián)、績效掛鉤”的原則進行分配。

2、分享利潤按照5：5比例在高層、中層員工（含特殊崗位）二個激勵管理層級中進行分配。

3、根據集團公司以及子公司各崗位的責任和貢獻大小決定各崗位系數(shù)，基本標準如下

高層：正職崗位系數(shù)為1.5，高層副職的崗位系數(shù)為1；

中層：正職崗位系數(shù)為1.2-1.5，中層副職崗位系數(shù)在1-1.3；

中層以下崗位系數(shù)為0.8-1

內內部崗位調整的，按所任崗位、時間分段計算。

4、個人分享利潤金額=（單位分享利潤總額×50%）/所在層級個人系數(shù)之和×個人崗位系數(shù)×個人考核分數(shù)

九、分享利潤兌現(xiàn)與沉淀

1、公司財務部在下第一個月內，核算出公司利潤實際完成值。公司人力資源部根據利潤值按照達成的等級計算公司分享利潤總額和個人分享利潤額。

2、經營層分享利潤兌現(xiàn)辦法如下：

⑴

個人分享利潤額70%在第一個會計核算結束后在一個月內以現(xiàn)金形式支付；

⑵

個人分享利潤額30%在第二個會計結束后在一個月內以現(xiàn)金形式支付；

⑶

留存的分享利潤在員工合同期內或期滿正常支取時按照銀行同期定期存款利息由公司連本帶利退還。

3、員工勞動合同期屆滿，不續(xù)簽合同者，剩余的分享利潤額在員工離職時一并發(fā)放。但在勞動合同期內員工辭職，則剩余的分享利潤額不予發(fā)放。

4、員工在任職期間發(fā)現(xiàn)有受賄或其他重大經濟違法違紀行為，其取得的分享利潤全額退回，未領取部分不予支付。

基層管理人員：分享利潤可用于支付行權購股款；若放棄行權或行權購股后利潤獎勵有多余，則一次性以現(xiàn)金形式發(fā)放給個人；

中層管理人員：若未到退休年齡，則分享利潤須30%-60%用于支付行權購股款，否則視為自動放棄利潤獎勵，則多余部分一次性以現(xiàn)金形式發(fā)放給個人；若已到退休年齡，則可一次性以現(xiàn)金形式發(fā)放給個人；

高層管理人員：分享利潤須60%-80%用于支付行權購股款，否則視為自動放棄利潤獎勵，多余部分一次性以現(xiàn)金支付，任期內辭職時,經董事會批準后，獎金結余額可以一次性支付；高管人員在任期內未經同意自動離職，其獎金庫的結余額不予以兌現(xiàn)。

十、附則

1、本計劃由公司人力資源部負責起草和解釋。

2、本計劃由公司董事會討論通過后，從2017年月日起執(zhí)行。

品諾咨詢事業(yè)合伙人計劃

一、實施主體

本計劃的實施主體是河北品諾企業(yè)咨詢有限公司（以下簡稱品諾）

二、實施期限

事業(yè)合伙人計劃實施的期限暫定為三年，即自2015年1月1日至2017年12月31日；期滿后另行修正。

三、對象

凡在公司本部工作一年以上的所有員工都可以成為公司事業(yè)合伙人對象，包括：高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及普通員工；

四、股票來源及數(shù)量

公司的事業(yè)合伙人計劃以股票轉讓的形式進行，股票來源于股東——品諾咨詢的轉讓；本次股票激勵計劃的股份總量為90萬份，占總股本的30％，即90萬份/300萬份＝90％（公司注冊資金總額為300萬元）。

五、股票期權分配辦法

激勵股票根據“分類切塊，崗位掛鉤”的原則分配給激勵對象個人：

l

高層管理人員：分配比例為50％，授予總額為90×50％＝45萬股；

l

中層管理人員：分配比例為30％，授予總額為90×30％＝27萬股；

l

基層管理人員及普通員工：分配比例為10％，授予總額為90×10％＝9萬股；

另外剩余的10％即90×10％＝9萬股作為預留，用于實施計劃期內新進員工及有特殊貢獻員工的追加授予；

個人股票期權授予所得按如下公式進行計算：

上式中：

R:激勵對象所在管理層級的股票期權授予總額

R1:激勵對象的股票期權授予額度

M:激勵對象所在管理層級所有崗位的崗位系數(shù)之和

M1:激勵對象所在崗位的崗位系數(shù)

六、期權授予時間及程序

期權激勵計劃采用分期授權制，每年的第一季度公布期權激勵方案，其授予程序如下：

l

激勵計劃經品諾咨詢董事會審議通過后，公司向符合獲授條件的期權激勵對象授予股票期權；

l

股票期權授出時，公司與期權激勵對象簽署《股票期權協(xié)議書》，以此約定雙方權力義務關系。

l

公司制作股票期權激勵計劃管理名冊，記載激勵對象姓名、獲授股票期權的數(shù)量、獲授日期等內容。

七、期權權利

股票期權是一種認購股票的認股權利，只是一種選擇權，只有激勵對象行權后并過戶到名下才能成為實股，因此，未行權的股票期權不具有所有權、分紅權及投票權，且不得轉讓、出售、交換、記賬、抵押、償還債務；

八、期權行權批次

本激勵計劃所授的股票期權分別在2015、2016年及2017分三次行權完畢，每次可行權的激勵股權數(shù)量分別為：30％、40％及30％；

九、期權行權執(zhí)行時機

考慮到上的業(yè)績評價于下一的年初進行，股票期權的行權需董事會審議通過，因此，每次期權的行權規(guī)定在每年的第一季度董事會召開后的十個工作日內完成，如2015已到行權期的股權在2016年初的董事會召開后的十個工作日內行權完畢。

激勵對象必須在規(guī)定的時間內行權完畢，不能延期行權，也不能提前行權，超過規(guī)定時間而未行權的股票期權作廢，且不得轉入下一期行權。行權時，激勵對象可以部分行權，但已到期而未行權部分視為自動放棄；

十、期權行權價格

股票期權三次行權的行權價格均為公司賬面的每份凈資產值；

十一、期權行權條件

每期行權到期時，必須同時滿足以下兩個條件，激勵對象方可有資格行權：

l

公司完成當凈資產增值率目標（各年凈資產增值率目標同“利潤分享計劃”中所設置的目標值）；

l

個人當績效考核合格；

十二、期權行權方式

激勵對象必須以現(xiàn)金方式行權，即在規(guī)定的行權時間內按照約定的行權價格（即公司賬面的每份凈資產值）以現(xiàn)金的方式購買可行權的公司股票；

十三、期權行權資金來源

激勵對象的行權資金來源有：

l

自籌資金（主要為利潤分享獎勵）：原則上不得低于認股款總額的30％；

l

獎金庫：高管人員行權購股時，允許從高管人員獎金庫本人賬戶中提取的獎金作為購股款；

十四、期權行權程序

股票期權行權按如下程序實施：

l

股票期權激勵對象在規(guī)定的行權日內向公司主管部門提交《行權申請書》申請行權；

l

公司對《行權申請書》進行審核和認定，并報董事會備案；

l

激勵對象按事先約定的價格及實際行權期權數(shù)量繳納購股款；

l

公司主管部門過戶手續(xù)、登記等手續(xù)

十五、期權行權協(xié)定

自動離職（任）：激勵對象在6月30日前離職的，當期權不能行權；在6月30日之后離職的，當期權準予行權50％，其他已授予而剩余未行權部分期權則不能行權；

解雇（開除）：因一般原因解雇，當自動離職處理；因嚴重失職或刑事責任解雇，未行權部分全部失效，并扣罰全部風險保證金；

喪失行為能力或死亡：當期權可準予激勵對象法定受益人在規(guī)定的行權時間內全部行權，已授予而剩余未行權部分期權則不能行權；但對于因公致殘或死亡，其全部認股權都可準予激勵對象法定受益人繼承并到期行權；

退休：尚未行權部分的全部認股權準予到期行權；

十六、股份變現(xiàn)

所授并已行權的股票期權在第三期期權行權截止日之前均不得變現(xiàn)；

第三期期權行權截止日之后，高管人員在職期間，其股份不得變現(xiàn)；

第三期期權行權截止日之后，中層管理人員及以下員工有權按照自己的意愿繼續(xù)持有股份或者股份變現(xiàn)；

股權變現(xiàn)時，股權持有人有權按照自己的意愿選擇如下方式進行變現(xiàn)：

l

由原股東回購，回購價格為上底的每份賬面凈資產值；

l

向公司內部其他股權持有人協(xié)議轉讓，但不得向公司之外的第三方協(xié)議轉讓；

股份變現(xiàn)時，在同等價格下，原股東有優(yōu)先購買權；

十七、股票期權管理機構

人力資源部是期權的管理機構，具體管理職能如下：

l

負責股票期權授權與行權的具體事務管理，包括發(fā)放認股權證，登記名冊，凈資產記賬，行權登記，紅利發(fā)放等；

l

向董事會報告股票期權的執(zhí)行情況；

l

在董事會授權下根據股票期權管理規(guī)則有權變更股票期權激勵計劃甚至中止激勵計劃。

十八、釋義

本方案下列用語具有如下含義：

公司及本公司：河北品諾企業(yè)咨詢管理有限公司；

利潤分享激勵計劃：指在完成公司業(yè)績目標的情況下，公司和員工共同分享公司利潤的計劃。

股票期權、期權：公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格和條件購買本公司一定數(shù)量股份的權利。激勵對象可以其獲授的期權在規(guī)定的期間內以預先確定的價格和條件購買公司一定數(shù)量的股份。期權是一種權利，不是義務，受益人可以放棄這種權利（放棄行權），也可以行使這種權利（行權）；

期權激勵計劃實施的期限：指股票期權首次授予至已授期權最后一次行權完畢之間的時間期限；

期權激勵對象：指被選擇參加公司本次股票期權激勵計劃的對象，他們可以根據本計劃獲得一定數(shù)量的股票期權。

股票：指根據本激勵計劃，激勵對象有權購買的河北品諾企業(yè)咨詢管理有限公司發(fā)行的內部股票。

行權：指激勵對象根據股票期權激勵計劃，在規(guī)定的期間內以預先確定的價格和條件購買公司股份的行為。

行權價格：指公司向激勵對象授予股票期權時所確定的、激勵對象購買公司股份的價格。

元：指人民幣元；

十九、本制度最終解釋權為公司董事會。

僅供參考

第三篇：2013綜合計劃事業(yè)一部部長工作總結

內容概要：通過在一年的工作和學習中思想的轉變?yōu)橹骶€，闡述自己對部門生產管理的思路，對生產成本控制的了解，提出一些理論上的論述。并簡述今后要做的或即將要做的工作。正 文

人是三節(jié)草，不知那節(jié)好。一年之中不論是工作還是學習，不論是在學習中工作還是在工作中學習，一切事物總是在一個圓環(huán)上奔跑，起點就是終點，終點就是起點，一個思想的誕生，就意味著一個想法的滅亡。工作一年之中，你我都學到了什么？是兩手空空，還是躊躇滿志，是一腔熱血，還是唉聲嘆氣，是杞人憂天，還是意志消沉，不論你如何看待自己，一年的時光就這樣從我們的面前悄悄地溜走。一年之中，我們的工作到底有多少痕跡？有多少失落，又有多少得意，有多少收獲？

一、XX年年工作簡介

XX年年全年的工作分為兩個階段，第一個階段為XX年年1月至6月代綜合計劃事業(yè)一部部長（轄管電器部、硅膠部、機加車間、箱體部、綜合計劃一部、物流部（高壓組裝配套發(fā)貨））重點關注電器部和箱體部的生產計劃以及工廠搬遷的協(xié)調工作。第二階段為XX年年7月至12月搬廠后的組裝發(fā)貨工作，作為物流部副部長主要對高壓物流組裝進行組織、安排、管理工作，其中12月份代電器部部長，開始對電器實施全方位試點改革。

（一）電器部和箱體部的生產計劃以及工廠搬遷的協(xié)調工作

XX年年1月至6月主要從事電氣部和高壓箱體的組裝發(fā)貨的生產協(xié)調工作和市場信息與生產信息的綜合分析來控制生產進度以及陸續(xù)搬廠的搬運裝車協(xié)調工作。不論是工廠搬遷的裝車還是電器部的生產協(xié)調，不論是組裝發(fā)貨還是部門之間的協(xié)調，都是一個人在不停地奔跑。總體來說是一個失敗、低迷、無奈的六個月，一次次的錯誤，一個個的損失，工作壓力隨著心情變得愈來愈不可想象，不知道何去何從，這一切的一切都是自己對自己認識不足，對環(huán)境的杞人憂天造成的。細思量，終于明白自己犯下不可饒恕的錯誤、這不僅是我們中層管理者的錯誤，也是我們高層主管的錯誤，正如余世維在職業(yè)經理中常犯的11種毛病：

1、拒絕承擔個人責任，我在不停的表現(xiàn)自己的同時又在努力的辯解“這不是我的錯”。總是“我以為”而不能面對“這是我的錯”。我作為一個完美主義者總是在“問題在那里結束”和“你有沒有負起你的責任，事情發(fā)展到什么程度”中去審視別人的不是，而忽視了別人的優(yōu)點和地位。

2、不知道啟發(fā)自己的員工，總認為人力資源的培訓教育是人事部門的事情，對人事部門的權力認識不清，太過于夸大、相信人事部門的權力，而沒有隨時隨地的對員工進行“專業(yè)教育”，也沒有有效的方式方法去教育部員工。（沒有一個人理解我的管理方式，然而，過不了多久他們就知道我罵他們是為了他們好，讓他們減少被老板罵的次數(shù)）

3、只重結果，忽視思想，把一個想法變成一個觸動，將一個觸動變成一個行為，將一個行為變成一個習慣（文化），那是一個漫長的時間的問題，而我總是用自己的行為標準去衡量別人，總認為自己是正確的，對公司的企業(yè)文化認知不夠導致事情做了不少，人得罪了不少，造成的負面影響不小，讓自己孤立了自己，自己成了自己最大的敵人，讓自己成了最大的失敗者。

4、在公司內部形成對立，“他們、你們、我們”在公司是一個普遍而嚴重的問題，強調“負起我們的責任”、強調“我們”這個觀念才能真正理解“團隊”與“團體”的不同之處，而不是我?guī)湍阍趺丛趺礃樱瑢⒐镜氖虑閷Φ扔谀骋粋€私人的事情來提高自己所謂的能力和協(xié)作精神。

5、一視同仁的管理方式，我們都知道員工來至五湖四海，他們受到不同的家庭教育、學校教育、社會教育，對上級處理問題的方法的認知也是不一樣的，做事的主動性和被動性在責罰的方法也應該有所區(qū)別。（“被動性”是一種臉皮比較厚的人，你罵他，他是不當一回事的。而主動性一般自尊心比較強，需要鼓勵或單獨交流。）而公司或部門絕大多數(shù)員工是在“被動性”工作。

6、忘了公司的命脈：利潤，節(jié)約就是利潤，利潤是企業(yè)生存的必要條件，而我只會去抓一些小問題、小浪費（實際上利潤就是從小處著手的），因小而失大實在是一個錯誤。而作為一個一線管理人員上要為公司“創(chuàng)造利潤”，下要為一線員工謀求福利。

7、只見問題，不看目標，自古是性格左右命運，氣度影響格局。不論是主管還是一般管理人員花90%的時間去做對生產力只有10%的貢獻，而且每天都是例行公事罷了，而很少去做最重要做最緊急的事情，（公司產品的性質決定了什么樣的一線管理行為？為什么工廠集中反而使產品的生產周期拉長？我真想去研究一下本公司的發(fā)展與現(xiàn)代化管理）如果我常常去注意這些小問題，是否會喪失創(chuàng)造力，自古是小問題里有大文章：問題等于機會。就看自己的心態(tài)問題，任何目標到最后都是兩個字“生存”。學會放下，才能解脫自己。

8、不會當主管，只會做哥們，做哥們套交情就是我們自己站得不夠穩(wěn)的時候需要他們來支援，沒有把公司的要求和紀律看得非常重要，而是把私人的感情跟公理看得很重要，甚至在部屬面前或公共場所中失態(tài)不成樣子，縱容部屬，何來倫理和威嚴。自古是君子做十件事錯九件事他仍然是君子，小人做十件只要有一件是錯事他永遠是小人，所以壞事者十之八九是君子而非小人。管理者跟部屬在一起永遠是公事、任務才能不失公司之倫理，才能建立威嚴。

9、未能設定行為（或績效）標準，一個公司的行為標準是一個組織的誓約、品質和尊嚴，而在真正意義上，破壞公司的誓約、品質和尊嚴的人往往是管理者自己，如何才能讓自己成長起來呢？幫助你成長的人永遠是你的敵人，所以要讓你的敵人活得比你更好。就必須建立良好的監(jiān)督，競爭機制（樹敵），使自己對自己要求更加嚴謹。

10、縱容能力不足的人，我從來都堅持“做人就不要做事，做事就不要做人”這個理念，（也因此而無人理解我）因為韓非子曾經說過：一個主管只會壓制自己，就叫做怕，一個主管只會糾正自己，就叫做亂，一個主管只會節(jié)省自己，就叫做賤。所以一個真正的主管他應該是壓制自己的部屬，糾正自己的手下，叫自己的組織去節(jié)省。在一個組織里過分的縱容能力不足的人，不僅破壞了章法，也破壞了公司的倫理，對大家都不公平，更不要憑自己的喜好，而不去防止“共振現(xiàn)象”的產生，也不是將一件事情分成幾段去增加就業(yè)機會，去增加管理成本，更不是因人設崗而忽視事情的連續(xù)性和相關性。因而，上半年充分地暴露自己缺乏理解和辨別能力，導致不應有的錯誤產生和矛盾的激化。工作的波動性和不穩(wěn)定性太大，雖說對學習和工作是一個考驗，但也更加的認識到市場第一，客戶至上。沒有市場就沒有客戶，沒有客戶就沒有公司，沒有公司就沒有自己擁有的工作平臺，也就沒有給自己發(fā)工資的客戶，一切為了客戶，一切為了市場，以市場為導向，以客戶為主體，以訂單為依據去組織好生產計劃和協(xié)調工作。忍讓第一，吃虧至上。忍一時風平浪靜，退一步海闊天空，嚴以律己，寬以待人。吃得苦中苦方為人上人，少說話多做事，少理論多實踐，不要在紙上談兵，要在行動中見證。

第四篇：東風汽車公司2008-2012中期事業(yè)計劃

任何一個企業(yè)的成長，如果沒有“冬天”的磨礪，是不可能成為一個真正成功的企業(yè)的。要認識到“冬天”是企業(yè)的一種常態(tài)，要用健康的心態(tài)去面對。在這樣的時期，最好是記住永遠都會有這樣的時期，上月達成的目標，月初就歸零，等著的是更大的任務壓力。這就是我們的職業(yè)生涯。穿上了紅舞鞋就要不停地跳下去。--任勇

四年來的發(fā)展表明，東風有限已經初步完成了從一個中國特大型國有企業(yè)到正在走向國際化企業(yè)的轉型，她的“東風”品牌商用車和“Nissan”品牌乘用車并行發(fā)展的“雙輪驅動”戰(zhàn)略，已經初顯成效，具有“東風有限”特色的企業(yè)管理和經營方式正在全員性實踐摸索中逐漸形成。

東風有限發(fā)展的意義已不僅僅關系到一個企業(yè)的興衰，它對推進中國國有企業(yè)向縱深改革，加快中國汽車工業(yè)健康發(fā)展并跳躍性進入國際競爭舞臺，都將起著借鑒和促進作用。

--徐平文化是一個看不見摸不著的東西，但它無時無刻不在影響著你，有時甚至滲透到了你的骨子里，你的言行無一不在其中表露出來。今天，我們的員工做什么事情，都有目標、有計劃、有措施、有考核，做什么事情非常講究計劃性，不僅要好的結果，也要有一個好的過程，而且今天的員工不只是把自己看作一般企業(yè)的員工，而是把自己看作一個國際化的大公司的員工。所以，他們說話辦事的標準不一樣了，他們的做事風格和結果也就不一樣了。--童東城

我并不認為我們已經很成熟，我現(xiàn)在看到更多的是問題。企業(yè)的經營要有一個平衡協(xié)調的發(fā)展，經營過度但管理不足、或管理過度但經營不足，都不是成熟的表現(xiàn)。經營發(fā)展到了一定階段比較穩(wěn)定的時候，管理應該重于經營，做事情要規(guī)范，這樣的企業(yè)才能說是比較成熟的企業(yè)。--朱福壽

加大國內外市場開拓力度，加大自主創(chuàng)新和產品結構調整力度，加大QCD改善力度，加大國際合資合作推進力度。通過把市場做大和從內部QCD改善，降低成本，從兩頭夾擊，完成零部件事業(yè)部2007年銷售收入82個億和利潤7000萬的目標。--歐陽潔

我們絕不保護落后。對一些治廠無能、作風不正者，除了幫助找原因，給予一定支持幫助，但仍不能扭虧者，就應給予處分，甚至撤職。一些企業(yè)發(fā)生虧損，有主觀原因，但也有客觀的一些原因，應該給予一定時間的保護，但必須加大對這些企業(yè)的改革力度，給他們壓力和機會，努力參與競爭，來壯大自己。--葉惠成

商用車事業(yè)團隊在困難面前表現(xiàn)出成熟的職業(yè)素養(yǎng)，大家不僅沒有相互指責，相反異常的團結和理性，非常認真地反省和檢討自身存在的不足，特別是我們的商品、研發(fā)和營銷部門正在密切配合并肩應對市場。以市場和客戶為中心的文化，過去只是倡導而現(xiàn)在正在形成，并且正在嵌入到體制和流程之中。我們這樣的大公司一旦能夠做到這一點，其能量將是巨大的。--黃剛（東風商用車黨委書記兼副總經理）

員工應該更加自覺、主動地去做事，而不是被動應付考核。要發(fā)自內心地去工作。要開展績效評價的優(yōu)化，把明年的優(yōu)化措施作為課題來做，否則，就會變成無休止的討價還價。我們過去只講“大概的、基本上”、“兩萬多個、七八萬”，現(xiàn)在都以圖表和準確數(shù)據說話了，統(tǒng)一差異后，共同語言多了。--房章福（東風有限人力資源總部總部長）

東風有限企業(yè)文化一定是雙方融合的東西，而不是簡單的照搬照抄，一定要有一個核心的價值觀。中村總裁提出的“合資利益最大化”，就是核心的價值觀。東風有限的員工實際上體現(xiàn)了三種價值觀，一種是NlSSAN的，一種是DFG的，一種是DFL的。我們的價值取向一定要以DFL的價值為最大原則，從而達到DFG和NlSSAN的價值提升，這實際上也是一個全局意識。--左曙光（東風有限紀檢工作總部總部長）承諾了的東西，一定要做到的。我最反對的，是自己的事情沒做好，推到別人身上。應該從自身上找問題，不能因為別人有問題而把自己本部門的問題都掩蓋住了。現(xiàn)在研發(fā)人員也有了參與銷售的積極性，研發(fā)生產和市場客戶直接掛鉤后，開拓了我們的思路，了解了市場。對這方面的問題，大家都有了很深的理解。和商用車的采購總部、制造總部也有了聯(lián)系，通過溝通，希望把開發(fā)周期縮短。--候宇明（原東風有限商用車技術中心中心長）

高管應該倡導職業(yè)化，就像職業(yè)運動員一樣。業(yè)余運動員水平也可以很高，但不是以運動為職業(yè)。管理人員的職業(yè)化體現(xiàn)出來的，就是對企業(yè)的忠誠度，對承諾的事情一定要做到。并不是說一個人一輩子在這個企業(yè)干就叫“忠誠”，而是在這個企業(yè)干一天，就要盡心、盡責、盡力。--喬陽（東風有限財務會計總部總部長）

確定一件事并努力去做，比什么都不做更感受到樂趣。我們要做的就是積累，只有有效地激發(fā)和活用這些意愿和經驗，它就會變成DFL發(fā)展的一種強大動力。這需要管理層來合理地分配工作，并且還要跟蹤和指導。通過努力并取得成功時，要加以肯定和獎勵。--龜山滿（東風有限信息系統(tǒng)總部總部長）

東風有限總體的企業(yè)文化內涵已經基本形成。五個事業(yè)板塊的文化體系在慢慢形成，都有自己的一套辦法，但公司缺乏統(tǒng)一的東西。下一步，需要推進共同價值觀，這需要不斷的統(tǒng)一思想認識。公司的生產基地遍布全國，這些企業(yè)的公司制度、產品都不一樣，營銷隊伍的觀念方法、工資制度也都不一樣，員工的構成因素不一樣，研發(fā)的力度也不一樣，在這種情況下如何統(tǒng)一價值觀是很困難的。--張森（東風有限黨委工作總部總部長）

“以市場為導向、用戶為中心”的理念，不僅是銷售部門的問題，也是整個企業(yè)的理念。市場和客戶是全公司共同的事情。工會與市場與客戶雖然沒有直接聯(lián)系，但是，工會工作所產生的影響，對市場的影響、擴大企業(yè)在用戶心中的良好形象也是有的。企業(yè)所有員工都應有這個意識。--胡淑波（東風有限工會工作總部總部長）

高管人員首先要有敬業(yè)精神，講究效率，堅守規(guī)程。在具體工作中，有時我們過多地強調了客觀，應痛下決心按流程操作；個別部門不按流程做事，其他部門工作就會受到影響，進而導致整個系統(tǒng)出現(xiàn)問題。對員工來說，不管在什么樣的崗位你都要把工作做好，不要好高騖遠，在自己的崗位上做得好，領導和同事都是看得見的。--李京橋（東風商用車黨委副書記）

我們的員工要從公關型向業(yè)務型轉變，由業(yè)務型向技術型轉變，由技術型向職業(yè)型轉變。什么時候我們東風商用車的營銷人員也要達到職業(yè)化營銷水平，同時和我們的組織結構調整結合起來，那才能真正實現(xiàn)東風商用車“中國第一，世界前三”的目標。--顧建民（東風商用車市場銷售總部總部長）

好的東西和壞的東西，有時候要通過實踐來檢驗，你說日產的東西確實是先進，有的時候在日本看來是很先進的，但拿到中國這個地方來，就不見得是先進了。所謂創(chuàng)新，就是要把雙方好的東西結合我自身的工作，來適應市場變化的速度，而不是照抄照搬。--趙戰(zhàn)國（東風日產黨委書記）

在營銷系統(tǒng)中，市場部是“空軍”，如果不把空軍的優(yōu)勢建立起來，把拉動的東西建立起來，銷售部這個“步兵”打的就很難受。空軍把銷售空間打下來了，你陸軍跟不上去，也不行。兩個部門必須協(xié)同作戰(zhàn)。--陳斌波（東風日產市場銷售總部副總部長）

乘用車也不是完全照搬日產的，也是結合自己的實際情況，把自己的制度加進去，完善了之后，形成PV特有的、符合PV實際情況的生產方式。我們先把它引進來試著做，在做的過程中根據實際條件情況，把每一塊做一些完善改變。是經過一點點的實踐摸索積累的過程。--門田誠（東風日產制造規(guī)劃總部總部長）不存在于骨子里面的就不叫文化，就文化談文化沒有絲毫的意義。市場經濟脫離不了利益，有了共同的利益，共同的目標，文化就能夠融合。利益機制問題解決了，才有可能談文化、談真正融合的問題。--郭振甫（鄭州日產總經理）

東風有限的文化建設與零部件文化建設的緊迫性、迫切性、現(xiàn)實性有很多相似的地方。合資4年后，我們不僅僅要看效益提高了多少，在經營管理方面有哪些重大變化，更重要的是要看我們的文化建設取得了哪些成果，因為企業(yè)文化是關系到企業(yè)今后生存和發(fā)展的關鍵。--何偉（零部件事業(yè)部黨委書記兼副總經理）在CFT討論中，我發(fā)現(xiàn)一些很有趣的現(xiàn)象，大部分談論的是個人或部門的責任，都沒有跳出自己的本位，真正作為項目的成員，討論按流程該怎么做。從這個現(xiàn)象中可以看到我們在CFT執(zhí)行中的一個局限，很難逃脫自己的本位主義，無形中分成一塊一塊，不可能集思廣益，達到頭腦風暴的效果了。如果都把自己封閉在自己的部門塊塊里，好多問題在研討過程中就不了了之了。--楊青（東風德納車橋公司副總經理）企業(yè)文化的內容、形式源于實踐，是經營實踐中形成的理念、傳統(tǒng)、風格的沉積。企業(yè)文化建設必須要十分關注員工的志趣，尊重員工的價值和尊嚴，滿足員工物質和精神的需要，從而充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)充滿活力和希望。必須是員工認同認可的，它不是文人墨客的紙上談兵。--沈立（裝備公司總經理）所有的降成本活動最終都要反映在經營成本的降低上，體現(xiàn)在經營效益的改善上。按照不放過任何環(huán)節(jié)，不留下任何死角，只要是能降的成本，我們都要降，暫時沒有能力降下來的成本，也要想方設法創(chuàng)造條件做到成本最小化。使“成本之身”永遠“瘦”下去的原則，切實把改善、把精益思想落到實處。--尹肖彤（裝備公司黨委書記）

通過廣泛收集大家的想法，把東風有限企業(yè)文化的基礎構建起來，具體的做法有兩種：一種是經營層領導確定這樣一個東西，強勢讓我們去推進。一種是廣泛聽取大家的想法感受到合資后的一些變化。我覺得文化是各位員工這個層面形成，然后每個人自然而然的去實施。這樣才會稱之為文化，應該是一個自然的東西。--三野豐（東風有限QCD總部總部長）

研發(fā)部門不能閉門造車，要以客戶為導向開發(fā)產品。在支持銷售方面，堅持走從市場到市場的開發(fā)模式，那些產品最符合市場和用戶的需求，我們就調動各方力量進行設計開發(fā)；對重點產品計重投入研發(fā)力量進行快速開發(fā)，確保設定的投放時間。--蔣學峰（東風商用車技術中心副中心長）

CFT應該是一種“例外管理”，就像東風日產，按照特有的流程這是一個特定的時候，需要整理這樣的事情，在正常的管理流程中，一些問題解決不了的情況下，才需要CFT這樣的團隊的，所以我不太贊成過分強調一些事情，來建立CFT。--陳昊（東風日產總經辦主任）

DFL的企業(yè)文化應該是有兩部分：一個是繼承，一個是發(fā)展。繼承東風優(yōu)良的人文關懷、艱苦樸素、敬業(yè)愛崗的傳統(tǒng)；發(fā)展就是12個字母表達的：KPI QCD CFT和V-UP。是國際化的一種運營模式，是以事業(yè)計劃為導向的國際管理經驗。--張小帆（東風股份總經辦主任）

企業(yè)的文化背景不同，人的思維和行為方式自然就不同，所以這種文化的差異不但允許存在，而且應該尊重，更應該學會欣賞。從這種差異性中學到新的東西，來改變自己過去不好的行為習慣。--朱界飛（東風有限總裁辦副主任）

把事情做好，從我做起。做任何事情，不要只站在自己立場，要站在別人的位置來考慮問題。要不斷的學習，把事情做的簡單、透明。--吳正洪（東風有限IS部副部長）

同事當成你家庭的成員來看待，抱著這樣一個心態(tài)，不管誰來找你，都盡最大的力幫助他，抱著平和的心態(tài)。你把工作做的很專業(yè)了，成了專家以后，你到哪兒都有用。很多成功的人，都是耐得住寂寞、耐得住孤獨。如果你能靜下心來，專心做事情，就可以把你這塊做精、做透、做成專家。--王倩（鄭州日產總經辦主任）

在一個思維下做事，在一個共同責任目標下形成一個協(xié)作流程。首先是把事情做好。做事情要非常簡單，不要有那么多條條框框。--郭偉（東風日產市場部副部長）我們提倡“快樂工作、快樂生活、快樂成

長”。快樂是多方面，比如：一個團隊做一個項目有一種成就感，他也很快樂。比如：中方跟日方的交流中彼此感到有很多思維方式的不同，通過積極的建設性的摩擦，形成了一個共同遵守的行動綱領之后，我們有了一個共同的目標，大家感到很快樂。--余杏學（東風日產花都工廠黨工部部長）

公司價值的來源始終是市場和客戶，這是我們思考一切的基本邏輯；要以開放的胸懷吸收一切有助于自我提升的營養(yǎng)；腳踏實地，少說多做，遠離外界的浮華與喧囂；永遠不能滿足現(xiàn)狀，充滿變革和創(chuàng)新的激情；透明的管理才能使公司充滿陽光與和諧。--鄧永華（東風商用車總經理辦公室調研科副科長）

我們提倡，做工作，不是向權威看齊來做，每個人都有自己的領域，比如說你是科長，你可以召集人來開會，但是普通的科員，也可以召集一幫科長來開會。如果科員解決不了的，直接找對方的科長，也不需要通過我部長跟他的部長溝通。這樣的話，把問題解決了。--黎明（東風日產人士總務部主任師

員工積極性和主動型是跟薪酬制度有關系，要讓員工看到他在企業(yè)可以實現(xiàn)個人價值，包括薪酬方面的提升，能夠共享企業(yè)發(fā)展成果。企業(yè)的價值觀和愿景需要相應的制度支撐。--徐冰峰（零部件事業(yè)部緊固件公司黨工部長）

做人要對得起自己，有一個交代。大家可能覺得很簡單，簡單在做事情時少了很多約束，比如說這件事我能這么做，我個人認為跟領導報告時，這件事情怎么辦？他不會提醒我的，因為這是你的事情，你要應該知道怎么解決。--王俊新（東風日產總經辦主任師）海爾提出：“戰(zhàn)略在現(xiàn)場，價值在現(xiàn)場，創(chuàng)新在現(xiàn)場”，我認為這些提法與日產管理經驗非常吻合。現(xiàn)在是從上到下的壓著你進行改善，應該是一種自下而上的推動改善。--楊志金（零部件事業(yè)部制動系統(tǒng)公司黨工部長）

我們平常認為看不見，夠不著的企業(yè)文化就是自己的產品，只要有了自己的品牌，有好的效益，我們就有了自己的企業(yè)文化。--黃家武（裝備事業(yè)部通用鑄鍛廠）

在中國隨地吐痰的行為隨處可見，但是，同樣是中國人，他到了新加坡、日本以后，他這種行為幾乎就沒有了，為什么？就是因為身處的環(huán)境、文化氛圍無形中制約了他。在聯(lián)想集團，有類似于賽馬一樣的人才競爭機制，他們的優(yōu)秀員工可以三級跳。希望企業(yè)文化轉型能夠增強公司的公平競爭氛圍。--徐玉春（東風商用車總裝配廠調一車間黨支部書記）

融合并不僅僅是指中日雙方的融合，更是內部的融合。應該建立“有努力就有回報”的人事制度，合理分配，公平競爭，搭建員工成才通道。--王秀梅（裝備事業(yè)部刃量具廠）

日產的培訓是成體系的，培訓計劃非常周全。不像我們的培訓，像救火似的培訓，等發(fā)現(xiàn)了員工技能上的缺陷再去緊急培訓。閑時不燒香，急來抱佛腳。--霍輝（東風商用車事業(yè)計劃部組織系統(tǒng)科）

光吸納人才卻留不住他，只會增加公司的招聘成本，各專業(yè)廠都出現(xiàn)過大學生來了很快就離開的情況，人才流動是正常的，但這個不應該成為普遍現(xiàn)象。--鄭化平（東風商用車發(fā)動機廠裝試作業(yè)部）

第五篇：2009綜合計劃事業(yè)一部部長工作總結

內容概要：通過在一年的工作和學習中思想的轉變?yōu)橹骶€，闡述自己對部門生產管理的思路，對生產成本控制的了解，提出一些理論上的論述。并簡述今后要做的或即將要做的工作。

正 文

人是三節(jié)草，不知那節(jié)好。一年之中不論是工作還是學習，不論是在學習中工作還是在工作中學習，一切事物總是在一個圓環(huán)上奔跑，起點就是終點，終點就是起點，一個思想的誕生，就意味著一個想法的滅亡。工作一年之中，你我都學到了什么？是兩手空空，還是躊躇滿志，是一腔熱血，還是唉聲嘆氣，是杞人憂天，還是意志消沉，不論你如何看待自己，一年的時光就這樣從我們的面前悄悄地溜走。一年之中，我們的工作到底有多少痕跡？有多少失落，又有多少得意，有多少收獲？

一、xx年年工作簡介

（一）電器部和箱體部的生產計劃以及工廠搬遷的協(xié)調工作

xx年年1月至6月主要從事電氣部和高壓箱體的組裝發(fā)貨的生產協(xié)調工作和市場信息與生產信息的綜合分析來控制生產進度以及陸續(xù)搬廠的搬運裝車協(xié)調工作。不論是工廠搬遷的裝車還是電器部的生產協(xié)調，不論是組裝發(fā)貨還是部門之間的協(xié)調，都是一個人在不停地奔跑。總體來說是一個失敗、低迷、無奈的六個月，一次次的錯誤，一個個的損失，工作壓力隨著心情變得愈來愈不可想象，不知道何去何從，這一切的一切都是自己對自己認識不足，對環(huán)境的杞人憂天造成的。細思量，終于明白自己犯下不可饒恕的錯誤、這不僅是我們中層管理者的錯誤，也是我們高層主管的錯誤，正如余世維在職業(yè)經理中常犯的11種毛病：

1、拒絕承擔個人責任，我在不停的表現(xiàn)自己的同時又在努力的辯解“這不是我的錯”。總是“我以為”而不能面對“這是我的錯”。我作為一個完美主義者總是在“問題在那里結束”和“你有沒有負起你的責任，事情發(fā)展到什么程度”中去審視別人的不是，而忽視了別人的優(yōu)點和地位。

2、不知道啟發(fā)自己的員工，總認為人力資源的培訓教育是人事部門的事情，對人事部門的權力認識不清，太過于夸大、相信人事部門的權力，而沒有隨時隨地的對員工進行“專業(yè)教育”，也沒有有效的方式方法去教育部員工。（沒有一個人理解我的管理方式，然而，過不了多久他們就知道我罵他們是為了他們好，讓他們減少被老板罵的次數(shù)）

3、只重結果，忽視思想，把一個想法變成一個觸動，將一個觸動變成一個行為，將一個行為變成一個習慣（文化），那是一個漫長的時間的問題，而我總是用自己的行為標準去衡量別人，總認為自己是正確的，對公司的企業(yè)文化認知不夠導致事情做了不少，人得罪了不少，造成的負面影響不小，讓自己孤立了自己，自己成了自己最大的敵人，讓自己成了最大的失敗者。

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4、在公司內部形成對立，“他們、你們、我們”在公司是一個普遍而嚴重的問題，強調“負起我們的責任”、強調“我們”這個觀念才能真正理解“團隊”與“團體”的不同之處，而不是我?guī)湍阍趺丛趺礃樱瑢⒐镜氖虑閷Φ扔谀骋粋€私人的事情來提高自己所謂的能力和協(xié)作精神。

5、一視同仁的管理方式，我們都知道員工來至五湖四海，他們受到不同的家庭教育、學校教育、社會教育，對上級處理問題的方法的認知也是不一樣的，做事的主動性和被動性在責罰的方法也應該有所區(qū)別。（“被動性”是一種臉皮比較厚的人，你罵他，他是不當一回事的。而主動性一般自尊心比較強，需要鼓勵或單獨交流。）而公司或部門絕大多數(shù)員工是在“被動性”工作。

6、忘了公司的命脈：利潤，節(jié)約就是利潤，利潤是企業(yè)生存的必要條件，而我只會去抓一些小問題、小浪費（實際上利潤就是從小處著手的），因小而失大實在是一個錯誤。而作為一個一線管理人員上要為公司“創(chuàng)造利潤”，下要為一線員工謀求福利。

7、只見問題，不看目標，自古是性格左右命運，氣度影響格局。不論是主管還是一般管理人員花90%的時間去做對生產力只有10%的貢獻，而且每天都是例行公事罷了，而很少去做最重要做最緊急的事情，（公司產品的性質決定了什么樣的一線管理行為？為什么工廠集中反而使產品的生產周期拉長？我真想去研究一下本公司的發(fā)展與現(xiàn)代化管理）如果我常常去注意這些小問題，是否會喪失創(chuàng)造力，自古是小問題里有大文章：問題等于機會。就看自己的心態(tài)問題，任何目標到最后都是兩個字“生存”。學會放下，才能解脫自己。

8、不會當主管，只會做哥們，做哥們套交情就是我們自己站得不夠穩(wěn)的時候需要他們來支援，沒有把公司的要求和紀律看得非常重要，而是把私人的感情跟公理看得很重要，甚至在部屬面前或公共場所中失態(tài)不成樣子，縱容部屬，何來倫理和威嚴。自古是君子做十件事錯九件事他仍然是君子，小人做十件只要有一件是錯事他永遠是小人，所以壞事者十之八九是君子而非小人。管理者跟部屬在一起永遠是公事、任務才能不失公司之倫理，才能建立威嚴。

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9、未能設定行為（或績效）標準，一個公司的行為標準是一個組織的誓約、品質和尊嚴，而在真正意義上，破壞公司的誓約、品質和尊嚴的人往往是管理者自己，如何才能讓自己成長起來呢？幫助你成長的人永遠是你的敵人，所以要讓你的敵人活得比你更好。就必須建立良好的監(jiān)督，競爭機制（樹敵），使自己對自己要求更加嚴謹。

10、縱容能力不足的人，我從來都堅持“做人就不要做事，做事就不要做人”這個理念，（也因此而無人理解我）因為韓非子曾經說過：一個主管只會壓制自己，就叫做怕，一個主管只會糾正自己，就叫做亂，一個主管只會節(jié)省自己，就叫做賤。所以一個真正的主管他應該是壓制自己的部屬，糾正自己的手下，叫自己的組織去節(jié)省。在一個組織里過分的縱容能力不足的人，不僅破壞了章法，也破壞了公司的倫理，對大家都不公平，更不要憑自己的喜好，而不去防止“共振現(xiàn)象”的產生，也不是將一件事情分成幾段去增加就業(yè)機會，去增加管理成本，更不是因人設崗而忽視事情的連續(xù)性和相關性。

因而，上半年充分地暴露自己缺乏理解和辨別能力，導致不應有的錯誤產生和矛盾的激化。工作的波動性和不穩(wěn)定性太大，雖說對學習和工作是一個考驗，但也更加的認識到市場第一，客戶至上。沒有市場就沒有客戶，沒有客戶就沒有公司，沒有公司就沒有自己擁有的工作平臺，也就沒有給自己發(fā)工資的客戶，一切為了客戶，一切為了市場，以市場為導向，以客戶為主體，以訂單為依據去組織好生產計劃和協(xié)調工作。忍讓第一，吃虧至上。忍一時風平浪靜，退一步海闊天空，嚴以律己，寬以待人。吃得苦中苦方為人上人，少說話多做事，少理論多實踐，不要在紙上談兵，要在行動中見證。

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