第一篇：移動互聯網時代的知識型員工管理[本站推薦]

移動互聯網時代的知識型員工管理

什么是知識型員工，彼得德魯克認為是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”相比較于普通的技術工人，知識型員工成現出了更多的特點。個人素養上，普遍是高學歷，具有較強的專業技術素質和個人修養；心理上追求自我價值的實現，重視精神激勵和成就認可；工作上喜歡個性化和創造性，不喜歡被命令指揮，抵觸所謂的官僚化管理，敢于挑戰傳統權威。過去話音業務時代，由于業務的單一化，以及競爭環境相對簡單，運營商更喜歡自上而下的行政指導，強調員工的執行力和服從性，而忽視，或者不需要更多的來自員工層面的個性化和創造力。因此“執行力強”一直作為一種管理業績，被運營商所津津樂道。

但是放眼當下，移動互聯網的飛速發展，從產品，到業務都不斷的給我們制造驚喜，而這背后的創新之源正是來自于優秀的互聯網精英團隊，這些被稱為知識型員工的人才隊伍，為互聯網行業增添了更多的精彩。同時也給運營商提出了一個難題，過于那種以服從計劃，完成指標為導向的管理思維已經不適用于這些充滿創新力和個性訴求的知識型員工隊伍，隨著運營商布局移動互聯網產業，知識型員工隊伍會不斷擴大，如何轉變思維，有效管理越來越多的知識型員工，使他們的價值充分發揮，為公司創造利潤，已經是運營商必須面對的一道難題。移動互聯網更適合知識型員工的發展

首先，移動互聯網的創新性，更適合知識型員工的工作方式。互聯網不像話音業務，無論從業務形態，到生產流程，再到營銷推廣，都不是能夠標準化，規模化的操作。話音業務只有一種，而互聯網業務形式千千萬萬，各有新意。這就需要知識型員工的創新思維和個性化的方式才能實現。你能夠想到區區14萬美元研發出來的《憤怒的小鳥》，僅僅推出兩年時間，便賺到了超過8000萬美元。

正式源于其背后的研發團隊，不拘形式的游戲創新意識，而這種創新，就是移動互聯網的特質。

第二，移動互聯網的扁平化，更適合知識型員工的溝通習慣。網絡時代讓過去金字塔形式的組織，變得越來越扁平，層次的隔閡已經不再明顯，溝通更加直接快捷。而這與知識型員工的特點相吻合，他們不喜歡過于官僚化的上傳下達機制，不喜歡繁文縟節的流程環節，喜歡有問題直接找到相關負責人溝通處理，重視效率和成果。知識型員工，更能夠接受移動互聯網本身的“草根文化”。第三，移動互聯網的開放化，更適合知識型員工的思維模式。過去的專業技術人員，更加專注于本身領域的業務工作，同樣，傳統電信行業天然的封閉性，也不需要員工擁有寬廣的視野和專業之外的想法。但是這一切在移動互聯網時代都不復存在，傳統的產業鏈已被打破，IT逐漸將CT產業融合，游戲規則重新改寫，那么擁有更加多元化，開放化思想的知識型員工，就更能夠適應當前“天下大亂”的競爭環境。

運營商在角逐移動互聯網戰場，必須依賴越來越多的知識型員工，運營商也必須在管理思維上進行大的改革，讓知識型員工擁有足夠的施展才華的空間，在能力上得到充分發揮，自身價值得到充分體現，否則，人才隊伍上的劣勢，將直接導致運營商無法與越來越強大的互聯網公司競爭。

移動互聯網時代的知識型員工管理新思維

打造移動互聯網時代的知識型員工管理新思維，運營商需要從以下五個方面展開，塑造全新的管理理念和行為法則，吸收和培養更多更優秀的知識型員工。在定位上，為員工建立一種走“專家路線”的意識。一般而言，傳統的技術性員工普遍將工作看做利用專業技術解決具體問題，完成上級交代的任務而已。但是，知識型員工本身具有更高的自我實現動機，需要社會的認可度也更加強烈。這就要求運營商必須重新審視對這些員工的職業發展定位，不僅僅需要將這些知識型員工看成一般的技術性員工，而更應該鼓勵其在本職工作基礎上，努力成為本領域的專家，幫助其樹立“專家路線”的意識。一旦知識型員工認識到自身從事的工作，除了物質上的獎勵之外，還能夠有機會自我實現，那么對于這些員工，就會有更高的激勵效果和崗位認可度。

移動互聯網讓原本簡單的電信業工作變得豐富多彩，所需要的各種專業技能的人才也非常之多，完全能夠滿足員工走“專家路線”的要求。譬如，當前移動終端游戲產業的發展，需要更多的專業化的游戲玩家為之服務，通過鑒定游戲本身的好壞，指導開發者有針對性的開發新游戲。那么，一些對游戲應用有著獨特理解和天賦的員工，就完全可以成為這方面的專家。運營商若想在管道之外，做大內容和平臺，就需要培養、接受這些人的專家意識，鼓勵所有知識型員工走出自己的專家路線。

在溝通機制上，能夠重視非正式組織，重視非正式溝通。企業中，往往存在著許多非正式組織，里面的成員們，因有著共同的背景，或者是共同的興趣，共

同的目標而走到一起。這些組織沒有明確的制度規范，但是卻在成員之間，有很強的凝聚力和感染力。知識型員工，本身就具有更多的想法，更高的追求，很容易形成一些非正式組織，開展工作之外的活動。作為管理者，需要有效地引導這些知識型員工的興趣愛好，加強與他們之間的非正式溝通，增強彼此的信任感和接受度，才能更好的發現其不為人知的潛能特長，并在工作中加以開發利用。運營商作為國企，本身官僚化色彩濃厚，但是如果想要有效管理知識型員工，就必須有意識的去官僚化，建立平等的溝通方式。但是知識型員工普遍不喜歡過于官僚化的溝通，天生有一些反權威的特質，更愿意與人平等交流。對于管理者而言，就需要在工作之外，重視非正式溝通的效果。目前很多互聯網企業，開始運用微博，建立領導與員工之間的溝通機制，在微博上，上下級的色彩大大減弱，反而更像朋友之間的聊天，這種方式對員工更有親切感。

在考核激勵方面，做到變硬性考核為彈性激勵。運營商過去較為成功的KPI考核，雖然讓自身的業務快速成規模的發展，但是也造成了員工工作壓力巨大，精神上不堪重負，成就感大幅降低。而且，在移動互聯網領域，知識型員工從事的很多工作都是非常復雜的，難以量化的研發創意工作，運營商再實施以往的考核工具，不僅無法做到科學公正，而且不利于這些員工的感知，起不到激勵的效果。這就需要運營商重新評估目前的考核方式，能否將僵化的考核方式調整的更為靈活？能夠考慮到移動互聯網本身的特殊性，設置更為個性化的評判指標？能否將這種業績完成導向轉變成業績評比導向，從負向的懲罰機制轉為正向的獎勵機制？畢竟知識型員工重視榮譽，追求自我實現的特質，決定了其對指標壓力的本能抵觸，相反更傾向于在業績評比上爭上游，如果企業能夠讓追求個人榮譽的動力替代冷冰冰的指標壓力，那么對于知識型員工而言，或許激勵更為有效。在培養教育方面，需要重視人力資本的開發。管理大師彼得?德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。特別是對于知識型員工，個人的發展前景，能夠得到的專業培訓機會，有時候比短期的物質獎勵和待遇更有吸引力，這也構成了知識型員工能不能長期留在企業的重要因素。移動互聯網不同于電信網，移動互聯網由于業務內容的極大豐富，使得其早已不局限于某個行業領域，它是一個綜合化的產物，不僅僅是通信，更是一種文化，一種生活。知識型員工，本身更加渴望獲得超出本職工作之外的信息，那么在移動互聯網時代，運營商在培訓方面，就不能僅僅局限于專業技術層面，而要突出大培訓的意識，利用跨界培訓，跨界交流等方式，更能夠激發員工的靈感，更能夠促使其創造出具有特色的產品和服務。

總之，移動互聯網與知識型員工，似乎是天生的一對，通過知識型員工的才智創造，移動互聯網越發具有迷人的魅力；移動互聯網的快速發展，反過來對知識型員工的需求越來越大。知識型員工的管理，核心在于價值激勵，而不是指標考核，在與精神認同，而不是物質刺激。如果運營商希望在移動互聯網廣闊的藍海中有所作為，那么知識型員工的管理必須倡導新思維，走出新道路。

第二篇：移動互聯網時代營銷

移動購物生命周期的6大關鍵

在移動購物生命周期的6 個明顯不同的階段中，營銷人員有機會促使移動購物用戶注意到他們銷售的產品，同時影響這些用戶的購買行為。

1.預購階段。移動購物用戶在這個階段主要進行思考、研究。在考慮是否要去商店購買商品前，消費者會使用它們的智能手機和平板電腦來研究商品。移動終端是一種拉動的媒介，而不是推動的媒介。這意味著與將信息通過電視媒介推薦給消費者不同，營銷人員必須根據特定消費者的時間點、心智模式和所處位置來決定產品信息的位置，從而使得這些信息能夠被消費者讀取。

2.在途階段。這個階段存在于消費者去商店購物或者外出辦事時。有了新的基于位置的營銷能力后，營銷人員能夠利用例如智能手機定位之類的信息，向已選擇接收有價值信息的消費者發送高度精確并且相關性強的信息。營銷人員必須通過給消費者創造價值來促使他們在相關的手機App 上分享位置信息。

3.在店階段。這個階段發生在實體店內。在互聯網的早期拓荒時代，實體店對于生意而言是一個負擔，因為在線零售商能夠直接向消費者銷售，相關費用更低。當一些零售商因為固守實體狀態正在失去識別移動購物用戶并與他們互動的機會時，其他競爭對手恰恰正在利用互動能力做這項工作。

4.決策階段。當消費者實際接觸他們考慮購買的商品時，這個階段就到了。通過移動互聯產業所稱的精確營銷的手段，營銷人員能夠利用多種技術手段一邊與消費者實時互動，一邊保持實時定價的能力。比如說，一些消費者在經過一件特定商品時能接收實時的優惠信息，比如說，一件商品正在打折。每當一批商品被售出，根據庫存記錄和價格記錄，在下一批顧客到來時這批商品將恢復原價。消費者可以用智能手機掃描商品并且通過一種易于使用的先進技術來進行現場比價。

5.購買階段。這個階段給營銷人員提供了最后一個影響購物者的機會。由于企業將更多的移動自校驗選項和移動能力納入到銷售系統，報價和還價過程可以在實際購買和結賬過程中呈現在消費者面前。像寶潔和卡夫食品這樣的公司，他們正處在探索如何在這個關鍵點發揮更大作用的早期階段。

6.售后階段。這個階段發生在實際購買商品后。在這個階段消費者通過移動終端與朋友或者同事交換他們最近購買的商品的照片、視頻和信息，同時不斷地接收并且反饋信息。這對于營銷人員的挑戰是，如何在這個交流階段挖掘價值。各種品牌都已經或將正計劃成為移動購物生命周期的不同階段中不可或缺的部分，我們將在下面的章節中具體討論這一點。一些公司已經或將在這六個方面積極行動，而有些公司只有有限的行動。在某些情況下，由于受到營銷人員的影響，一個消費者可能從購物周期的某一階段直接跳到實際成交階段，這點我們將在后面詳細介紹。

移動戰略，一個品牌的核心

落實移動影響力的方法就是，對移動戰略進行一些調整以使它與公司的其他渠道相協調。盡管從邏輯上講在很多公司移動戰略活動總是從研發階段開始試驗，可下一階段就需要移動戰略進行實踐。移動影響力的領導者并未把移動戰略作為其他渠道的補充，而是將它作為公司戰略的整體的一部分。

安德魯 科文（Andrew“Drew”Koven）在寫作此文時是剛加入Guess公司的電子商務部門副總裁，他的團隊從事IT 業務、零售商店業務以及營銷業務，引領公司移動和數字戰略方向。科文對移動戰略并不陌生，在早些時候，他是史蒂夫 馬登（Steve Madden）公司的電子商務和消費者體驗部門總裁。他極力推動這家時尚公司的文化轉型，將多個渠道整合為一個整體，并以客戶為中心。他有豐富的數字交互經驗，曾擔任梅利莎&道格的數字營銷主管、在線從事食品雜貨業的先行者ShopLink 的企業發展和客戶關系管理部門副總裁、1999年FreshDirect 公司的首席營銷官。科文在Guess的工作是管理公司的電子商務、數字營銷和客戶服務業務，包括領導一個管理多個品牌和網站的團隊。他負責協助制定長期戰略以及使數字對貿易產生最大的影響。科文說：

移動戰略正在成為一個品牌的核心，因為消費者擁有前所未有的獲取信息和分享信息的能力，并且擁有工具來使用這些信息。我在Guess 的工作集中在與我的同事一起工作，以確保客戶感受到卓越的體驗。

一些頂級品牌目前的移動戰略與之相符。我一直把電子商務和數字移動戰略看成是直接吸引消費者的渠道。將高接觸性的零售商店環境中的最好的做法衍生到每一個方面，并且協調性地為數字時代的個人服務，而這正是成功的關鍵。總之，讓你的品牌活起來！

站在品牌的代言人和消費者的角度來說，移動戰略支撐消費者對透明性的需求。它把消費者的需求擺在了首要和中心的位置。時間最終會說明一切，但是從我的經驗出發，公平地說，為了有效地和對手競爭，不能在長時間內對不同渠道持不同的態度。但這并不容易。這需要幾個部門的大量工作來達到和保持一個正確的狀態。

從我的經驗來說，你必須思考并計劃著使不同事物以無縫化方式一起工作。這需要耐心、集中精力并保持開放的心態。在一個多渠道的環境中，事情可以變化地非常快。若一家公司有自己的專賣店、批發合作伙伴和網站，它的合作伙伴也有自己的店面和數字部門等等，那戰略性思維和及時的行動就十分必要了。市場營銷、零售門店營運和IT 團隊需要分別參與到消息收集、執行和系統集成中來。與我早年在移動方面所做的工作相比，最大的變化是，今天所有人都做好了知識準備去進入一個多渠道的世界，這非常驚人！

因此，我的工作就是形成一個團隊并不斷將團隊作為戰略計劃和執行過程的一部分進行調整。不要覺得這很簡單，這需要大量的工作。

我要謹小慎微，以避免在移動端和桌面的信息架構的重要性和出發點上形成太長距離。我發現最好的產品是品牌美學和易用性的結合。我的經驗和位置設定都是從消費者體驗的角度出發的。

我想消費者會逐漸分成兩個陣營，在實體店購物的陣營和在網上購物的陣營。現在我使用互聯網幫助在商店購物，換言之，移動終端改變了數字產業。今天的每件事都是相輔相成的，這使得消費者、與他相同的那些人和品牌商共同在決策方面合作。當你將能夠迅速推出產品，并迅速將得到反饋的社會成分加入其中時，它不僅會變得更加強大，而且會變得更加有趣。

我進入移動產業如此之早并十分積極的一個原因是，我從來沒有把移動渠道看成是與其他零售渠道相隔離或割裂的單獨渠道。我總是把它看成是人們研究、溝通交流和購物的一個自然產物。我從來沒有認為這是一個割裂的渠道。我從來不認同網絡和實體店的鴻溝，并總是嘗試跨部門協作和創新。一切事業都起始于構想。

有一個我經常捫心自問并詢問別人的哲學問題，“為什么我做同樣的事情但在不同渠道的表現卻完全不同。換句話說，為什么對不同的消費者我得用不同的方式呢？”所以，如果我擁有一個有著優秀外觀和產品的商店，我想我會使所有渠道保持一致，不管這些渠道是數字渠道、實體商店、批發商還是其他什么。另外，我還把每個渠道看成是連續統一的。如果愿意，你就能夠在不同的渠道投入足夠的創造力、智力和情感。這樣就能夠獲得成功。零售商店渠道仍然實現了85％到90％的業務收入。由于多渠道的零售商負責管理品牌和客戶關系維護，我們需要確保不管在哪個地方、不管消費者接觸到什么信息、不管消費者是不是在實體店購物以及不管他們選擇使用哪種購物工具，我們的反應都必須十分敏銳。在移動購物生命周期理論中，將移動渠道連接到整體營銷計劃中的企業會有優勢。越來越多的消費者在不同的屏幕中切換，無論這些屏幕是電視、個人電腦、平板電腦還是智能手機，而企業需要提供一個相似的積極體驗和價值。

移動全球化

手機普及程度遠超電視或者臺式機，這成為了一種全球性的現象。在有些國家人們由于沒有電腦所以從來沒有機會使用互聯網，但是通過手機他們有了使用互聯網的機會。手機的用戶數量已經超過了60 億并且仍然在增長中這給很多市場營銷人員提供了巨大的機會。看看這些統計：

● 全球超過20 億人口使用互聯網。

● 在發展中國家，只有20% 的居民能夠接入互聯網。

● 70% 的發達國家的居民能夠介入互聯網；在冰島、荷蘭、挪威、瑞

典超過90% 的人口能夠接入互聯網。

● 僅僅在一年內，印度增加了1.42 億移動互聯網用戶，是同年非洲用

戶增加數目的兩倍，超過了阿拉伯國家和歐洲國家的增加數目的總和。

● 移動電話普及率提高最快的國家是巴西、哥斯達黎加和哈薩克斯坦。

● 新增發展中國家用戶超過了新增移動用戶的80%。

移動影響力的領導者了解這些統計數字的重要性并且重視全球在移動方面的先行者。100多個國家和地區的手機普及率已經超過人口總量。

越來越多的移動設備將獲得更多的互聯網入口和更快的速度，而其中一些市場比其他市場增長快。移動運營商們都發現，移動寬帶是他們收入增長最快的業務。根據美國市場研究公司的預測，移動運營商的收入在2016 年將達到9 760 億美元，其中主要部分來自移動寬帶。這意味著移動消費者將享受更快捷的服務，而到2016 年全世界40% 的手機用戶都將享受移動寬帶服務。根據市場研究公司的研究結果，增長率最高的地區是亞太地區和拉丁美洲，而歐洲、非洲和中東地區呈現小幅下降趨勢。

第三篇：知識型員工管理

知識型員工管理：迎解世紀挑戰

2006-3-29 11:45:2

3世紀管理挑戰：知識型員工管理與生產力提升

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀對管理的挑戰》一書中指出：“知識工作者的生產力是21世紀對管理最大的挑戰，在發達國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領導地位和維持其生活水平。”他認為：20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業中手工工作者的生產力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產力。20世紀企業最值錢的資產是它的生產設備，而21世紀企業或非企業最值錢的資產則將是知識工作者及其生產力。

隨著全球經濟一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據對國內IT行業的人力資源調查：50.5%的青年肯定自己不怕失業；肯定自己“經常擔心”失業的比例僅為8.8%。從職業類別來看，專業技術人員和機關干部仍然是最不擔心自己會失業的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔心過失業的青年中，認為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內找到工作的比例則高達77.8%。而在那些經常擔心自己會失業的青年中，有四成強的人（42.2%）認為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經常擔心自己會失業的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔心自己會失業，一是擔心失業后找不到工作。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關鍵的區別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務的經理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據此，我們認為企業的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產力提高的認識相比較，可以說，知之甚少。但現實迫切需要我們對此進行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀，國家的核心是企業，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者與企業家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權賦能與人才風險管理。一方面要授權給員工，給員工一定的工作自主權，另一方面又要防范授權時所帶來的風險。一個人才可能帶給企業巨大的價值，也可能會導致整個企業的衰敗。人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業價值要與員工成就意愿相協調。知識型員工具有很強的成就欲望與專業興趣，如何確保員工的成就欲望、專業興趣與企業的所需目標一致是一個新問題。如研發人員要面向市場把注意力集中在為企業開發適合市場需求的產品上，而不僅僅是獲得業界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊，這種工作模式與工業文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計，也是21世紀人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力。

（1）員工忠誠具有新的內涵。流動是必然的，關鍵在于如何建立企業與員工之間的忠誠關系。

（2）由于流動的加速，企業人力投資風險由誰承擔成為企業面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業管理帶來危機。

3.知識型員工具有較強的成就動機，并且藐視權威，極力追求能張揚個性、實現人生價值的舞臺。如此，企業組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業滿意度？是企業人力資源部門及其管理人員應關注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團隊成果如何進行確定。

（2）報酬與績效的相關性。知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識創新型企業中，每個人在企業中的位置，不再是按照工業文明時代企業嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是

按照現代數學進行模糊定位。在知識創新型企業中，傳統的工作說明書變得越來越沒有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規范。傳統的職務說明書已經不足以清楚地確定一個人在企業中的定位問題，回答不了在知識創新型企業中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。

（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內在需求模式是混合交替式的，使得報酬設計更為復雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業價值創造的成果。

（4）知識型員工出現了新的內在需求要素。這些要素是傳統的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發展的需求等。

三、共建企業與員工利益共同體

據調查，企業真正能調動員工積極性的因素主要有：（1）事業吸引人，工作有成就感；（2）同事間關系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；

（5）領導的信任與器重；（6）工作條件優越；（7）家庭和睦；（8）晉升機會

（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠景共建、事業共干、發展共求、利益共享。”因此，企業與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應發展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰略伙伴。企業與員工之間的關系不是雇傭與被雇傭的關系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發展迅速的企業，最為關鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業所有員工在內的新的“利益共同體”。以“共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享”為特征的“企業利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

（2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。企業的發展是建立在個人發展的基礎上的，企業是人們實現人生夢想的地方。從這一觀念出發，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產業報國，發展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使其產品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優勢。

四、智力資本及其業績評鑒：激活知識型員工的關鍵

我們對“目前企業人力資源管理中存在的主要問題”進行了調查。其中，“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學；激勵不夠，難以調動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領導對人力資源工作不重視”等問題出現的頻率最高。被調查者中有54%的人提到了“開發、培養人才不夠，重使用、輕開發”；50%的人提到了“人才流失嚴重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調動員工積極性”。從此調查可以看出，目前國內企業人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發、培訓人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結果。

知識、技術、智慧等已成為企業知識型員工獲取報酬的核心依據。如何科學、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術等智力資本及其在企業組織中的表現結果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業核心競爭力的關鍵課題。

報酬是對知識型員工智力資本及其表現結果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現結果科學、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結果，即知識型員工的知識、能力、技術及其在一個企業組織中的行為表現結果，給予科學、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結果還受制于企業組織給其提供的工作環境、工作機會和激勵措施等。知識型員工績效結果的考評主要應從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應用這些評鑒結果來進行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環境

美國學者A?薩克森尼安的《地區優勢：128公路地區與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術產業基地發展差異的社會經濟文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區發展政策制定者和業內人士的極大關注，原因是盡管128公路地區與硅谷開發相近的技術，在同一市場上活動，結果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構成的制度環境給他們帶來的成就。其實，正是硅谷的這種地區優勢是促使硅谷企業迅猛發展的重要因素。

我們如果希望本地區的高新技術產業蓬勃發展起來，就不能只盯著物質資本或技術本身，而要把主要的注意力放到創建有利于發揮人力資本作用的經濟體制、社會文化環境方面去。

1．支持一切有創業能力和愿望的人創立自己的事業；放手發展中小企業；把目前大量存在的產權邊界模糊、政企職責不分、內部管理混爛、不注意增強自己的核心能力的經濟單位改造成為真正的企業。

2．建立游戲規則，確立能夠保證公平競爭和優勝劣汰的市場環境。

3．摒棄中國傳統文化中某些不利于人潛能發揮的評價標準和落后習俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發展和創造的文化氛圍，從而煥發人們的聰明才智，為高新技術產業的發展做出創造性的貢獻。

4．創新并實踐新的人才政策。高新技術產業和傳統產業的最大區別，在于它是建立在知識的基礎上，人力資本是最關鍵的生產要素。因此，相關政策和制度設計檢驗的最終標準，在于它是否有利于發揮人力資本的積極性和創造潛能。需要培育冒險和創業的文化氛圍，要鼓勵個人創業，弘揚創業精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進入高新技術產業領域，允許通過知識和管理入股，實現知識的價值。要按市場規律要求，完善收入分配、激勵機制和約束機制，確立能夠吸引科技人員從事技術發展與成果轉化的利益機制。可以實行多種分配形式，如技術入股、股票期權、管理入股、創業股等。通過企業股份制改造，探索建立適應于以智力資本為主的新型激勵機制。高新技術企業改制時可做管理股、創業股和股份期權的試點。技術、管理入股的比例，不應該人為地規定多少或規定上限，應該由企業的資本、技術投入雙方自己協商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術優勢（如眾多的大學、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環境條件，人才、技術和資金就難以發揮作用。反過來，有了好的環境，可以將人才和技術吸引過來。對傳統產業是這樣，對高新技術產業更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術，人才重于資金”的結論。

第四篇：如何管理知識型員工

如何管理知識型員工

來源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的動向一直是近期備受各界關注的話題，近日，其CTO布萊特·泰勒即將離職創業的消息成為業界討論的焦點，對于Facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯網上市企業的Zynga，CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經可以看到反面效果的端倪，人才流失的風險日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識密集型行業的典型，互聯網行業的多數企業普遍面臨人才流失率高的問題，離職創業和頻繁跳槽是這個行業的一大特色。從互聯網行業的特色出發，知識型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時常困擾管理者的疑問：

為什么知識密集型企業員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識型員工的訴求?

為什么知識型員工“不聽話、難管理”?

為什么有知識有能力又有業績的員工總感覺很清高難溝通?

這一個個問題，是伴隨著知識經濟發展步伐一直困擾著企業界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識型員工這一群體的特質。

什么是知識型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認為知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人。而當今，知識型員工已普遍泛指那些有較高的學歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動創造價值，運用智慧對知識進行創造、傳播和應用的工作人員。在知識經濟浪潮的推動下，知識型員工群體規模也在迅速擴大，并滲透在各行各業中，其中以信息技術、金融服務、法律服務、管理咨詢等知識密集型行業領域尤為集中。

群體特征——知識型員工的特點解析

當前經濟大背景下，不同類型的企業都或多或少擁有一批知識型員工，比如知識密集型企業員工群體的大多數成員，以及勞動密集型企業管理層或技術層的部分員工。知識型員工難管理，說明這類員工具備區別于普通員工的獨特的群體特征。

首先，知識型員工的綜合能力素質較強，這也是他們的核心競爭力所在。知識型員工多受過正規高等教育，擁有較高的學歷水平，常掌握一項或幾項專業技能或最新技術，知識儲備豐富，視野開闊，對社會、行業、專業有自己獨到的認識和理解。他們多具有進取精神和創新意識，相對于機械化的簡單重復性勞動，知識型員工更喜歡富有創造力的工作，更期望在工作中發揮自身主觀能動性，他們沉浸于運用知識和靈感進行的創新性活動當中，并善于應對不斷變化的環境，不斷創造出新的知識，推動著知識和技術的進步。知識型員工所具備的這些能力素質，成為他們強大的內在資本，實際上在職業的選擇中也使他們成為更占據主動的一方。

其次，知識型員工獨特的性格特點，也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個性多自由、張揚、獨立，自主意識較強，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創造力的工作，因此更傾向于讓行動遵從于自我意識，認為僵硬刻板的工作時間、地點和形式會扼殺自己的創造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀律的印象。

此外，知識型員工對自我價值十分看重，有強烈的表現欲，渴望在工作中展現自我、證明自我、實現自我，并希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質難以衡量的。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰性的工作，發揮專業特長、實現事業成功對于他們來說可能比物質獎勵更重要。

知識型員工對專業和職業的忠誠往往大于對組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時接受新工作、迎接新挑戰的能力與自信。當現有工作無法提供良好的施展平臺和職業發展空間，個人價值得不到很好的體現時，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰——知識型員工管理難點解讀

德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀最大的管理難題。如何管理好知識型員工，充分發揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現代企業不斷思考的、經久不衰的論題。企業需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識型人才，還有如何有效地激勵知識型人才和運用合理的方式約束他們。

美國著名知識管理學家瑪漢·坦姆仆的實證研究中發現，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業務成就”分別占據了33.74%、30.51%、28.69%的權重，而“金錢財富”僅占7.07%。1996年美國另一項對5500名畢業生的調查中，得出知識型員工的主要激勵因素分別是對工作的興趣、運用技能的機會、個人發展、感覺做的事情重要，而報酬僅列第九位。這些結果是知識型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個共性，金錢不是他們所看重的能夠認可和衡量其工作價值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價值的實現對他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識型員工激勵因素分析(1998)

知識型員工激勵因素權重

“個體成長”33.74%

“工作自主”30.51%

“業務成就”28.69%

“金錢財富”7.07%

顯然，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求，從而提高知識型員工的忠誠度。

如果個人價值得不到很好體現，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業發展的組織，考慮到知識型員工擇業的優勢，企業必然很難吸引并長期穩定地留住這類員工。

知識型員工的產出與貢獻，往往是無形的腦力勞動的成果。腦力勞動沒有固定的評估規則和標準，因此如何進行知識型員工的績效評估并給予知識型員工合理的激勵，是另一個難題。

此外，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識型員工思維與行為都時刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內充分發揮能動性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產生逆反情緒，更是一個管理的難點所在。解決方法——知識型員工管理訣竅解密

針對上述難點，傳統的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產生反效果。德魯克建議，對知識型員工應該“引領”而不是單純的“管理”。也有學者指出，知識型員工的管理，關鍵在于培養員工與組織間的良好關系，要贏得知識型員工的心。基于上述論點，正略鈞策認為對知識型員工的管理，應順應群體特征，充分考慮其實際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業文化氛圍，運用文化引導的柔性管理方式，強化員工與企業之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識型員工充分的尊重與認可。對知識型員工個人價值的肯定是關鍵所在。

其次，組織需要時刻關心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業發展通道。

另外，創造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優于高度集權。

此外，激勵方式要更加靈活，更多地實施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。管理風格可以適當寬松，這也是組織對員工職業操守和工作能力充分信任的體現。

最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領導要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點，還要包容他們犀利的語言和張楊的風格。如果做不到這些，知識型員工最終很可能發展成為管理者的“心病”。

成功經驗——優秀企業的創新管理模式借鑒

谷歌(Google)對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導的“自由文化”已成為國際互聯網行業的一個傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨行的企業形象，同時對知識型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創意提供了自由馳騁的空間與平臺。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關愛的充分體現，也是對工程師個人價值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業的歸屬感和忠誠度。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范。惠普創建人之一比爾·休利特認為在行業競爭及群體特殊性的背景下，面對知識型員工流失的問題，企業很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發，為員工提供做事的機會，學習的機會，賺錢的機會，晉升的機會。惠普一直的愿望是“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業自身成為令人尊敬與憧憬的所在。惠普原助理總裁高建華在自己的書中提到的親身經歷就是一個典型的例子。高建華還在惠普市場部擔任高級工程師時，曾一度想要跳槽到另外一家企業從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監為他客觀分析了兩個工作機會的前景與利弊。高建華深深被組織對員工的重視所感動，在充分考慮人力資源總監的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時，惠普的管理者并不認為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發看待問題。

曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業文化管理知識型員工的奧妙所在。馬化騰始終認為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時透露，騰訊為員工的職業發展提供了非常廣闊的舞臺。由于互聯網行業創業成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發展空間而離開公司自主創業的員工。但是根據回訪數據顯示，這些離職員工創業的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺鼓勵員工內部創業，不但為員工事業的成功助推，同時為企業的創新帶來持久動力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業文化對知識型員工的柔性管理模式確實能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀律、決策效率低下的另一個極端。此外，對知識型員工的管理應從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個人價值觀與組織價值觀是否匹配。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風險。正略鈞策建議，企業在招聘知識型員工特別是管理崗位的知識型員工時可增加價值觀測評，確保新員工的理念與組織的文化理念不會存在較大偏差，以保證新進知識型員工能夠順利地融入企業的文化氛圍之中。

第五篇：知識型員工的管理

論企業知識型員工的管理

摘要：相對一般員工而言，知識型員工由于所從事專業特點與自身特點，管理方法上一直存在不適應。文章從沖突視角，尤其是知識型員工的專業—組織沖突入手，著力揭示知識型員工專業認同與組織認同之間的關系和本質，提出通過組織認同的塑造，協調專業—組織沖突，形成員工與組織的命運共同體，為企業知識型員工的管理提供一些啟示。關鍵詞：知識型員工；專業認同；組織認同

隨著知識在社會經濟發展中作用的日益突出，知識型員工已越來越成為企業競爭取勝的關鍵，同時也給傳統管理實踐帶來了新的挑戰。知識型員工的概念最早由德魯克提出，是指那些掌握和運用符號、概念，利用知識或信息工作的人。他們運用自己的知識、智慧給產品帶來附加值，控制了財富的創造水平，是企業成功的潛在影響力。近幾年，對知識管理的研究，已經從關注知識員工本身的性格特征轉向他們所從事的工作和有效促進他們工作的方法與途徑上。從沖突視角進行分析，為管理方式的研究提供了好方法，尤其是專業—組織沖突這一議題，在目前國內研究尚不普遍。本文從這一視角入手，在對知識型員工專業—組織沖突分析的基礎上，提出企業知識型員工管理的方法。

一、沖突的定義

沖突并不存在一個被普遍接受的定義。Thomas認為沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程”。Fink認為沖突是“在任何一個社會環境或過程中兩個以上的統一體被至少一種形式的敵對心理關系或敵對互動所連結的現象”。Wall和Canister的定義是“沖突是一種過程，在這個過程中一方感知自己的利益受到另一方的反對或者消極影響”。因此沖突可定義為行為主體之間因某種因素而導致的對立的心理狀態或行為過程，或是兩方或多方彼此感覺對立的情況。沖突的含義很廣，既包括人們內心的動機斗爭，也包括外在的實際斗爭。

二、知識型員工的專業認同與組織認同的沖突

相對一般員工而言，知識型員工由于所從事職業特點與自身特點導致與組織的關系存在雙重認同的沖突—專業認同與組織認同之間的沖突。這是造成組織層面沖突與個體內心沖突的根源，可能導致知識型員工敬業度降低、工作倦怠和離職等一系列行為。

（一）知識型員工的專業認同

知識型員工會體現出強烈的專業認同傾向。專業認同是指“個體按照其所從事的工作以及從事該項工作個體的典型特征定義自己的程度”。專業工作角色具有獨特的態度屬性和價值觀。當一個知識型員工認同自己的專業時，他會將這些獨特的職業特質和價值并入自我的身份中，成為引導態度和行為的基礎。可見，知識型員工將工作視為進一步發展專業技術和建立專業聲譽的過程。

（二）知識型員工的組織認同

Male與Ashforth（1992）認為組織認同是成員與組織一致或是一種歸屬于組織的知覺。由于認同都是針對特定組織而產生，為此具有難以模仿的特性，成為企業競爭力的主要來源。當人們對某種團體產生認同時，會表現為組織成員有較多的合作行為、較多的與組織對手競爭的動力以及較多的組織公民行為。組織認同已經被證明(續致信網上一頁內容)與績效正相關與員工離職率及離職意向負相關。知識型員工組織認同感的產生意味著“我們感”的形成，是與組織結成事業共同體和利益共同體的心理基礎。對知識型員工而言，若是組織認同已經構成了自我概念的重要組成部分，離職對他們而言則意味著某種心理上的缺失。

（三）知識型員工專業認同與組織認同沖突分析

知識型員工專業認同與組織認同存在矛盾，從本質上說是由于知識型員工從事的行業，專業化分工與外部網絡實體對組織內部勞工分工提出了不同要求。一方面，專業化趨勢要求在某些領域內形成一定行業內部團體，他們與組織傳統的層級機構之間必然存在著制度上的、文化上的沖突。知識型員工傾向于以他們涉足的知識領域來建立自己的身份認同，他們在特定的機構中工作，但他們并不對這些機構有歸屬感。他們中的許多人對不同機構中從事同一種知識工作的人更有認同感，而不是對同一機構中從事不同知識工作的人有認同感。

組織—專業沖突在組織價值觀與職業價值觀不匹配時發生。由于組織關注于控制和職權、規則和制度，對組織的認同可能與知識型員工對專業的自主性和高標準的主張相沖突。這種沖突會引起專業人員在滿足組織要求與滿足專業價值觀和判斷時進行妥協。這種妥協越多，沖突就越大。在組織中，知識型員工的工作更多的是通過工作小組的形式來實現，使得在任務小組領導者的行政管理體系之外，又可能存在一種專家體系，激化專業—組織沖突。這種沖突會激發知識型員工心理的矛盾和沖突，產生疏遠心理和行為，最終導致敬業度降低、工作倦怠和離職行為。

三、組織認同：企業知識型員工的管理的出發點

知識型員工專業認同與組織認同之間存在的沖突，以及在知識經濟條件下，雇主對員工選聘與解聘權和知識型員工利用其手中掌握的知識在組織間的自主流動形成了雇傭雙方的雙向選擇，往往造成知識型員工流動性較大，員工與組織之間存在著潛在的沖突。因此，員工多大程度上把自己看成是組織中的一員，即建立所謂的“組織身份”（organizational identity），進而培育知識型員工的組織認同，是知識經濟條件下對知識員工管理的重要出發點。

（一）建立鮮明的企業文化

企業文化最重要的作用就是凝聚力。當一個企業的員工面對其他企業高額報酬的利誘而不為所動的時候，這就是企業文化所發生的作用。通過建立專業導向的文化、支持專業形象的提升來增加專業認同，從而增加組織認同，減少組織—專業沖突和離職率，是一條有效的途徑。如微軟公司就建立了及其鮮明的組織文化與層級機構，盡可能避免管理層與知識型員工之間價值觀以及行為層面產生的沖突。微軟擁有既能抓生產又能參與技術決策的經理層，高級管理人員在個人職業生涯發展中，對專業技術的要求非常高，通過流程設計與組織文化特點成功避免了官僚行政機構的過度控制，高度共享的組織文化與高員工忠誠度也使得管理層在給員工較大程度自主權的同時保持著對員工產品設計方面的必要控制。因此，對知識型企業來說，用文化來對員工實施軟約束，提高他們對自身組織身份的認同感，尤其是通過建立專業導向的文化，減少知識型員工組織—專業沖突，是培育知識型員工組織認同的重要舉措。

（二）加強員工的社會化過程

組織社會化是指使一個人了解承擔組織角色或成為組織成員所需的價值觀、能力、期望行為以及社會知識的過程。組織社會化對個人績效、工作態度、組織認同和適應程度具有重要影響。在有針對吸引合適的知識型人才進入組織后，組織可以對新進員工采取伴隨策略建立和培育組織認同。所謂伴隨策略是指組織固定安排有經驗的成員伴隨新進者進行社會化，最典型的是“導師制”。通過導師的指派，新進人員可能將對導師的情感迅速轉移到組織中，提升對組織的認同。根據知識型員工的工作經驗情況，選擇適當的社會化策略，對他們組織

認同的培育和建立具有重要的作用，可以為專業—組織沖突的協調建立良好的基礎。

（三）設計合理的工作團隊與任務流程

對知識型員工來說，工作中較多的采用的是團隊合作與任務小組的形式，因此，組織需要給知識型員工足夠的獨立自主空間，在流程設計上保證團隊與小組不受行政管理體系的過度控制，同時為專業人員提供有效工作的資源，建立組織中知識共享、集體學習的良好氛圍，在提升員工的專業認同的同時，提高知識型員工的組織認同。處理知識型員工與組織關系的關鍵并不在于建立一種嚴厲的控制系統，把人套牢擠出知識，而是希望形成一個人人愿意奉獻和創造知識的管理系統。其內在要求專業認同與組織認同的協調，實現組織與知識型員工的共同發展。

（四）設計有競爭力的薪酬制度

針對知識型員工流動性較高的特點，有吸引力的薪酬體系是留住人才的一個關鍵步驟。尤其在傳統薪酬設計之外，根據知識型員工的工作特點，采用員工持股、期權激勵這樣的方法往往能達到較好的激勵效果。許多實證研究也證實了員工持股計劃對組織認同的正向效應。因此，實踐中可嘗試采取股票期權、利潤分享以及技術入股和管理入股等多種方式實現個人對組織的所有權。

（五）對員工進行有效的溝通

建立開放而規范的正式溝通網絡，加強對非正式溝通網絡的引導和利用；同時，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及時了解知識型員工所思所想，在生活上給予他們關心，在工作上幫助他們減壓，設計彈性工作制度等等，都是提高員工組織認同的有效辦法。

參考文獻：

1、彼得·得魯克.變動中的管理界[M].上海譯文出版社,1999.2、張向前.知識型人才沖突管理研究[J].科學學與科學技術管理,2006(11).3、韓雪松.從沖突到協調:知識型員工的組織認同培育模型[J].企業經濟,2006(12).4、Harry Scarbrouch．Knowledge as Work:Conflicts in the Management of Knowledge Workers[J].Technology Analysis &Strategic Management,1999(1).5、吳紅梅.組織支持:解決知識員工沖突管理的良方[J].人才開發,2004(12).6、秦文波.沖突在知識員工學習過程中的激勵作用[J].技術經濟與管理研究,2005(5).＊本文為安徽省教育廳社會科學研究項目“跨文化企業的沖突管理和整合路徑研究”（項目編號：2006SK102）的部分成果。