第一篇：事業(yè)單位人力資源管理與社會發(fā)展的矛盾

事業(yè)單位人力資源管理與社會發(fā)展的矛盾

“土地本身并不是使人貧困的主要因素,而人的能力和素質(zhì)確是決定貧富的關鍵。”(西奧多?W?舒爾茨)可見,人力資源是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍的決定性因素。優(yōu)質(zhì)的人力資源不僅是當前經(jīng)濟發(fā)展、市場競爭的需要,同時也是單位發(fā)展的重要保證。現(xiàn)行的事業(yè)單位人力資源管理體制是在計劃經(jīng)濟體制下建立并發(fā)展起來的,一直沿用機關人事管理模式,這種傳統(tǒng)的管理模式造成資源配臵的非社會化,引致人力資源管理與社會發(fā)展出現(xiàn)許多矛盾。隨著改革的不斷深化,市場競爭的發(fā)展,事業(yè)單位人力資源管理需要重新定位和實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。截止2005年底,全國事業(yè)單位總計125萬個,涉及教科文衛(wèi)、農(nóng)林水、廣播電視、新聞出版等多層次多領域,工作人員超過3035萬人。其中專業(yè)技術人員1983.7萬人,占事業(yè)單位總人數(shù)的66.4%,占全國專業(yè)技術人員總數(shù)的47.3%。這龐大的數(shù)據(jù)印證了事業(yè)單位是黨政一線機關堅實的人才后備庫。但現(xiàn)行的事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀令人憂心。從園林綠化、環(huán)境維護這類公益性事業(yè)單位人力資源管理的分析,管中窺豹,可以發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位人力資源管理與社會經(jīng)濟發(fā)展的存在著許多矛盾:

一、事業(yè)單位人力資源管理與社會發(fā)展產(chǎn)生的矛盾

1.人力資源管理管理模式陳舊、管理人員觀念落后,難以跟上經(jīng)濟發(fā)展的需要的矛盾。現(xiàn)行的事業(yè)單位人力資源管理模式是在計劃經(jīng)濟體制下建立和發(fā)展起來的,一直沿用黨政機關的管理方式,盡管經(jīng)過多次變革和調(diào)整,但至今仍然沒有完全擺脫傳統(tǒng)人事管理的陰影,人

事、黨辦、紀檢、工會等多體系管理,沒有一個完整的機構和規(guī)范的機制,更沒有專業(yè)的專職人員負責,多頭管理到頭來變成無人管理,人力作為一種資源管理顯得支離破碎。

現(xiàn)任的事業(yè)單位高層管理人員大部分是隨著工作資歷的增長由黨組織提拔的,其本身缺乏相應的專業(yè)知識和管理技能,由黨組織提拔的領導干部基本上是按照上級的指示和布臵而開展工作,不能完全結合本單位的實際情況有的放矢,甚至有時違背實際情況來開展工作,盲目的服從有時是以犧牲資源為代價,這與國家努力打造節(jié)約型、創(chuàng)新型社會是背道而馳的。

2.開發(fā)模式僵化、培訓不足與市場經(jīng)濟發(fā)展的矛盾。事業(yè)單位的組織機構設臵普遍為“領導-科室-職工”,領導決定、職工執(zhí)行、領導負責、職工服從上級安排,這種直線制管理限制了職工的能動性,領導和職工存在心理上的隔閡,難以溝通和交流,不能合理地開發(fā)、利用人力資源、更大地發(fā)揮職工的能動性和積極性。由于這種上級決策下級只管執(zhí)行的管理方式,往往忽視了對職工的操作技能的培訓和實踐鍛煉。電腦芯片每18個月?lián)Q一代,十年的知識90%已經(jīng)老化,原來合格的職工,如果不經(jīng)常接受培訓,更新知識,變成不合格的職工幾乎是不可避免的。

3.缺乏有效的激勵機制與市場經(jīng)濟發(fā)展的矛盾。經(jīng)濟日益發(fā)展需要優(yōu)質(zhì)的公共服務資源相配套。公益性事業(yè)單位提供非贏利性的公益服務,沒有經(jīng)濟收入,主要靠國庫支付,類似于計劃經(jīng)濟時代的“大鍋飯”,單純地注重社會效益而忽視追求經(jīng)濟效益,這種遠離市場經(jīng)濟的單位性質(zhì),導致人力資源競爭意識日益淡化、缺乏危機感。雖然有的單位對崗位責任管理實行考核或考評等,由于種種原因,很多事業(yè)單位的考核只是走過場,對考核不能實事求是地確認“不合格”等次,致使絕大部分的職工處于“合格”等次,而“優(yōu)秀”等次多數(shù)都集中在部門主管或領導等個別人身上,未能真正發(fā)揮考核的激勵作用。考評結果也沒能與績效掛鉤,即使掛鉤受經(jīng)費的影響也是輕獎輕罰,平均主義的傾向大大挫傷職工的積極性,工作缺乏熱情,搭便車的現(xiàn)象內(nèi)部盛行,這種工作氛圍難以提供優(yōu)質(zhì)的公共服務。

4.用人制度與社會發(fā)展的矛盾。“人才是第一資源”,“流水不腐,戶樞不蠹”,針對社會發(fā)展,人力資源要充分流動,才能促進社會核心資源的日益更新和迅速發(fā)展,新鮮的力量才能給社會發(fā)展帶來新的活力和動力。

事業(yè)單位大部分成立于計劃經(jīng)濟時期或是改革開放初期,其人員編制、進人渠道并未隨著社會進一步的發(fā)展而變化,主管部門對事業(yè)單位進出人“管的過寬、統(tǒng)得過死”,限制了單位的發(fā)展,單位沒有用人自主權“用不上的人一大堆,需要的人進不來”。

而在單位內(nèi)部,用人制度缺乏規(guī)范、科學的操作程序,人事選用權高度集中,人才能否被使用和發(fā)展主要取決于是否被領導相中,這種被動狀態(tài)遏制了職工的自我發(fā)展、自我推薦、主動進取的精神,從而造成了嚴重的人才資源閑臵或浪費。能上不下、論資排輩、遷就照顧、因人設事、因人設崗等這些人力資源選拔的“潛規(guī)則”深深地挫傷職工的積極性。

二、對緩解事業(yè)單位人力資源管理與社會發(fā)展的矛盾的幾點建議與意見

事業(yè)單位專業(yè)化公共服務的特點,決定了其組織形式和管理方式應不同于機關,其免費提供公共服務的特點,決定了其組織形式和管理方式應不同于企業(yè)。事業(yè)單位的人力資源管理重要的是堅持以人為本,通過創(chuàng)新管理體制,轉(zhuǎn)換用人機制,加強開發(fā)與培訓,整合人才資源,建立有效的激勵機制,凝聚優(yōu)秀人才,調(diào)動廣大工作人員的積極性,才能促進公共服務和社會事業(yè)的發(fā)展。

1.堅持以人為本,樹立人力資源管理新理念,提升事業(yè)單位人力資源管理水平。人的行動受觀念、思想的支配,思想觀念發(fā)生了變化,行動自然就會發(fā)生變化。作為現(xiàn)代事業(yè)單位,面對的日益變化的社會發(fā)展,必須十分清醒的認識到自己的不足,充分認識到人才是第一資源的重要性。在事業(yè)單位的發(fā)展與改革中,面對社會配臵的有限資源,只有充分發(fā)揮人力這一無限潛力的資源,用人單位才能搞活經(jīng)濟,才能與市場靈活相結合,兼顧社會效益與經(jīng)濟效益。

2.加強職工的職業(yè)培訓與開發(fā)。外部環(huán)境激烈變化,需要單位和員工必須不斷學習和創(chuàng)新來適應變化,而作為一名工作人員,每個人潛意識中都希望自我價值得以實現(xiàn)。由此,需要系統(tǒng)地、計劃地進行培訓。建立起開發(fā)培訓—使用—考核—總結評價—分配的人力資源管理動力機制,對新職工先培訓、考核再上崗,對在職職工,定期將考核結果與個人績效分配掛鉤。

通過培訓,可以改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、更新技能、改善知識結構。另

外,無論對組織內(nèi)部成員之間,還是與外部之間,學習培訓不僅擴大交往范圍,提高交往頻次,而且還將增強交往的信任度,建立和加強了相互間的合作基礎。“立足當前,著眼未來”,有計劃地實施職工職業(yè)培訓,以提高職工與任職有關的工作技能,使職工具備當前工作所需的知識和技能,為未來做好準備,確保單位的可持續(xù)發(fā)展。

3.建立形式多樣的激勵機制、深化績效管理。建立形式多樣、自主靈活的分配激勵機制,深化績效管理,掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務。對于激勵通常有兩種,一種是普遍的物質(zhì)激勵,物質(zhì)激勵更多體現(xiàn)在工資分配制度上。由于事業(yè)單位經(jīng)費是由財政核補的,工資按國家標準統(tǒng)一發(fā)放,自由度低,事業(yè)單位作為微利保本的單位,沒有太多自主分配的經(jīng)費執(zhí)行這一激勵方式。第二種激勵就是人性面激勵,重視人性面的激勵,最基本的就是要讓員工有發(fā)言權,讓他有參與和說話的機會,讓他感受到尊重和關懷。員工需要有可信賴的領導,希望自己在可信賴的領導手下工作。因此,創(chuàng)造一個員工成長的空間,形成培養(yǎng)人、重視人的企業(yè)文化是至關重要的。

4.建立自主的用人制度,實行創(chuàng)新內(nèi)部用人用工機制。對公益性服務型事業(yè)單位的崗位管理可以采用包干到底的形式,并適當賦予相應的責、權、利,由職工靈活自主安排工作,讓職工有施展才能的空間,給予充分的理解、信任和支持,相信職工有能力完成任務。甚至可以探索項目聘用、人才派遣等用人方式,專職與兼職,長期與短期聘用相結合等方法,充分調(diào)動人員積極性和流動性。

總之,在事業(yè)單位發(fā)展和改革過程中,不論管理層還是普通職工都

應充分認識到人力資源管理對一個單位的重要性,而且還應該注意結合我國社會發(fā)展的宏觀環(huán)境,認清事業(yè)單位人力資源管理的不足,尋找對策和方法,以人才激勵、人才培養(yǎng)和科學使用為途徑,發(fā)揮人才的最大優(yōu)勢,使事業(yè)單位的發(fā)展更適應于當今社會化進程。

參考文獻:

[1]邵沖,《人力資源管理案例》[M]清華大學出版社2006.10.[2]李紅艷,國家公務員考評問題及對策理論學刊2000.2.[3]張建星,《事業(yè)單位研究》[EB/OL]2005.5.

第二篇：淺議我國事業(yè)單位人力資源管理

淺議我國事業(yè)單位人力資源管理

事業(yè)單位作為我國各類人才的主要集中地，是增強綜合國力的重要領域，是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展得以實現(xiàn)的重要部門。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本，本文通過對我國事業(yè)單位人力資源管理問題的總結，提出了相應的對策建議。

一、前言

人力資源是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍，起著決定性作用的因素，它被稱為經(jīng)濟發(fā)展和社會發(fā)展的第一資源。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的西奧多·W·舒爾茨認為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質(zhì)確實是決定貧富的關鍵。”21世紀是知識經(jīng)濟的時代，在知識經(jīng)濟中人成為促進經(jīng)濟發(fā)展的首要動力，國際競爭的核心也將轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W技術和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發(fā)人力資源，已經(jīng)成為各國發(fā)展戰(zhàn)略中一個舉足輕重的問題。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本，在人事管理發(fā)展史上，世界迎來了人力資源管理的嶄新時代。

事業(yè)單位作為受國家行政機關領導、經(jīng)費由國庫支出、不實行經(jīng)濟核算、提供非物質(zhì)生產(chǎn)和勞務服務的非營利機構，是我國

各類人才的主要集中地，是增強綜合國力的重要領域，是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展得以實現(xiàn)的重要部門。長期以來，我國事業(yè)單位的人力資源管理一直沿用機關人事管理模式，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。雖然近年來人力資源管理理論在我國工商企業(yè)管理中廣為借鑒和應用，但在作為公共部門的政府和事業(yè)單位中還沒有得到應有的重視，傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理體制，造成了資源配置的非社會化，導致某些事業(yè)單位發(fā)生了人力資源流失的現(xiàn)象。隨著我國加入WTO，建立和完善與市場經(jīng)濟體制相適應的現(xiàn)代事業(yè)單位管理體制已成為一種發(fā)展趨勢。目前我國事業(yè)單位正面臨著新一輪的、具有實質(zhì)意義的改革，以“脫鉤、放權、分類、搞活”為原則的事業(yè)單位改革，主要目的是盤活事業(yè)單位現(xiàn)有資源，尤其是人力資源，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，并在此基礎上構建符合我國國情、適應國際化發(fā)展趨勢的新型事業(yè)單位組織制度。

二、事業(yè)單位人力資源管理存在的問題

通過對我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：

1、人力資源管理理念落后

事業(yè)單位的人力資源管理的思想比較傳統(tǒng)，已不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。長期以來，事業(yè)單位的人力資源管理崗位大多由黨組織指定的同志擔任，并且事業(yè)單位的多數(shù)高層管理人員都是

隨著工作年限提拔上來的，其本身缺乏相應的管理知識和必備的管理技能，專業(yè)素質(zhì)不高，其管理方式也大多沿用傳統(tǒng)的方法，基本上是按照上級主管機關人事部門的工作模式和布置的階段性任務開展工作，而不是結合本單位的實際情況有針對性地、科學地展開。正是由于這種情況導致了事業(yè)單位的人才觀念更新滯后，成為阻礙事業(yè)單位人力資源發(fā)展的關鍵因素。

2、人力資源開發(fā)模式僵化

事業(yè)單位的組織機構設置一般為單位黨政領導一處一科室一職工，職工服從組織分配。這種委任方式，往往不能合理地開發(fā)和利用人力資源。領導層面和職工層面始終存在隔閡，不能很好地進行溝通和交流，導致職工雖學到了先進技術和理念，但在實際應用中仍感到無所適從。

3、人力資源培訓開發(fā)不足

事業(yè)單位的人力資源培訓開發(fā)缺乏持續(xù)的發(fā)展體系，不重視長遠利益，缺乏培訓工作的長遠規(guī)劃和措施，培訓開發(fā)活動與組織發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。人力資源投資周期長、見效慢的錯誤思想，導致人力資源的早期教育培訓不足，造成人才發(fā)展的非持續(xù)性。

4、人力資源激勵機制缺失

事業(yè)單位目前的激勵中存在平均主義傾向，雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執(zhí)行不力。職工中存在“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調(diào)動起來，工作缺乏熱情。

三、事業(yè)單位人力資源管理的對策建議

針對事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題，結合我國事業(yè)單位的特色，提出我國事業(yè)單位人力資源管理的對策建議，具體如下：

1、樹立人力資源是第一資源的觀念，“人才資源是第一資源”。這一論斷科學闡明了人才對于經(jīng)濟社會發(fā)展的基礎性、戰(zhàn)略性、決定性作用。因此，在事業(yè)單位新世紀的人才管理工作中，應牢固樹立人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源的思想觀念。

在事業(yè)單位的人力資源規(guī)劃中，要樹立“一個觀點”，“二個工作重點”和突出“三高”的思想觀念。一個觀點，即人力資源是事業(yè)單位發(fā)展的根本；二個工作重點即為始終以人力資源開發(fā)作為事業(yè)單位人力資源管理的中心，狠抓職工崗位培訓和繼續(xù)教育，突出三高，即為重點突出高層次管理人才、科技人才、高級技術工人的培訓。人是事業(yè)單位管理工作的核心和動力，是在日趨激烈的競爭中事業(yè)單位立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性的作用。

2、完善人力資源開發(fā)體系

完善事業(yè)單位人力資源開發(fā)機制，調(diào)整人才結構，堅持人事制度改革規(guī)范化、科學化、制度化的發(fā)展方向。人力資源開發(fā)和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實現(xiàn)這一點，應深化事業(yè)單位的人事和勞動用工制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環(huán)境。

要加大對事業(yè)單位中、高級管理人才開發(fā)力度。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據(jù)不同的職務和組織需要擬定職務說明書。職務范圍的確定要適當，要清晰反映中、高級管理人員的工作技能。對管理人員所必須的領導技能以及完善其職業(yè)生涯的發(fā)展，要提供應有的指導，要確定中、高級管理人員職業(yè)生涯路徑，開發(fā)管理人員的“安置圖”。要進行人才盤存，確定現(xiàn)任職人員以及可能供給的候選人。根據(jù)標準，對現(xiàn)有的候選人進行人才評價，將那些學業(yè)優(yōu)秀的或績效突出的人挑選出來。在制定管理人員的開發(fā)方案時，要采用在職開發(fā)與脫崗開發(fā)相結合的形式，對中、高級管理人員，在開發(fā)活動上讓其承擔較大范圍的工作任務，在上、下級與職能之間轉(zhuǎn)換，啟動某項活動、領導或參加一個特別工作小組等等，在開發(fā)技術上可根據(jù)目的分類進行。

3、健全人力資源培訓體系

職工培訓是人力資本增值的重要途徑，是事業(yè)單位組織效益提高的重要過程。因此，事業(yè)單位人力資源管理部門要把對職工的教育培訓工作作為一件大事來抓。事業(yè)單位的人力資源管理部門首先要進行培訓需求調(diào)研，并結合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內(nèi)容，并對培訓方法、教師、參加人員、經(jīng)費和時間等方面有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，健全公積金中心人力資源培訓的全面性和計劃性。

(1)建立起開發(fā)培訓－使用－考核－總結評價－分配一體化的人力資源管理的動力機制，以充分調(diào)動員工學習知識技術積極性。即對新職工堅持先培訓、考核、上崗制度，使開發(fā)培育與使用有機結合起來；對在職職工，各部門都應將每年、每月本部門的考核結果與個人分配掛鉤。

(2)按人力資源的層次要求，積極組織職工素質(zhì)與技能培訓計劃的制定與實施，以能力建設為中心，拓寬人才培訓和教育途徑，加大關鍵崗位人力資源開發(fā)投入，從形象上使事業(yè)單位成為一個人力資源個體高水準的拔尖人才和整體質(zhì)量好的優(yōu)秀團隊。

4、深化績效管理與薪酬體系改革

事業(yè)單位人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據(jù)，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執(zhí)行事業(yè)單位的績效管理，通過借鑒平衡計分卡在企業(yè)績效考核中的成功經(jīng)驗，經(jīng)過修正和調(diào)整后，將其應用到事業(yè)單位的績效考核當中，以便能更好的事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標服務。

實踐證明，績效管理無論在內(nèi)容上還是在意義上都遠遠超出了以前人們常說的績效評價。績效評價僅是對職工工作結果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強調(diào)對整個人才使用過程的監(jiān)控，是組織戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素。

第三篇：事業(yè)單位人力資源管理初探

事業(yè)單位人力資源管理初探

【內(nèi)容摘要】隨著事業(yè)單位改革的逐步深化，事業(yè)單位人員所處的內(nèi)外環(huán)境也發(fā)生了相應變化，現(xiàn)有的事業(yè)單位人員管理體制已不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，亟需建立以人力資源為根本導向的人員管理機制。同時，隨著知識經(jīng)濟與人本管理時代的到來，人力資源無疑會成為事業(yè)單位的核心資源，人力資源的開發(fā)和管理狀況將直接影響事業(yè)單位社會化職能的履行成效。本文從當前事業(yè)單位人員管理方面存在的一些問題出發(fā)，探尋了事業(yè)單位實現(xiàn)人力資源管理的可行途徑。

【關鍵詞】事業(yè)單位;人力資源管理

事業(yè)單位作為擔負一定社會職能的公益性部門，其人員管理一直沿用傳統(tǒng)的機關人事管理模式，隨著事業(yè)單位改革的逐步深化，以聘用制改革、職稱制度改革、收入分配制度改革、崗位設置管理為主要內(nèi)容的事業(yè)單位綜合配套改革，使事業(yè)單位人員所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大變化：對外，事業(yè)單位所擔負的社會職能要逐步走向市場化，事業(yè)單位工作人員也要參與市場競爭；對內(nèi)，事業(yè)單位論資排輩、旱澇保收、干與不干都一樣的人員身份管理模式已被打破，事業(yè)單位工作人員再也不能一切依賴組織安排，也需要不斷地自發(fā)學習、自我規(guī)劃。這一系列的變化都對現(xiàn)有的事業(yè)單位人員管理體制發(fā)出了挑戰(zhàn)，如何緊扣當前的改革新形勢，建立和完善與市場經(jīng)濟相適應的人員管理機制，是事業(yè)單位目前亟待解決的問題。同時，隨著知識經(jīng)濟與人本管理時代的到來，人力作為一種資源的理念已逐步深入人心，人力資源也必將成為事業(yè)單位的核心資源，人力資源的開發(fā)和管理狀況都將直接影響事業(yè)單位社會化職能的履行成效，所以建立以人力資源為根本導向的人員管理機制是事業(yè)單位的一種發(fā)展趨勢。

作為長期從事事業(yè)單位人事管理的人員，我結合自身工作實際，從當前事業(yè)單位人員管理方面存在的一些問題出發(fā)，對事業(yè)單位實現(xiàn)人力資源管理進行了一些有益的思考，與大家共議。

一、事業(yè)單位人員管理現(xiàn)狀

事業(yè)單位人員管理，在理念上遠未實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的蛻變，一些事業(yè)單位領導在認識上還不到位，沒有把人視為實現(xiàn)單位發(fā)展的第一資源而擺在重要位置，人事管理依然處在以“事”為中心的模式，主要表現(xiàn)在：

1、人員晉升注重論資排輩。長期以來，事業(yè)單位人員的晉升大都由領導提名，黨組織研究決定，看重的是資歷、工作年限，考慮的是人員平衡，被提拔上來的中層干部往往年紀較大，缺乏相應的專業(yè)技能和管理水平，其管理方式也大多沿用傳統(tǒng)的方法，基本上是圍繞上級主管部門布置的階段性任務開展工作，而不是結合單位的實際情況有針對性的、科學的組織開展工作。

2、崗位調(diào)整看重領導意志。事業(yè)單位因受歷史沿襲，其崗位設置和人員配置主要取決于領導意志，職工只能服從組織安排。但事業(yè)單位的組織結構等級分明，領導層面和職工層面往往缺乏必要的了解渠道，領導調(diào)整人員偏重主觀意志，這種組織安排勢必會導致人員調(diào)整不能人盡其才，職工不能在合適的崗位充分發(fā)揮自身專長，從而影響到職工的工作主動性。

3、職工教育偏重上級安排。事業(yè)單位的職工教育，多圍繞上級部門的安排開展，缺乏長遠規(guī)劃和有效措施，培訓方式枯燥簡單，所學內(nèi)容多為政治理論知識，與本職工作關聯(lián)性不強，而且不少事業(yè)單位領導還存在職工教育投資周期長、見效慢的錯誤思想，對職工教育重視不夠、投入不足，使得職工教育難見實效。

4、職工激勵傾向平均主義。事業(yè)單位的職工激勵方式多為物質(zhì)激勵，且存在平均主義

傾向，雖然實行了目標考核等激勵措施，但由于事業(yè)單位具有職位工作差別大、非常規(guī)性任務多、工作成果難以量化等特點，考核過程中往往均衡了事，從而使職工產(chǎn)生了“干好干壞一個樣”、“干與不干一個樣”的錯誤思想，挫傷了職工的工作積極性，沒有達到激勵的目的。

二、事業(yè)單位實現(xiàn)人力資源管理的建議

隨著事業(yè)單位走向市場經(jīng)濟腳步的加快，事業(yè)單位實現(xiàn)人力資源管理勢在必行，針對事業(yè)單位人員管理目前存在的問題，我們可以從以下幾個方面著手準備，為事業(yè)單位全面實現(xiàn)人力資源管理奠定基礎：

1、更新觀念，強化人力資源理念。人力資源是第一資源，事業(yè)單位應從領導層面開始，強化人是事業(yè)單位管理工作的核心和動力的思想觀念，同時借鑒現(xiàn)代人力資源管理理論，重新認識人力的價值及其管理，并把它落實到單位決策和日常管理中，將人力資源理念在干部職工中推廣開來，進而逐步擯棄以“事”為中心的傳統(tǒng)管理模式，樹立以人為本的人力資源管理新模式。

2、完善機制，逐步調(diào)整人才結構。現(xiàn)代人力資源管理體系注重人力資源的開發(fā)和管理，其最終目的是讓人才為單位創(chuàng)造價值，而要實現(xiàn)這一點，應深化事業(yè)單位的勞動人事制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環(huán)境。在人才的考核、獎勵、晉升、使用、提拔中引入競爭機制，努力建立公開、公平、競爭、擇優(yōu)的用人機制；實現(xiàn)人力資源使用的市場化，增加人力資源開發(fā)過程中的資金投入，提高本單位人力資源價值；建立和完善適應市場經(jīng)濟需要的人力資源流動機制，優(yōu)化人力資源配置體系。

3、加強規(guī)劃，健全職工培訓體系。職工培訓是人力資本增值的重要途徑，是事業(yè)單位組織效益提高的重要過程，因此事業(yè)單位要把對職工的教育培訓工作當作一件大事來抓。首先進行培訓需求調(diào)研，并結合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內(nèi)容，并對培訓方法、授課人員、參加人員、經(jīng)費和時間等方面有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，健全人力資源培訓的全面性和計劃性。

4、注重實績，完善考核激勵制度。事業(yè)單位的目標考核是職工獎懲、升降和工資增減等激勵措施的依據(jù)，在人員管理中占有十分重要的位置，原有的考核制度因執(zhí)行標準不夠細化具體，考核結果容易陷入平均主義誤區(qū)，不能實現(xiàn)考核的目的。現(xiàn)代人力資源管理中的績效考核，與目標考核雖異曲同工，但考核標準更加具體明確，更注重實實在在的業(yè)績，所以參照績效考核完善目標考核，并將其應用到各個工作環(huán)節(jié)，便能更好地為事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標服務。

目前，社會主義市場經(jīng)濟正在蓬勃發(fā)展，經(jīng)濟的迅猛發(fā)展決定了承擔一定社會職能的事業(yè)單位必須拋棄陳舊的人員管理模式，建立科學、合理、高效的人員管理機制，以人力上的絕對優(yōu)勢迅速融入到市場經(jīng)濟的大潮中，在社會主義現(xiàn)代化建設中發(fā)揮更為積極主動地作用。

第四篇：事業(yè)單位如何進行人力資源管理與績效考核

煤炭工業(yè)管理局機關服務中心如何進行人力資源管理與績效考核

王宗宏

煤炭工業(yè)管理局招待所

【摘要】隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，機關事業(yè)單位的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)有的管理模式越來越不適應新的形勢的要求，面對經(jīng)濟全球化、信息化的時代浪潮，事業(yè)單位必須借鑒國內(nèi)外人力資源管理的理論和方法，建立起以人為本、體現(xiàn)出人與知識的、價值的、高績效的人力資源管理模式，建立起能夠參與外部人才競爭的人才使用和開發(fā)機制。而如何進行事業(yè)單位績效考核和評估關系到這一目的能否順利完成。基于此目的，本人就對我局機關事業(yè)單位人力資源管理與績效考核進行了分析及策略。

【關鍵詞】人力資源管理績效考核事業(yè)單位

一、機關服務中心人力資源管理與績效考核

我局機關服務中心為事業(yè)單位，在自身的建設、發(fā)展和管理上仍采取的基本方式是國家投資建設，主管部門直接管理的模式。人力資源主要包括機關服務在冊155位人員。管理人員占有較大比例，他們都具有人力資源基本特征。同時，主要使命是服務于新疆煤炭工業(yè)管理局，30％以上為服務人員，70％以上為管理人員，其各項事業(yè)經(jīng)費支出占財政支出的80％。

局機關人力資源績效考核又稱績效評估或評價，是行政機關事業(yè)單位組織等，依據(jù)一定的管理權限，按照一定原則和工作績效測量標準，定期或非定期地對其所屬部門人員在政治素質(zhì)、工作業(yè)務表現(xiàn)、行為能力、工作成果等方面，進行系統(tǒng)、綜合、全面的考察和評價，并以此作為公職人員獎懲、職務變動、工資增減、培訓、辭退等管理活動的客觀依據(jù)。如何高效開展公共部門人力資源績效考核管理工作，已然成為落實科學發(fā)展觀、政績觀的重要舉措。

二、當前機關服務中心人力資源管理存在問題

1、觀念陳舊

在計劃經(jīng)濟下建立和發(fā)展起來的事業(yè)單位，發(fā)展模式和管理體制受計劃經(jīng)濟的影響，根據(jù)實有人數(shù)，有多少人頭撥多少經(jīng)費。使得事業(yè)單位在自身發(fā)展上缺乏有力的經(jīng)濟約束，盲目追求人員數(shù)量的增加，造成人員膨脹，人浮于事，效率低下。從沒有把人力資源工作作為單位的一項實質(zhì)性工作。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，對于機關來講是一個核心的資源，對于人力資源的管理應該有一個完整的、強有力的機構來進行管理。而現(xiàn)在的機關服務中心中，對這一資源的管理根本談不上有一個完整的機制，僅僅把人力資源管理當作一個事務性工作，勞資、黨辦、工會、共青團等多體系管理，人力資源作為一種資源的管理是支離破碎的，沒有一個完整的體制，沒有專職人員從事管理，每個人都是一身多職，很多工作是管也管不好，這就是一種組織文化的弊端，隔離地看待一個整體，如同盲人摸象，嚴重阻礙了機關事業(yè)單位發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2、缺乏有效的激勵機制

目前，雖然機關服務中心有了較大的分配自主權，但由于傳統(tǒng)觀念的束縛，缺乏科學系統(tǒng)的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成激勵機制不健全、執(zhí)行缺乏活力，也不利于調(diào)動機關職工的積極性。首先是人員配置由領導說了算，不能做到職能匹配；其次是薪酬分配上的“大鍋飯”問題表現(xiàn)突出。目前服務中心執(zhí)行職務工資由固定和津貼兩部分組成。按要求津貼部分要與職工的工作數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得。但在實際運作過程中，大部分都把津貼按照固定比例發(fā)放。即“活津貼，死分配”，起不到津貼的調(diào)節(jié)和激勵作用。缺乏有效的激勵機制，使職工沒有創(chuàng)造性的動力，不能激發(fā)其工作熱情。

3、績效考評無標準，形式化

我認為機關服務中心在考核內(nèi)容缺少量化指標，考核過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象。考核工作流于形式，重視程度不夠。一方面表現(xiàn)為對績效考核認識不到位，只重視業(yè)務工作，對績效考核工作也只不過臨時拼湊人員倉促考核影響考核質(zhì)量，各部門及人員匆匆應付了事。另一方面表現(xiàn)在尚未進行標準的職位分析，未對各部門的職責進行規(guī)范，此外，績效考評的結果沒有同干部職員的工資分配、職位的變動及獎懲直接掛鉤，績效考評往往流于形式。

4、缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識和理論

機關的人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理制度相比有顯著的不同，我們有些從事人力資源管理工作的人都并非專業(yè)出身，在現(xiàn)代人力資源管理理論和專業(yè)技術方面所受的訓練都比較少，很大程度上沿襲傳統(tǒng)人事管理方式，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)理論和技能的培訓。絕大多數(shù)從事勞動人事管理的同志所具備的素質(zhì)與人力資源開發(fā)管理的要求相差甚遠，主要表現(xiàn)為知識水平低下，知識面窄，日常管理不是以人為中心，而是以事為中心，把精力不是放在如何合理組織勞動、最大限度地調(diào)動職工積極性和培養(yǎng)情感文化上，而是忙碌于瑣碎事務。我想如果勞動、人事管理者的素質(zhì)不提高，人力資源開發(fā)管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應現(xiàn)代管理的需要。

三、事業(yè)單位績效考核的改革思路

作為我局機關服務中心工作中，人力資源績效評估具有重要作用。然而現(xiàn)行的績效考核體系由于涉及多方主體參與、歷時長、影響大，因而難免在具體運作中受到某些方面影響，造成考核難題，甚至出現(xiàn)考核失真、失效的問題。因此，機關人力資源績效考核制度的建立和完善就顯得尤為重要。

1、探尋新的評估維度，建立具體化的考核指標體系

我們的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標體系，很多指標與當前工作任務的關系不夠密切。在設計績效評估指標時，考評內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次、的實際情況增加相關評估維度，還可增加用于考察機動性、臨時性任務的動態(tài)評價指標。每個評估維度應細化到二級甚至三級指標，并給出相應的具體的評估標準。關鍵指標能量化的應盡量量化，不能量化的要用描述性語言說明。要選擇科學的指標權重設置方法，一級指標的權重確定應主要依據(jù)組織目標與價值取向，二級指標的權重，與干部職工職位的高低與性質(zhì)有關，要以職位分析為依據(jù)。

2、實行分類評估，建立科學的評估方法體系

我局機關服務中心主要分為政務類公職人員和業(yè)務類公職人員，分為不同層級、不同類別，其工作內(nèi)容、工作重點、工作職責都有差異，所以不能用統(tǒng)一的評估指標來尺度所有的人，要實行分類評估，不同類別、不同層級的工作人員應用不同的評估指標體系。要采用科學的方法進行考核，堅持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性；堅持以領導為主、干部、職工參與的評估方法，擴大信息來源，根據(jù)具體情況引入多方評估主體。這樣，既可以提高評估的效率，又可以避免領導一個人說了算或極端民主化的現(xiàn)象；對評估等次的判定，可以利用模糊綜合評價法或平衡記分卡法等方法。

3、加強交流與溝通，健全評估反饋體系

科學的績效評估中普遍重視溝通與反饋，我們在這方面卻做得差強人意。績效評估也是一種信息的交流與溝通，評估主體只有通過與相關人員溝通和交流，才能更全面地了解被評估者及其工作情況，才能作出客觀的評價；而被評估者只有了解組織目標和個人目標以及個人工作與組織期望的差距在哪里，才能改進工作，提高績效。因此，加強評估過程中的溝通協(xié)調(diào)、建立評估反饋機制非常有必要。可以建立面談機制，要求評估部門在評估過程中與被評估人溝通、協(xié)商，及時將結果反饋給被評估人，指出其需要改進的地方，并指導他們?nèi)绾胃倪M。另外，應該建立評估補救程序，允許那些認為評估結果不真實、不公平的干部、職工向上級主管部門申訴，主管部門應受理工作人員的申訴并進行調(diào)查處理，在一定期限內(nèi)給予申訴者答復。

4、拓寬評估結果的運用

評估不是一項獨立的管理行為，它與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相關聯(lián)，評估結果應與任職、升遷、獎懲、培訓、個人發(fā)展、組織發(fā)展等掛鉤。

四、配套措施

1、建立科學的薪酬體系

科學的薪酬理論把薪酬上升到組織的科學層面，來思考組織通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來支撐組織的競爭戰(zhàn)略，并獲得競爭優(yōu)勢。福利也是薪酬項目中相當重要的一部分，通常被稱作間接薪酬。薪酬設計首先要考慮的公平因素，包括外部公平、內(nèi)部公平和干部、職工間公平。亞當斯的公平理論指出，職工傾向于通過比較自己的產(chǎn)出與投入與他人的產(chǎn)出-投入比率進行比較，來做出公平性判斷。投入包括職工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分——他們的教育、資歷、過去的工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力和工作績效，產(chǎn)出是他們認為獲得的報酬的來源，包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全、社會報酬和心理報酬。由于公平是一種主觀感受，要得到真正的統(tǒng)一是有難度的，所以我們應當認真做好這一點。從機關事業(yè)單位發(fā)展和長時間吸引、留住優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，建議采用較好水平的薪酬策略。

2、建立績效管理體系

管理學大師肯·布蘭查德講過，績效管理制度應該有三個部分，并且同時持續(xù)地在全中進行：績效計劃；每天的指導（協(xié)助員工成功）；績效評估。那種一年一次的績效管理者被布蘭查德批評為“管理的海鷗學校”，他們偶爾出場，制造一堆噪音，然后在飛走前把垃圾倒在員工身上，機關服務中心績效管理不能局限于單一的數(shù)字績效，品質(zhì)（包括品質(zhì)將如何被衡量、被誰衡量）、數(shù)量、時間和改變的量都應該是重要的指標。根據(jù)博爾曼的兩因素論，現(xiàn)代績效考核包括任務績效和周邊績效，在對工作數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面評估的同時，對工作態(tài)度、工作風格、組織協(xié)作、人員與團隊管理等支持工作因素進行典型行為描述評價。如：特性評估、行為定位式評估尺度、目標管理法、關鍵事件法、360度評估法等均可在事業(yè)單位進行使用；隨著對團隊工作的重視，全面質(zhì)量管理（TQM）、工作表現(xiàn)標的和所得共享也可以成為機關服務中心績效評估的常用方法。

3、實施聘用制，確立事業(yè)單位新的用人制度

按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，推行聘用制和崗位管理制度，努力形成人盡其才、能上能下、充滿活力的用人制度，逐步建立起機關自主用人、人員自主擇業(yè)的人力資源管理制度。機關服務中心應根據(jù)內(nèi)部職能、編制、內(nèi)設情況，科學設置崗位、雙向選擇、按需按崗聘用，可實行不同的任用和聘用方法，部門領導的 任用可采用競聘方式，要實行任期目標責任制，明確職責，并將考核結果與其掛鉤，通過競聘即可以高職低聘，也可低職高聘。同時，要建立解聘辭聘制度，確保能進能出。

第五篇：事業(yè)單位人力資源管理與績效考核的探究（范文）

事業(yè)單位人力資源管理與績效考核的探究

事業(yè)單位跟一般的企業(yè)相比有較大不同,它不是以盈利為目的存在的,它的存在是為了服務于大眾,更好的展示出其的公益性。如果事業(yè)單位的存在能夠促進社會穩(wěn)定發(fā)展,經(jīng)濟正常運行,那么可以說這樣的事業(yè)單位就已經(jīng)成功了。在社會主義市場經(jīng)濟的條件下,事業(yè)單位的發(fā)展有了新機遇與新挑戰(zhàn),如果想在競爭如此激烈的社會當中長久立足,那就應該正面去迎接挑戰(zhàn),抓住社會主義經(jīng)濟市場帶來的機遇。在這個面對挑戰(zhàn)與機遇的過程中,要促進單位的健康發(fā)展,首先就應該把重心放在事業(yè)單位的人力資源管理中,它在事業(yè)單位的長足發(fā)展中起到不可替代的作用,同時在日新月異的社會中,它的作用是越來越明顯。加強企業(yè)人力資源管理建設,與全球化經(jīng)濟發(fā)展趨勢相符合,也是當前事業(yè)單位人力資源采用最都的手段。根據(jù)這些問題,筆者結合自己的工作經(jīng)驗,并且參考了以往事業(yè)單位改革的成功案例,在文中探討了事業(yè)單位的績效考核管理對事業(yè)單位的重要性,并且詳細介紹了事業(yè)單位應當如何加強人力資源績效考核管理,對事業(yè)單位的發(fā)展具有一定的借鑒與參考意義。

一、事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核重要性

首先,你要懂得績效考核是什么?績效考核是對員工的工作情況、工作能力、綜合素質(zhì)等等的全面考慮,同時對員工的工資提高,職位加深等等都有極其重要的幫助。績效考核管理可以加強領導與基層員工的溝通,促進單位的和諧,讓事業(yè)單位的服務水平不斷提升。

加強事業(yè)單位的人力資源績效考核管理,不僅能夠提高企業(yè)的預見性,還能夠提高員工的工作積極性。績效考核的主要目標就是針對企業(yè)員工的,都是以員工的升職加薪為主要目的,其實就是為了讓員工在單位中的表現(xiàn)更加突出,在業(yè)務能力以及其它綜合素質(zhì)上都能夠得到大幅度提高。員工的工作積極性提高了,自然對事業(yè)單位的運營以及事業(yè)單位的前程發(fā)展更加關注,在單位遇到困難時會進行詳細分析,單位的哪些地方做的不夠好,從這些單位存在的問題上去制定解決方案,全身心的投入到單位的工作中,可以說績效考核就是員工加強積極性的催化劑。如此一來,事業(yè)單位的工作效率會大大提升,創(chuàng)造出更多利益,讓每個員工都能努力工作,激發(fā)出更多潛力。由此看來,加強績效考核建設對事業(yè)單位的發(fā)展作用是非常明顯的,可以讓單位的員工把工作積極性以及工作熱情全部調(diào)動起來,業(yè)務能力的提高自然對員工的個人發(fā)展以及單位的發(fā)展都有極大的作用,員工能夠更加全面的展現(xiàn)自己,發(fā)現(xiàn)自己的不足之處,通過改進來增強自己的綜合能力,企業(yè)內(nèi)部員工的凝聚力以及向心力都能夠大大提升。所以,事業(yè)單位的管理會更加合理、高效,對今后的發(fā)展目標更加明確,全體員工都根據(jù)目標與單位共同進退,顯示出了團隊的力量。績效考核制度的創(chuàng)立,其實對員工的良性競爭也有很大促進作用,讓大家在競爭中共同進步,為企業(yè)謀取更大利益,達到與企業(yè)共同發(fā)展的目的。

二、事業(yè)單位人力資源管理的績效考核問題

由于事業(yè)單位的目的是非營利性的,所以企業(yè)的績效考核都是通過政府補貼,財政撥款等等形式,一般的企業(yè)都是根據(jù)實際經(jīng)營情況來調(diào)整員工工作,兩者之間還是具有一定差異。所以事業(yè)單位的員工在工作中缺乏積極性,如果采取與一般企業(yè)相同的績效考核方式,不僅能夠激發(fā)員工的工作積極性,同時也能夠促進單位的發(fā)展。大多數(shù)的事業(yè)單位都是重視制度管理,在績效管理中并不明顯。

首先,事業(yè)單位對績效考核的重視程度低,考核的形式單一。事業(yè)單位的良好發(fā)展與人力資源管理是密不可分的,員工的工作態(tài)度是人力資源的管理證明。我國的眾多事業(yè)單位都反映出一樣的問題,就是單位領導對績效考核的重視程度不夠,基本上都把重心放在員工的業(yè)務能力上,導致單位的管理水平低下,管理難度不斷加大。就算有的事業(yè)單位是重視績效考核,但在考核的方式上并無創(chuàng)新,對員工的評價不全面,沒有從綜合素質(zhì)上進行考核。

第二,事業(yè)單位的績效考核目標不明確。事業(yè)單位的績效考核目標應當以調(diào)動員工積極性,提高工作效率,促進資源的優(yōu)化配置等等,這樣才能夠有效促進單位的發(fā)展。但當前的實際情況反映,大多數(shù)的事業(yè)單位都沒有明確的績效考核目標,只是用任務加大的方式去獎勵員工,讓員工得到績效同時也感受負擔加重。因為在負擔重的情況下,員工大多會產(chǎn)生抵觸心理。所以考核結果僅僅在評價上,員工對績效考核的期待值并不高。

第三,績效考核流于形式。事業(yè)單位的績效考核都體現(xiàn)在表面形式上,由于對績效考核的重視程度不夠,所以沒有建立完善的考核機制,就算是建立機制也只是應付狀態(tài)。眾所周知,績效考核是與員工的薪金、獎金、升職掛鉤的,也是員工最關注的問題,如果考核制度不完善,直接會影響員工工作積極性,同時人才流失的可能性提升。

三、事業(yè)單位人力資源管理的績效考核優(yōu)化對策

首先,事業(yè)單位在績效考核制度上應該給予重視,提高制度的全面性。只有事業(yè)單位對績效考核的重視度加強,才會真正的落實相關工作,消除以往那些只為形式存在的弊端。事業(yè)單位的領導應該先起到示范作用,加強績效考核的管理力度,讓員工感受到績效的重要性,同時才會在自己的崗位上更加努力,提高工作效率,帶動事業(yè)單位的發(fā)展。

其次,績效管理體系需要不斷完善。績效管理是員工能力、工作效率等等方面的綜合考評,里面一定有存在大量數(shù)據(jù),所以對考核系統(tǒng)的要求相對較高,要在事業(yè)單位的實際情況上去進行員工考核制度建立,完善一個全面的考核系統(tǒng)。因此,事業(yè)單位為了更好的展示績效考核系統(tǒng)的作用,就應該建立全面的考核體系,不斷完善考核制度,千萬不要只停留在表面形式上。

最后,優(yōu)化文化環(huán)境。員工的工作態(tài)度與文化環(huán)境是有極大關系的,建立一個良好的文化環(huán)境對調(diào)動員工的積極性有極大幫助。在一個良好的環(huán)境熏陶下,員工的潛力會最大程度激發(fā)出來,工作態(tài)度以及工作效率都會大大提升,對于與同事與上層之間的溝通會加強,降低人才流失的概率。

總而言之,建立人才資源管理的績效考核系統(tǒng)對于事業(yè)單位來說是重中之重,不僅能夠調(diào)動員工工作熱情與積極性,對于事業(yè)單位的綜合實力提升也有較大幫助。要促進事業(yè)單位的長足健康發(fā)展,就應該制定一套科學合理的人力資源績效考核系統(tǒng),對于各大事業(yè)單位來說都是不可忽視的。但是,就根據(jù)目前的事業(yè)單位情況看出,人力資源績效考核系統(tǒng)依然存在很多問題,大多都停留在表面形式,眾多的弊端與缺陷還待解決。所以,事業(yè)單位的績效考核不應該止步于此,應當加大對各單位的績效考核系統(tǒng)研究,讓其不斷健全與完善,促進事業(yè)單位更好發(fā)展。