第一篇：事業(yè)單位人力資源管理實踐探析

摘要：當前，我國事業(yè)單位管理一直存有計劃管理時代的烙印，領(lǐng)導(dǎo)者普遍偏重人的管理，忽視人的潛能開發(fā)，沒有將事業(yè)單位人力資源管理與開發(fā)上升到足夠的高度去重視，缺乏現(xiàn)代的人力資源管理理念，極大地束縛和扼殺了3000多萬事業(yè)單位工作人員的創(chuàng)造性和積極性，導(dǎo)致“人才浪費”和“機構(gòu)臃腫”。事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)強化人力資源是“第一資源”意識，創(chuàng)新實施目標管理、激勵機制，狠抓思想文化建設(shè)，切實提升事業(yè)單位人力資源管理水平。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 目標管理 自我控制 激勵機制

目前，我國有事業(yè)單位100余萬個，事業(yè)單位編制人員已達3000余萬人。近年來，我國事業(yè)單位人事制度改革取得較大進展。2011年3月3日，中共中央 國務(wù)院下發(fā)了《關(guān)于分類推進事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》，經(jīng)過5年時間的實踐推進，事業(yè)單位分類改革基本完成。2014年5月，國務(wù)院正式發(fā)布了《事業(yè)單位人事管理條例》，初步建立了以聘用制度、崗位管理制度和公開招聘制度為主要內(nèi)容的事業(yè)單位人事制度。事業(yè)單位關(guān)乎社會民生的方方面面，其管理水平的高低也決定著社會民生的好與壞。事業(yè)單位人力資源作為事業(yè)單位的第一資源，如何調(diào)動3000余萬事業(yè)單位工作人員的工作積極性和創(chuàng)造性，切實提高事業(yè)單位管理水平，更好的服務(wù)于國家發(fā)展需要、社會民生以及廣大人民群眾的需求，已成為當前事業(yè)單位人力資源管理的重大課題。

一、當前事業(yè)單位人力資源管理存在的主要問題

1.管理模式落后，重管理、輕開發(fā)

我國事業(yè)單位管理一直存有計劃管理時代的烙印，偏重人的管理，忽視人的潛能開發(fā)，沒有將事業(yè)單位人力資源管理與開發(fā)上升到足夠的高度去重視。事業(yè)單位管理者普遍缺乏人力資源就是第一資源的意識，在思想認識上仍然禁錮在傳統(tǒng)計劃管理思維中，只求“管得住人”，缺乏現(xiàn)代的人力資源管理理念，沒有形成系統(tǒng)的人力資源管理與開發(fā)體系，事業(yè)單位工作人員的創(chuàng)造性、積極性得不到有效激發(fā)，人浮于事、為官不為、得過且過、“不求無功、但求無過”的準機關(guān)“慢性病”普遍存在，這極大地束縛和扼殺了3000多萬事業(yè)單位工作人員的創(chuàng)造性和積極性，導(dǎo)致“人才浪費”和“機構(gòu)臃腫”。

2.人力資源管理激勵機制不完善

激勵機制是人力資源管理的重要內(nèi)容，完善的激勵機制不僅可以調(diào)動事業(yè)單位工作人員的創(chuàng)造性和積極性，而且還能增強事業(yè)單位的向心力和凝聚力。目前，事業(yè)單位人力資源管理比較粗放。一方面，存在著目標管理模式落后粗放，激勵方式單一，獎懲措施落實不到位等問題，更缺少目標導(dǎo)向和激勵機制、手段、方法，導(dǎo)致事業(yè)單位工作人員動力不足，工作績效平庸；另一方面，事業(yè)單位管理者往往片面地強調(diào)“管好人”，而沒有深入思考和重視事業(yè)單位從業(yè)者的“自我實現(xiàn)需要”，導(dǎo)致事業(yè)單位中相當一些有創(chuàng)造性的人才自我迷失，自我激勵和積極參與意識不強，工作與意愿的錯配，難以提升崗位工作績效。

3.人力資源管理與思想文化建設(shè)結(jié)合不緊密

無論是偏重社會公共管理職能的事業(yè)單位，還是側(cè)重于提供專業(yè)化服務(wù)的事業(yè)單位，都依據(jù)其行業(yè)特點，長期積累形成了各自不同、特色鮮明的行業(yè)文化。當前，我國事業(yè)單位行業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理結(jié)合不夠緊密。首先，行業(yè)文化建設(shè)流于形式，沒有關(guān)注職工真實的內(nèi)心需求和精神信仰，沒有形成有較強凝聚力的高度行業(yè)文化精神和文化自覺，因而也就無法開展有效的“信仰管理”。其次，行業(yè)文化建設(shè)特色不鮮明，時代創(chuàng)新不足。人力資源管理作為行業(yè)文化建設(shè)的有效載體和支撐，具有鮮明的時代特點。由于事業(yè)單位管理者輕視或疏于行業(yè)文化建設(shè)，惰于時代創(chuàng)新，就會導(dǎo)致人力資源管理與行業(yè)文化價值觀發(fā)生偏差，職工的個人追求與單位的發(fā)展目標發(fā)生偏離，人力資源管理的效果就會大打折扣，職工的獲得感和成就感就會降低，人力資源管理的邊際效益減少。

二、加強事業(yè)單位人力資源管理的對策

加強事業(yè)單位人力資源管理是在新形勢下深入推進事業(yè)單位人事管理制度改革，進一步提高事業(yè)單位績效管理水平，有效解決人浮于事準機關(guān)“慢性病”的迫切需要。

1.樹立人力資源是“第一資源”意識，強化“人本”理念

彼得?德魯克在《管理的實踐》一書中強調(diào)，企業(yè)的唯一的資源就是“人”。對事業(yè)單位管理者來講，事業(yè)單位干部職工是寶貴的人力資源。比如，棗莊市人防辦5個直屬事業(yè)單位在編在崗人員55人，其中大學本科以上學歷占51%，大專以上學歷占90%，中、高級職稱占43%，整個市人防辦事業(yè)單位干部職工的整體素質(zhì)是非常高的。如何盡最大可能的有效發(fā)揮干部職工的工作潛力，才是事業(yè)單位管理者首先應(yīng)該思考的問題。事業(yè)單位管理者應(yīng)樹立人力資源是“第一資源”的意識，在組織管理方面強化“人本”理念，更加注重人才資源的潛能開發(fā)和績效提升，積極營造事業(yè)單位干部職工能夠“自我實現(xiàn)需要”的工作環(huán)境條件，進一步激發(fā)事業(yè)單位干部職工的工作熱情。

2.完善目標管理和激勵機制，提升績效管理水平

實施崗位目標管理和激勵機制主要是為了組織和激勵事業(yè)單位干部職工有效履行崗位職責、完成崗位目標任務(wù)、提高崗位工作績效。

一是實施目標管理。目標管理是以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理和自我控制是彼得?德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中首次提出，并被全世界的企業(yè)管理者普遍采用。事業(yè)單位管理者也應(yīng)推行這種現(xiàn)代的組織管理模式，以代替?zhèn)鹘y(tǒng)的比較粗放的管理模式。比如，棗莊市人防辦5個直屬事業(yè)單位在2015年以前采用的管理模式就是主要領(lǐng)導(dǎo)與科室負責人簽訂年度工作責任書的科層級管理模式，以這種方式來下達單位的年度工作任務(wù)與計劃進行組織管理，這種“自上而下”的管理模式比較簡單、生硬、粗放，存在干多與干少一個樣的情況。2016年初，市人防辦主要領(lǐng)導(dǎo)在制定年度工作任務(wù)時，充分聽取科室及個人的意見建議，由科室及個人逐級制定上報年度工作任務(wù)，從而形成單位的年度工作目標，明確細化科室及個人的職責、任務(wù)、完成時限，讓每名職工“人人肩上有任務(wù)”，這種“自下而上”的目標管理模式使管理者與個人都能達到目標的“自我控制”，崗位工作績效明顯提升。二是完善激勵機制。彼得?德魯克認為管理的主要任務(wù)就是使員工工作富有成效，并具有成就感。心理學家和激勵理論創(chuàng)始人馬斯洛強調(diào)，個人需求層次的最高層次是“自我實現(xiàn)需要”。事業(yè)單位管理者要重視激勵機制的運用，創(chuàng)新完善激勵機制和方式方法，要實現(xiàn)由低層次激勵向高層次激勵移動，不斷滿足員工的精神激勵需求，切實調(diào)動事業(yè)單位干部職工的工作積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的熱情，使他們開展起工作來能夠積極主動和富有成效，對自己崗位的績效負有責任感和成就感，從內(nèi)心深處油然而生對所從事行業(yè)的使命感和自豪感。

三是加強干部職工的培訓。培訓被彼得?德魯克列為管理技能的核心技能。當前，事業(yè)單位管理者因為資金、人員、時間、任務(wù)等因素，對加強職工培訓工作普遍重視程度不高。實際上，職工培訓不僅是一個職工工作能力再造、績效提升的過程，也是事業(yè)單位績效管理的重要內(nèi)容，更是一項系統(tǒng)工程。職工培訓應(yīng)堅持問題導(dǎo)向，從本系統(tǒng)、本部門、本單位最迫切、最突出的工作需求抓起，設(shè)定培訓目標，認真擬定培訓計劃，適時開展培訓工作，并在績效管理實踐中實施培訓效果評價，發(fā)現(xiàn)和解決問題，加以改進。從另一方面來講，事業(yè)單位職工素質(zhì)和能力的高低取決于管理者培訓工作抓得好不好，因為職工培訓是事業(yè)單位人力資源開發(fā)的重要途徑。

3.加強思想文化建設(shè)，提高員工歸屬感

人力資源管理的最佳境界是職工基于一致的行業(yè)文化精神追求而主動地去開展崗位工作，不斷提高崗位績效，從而獲得組織認可和成就感。這就是現(xiàn)代管理學大師彼得?德魯克所倡導(dǎo)的“信仰管理”。人力資源管理和思想文化建設(shè)是“信仰管理”的左右手，人力資源管理深深植根于行業(yè)文化建設(shè)，兩者是相輔相成、相互促進的。事業(yè)單位人力資源管理必須突出思想文化建設(shè)，提供員工發(fā)展所需的強大精神動力。事業(yè)單位思想文化建設(shè)包括諸多要素，如工作理念、工作規(guī)范、工作精神、價值觀等。事業(yè)單位思想文化建設(shè)工作，特別是結(jié)合行業(yè)屬性和工作特點而形成的事業(yè)單位行業(yè)特色文化，是事業(yè)單位人力資源管理中不可或缺的重要組成部分。要深化事業(yè)單位特色文化建設(shè)，強化“忠誠、奉獻、創(chuàng)新、爭先”的工作理念，不斷彰顯特色文化建設(shè)在人力資源績效管理中的驅(qū)動效益。事業(yè)單位文化建設(shè)的過程，其實就是先進的社會及單位文化不斷作用于事業(yè)單位干部職工頭腦意識并形成高度自覺和統(tǒng)一的思想文化認知的過程，也是事業(yè)單位干部職工相互交流思想和情感的過程，并在這種學習交流的氣氛中相互熏陶升華，并共同得到信仰追求，從而從心理和精神上獲得滿足感和歸屬感，自然而然事業(yè)單位干部職工就會維護單位、珍惜崗位、努力工作、提高績效。事業(yè)單位思想文化建設(shè)抓得好，就會促進事業(yè)單位干部職工堅持和發(fā)揚這種文化精神，并把這種精神轉(zhuǎn)化為工作自覺動力和行為意識。發(fā)現(xiàn)自己的所作所為與單位文化不相符時，就能夠?qū)ψ约旱难孕凶杂X地進行約束和糾正。事業(yè)單位思想文化建設(shè)是全社會思想文化建設(shè)一個組成部分，事業(yè)單位思想文化建設(shè)工作只有融入事業(yè)單位人力資源管理的各個方面，事業(yè)單位績效管理水平才能長久有效地提升。

第二篇：人力資源管理實踐

人力資源管理實踐

宋聯(lián)可

一個企業(yè)的人力資源管理，往往包含著多種人力資源管理實踐，或簡稱人力資源實踐。早期學者關(guān)注的是獨立的人力資源實踐，隨著對人力資源管理研究的深入，漸漸轉(zhuǎn)而關(guān)注人力資源實踐間的聯(lián)系，既而出現(xiàn)了人力資源系統(tǒng)、人力資源戰(zhàn)略……。

Pfeffer（1994）的研究考察了16種人力資源實踐，即就業(yè)安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金（激勵）、雇員所有權(quán)、信息分享、員工參與與授權(quán)、團隊和工作再設(shè)計、培訓和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念。

Delery和Doty（1996）從Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等人研究的人力資源實踐中選取了有共性的七種，分別是內(nèi)部職業(yè)機會、培訓、績效評估、利潤分享、就業(yè)保障、參與機制和工作規(guī)程。內(nèi)部職業(yè)機會是指企業(yè)對內(nèi)部勞動力市場的運用程度，是從內(nèi)部選拔，還是從外部招聘。培訓是指企業(yè)是否為員工提供廣泛而正規(guī)的培訓，使員工獲得工作所需要的技能。績效評估是指企業(yè)對員工進行評估時，是以行為為導(dǎo)向，還是以結(jié)果為導(dǎo)向。就業(yè)保障指企業(yè)是否采取正式或非正式的就業(yè)保障政策，從而提高員工在就業(yè)方面的安全感。參與制是指企業(yè)是否擁有正規(guī)的投訴渠道和員工參與決策機制。工作規(guī)程是指工作定義的松緊程度，嚴格定義的工作使員工清楚地知道工作內(nèi)容，粗略定義的工作則更多地取決于員工的行為。利潤分享是指企業(yè)是否制定了利潤分享計劃，從而使企業(yè)分配與組織績效相聯(lián)系。

勞倫斯·S·克雷曼根據(jù)人力資源管理發(fā)生的時間，將人力資源管理實踐分為挑選前實踐、挑選實踐和挑選后實踐。挑選前實踐包括人力資源規(guī)劃和工作分析：人力資源規(guī)劃幫助經(jīng)理們預(yù)測及面對與獲取、開發(fā)和利用其雇員有關(guān)的變動性的需要；工作分析是收集、分析和整理關(guān)于工作信息的一個系統(tǒng)性程序。挑選實踐包括招募和挑選：招募是為具體職位定位及吸引申請人；挑選是在工作候選人之中作評估和選擇。挑選后實踐包括培訓與開發(fā)、績效評估、報酬、生產(chǎn)率提高方案：培訓和開發(fā)是教會雇員怎樣去有效地完成任務(wù)目前或未來的工作，有計劃地安排學習；績效評估是衡量雇員工作績效并把這些評價傳達給他們；報酬包括薪資和福利；生產(chǎn)率提高方案是將工作行為與報酬相聯(lián)系，激勵員工發(fā)生正確的工作行為。加里·德斯勒在《人力資源管理》（第10版·中國版）一書中，主要關(guān)注工作分析、人力資源規(guī)劃、招募、甄選、培訓與開發(fā)、績效評估、職業(yè)生涯管理、薪酬管理、員工關(guān)系等人力資源管理實踐。

本書在前人劃分的基礎(chǔ)上，將人力資源管理實踐劃分為人力資源規(guī)劃、招募挑選、培訓開發(fā)、績效考核、薪酬福利、雇員激勵和企業(yè)文化。

第三篇：國外人力資源管理實踐

第一套試題 名詞解釋

1.素質(zhì)模型

素質(zhì)模型就是為了完成某項工作，達成某一績效目標，要求在職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的集合，其中包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求，自我形象與社會角色以及知識與技能水平等。2.戰(zhàn)略薪酬

戰(zhàn)略薪酬，是指將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來思考企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。3.職位分析報告

職位分析報告：其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織于管理上的問題、矛盾，以及解決方案。具體包括：組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案、流程設(shè)計與流程運行中的問題與解決方案、組織權(quán)責體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。4.人力資源再配置

人力資源再配置是組織根據(jù)在實際工作情況員工與職位匹配程度或是員工個人因素，對員工重新評價、重新配置的過程。

簡答

1.簡要描述素質(zhì)分類

素質(zhì)分類是建立于運用素質(zhì)模型的基本出發(fā)點。按照素質(zhì)的構(gòu)成要素，通常將素質(zhì)分為基礎(chǔ)素質(zhì)和特殊素質(zhì)兩類。

基礎(chǔ)素質(zhì)是指一般的基礎(chǔ)知識與技能，是完成工作所需要的最低標準，但不足以區(qū)別于解釋普通員工與績優(yōu)員工的差異，所以，又稱作“門檻素質(zhì)”。3.特殊素質(zhì)指的是能夠區(qū)別普通員工與績優(yōu)員工的素質(zhì)。

另一種分類方式是按照企業(yè)所需的核心專長與技能，將員工素質(zhì)分為通用素質(zhì)、可遷移素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)三類。其中，專業(yè)素質(zhì)是指完成其職責所需要具備的素質(zhì)，具體包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、營銷、戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、IT等?？蛇w移素質(zhì)的核心是管理者素質(zhì)，是指管理者在個人職業(yè)發(fā)展過程中要最大化地開發(fā)與利用企業(yè)的人力資源，建立高績效的團隊，并使之具備企業(yè)構(gòu)建核心專長與技能所必須的素質(zhì)。通用素質(zhì)是指那些與企業(yè)核心價值觀、文化等相匹配的素質(zhì)。2.簡要回答薪酬溝通的主要特征

薪酬溝通作為一種有效的激勵機制具有以下特征：（1）強激勵性

企業(yè)在設(shè)計、決策及實施薪酬體系中，與員工進行有效的溝通，收集、征求員工意見和建議，讓員工全面參與，從而形成人性化的薪酬制度。這充分體現(xiàn)了企業(yè)人文關(guān)懷、人文理念，使員工的人格尊嚴得到尊重，較多需求得到滿足，其滿意度大大提高，從而產(chǎn)生的一種主人翁責任感，能極大地調(diào)動其積極性投入工作中。因此，薪酬溝通具有較強的激勵性。（2）互動性

薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。企業(yè)管理者不僅把有關(guān)薪酬信息傳遞給員工，同時員工對薪酬管理的滿意或不滿意以及不滿意到底是在哪些方面、對薪酬管理的建議傳遞給管理者，進而為制定新的或改善現(xiàn)有的薪酬體系打下基礎(chǔ)，從而形成一種良性互動。（3）公開性

薪酬溝通使企業(yè)薪酬不再是個“暗箱”，而是公開、透明化。每個人可以知道他們想知道的關(guān)于薪酬的一切。如： 自己薪酬的構(gòu)成，為何拿這么多，其他人的詳細情況。不僅薪酬制度透明化，而且績效管理制度、績效考核指標也透明化、公平化、標準化。使員工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之處。

（4）動態(tài)性和靈活性

現(xiàn)在企業(yè)面臨競爭環(huán)境的不確定性在增加，其薪酬方案的調(diào)整頻率已變得越來越高，所以薪酬溝通不能靜止不動，必須時刻保持自身的動態(tài)性和靈活性，緊隨企業(yè)戰(zhàn)略變化和組織變革，成為維系企業(yè)和員工間心理契約的紐帶。如：當新的獎金方案是以質(zhì)量和客戶滿意度為基礎(chǔ)時，企業(yè)就必須能夠持續(xù)不斷地向員工提供有關(guān)企業(yè)質(zhì)量改進措施和客戶服務(wù)方面的信息，而員工也有權(quán)進行詢問，得到答案并要求組織提供反饋。

請簡要分析組織與實施有效培訓的內(nèi)容

有效的培訓組織與實施主要包括以下內(nèi)容：（1）課程與教材開發(fā)管理：企業(yè)在組織培訓活動的時候應(yīng)該編制培訓教材，首先要完成課程設(shè)計，主要目的是根據(jù)培訓項目的目標確定培訓課程的大綱。這要注意以下幾個問題：第一，教材要力求符合企業(yè)的實際情況；第二，企業(yè)內(nèi)訓盡可能多的運用本企業(yè)的實際案例和素材；第三，企業(yè)應(yīng)逐步建立起教材編寫與審核的制度。（2）培訓師資開發(fā)與管理：擔任企業(yè)培訓活動的講師有兩類人：一是從企業(yè)內(nèi)部挑選出來的并經(jīng)過相應(yīng)培訓而成為培訓講師的，另一類是直接從外部聘請的。內(nèi)部外部講師各有長短，具體采用時不能一概而論。（3）培訓管理工作職責層次：培訓體系的開發(fā)與管理需要企業(yè)的各層級共同完成，高層提供政策、方向和支持，培訓部提供資源、方式、制度，各級管理者推/ 6國外人力資源管理實踐

動，講師有效組織培訓，員工積極參與，這樣才能提高培訓有效性。

4.簡要回答企業(yè)在使用柯氏評估模型過程中存在的誤區(qū)

使用的三大誤區(qū)

a)作用只在前兩個層次發(fā)揮：僅作用于學員反應(yīng)

與學習的效果

b)僅對一般的培訓項目有效c)與績效無關(guān)論述

1.結(jié)合實際論述企業(yè)獎金體系的設(shè)計

獎金是薪酬中十分重要的組成部分，它根據(jù)員工的工作績效進行浮動，因此也成為可變薪酬。獎金具有兩個優(yōu)點：一是獎金不累計計入基礎(chǔ)工資部分，只一次性發(fā)放，在企業(yè)經(jīng)濟效益不好的情況下可以不再發(fā)放，因粗不具有剛性，有利于企業(yè)控制其人工成本的膨脹。二是獎金基數(shù)相對較大，所以能夠有效地堆員工形成激勵。

獎金的類型可按照其支付基礎(chǔ)的不同可以劃分為組織獎勵、團隊獎勵和個人獎勵。獎金體系的設(shè)計主要是這些類型的獎金設(shè)計。其要點如下：第一，組織獎勵（1）獎勵依據(jù)

組織獎勵是根據(jù)組織的整體業(yè)績來確定獎金發(fā)放的依據(jù)和標準，其前提是要確定真?zhèn)€公司的關(guān)鍵業(yè)績指標，然后根據(jù)這些業(yè)績指標的完成情況來確定真?zhèn)€企業(yè)的獎金發(fā)放情況。公司的業(yè)績衡量是組織獎勵的關(guān)鍵。通常的做法是，根據(jù)企業(yè)的利潤指標的完成情況確定組織獎勵的基數(shù)，然后根據(jù)其他幾個關(guān)鍵指標的完成情況確定能夠?qū)嶋H發(fā)放的獎金比例。（2）獎勵的對象和方式

組織獎勵的對象是企業(yè)中對整體業(yè)績產(chǎn)生直接影響的人員，他們往往根據(jù)組織中高層管理人員和核心技術(shù)人員、專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員。

獎勵的方式有幾種：一是根據(jù)參與人員的職位評價點數(shù)進行分配；二是根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資進行分配；三是根據(jù)參與人員的職位等級來進行分配；四是根據(jù)參與人員的績效水平來進行分配。第二，團隊獎勵

團隊獎勵是根據(jù)組織、團隊或部門的業(yè)績來進行獎金分配政策的一種方式。團隊獎勵計劃主要有以下兩種不同的模式，即利潤分享計劃和收益分享計劃。（1）利潤分享計劃

就是將公司或者某個利潤單位所獲得的利潤或者超額利潤的一部分在組織和員工之間進行分享的一種計劃。一般來說，利潤分享的關(guān)鍵在于確定利潤分享的額度，而這一比例的確定有三種方式：第一種是利潤實體獲得的總體利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享利潤的一定比例；第二種是采用超額利潤分享的方式，即設(shè)定一個目標利潤，將超過這一目標利潤的部分的一定比例用來分享；第三種是采用累進分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例。

（2）收益分享計劃

是指將企業(yè)的成本節(jié)省在組織和員工之間進行分享的一種團隊激烈方式。收益分享計劃主要包括三種方式：第一種方式是，斯坎倫計劃：斯坎倫計劃是指20世紀30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫?斯坎倫提出了一項勞資協(xié)作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。60余年來，斯坎倫計劃不斷得到補充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。第二種方式是，拉克計劃。拉克計劃是由艾倫?拉克1933年提出的一種收益分享計劃，它與斯坎倫計劃的區(qū)別在于它所關(guān)注的不僅僅是勞動成本的節(jié)約，而是關(guān)注整個生產(chǎn)成本的節(jié)約。其公式是： 收益分享總額=（當期的拉克比率-基期或目標的拉克比率）×當期的雇傭成本

第三種方式是分享生產(chǎn)率計劃，是米歇爾?費恩于1973年提出的一種收益分享計劃。分享生產(chǎn)率計劃不再衡量節(jié)省成本的經(jīng)濟價值，而是追求在更短的勞動時間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。這一計劃的關(guān)鍵是計算勞動時間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費的勞動小時數(shù)，通過將當期的勞動時間比率與基期或目標的勞動時間比率比較，如果企業(yè)的勞動生產(chǎn)率獲得了提高，因此就可以將這一部分的生產(chǎn)率提高帶來的收益進行分享。

第三，個人獎勵與綜合獎勵結(jié)合個人獎勵計劃，主要是根據(jù)員工個人的工作業(yè)績來作為其獎金發(fā)放的依據(jù)。個人獎金發(fā)放首先要需要確定獎勵的周期，根據(jù)企業(yè)的考核周期，可以采用年終獎、半年獎和季度獎等幾種不同的獎勵形式。個人獎勵計劃的制定主要涉及兩個方面，一是如何確定個人降級的基數(shù)，二是如何根據(jù)考核結(jié)果確定獎金發(fā)放的比例。獎金基數(shù)的確定主要有兩種不同的方式。一種是根據(jù)基礎(chǔ)工資來確定，一種是根據(jù)組織或團隊的整體業(yè)績進行自上而下的獎金切分。

（1）根據(jù)基礎(chǔ)工資和個體業(yè)績的個人獎勵計劃 員工所獲得的基礎(chǔ)工資的數(shù)量，綜合里職位評價結(jié)果、勞動力市場價格、員工過去的工作績效扥多種因素，因此它是對員工個人對組織的價值和貢獻的一個綜合的衡量指標。因此可以將其的一定比例作為確定年終獎金的基數(shù)。

（2）基于組織和團隊整體業(yè)績的個人獎勵計劃

基于組織和團隊、個人三個層面的貢獻和業(yè)績來設(shè)計獎金系統(tǒng)，主要包括以下步驟：一是根據(jù)企業(yè)的整體

經(jīng)濟效益確定可以發(fā)放的獎金，再根據(jù)組織的其他非經(jīng)濟指標的結(jié)果，來確定在這一部分可發(fā)放的獎金中具體可以有多大比例能夠用于進行獎金發(fā)放，從而確定企業(yè)的總體獎金。二是在確定企業(yè)的總體獎金的基礎(chǔ)上，主要依據(jù)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻的差異，把獎金分配到各個部門。三是在上述基礎(chǔ)上，進一步確定部門內(nèi)部人員的獎金分配。四是通過這樣的分配，就可以得到每個員工的獎金基數(shù)，然后再結(jié)合該員工的考核結(jié)果，確定其獎金的實際發(fā)放額度。2.結(jié)合實際論述國外企業(yè)績效管理中常見的問題

目前國外企業(yè)的績效管理實踐中，存在的問題主要有以下幾個：

（1）企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

國外在很多企業(yè)中存在著一種普遍的現(xiàn)象，各個部門的績效管理目標完成的不錯，但是公司的整體績效卻不好。

（2）績效管理僅是人力資源部門的責任

這個問題是國外企業(yè)績效管理中存在的最普遍的問題之一。當人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會強調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認為績效考核工作室不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務(wù)部門的實踐，分散業(yè)務(wù)部門的精力。

（3）績效指標設(shè)置過繁或過簡

很多企業(yè)在設(shè)計績效指標時，都力求指標體系的全面和完善，希望做到面面俱到。相反的情況是，一個企業(yè)中雖然有各具特色的崗位，但是人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標體系。（4）過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效

很多企業(yè)在進行績效考核時完全用財務(wù)指標進行考核。而采用單一的財務(wù)指標進行績效評價，過去強調(diào)短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。

（5）績效考評結(jié)果僅僅服務(wù)于獎金分配

這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化才能模糊地判斷上級對于自己本月或本段時期工作的評價，好在哪里，不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚或者改進更不可能談起。

（6）溝通不足造成績效管理遭遇抵觸

績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。

第二套題 名詞解釋

1.薪酬溝通 薪酬溝通是指為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達交流,并獲取理解的過程。2.任職資格

任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。3.職位評價

職位評價又稱職位評估、崗位評價，是建立在職位分析基礎(chǔ)上的人力資源管理活動。其主要的服務(wù)對象是建立企業(yè)職位價值序列和設(shè)計企業(yè)薪酬體系。職位評價是一種系統(tǒng)地測定每一崗位在其組織內(nèi)部價值結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。它以崗位職責和任務(wù)在整個工作中的相對重要程度的評估結(jié)果為標準，以某具體崗位在正常情況下對任職者的要求進行的系統(tǒng)分析和對照為依據(jù)。

4.人才市場配置機制

人才市場配置機制是指組織通過何種途徑獲取和配置人才。從組織所處的宏觀環(huán)境看，組織獲取人才主要通過外部勞動力市場和內(nèi)部勞動力市場這兩個途徑來實現(xiàn)。外部勞動力市場是指組織通過人員招募、甄選從外部獲取新的人力資源，內(nèi)部勞動力市場是組織通過系統(tǒng)的人力資源管理手段區(qū)分職位與人是否匹配，從而在組織內(nèi)部實現(xiàn)人力資源的調(diào)配。簡答

1.簡述行為事件訪談法的優(yōu)缺點

行為事件訪談法是通過對績優(yōu)以及一般員工的訪談，獲得與高績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。訪談?wù)邔Α靶袨槭录钡拿枋霰仨氈辽侔韵聝?nèi)容：這項工作是什么；誰參與了這項工作；訪談?wù)呤侨绾巫龅模粸槭裁?；這樣做的結(jié)果是什么。1.優(yōu)缺點分析

行為事件訪談法的優(yōu)點在于（1）觀察識別員工素質(zhì)的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法；（2）行為事件訪談法不僅描述了行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動機、個性特征、自我認知、態(tài)度等潛在方面的特征；（3）可以準確詳細地反映被訪談?wù)咛幚砭唧w工作任務(wù)與回答問題的過程，告訴人們應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，對提高實際績效有明確的指導(dǎo)作用；（4）可以提供與工作有關(guān)的具體事件全景，在實踐工作中，這些可以發(fā)展成為企業(yè)實施招聘面試、模擬培訓的有效工具與角色扮演的藍本。

行為事件訪談法的主要缺點表現(xiàn)在（1）該方法的準備時間和實施時間較長；（2）培養(yǎng)合格的訪談員需要大量的前期投入；（3）訪談法往往集中于具有決定意義的關(guān)鍵事件及個人素質(zhì)上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關(guān)的信息

或特征；（4）該法無法大規(guī)模進行，只能在小范圍內(nèi)開展。

2.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括三個方面的內(nèi)容：首先，人力資源數(shù)量規(guī)劃，是指依據(jù)未來企業(yè)業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源編制及各職類、職種人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來人力資源需求計劃和供給計劃。

其次，人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，是指依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點發(fā)展的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對企業(yè)人力資源進行分層分類，同時設(shè)計和定義企業(yè)的職類、職種、職層功能、職責及權(quán)限等，從而理順各職類、職種、職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。

再次，人力資源素質(zhì)規(guī)劃，是指依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工的行為要求，設(shè)計各職類、職種、職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為標準等。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是企業(yè)開展選人、用人、育人和留人活動的基礎(chǔ)與前提條件。

在執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，人力資源數(shù)量規(guī)劃、結(jié)構(gòu)規(guī)劃、素質(zhì)規(guī)劃將轉(zhuǎn)化為具體的人力資源計劃，即接替晉升計劃、人員補充計劃、素質(zhì)提升計劃、退休解聘計劃等。

3.簡述構(gòu)建職位任職資格的主要途徑

任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。

構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：一是以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。二是以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點。然后通過對戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。

三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴格的統(tǒng)計推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。

四是基于企業(yè)實證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過統(tǒng)計手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)、五是基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學、組織行為學、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。顯性任職資格主要以三個部分來表現(xiàn)：正式教育制度、工作經(jīng)驗或職業(yè)培訓、工作技能；隱性任職資格主要指承擔工作所需的內(nèi)在的能力、素質(zhì)要求。

3.簡述構(gòu)建職位任職資格的主要途徑

任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。

構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：（1）以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。

（2）以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點。然后通過對戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。

（3）基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴格的統(tǒng)計推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。

（4）基于企業(yè)實證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過統(tǒng)計手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)。

（5）基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學、組織行為學、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

4.簡要分析20世紀90年代以來人力資源外包的發(fā)展趨

勢

人力資源外包是指將原來企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計、保險福利管理、員工培訓與開發(fā)等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。

20世紀90年代以來，國外的人力資源外包發(fā)展呈現(xiàn)出以下五大趨勢：

（1）人力資源外包的領(lǐng)域不斷擴展

實行人力資源外包的企業(yè)，在開始時通常只外包一兩項人力資源職能，但在企業(yè)感受到外包給企業(yè)帶來益處時，就愿意將更多的人力資源職能外包出去。同時，外包服務(wù)商的服務(wù)能力的提升，其所提供的服務(wù)項目和范圍的擴大，也為外包領(lǐng)域的擴展提供了條件。

（2）企業(yè)利用外包顧問進行外包工作

人力資源外包的市場需求逐步擴大，越來越多的績效，也稱業(yè)績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。企業(yè)績效包含兩層含義，一個就是組織績效，就是組織最終運營管理的成果，一個事個人績效，就是個人是否按照規(guī)定去做事。組織績效和個人績效之間不是孤立的。4.基本薪酬

基本薪酬是職工收入的主要部分，也是計算其他薪酬性收入的基礎(chǔ)。它較全面地實現(xiàn)薪酬的各項職能，對促使職工全面完成生產(chǎn)(工作)任務(wù)具有重要作用。通常是根據(jù)職工所在崗位(職務(wù))的勞動質(zhì)量以及本人的勞動能力與貢獻計付。簡答

1.簡述素質(zhì)構(gòu)成要素的基本特點

特征一：各要素間相互驅(qū)動、相互影響。

特征二：培養(yǎng)和提高素質(zhì)表象部分是可能的，即通過培訓、內(nèi)部工作輪換、調(diào)配晉升等多種手段，使員工具備或提高素質(zhì)與技能水平式相對比較容易的。

特征三：素質(zhì)潛在部分難以培養(yǎng)、改變，企業(yè)開展這方面的培訓是吃力不討好的。

特征四：素質(zhì)構(gòu)成要素對績效好壞的作用，事實上，素質(zhì)構(gòu)成要素中的潛在部分對于企業(yè)能否有效利用知識和技能非常關(guān)鍵。

2.簡述企業(yè)進行職位分析的作用與意義

1.職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用

（1）實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析，可以明

確職位設(shè)置的目的，從而找到該職位如何為組織論述 整體創(chuàng)造價值，如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標與部門同第一套試卷 目標，從而使組織的戰(zhàn)略能夠得以落實。（2）明確職位邊界：通過職位分析，可以明第三套題 確界定職位的職責與權(quán)限。名詞解釋（3）提高流程效率：通過職位分析，可以理1.職位說明書 順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確職位在職位說明書：主要包括兩個部分，一是職位描流程中的角色與權(quán)限。述，主要對職位的工作內(nèi)容進行概括，包括職（4）實現(xiàn)權(quán)責對等：通過職位分析，可以根位設(shè)置的目的、基本職責、組織圖、業(yè)績標準、據(jù)職位的職責來確定或者調(diào)整組織的授權(quán)與權(quán)力工作權(quán)限、職責履行程序等；二是職位的任職分配體系，從事實現(xiàn)職位層面上的權(quán)責一致。資格要求，主要對任職人員的標準和規(guī)范進行（5）強化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明概括，包括該職位的行為標準，勝任所需的知確職位的權(quán)責、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形識、技能、能力、個性以及對人員的培訓需求成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為職工職業(yè)生等內(nèi)容。涯的發(fā)展提供牽引與約束機制。2.職位分類法2.職位分析在人力資源管理中的基本用途

職位分類法是指通過建立明確的職位等級標準，將各職位分析是現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎(chǔ)，個職位劃入相應(yīng)等級的一種方法，其前提是在不同等其基本用途在于，將職位分析形成的對職位描述、級的職位對技能和責任要求不同，以此為基礎(chǔ)，將職任職資格、績效標準、報酬要素和工作簇等，應(yīng)位劃分出一套等級系統(tǒng)。用到工作設(shè)計、人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、3.企業(yè)績效 績效考核、薪酬管理和培訓開發(fā)、生涯規(guī)劃等人

服務(wù)商產(chǎn)生，而且大多數(shù)服務(wù)商都能以合理的價格來

提供相應(yīng)的服務(wù)。面對廣泛的選擇，企業(yè)會感到選擇時的困難，因此，利用具有特定職能外包專業(yè)知識的外部專家來進行外包項目處理，也成為一種趨勢。（3）外部服務(wù)商之間結(jié)成聯(lián)盟

人力資源外包領(lǐng)域最明顯的趨勢之一就是大型福利咨詢公司和大型會計師事務(wù)咨詢公司不斷聯(lián)合。原因在于，人力資源職能外包的分割造成不利和低效益，促使某些大型咨詢公司調(diào)整業(yè)務(wù)焦點，在人力資源服務(wù)技術(shù)上進行個投資，準備在人力資源外包領(lǐng)域大展拳腳。20世紀90年代，福利咨詢領(lǐng)域就開始大規(guī)模并購。

（4）人力資源外包成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略

人力資源外包的目的在于讓企業(yè)內(nèi)部的人力資源人員聚焦于直接創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，提高人力資源服務(wù)的附加價值。它在企業(yè)與人力資源服務(wù)商形成良好合作伙伴關(guān)系的情況下，成為企業(yè)內(nèi)部人力資源工作適應(yīng)這些挑戰(zhàn)的核心競爭力，正成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略。

（5）人力資源外部服務(wù)在向全球化方向發(fā)展

經(jīng)過大規(guī)模并購重組而產(chǎn)生的大型人力資源服務(wù)商立志于開拓全球范圍的全面人力資源職能外包市場，將其服務(wù)對象確定在國際型、全球性大企業(yè)，為此他們在全球范圍內(nèi)廣泛開設(shè)分支機構(gòu)，密切關(guān)注國際型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理體制改革，積極開發(fā)全球人力資源解決方案。因此，很多學者認為，人力資源外包全球化是當前人力資源領(lǐng)域最大的發(fā)展趨勢，它將對企業(yè)人力資源職能活動產(chǎn)生巨大影響。

力資源管理活動當中，為這些人力資源管理活動提供基本的信息和指導(dǎo)。

3.簡要回答國外企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本操作程序

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟分為七步：第一步，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

確認企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，明確此戰(zhàn)略決策對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所能提供的支持。第二步，現(xiàn)有人力資源盤點

弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，是制定人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。人力資源主管要對企業(yè)各類人力數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、利用及潛力狀況、流動比率等信息進行統(tǒng)計。人力資源信息主要包括：個人自然狀況、錄用資料、教育資料、工作資料、工作執(zhí)行評價、工作經(jīng)歷、服務(wù)于離職資料、工作態(tài)度、安全與事故資料、工作或職務(wù)情況、工作環(huán)境情況、工作或職務(wù)的歷史資料等。

第三步，人力資源需求預(yù)測

此步驟可與人力資源盤點同時進行，人力資源需求預(yù)測主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人員需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預(yù)測。預(yù)測人員需求時，應(yīng)充分考慮人本身的因素、外部要素對人員需求的數(shù)量上合質(zhì)量上一級結(jié)構(gòu)上的影響。在這些影響因素中，外部要素影響較多。

第四步，人力資源供給預(yù)測

人力資源供給預(yù)測主要包括兩方面內(nèi)容，一是內(nèi)部供給預(yù)測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，確定未來所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量；一是對外部人力資源供給進行預(yù)測，確定未來可能的各類人員供給的狀況。外部人力資源供給主要受兩個因素影響：地區(qū)性因素和全國性因素。

第五步，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要從人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)三個方面入手。

第六步，執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實施監(jiān)控

本步驟包含下述三方面內(nèi)容：一是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，它應(yīng)該包括預(yù)算、目標和標準設(shè)置，它同時也應(yīng)承擔執(zhí)行和控制的責任，并建立一整套報告程序來保證對規(guī)劃的監(jiān)控；二是執(zhí)行確定的行動計劃，在各類規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定企業(yè)如何具體實施規(guī)則，是這一步的主要內(nèi)容；三是實施監(jiān)控，其目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠的信息，強調(diào)監(jiān)控的重要性。

第七步，評估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

雖然人力資源需求的結(jié)果只有過了預(yù)測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業(yè)人力規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對預(yù)測結(jié)果進行初步評估，由專家、用戶及有關(guān)部門主管人員組成評估組來完成評估工作。評估要做到客觀、公正和準確；同時，要進行“成本——效益”分析以及審核規(guī)劃的有效性；在評估時一定要征求部門經(jīng)理和基層領(lǐng)導(dǎo)人的意見，因為他們是規(guī)劃的直接受益者，最有發(fā)言權(quán)。

論述(結(jié)合實例)

1.結(jié)合實際分析國外企業(yè)構(gòu)建職位任職資格的基本途徑 2.任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列

人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。

構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：

一是以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。

二是以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點。然后通過對戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴格的統(tǒng)計推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。

四是基于企業(yè)實證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過統(tǒng)計手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)、五是基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學、組織行為學、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。顯性任職資格主要以三個部分來表現(xiàn)：正式教育制度、工作經(jīng)驗或職業(yè)培訓、工作技能；隱性任職資格主要指承擔工作所需的內(nèi)在的能力、素質(zhì)要求。

第四篇：人力資源管理綜合實踐

人力資源管理 綜合實踐報告

班級：2011級行政管理班

關(guān)于薪酬管理的實踐報告

摘要

隨著我國科學技術(shù)的發(fā)展，不斷深入科學技術(shù)的迅猛發(fā)展與應(yīng)用，企業(yè)生產(chǎn)時代正逐步向企業(yè)集群、柔性制造的時代過渡，不同企業(yè)之間的關(guān)系越 來越密切，即競爭又和合作成為重要的競爭規(guī)則。企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為人才的競爭、員工素質(zhì)的競爭和學習能力的競爭。有郊的戰(zhàn)略分析，有郊的戰(zhàn)略制定，有郊的戰(zhàn)略實施及控制對于薪酬管理與企業(yè)人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰(zhàn)略優(yōu)勢的問題,必須以系統(tǒng)的方法綜合多個考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來分析和設(shè)計企業(yè)薪酬管理體系。在任何企業(yè)中,戰(zhàn)備的內(nèi)部分析和外部分析，對薪酬都有著非常基礎(chǔ)的作用。薪酬與激勵是全面滿足員工需求的重要基礎(chǔ),激勵機制對企業(yè)的經(jīng)營管理有 著十分重要的意義與難以估價的正向效應(yīng)。不斷強化激勵機制已越來越被市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)所認同和采用。同時,薪酬作為勞動成本,在企業(yè)總成本 中占有很大比重,它的增加會直接導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力和盈利水平的下降。因此,只有盡快完善激勵機制,加強現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理,才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力,做到人盡其才,才盡其用。企業(yè)有郊地達到組織目標，對企業(yè)資源組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。才能使企業(yè)發(fā)展更上一個新的臺階。我們從研究泰安大潤發(fā)薪資管理過程中，來探究薪資管理的問題。

關(guān)鍵詞:企業(yè)；薪酬管理；大潤發(fā)

引言

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。通過執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控

制等職能，同時還對企業(yè)組織與外界之間發(fā)生的各種活動和關(guān)系進行協(xié)調(diào)，以有郊實現(xiàn)企業(yè)目標。對企業(yè)內(nèi)部科學合理的薪酬制度是民營企業(yè)吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)，成為推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)強有力的工具。如何更有效地發(fā)揮薪酬的作用，已被越來越多的企業(yè)管理者所關(guān)注。正是如此，我從調(diào)研道真移動公司的薪酬管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探討了該公司在薪酬管理過程中存在的誤區(qū)，并對企業(yè)薪酬管理提出了相關(guān)建議。在一個經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構(gòu)建一個合理的薪酬機制。案例調(diào)研

1.1 大潤發(fā)簡介

大潤發(fā)是一家臺灣的大型連鎖量販店，成立于 1996 年，由潤泰集團總裁尹衍梁所創(chuàng)設(shè)。1997 年，大潤發(fā)在大陸成立「上海大潤發(fā)有限公司」，截止到 2011 年 1 月 14 日，大潤發(fā)的最新門店數(shù)是 150 家。2008 年，中國大潤發(fā)營利335.46 億元人民幣，年增率31.04，獲利 10.42 億人民幣，年增 38.9。2009 年，中國大潤發(fā)營收為人民幣404.3169億元，單店業(yè)績 3.36 億，較去年同期成長 20.5。2010 年，營收人民幣404 億元約合新臺幣 1854.5 億元取代家樂福成為中國大陸零售百貨業(yè)冠軍。大潤發(fā)的股票目前在并沒有臺灣股票交易市場直接上市，而是由潤泰集團的子公司潤、泰紡織(后改名為潤泰全球，持有中國大潤發(fā)股權(quán) 16.7)潤泰建設(shè)(后改名為潤泰創(chuàng)新，持有中國大潤發(fā)股權(quán) 10.85)以及法國 歐尚集團持有 67股權(quán)。其中潤泰紡織(后改名為潤泰全球)因該公司的獲利有超過一半以上的獲利來自百貨貿(mào)易(當然包括來自大潤發(fā)的部份)，因此，該公司申請改列股市的百貨類，并改名為潤泰全球。

大潤發(fā)超市作為上市企業(yè)，大致共分成 4 個部門:營銷部、財務(wù)部、企劃部、綜合部及高級管理人員。對不同職位的員工采取不同的薪酬分配形式。相應(yīng)的薪酬體制分為兩種:技能工資和提成工資制。

1、技能工資制 技能工資制是真對象公司的基層員工，例如:糕點師、烹飪師等，其構(gòu)成主要有幾點:(1)基本工資:用來保障員工的最低生活水平需要，平均工資水平在 800-1000 元/月。(2)崗位工資:根據(jù)超市崗位的性質(zhì)和責任的不同，將不同的職務(wù)分別劃分為若干等級，并為不同的級別設(shè)置了不同的崗位工資標準，這部份是崗位工資制度的主要部分，占工資的 50左右，技能工資的平均水平在 1400 元/月左右。(2)技能工資:這是根據(jù)崗位對級數(shù)水平的需要，及相對應(yīng)的員工實際具備的學歷、技能水平，通過技能等級考和確定的工資，占工資的 10左右，即在基本工資的基礎(chǔ)上加上 300 元的技能獎勵。

2、年功工資。年功工資是根據(jù)員工在該超市的服務(wù)時間所計算的，按一定的提效公式計算，每年都會有所增加。約占工資的 10左右。

3、提成工資制 提成工資制是根據(jù)該超市的銷售員工設(shè)計的，主要分為兩部分:基本工資和根據(jù)銷售效益按一定比例提取的獎金或者紅包。1基本工資:用來保障員工的最低生活水平需要，是參照當?shù)氐淖畹凸べY標準的相關(guān)規(guī)定確定的，約占工資的 50。2效益獎金:根據(jù)該超市的當年實際效益，按一定的比例算出效益工資，根據(jù)崗位的不同，效益工資也是不同的，約占總工資的 40。3各種津貼:這個大體包括餐飲等各個崗位性質(zhì)不同津貼。約占總工資的 10左右。

2大潤發(fā)薪酬管理制度的問題

(一)不能以崗定薪，薪酬缺乏公平性 超市員工以“正式工”和“聘用工”組成，但工資差距大，缺乏能進能出的激勵、淘汰機制，對內(nèi)缺乏公平與激勵。

(二)薪酬發(fā)放比較簡單，不利于調(diào)動職工積極性 由于對崗位價值的評估不到位，不同崗位工資差別不明顯;由于對績效考核的指標不明晰，工作分析的可執(zhí)行性、可評估性和科學性存在很大問題，體現(xiàn)的還是等級身份，失去了績效工資應(yīng)起到的獎優(yōu)罰劣，調(diào)動員工積極性，促進工作效率和效益增長的激勵作用。

(三)薪酬水平偏低，薪酬缺乏競爭性 在合肥大潤發(fā)超市員工的基本工資水平在 1500-1800 元/月左右，比較同等銷售行業(yè)的銷售人員工資較低，薪酬制度 缺乏特色和競爭性。員工均表示期望月薪可以提升至 2000元/月，員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現(xiàn)對員工的吸引和激勵的。

3對薪酬管理制度的改進

3.1改進人力資源管理體制，淡化員工身份界限

要以提高員工隊伍整體素質(zhì)、調(diào)動全體員工工作積極性為目標，積極穩(wěn)妥地推進人事用工制度改革，實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變使企業(yè)中人的 6因素活起來，為企業(yè)發(fā)展提供有力的支撐，也為薪酬分配制度的改革打下基礎(chǔ)。在改革推進中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限把

所有員工都統(tǒng)稱為“企業(yè)員工”，納入統(tǒng)一平臺實施動態(tài)管理通過重新定機構(gòu)、定崗位，梳理明確各崗位的崗位性質(zhì)、任職資格、崗位職責、工作流程、對應(yīng)關(guān)系等內(nèi)容，實行中層干部競聘上崗和員工競爭上崗、雙向選擇，凡符合崗位說明書設(shè)定條件的企業(yè)員工不分身份均可參加崗位競爭;同時制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道根據(jù)自身特長既可走管理通道、也可走其他通道為員工的進一步成長打開綠色之門為高素質(zhì)員工隊伍建設(shè)創(chuàng)造條件。恰當?shù)男匠昙钣媱澩ㄟ^將員工的薪酬與企業(yè)的目標相結(jié)合，提高了員工的工作積極性，并為培育重要員工和獲得企業(yè)的利益提供了激勵。薪酬激勵計劃并不是在任何情況下都支付，企業(yè)使用的薪酬激勵計劃應(yīng)該針對不同類型的員工實施不同的薪酬激勵。

3.2完善績效考核體系，發(fā)揮杠桿導(dǎo)向作用

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，建立一套完善的績效考核體系，通過業(yè)績評價、激勵、能力提升等活動，公正、全面地反映員工完成工作情況，激勵員工持續(xù)改進，促進員工發(fā)展，實現(xiàn)公司目標與員工個人目標的同步達成。在體系設(shè)計執(zhí)行中，要堅持五個原則:(1)公開性原則:明確規(guī)定績效考核的標準、程序和責任，并在執(zhí)行中嚴格遵守;(2)客觀性原則:尊重客觀事實，將工作實績與既定標準相比較，客觀地進行評價;(3)溝通性原則:通過與被考核者開誠布公的溝通、交流、對話和合作，平和地解決問題，肯定成績，指出不足，激發(fā)員工的工作積極性，有效地挖掘潛能;(4)團隊性原則:促進個人與團隊工作績效的共同改善，加強部門間的協(xié)作配合;(5)發(fā)展性原則:通過績效管理及績效改善活動的實施，提高員工技能、增進溝通、提高管理水平?？冃Э己私Y(jié)果要結(jié)合其崗位價值與績效工資相掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得并作為人力資源員工動態(tài)管理的依據(jù)，實行動態(tài)升降，消除原有正式工的優(yōu)越感和工作“惰性”，調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

3.3優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，科學評估崗位價值

健全企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，使崗位和人員設(shè)置達到精簡合理。通過組織專業(yè)人員調(diào)研，開展機構(gòu)流程梳理、崗位職責優(yōu)化再造工作，對崗位職責、任職條件及資格進行細化梳理，形 7成《崗位說明書》，使每個崗位規(guī)范化和標準化。通過采用國際職位評估系統(tǒng)(IPE3)等合適的職位評估方法，選出具有代表性的幾個“標準崗位”，客觀公正地把崗位逐個與標準崗位進行比較，確定崗位價值，并以此為標準，以員工勝任工作崗位的能力和工作表現(xiàn)為價值導(dǎo)向，結(jié)合市場人力資源價

格和行業(yè)內(nèi)部收入情況，確定比較系數(shù)，設(shè)定崗位薪酬標準 “同崗?fù)健薄皪徸冃阶儭斌w系;并將同一職位的崗位薪酬又細分為不同的技能等級系數(shù)，為同一崗位的任職者留出充分的薪酬發(fā)展空間，鼓勵員工不斷提高自身專業(yè)能力，同時又可兼顧原有正式工與其他員工的歷史差距，在一定范圍內(nèi)修正，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

3.4重視員工的福利愿望，設(shè)計適合員工需要的福利項目

完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。員工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、帶薪假期等，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。

結(jié)語

我國企業(yè)在薪酬管理方面不規(guī)范與不科學之處，已嚴重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展壯 大。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，薪酬管理是企業(yè)吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業(yè)管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學有效的薪酬管理體系，實 現(xiàn)吸引、留住和激勵人才的目標，并最終為企業(yè)的戰(zhàn)略目標而服務(wù)。

參考文獻

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[3]張錦平.淺議中小民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略[J].技術(shù)與市場，2007(96)

第五篇：淺議我國事業(yè)單位人力資源管理

淺議我國事業(yè)單位人力資源管理

事業(yè)單位作為我國各類人才的主要集中地，是增強綜合國力的重要領(lǐng)域，是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展得以實現(xiàn)的重要部門。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本，本文通過對我國事業(yè)單位人力資源管理問題的總結(jié)，提出了相應(yīng)的對策建議。

一、前言

人力資源是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍，起著決定性作用的因素，它被稱為經(jīng)濟發(fā)展和社會發(fā)展的第一資源。因提出人力資本理論而獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的西奧多·W·舒爾茨認為，“土地本身并不是使人貧困的主要因素，而人的能力和素質(zhì)確實是決定貧富的關(guān)鍵。”21世紀是知識經(jīng)濟的時代，在知識經(jīng)濟中人成為促進經(jīng)濟發(fā)展的首要動力，國際競爭的核心也將轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W技術(shù)和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發(fā)人力資源，已經(jīng)成為各國發(fā)展戰(zhàn)略中一個舉足輕重的問題。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本，在人事管理發(fā)展史上，世界迎來了人力資源管理的嶄新時代。

事業(yè)單位作為受國家行政機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)費由國庫支出、不實行經(jīng)濟核算、提供非物質(zhì)生產(chǎn)和勞務(wù)服務(wù)的非營利機構(gòu)，是我國

各類人才的主要集中地，是增強綜合國力的重要領(lǐng)域，是經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展得以實現(xiàn)的重要部門。長期以來，我國事業(yè)單位的人力資源管理一直沿用機關(guān)人事管理模式，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。雖然近年來人力資源管理理論在我國工商企業(yè)管理中廣為借鑒和應(yīng)用，但在作為公共部門的政府和事業(yè)單位中還沒有得到應(yīng)有的重視，傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理體制，造成了資源配置的非社會化，導(dǎo)致某些事業(yè)單位發(fā)生了人力資源流失的現(xiàn)象。隨著我國加入WTO，建立和完善與市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的現(xiàn)代事業(yè)單位管理體制已成為一種發(fā)展趨勢。目前我國事業(yè)單位正面臨著新一輪的、具有實質(zhì)意義的改革，以“脫鉤、放權(quán)、分類、搞活”為原則的事業(yè)單位改革，主要目的是盤活事業(yè)單位現(xiàn)有資源，尤其是人力資源，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建符合我國國情、適應(yīng)國際化發(fā)展趨勢的新型事業(yè)單位組織制度。

二、事業(yè)單位人力資源管理存在的問題

通過對我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀的分析，可以發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：

1、人力資源管理理念落后

事業(yè)單位的人力資源管理的思想比較傳統(tǒng)，已不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。長期以來，事業(yè)單位的人力資源管理崗位大多由黨組織指定的同志擔任，并且事業(yè)單位的多數(shù)高層管理人員都是

隨著工作年限提拔上來的，其本身缺乏相應(yīng)的管理知識和必備的管理技能，專業(yè)素質(zhì)不高，其管理方式也大多沿用傳統(tǒng)的方法，基本上是按照上級主管機關(guān)人事部門的工作模式和布置的階段性任務(wù)開展工作，而不是結(jié)合本單位的實際情況有針對性地、科學地展開。正是由于這種情況導(dǎo)致了事業(yè)單位的人才觀念更新滯后，成為阻礙事業(yè)單位人力資源發(fā)展的關(guān)鍵因素。

2、人力資源開發(fā)模式僵化

事業(yè)單位的組織機構(gòu)設(shè)置一般為單位黨政領(lǐng)導(dǎo)一處一科室一職工，職工服從組織分配。這種委任方式，往往不能合理地開發(fā)和利用人力資源。領(lǐng)導(dǎo)層面和職工層面始終存在隔閡，不能很好地進行溝通和交流，導(dǎo)致職工雖學到了先進技術(shù)和理念，但在實際應(yīng)用中仍感到無所適從。

3、人力資源培訓開發(fā)不足

事業(yè)單位的人力資源培訓開發(fā)缺乏持續(xù)的發(fā)展體系，不重視長遠利益，缺乏培訓工作的長遠規(guī)劃和措施，培訓開發(fā)活動與組織發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。人力資源投資周期長、見效慢的錯誤思想，導(dǎo)致人力資源的早期教育培訓不足，造成人才發(fā)展的非持續(xù)性。

4、人力資源激勵機制缺失

事業(yè)單位目前的激勵中存在平均主義傾向，雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執(zhí)行不力。職工中存在“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調(diào)動起來，工作缺乏熱情。

三、事業(yè)單位人力資源管理的對策建議

針對事業(yè)單位人力資源管理中存在的問題，結(jié)合我國事業(yè)單位的特色，提出我國事業(yè)單位人力資源管理的對策建議，具體如下：

1、樹立人力資源是第一資源的觀念，“人才資源是第一資源”。這一論斷科學闡明了人才對于經(jīng)濟社會發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、決定性作用。因此，在事業(yè)單位新世紀的人才管理工作中，應(yīng)牢固樹立人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源的思想觀念。

在事業(yè)單位的人力資源規(guī)劃中，要樹立“一個觀點”，“二個工作重點”和突出“三高”的思想觀念。一個觀點，即人力資源是事業(yè)單位發(fā)展的根本；二個工作重點即為始終以人力資源開發(fā)作為事業(yè)單位人力資源管理的中心，狠抓職工崗位培訓和繼續(xù)教育，突出三高，即為重點突出高層次管理人才、科技人才、高級技術(shù)工人的培訓。人是事業(yè)單位管理工作的核心和動力，是在日趨激烈的競爭中事業(yè)單位立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性的作用。

2、完善人力資源開發(fā)體系

完善事業(yè)單位人力資源開發(fā)機制，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，堅持人事制度改革規(guī)范化、科學化、制度化的發(fā)展方向。人力資源開發(fā)和管理的最終目的是人才為組織所用，而要實現(xiàn)這一點，應(yīng)深化事業(yè)單位的人事和勞動用工制度改革，營造各層次人力資源成長的良好環(huán)境。

要加大對事業(yè)單位中、高級管理人才開發(fā)力度。擬定職位要求，確定管理人才的任職資格，根據(jù)不同的職務(wù)和組織需要擬定職務(wù)說明書。職務(wù)范圍的確定要適當，要清晰反映中、高級管理人員的工作技能。對管理人員所必須的領(lǐng)導(dǎo)技能以及完善其職業(yè)生涯的發(fā)展，要提供應(yīng)有的指導(dǎo)，要確定中、高級管理人員職業(yè)生涯路徑，開發(fā)管理人員的“安置圖”。要進行人才盤存，確定現(xiàn)任職人員以及可能供給的候選人。根據(jù)標準，對現(xiàn)有的候選人進行人才評價，將那些學業(yè)優(yōu)秀的或績效突出的人挑選出來。在制定管理人員的開發(fā)方案時，要采用在職開發(fā)與脫崗開發(fā)相結(jié)合的形式，對中、高級管理人員，在開發(fā)活動上讓其承擔較大范圍的工作任務(wù)，在上、下級與職能之間轉(zhuǎn)換，啟動某項活動、領(lǐng)導(dǎo)或參加一個特別工作小組等等，在開發(fā)技術(shù)上可根據(jù)目的分類進行。

3、健全人力資源培訓體系

職工培訓是人力資本增值的重要途徑，是事業(yè)單位組織效益提高的重要過程。因此，事業(yè)單位人力資源管理部門要把對職工的教育培訓工作作為一件大事來抓。事業(yè)單位的人力資源管理部門首先要進行培訓需求調(diào)研，并結(jié)合單位工作的特點，按照缺什么補什么，保持適當超前性的原則來確定培訓內(nèi)容，并對培訓方法、教師、參加人員、經(jīng)費和時間等方面有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，健全公積金中心人力資源培訓的全面性和計劃性。

(1)建立起開發(fā)培訓－使用－考核－總結(jié)評價－分配一體化的人力資源管理的動力機制，以充分調(diào)動員工學習知識技術(shù)積極性。即對新職工堅持先培訓、考核、上崗制度，使開發(fā)培育與使用有機結(jié)合起來；對在職職工，各部門都應(yīng)將每年、每月本部門的考核結(jié)果與個人分配掛鉤。

(2)按人力資源的層次要求，積極組織職工素質(zhì)與技能培訓計劃的制定與實施，以能力建設(shè)為中心，拓寬人才培訓和教育途徑，加大關(guān)鍵崗位人力資源開發(fā)投入，從形象上使事業(yè)單位成為一個人力資源個體高水準的拔尖人才和整體質(zhì)量好的優(yōu)秀團隊。

4、深化績效管理與薪酬體系改革

事業(yè)單位人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據(jù)，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。為能更好的執(zhí)行事業(yè)單位的績效管理，通過借鑒平衡計分卡在企業(yè)績效考核中的成功經(jīng)驗，經(jīng)過修正和調(diào)整后，將其應(yīng)用到事業(yè)單位的績效考核當中，以便能更好的事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標服務(wù)。

實踐證明，績效管理無論在內(nèi)容上還是在意義上都遠遠超出了以前人們常說的績效評價。績效評價僅是對職工工作結(jié)果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強調(diào)對整個人才使用過程的監(jiān)控，是組織戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素。