第一篇：人力資源管理實踐教學小結

《人力資源管理》實踐教學小結

蔣龍成遠程開放教育實踐教學就是在遠程教育和開放教育的基礎上，為配合理論教學，培養學生分析問題和解決問題的能力，加強專業訓練學生實踐能力而設置的教學環節。遠程開放實踐教學環節有四個方面：一是課程性實踐教學，即課程作業、實驗、實習設計等，二是集中性實踐教學，即社會調查、各類實習、見習以及畢業論文或畢業設計等。筆者從2001年春季開始從事遠程開放教育《人力資源管理》課程實踐教學活動輔導工作，以下是我的教學總結。

一、緊扣培養目標。

《中華人民共和國高等教育法》對高等學歷教育（本科）的學生標準作出了明確規定：“本科教育應當使學生比較系統地掌握本學科、專業必需的基礎理論、基本知識，掌握本專業必要的基本技能，具有從事本專業實際工作和研究工作的初步能力，??”這是從立法的角度對我國本科教育培養規格和培養目標提出的規定和要求。據此，中央電大在制定開放教育試點各專業教學計劃時，對培養目標和規格作出了具體的界定。例如，中央廣播電視大學“人才培養模式改革和開放試點”管理學科工商管理專業培養的是應用型高等專門人才，要求學生系統掌握現代管理理論知識，系統掌握企業經營管理的基本理論、基本知識、基本方法，具有企業綜合管理的基本素養和技能，能夠運用所學的專業知識發現、分析和解決實際問題。

中央電大把工商管理專業培養目標的落腳點放在“應用型高等專門人才”，特別強調發現、分析、解決實際問題的能力。《人力資源管理》是工商管理專業的限選課，教學大綱要求該課程教學應有實踐教學內容。

二、課程特點。

不同課程有其不同的特點。例如，人力資源管理課程具有如下特點：

1、人力資源管理以理論為指導，理論性較強。

2、人力資源管理研究的內容與社會實踐密切相關。

3、人力資源管理學術院派思想很多，介紹的是多數人能接受的理論觀點，絕非一家之言。

4、人力資源管理本身是從西方傳入中國的一門科學，許多理論認識有待進一步發展，如何結合我國的社會主義市場經濟和國際有待進一步實踐。因此，人力資源管理課程性實踐教學的內容應在理論的指導下注重解決實際問題、注重微觀管理技術實踐、注重適合我國國情的社會保障制度等方面作出安排。

三、符合開放教育學習模式。

開放教育是基于以計算機為核心的信息技術（主要指因特網、多媒體計算機、教育網絡和校園網等），學生自主學習為主，老師輔導、指導為輔，學校提供學習支助服務，同學之間協作學習的一種新型教育模式。

課程性實踐教學應充分利用信息技術來開展。實踐教學方法分為直接實踐法和間接實踐法。案例教學是課程實踐教學經常采用的間接實踐法，要求學生通過分析案例獲取知識，培養能力。基于因特網的開放教育模式，有利于學生自主學習、探索學習、講座學習和協作學習，能較好地應用案例教學法，有較成功的實踐。利用因特網開展案例教學，筆者在《人力資源管理》課程實踐教學只是進行了簡單地運用，例如，將所編制的案例在網上發布，學生完成之后通過書面或

電子的方式發回，對一些典型的回答在輔導課集中反饋。

四、適合學生特點。

一般來說，不同層次，不同對象的實踐教學、內容和要求是不同的。為了使實踐教學具有針對性，需對就讀學生的進行了解。通過調查（面談、座談方式）及教學過程的了解，就讀開放教育工商管理專業（本科）學生具有如下特點：

1、大多數學員就學的目的是抱著學些知識，幫助工作能力，能為個人職業生涯發展打下良好的基礎。

2、絕大多數學員從事不同行業管理工作。例如，筆者所在學樣工商管理專業（本科）2000級秋67人有59人從事管理工作，2001春52人有40人從事管理工作；2001秋49人中有37人從事管理工作，分別占所在班級的88.06%，76.92%，75.5%。

3、許多學生本身在工作單位里獨擔一面，具有較豐富的管理實踐經驗，他們求學的目的是：如何把工作做的更好，渴求理論知識的指導。

4、一些學生具有“唯學歷化”傾向。由于各機關、企事業單位的招員、提干和漲工資都與文憑和學歷掛鉤，而且越來越有高學歷化的趨勢。

因此，從事管理崗位工作都需要人力資源管理知識和應用技能，人力資源管理實踐性教學內容的設計盡最大可能立足于學生的崗位，使學生覺得學了之后有用，使之從“供給驅動式”轉變為“需求驅動式”教育。例如，筆者曾設計了如下兩個題目作為實踐作業：（1）通過寫工作日志（一周），寫出自己所在崗位的工作說明書。（2）請你寫出自己所在崗位的評價要素、評價標志、評價標度。

總之，實踐教學是遠程開放教育專業教學計劃的重要組成部分，是教學過程中不可代替的重要環節，需要不斷地探索。

（蔣龍成，是杭州廣播電大《人力資源管理》課程責任教師）

第二篇：人力資源管理實踐

人力資源管理實踐

宋聯可

一個企業的人力資源管理，往往包含著多種人力資源管理實踐，或簡稱人力資源實踐。早期學者關注的是獨立的人力資源實踐，隨著對人力資源管理研究的深入，漸漸轉而關注人力資源實踐間的聯系，既而出現了人力資源系統、人力資源戰略……。

Pfeffer（1994）的研究考察了16種人力資源實踐，即就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金（激勵）、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念。

Delery和Doty（1996）從Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等人研究的人力資源實踐中選取了有共性的七種，分別是內部職業機會、培訓、績效評估、利潤分享、就業保障、參與機制和工作規程。內部職業機會是指企業對內部勞動力市場的運用程度，是從內部選拔，還是從外部招聘。培訓是指企業是否為員工提供廣泛而正規的培訓，使員工獲得工作所需要的技能。績效評估是指企業對員工進行評估時，是以行為為導向，還是以結果為導向。就業保障指企業是否采取正式或非正式的就業保障政策，從而提高員工在就業方面的安全感。參與制是指企業是否擁有正規的投訴渠道和員工參與決策機制。工作規程是指工作定義的松緊程度，嚴格定義的工作使員工清楚地知道工作內容，粗略定義的工作則更多地取決于員工的行為。利潤分享是指企業是否制定了利潤分享計劃，從而使企業分配與組織績效相聯系。

勞倫斯·S·克雷曼根據人力資源管理發生的時間，將人力資源管理實踐分為挑選前實踐、挑選實踐和挑選后實踐。挑選前實踐包括人力資源規劃和工作分析：人力資源規劃幫助經理們預測及面對與獲取、開發和利用其雇員有關的變動性的需要；工作分析是收集、分析和整理關于工作信息的一個系統性程序。挑選實踐包括招募和挑選：招募是為具體職位定位及吸引申請人；挑選是在工作候選人之中作評估和選擇。挑選后實踐包括培訓與開發、績效評估、報酬、生產率提高方案：培訓和開發是教會雇員怎樣去有效地完成任務目前或未來的工作，有計劃地安排學習；績效評估是衡量雇員工作績效并把這些評價傳達給他們；報酬包括薪資和福利；生產率提高方案是將工作行為與報酬相聯系，激勵員工發生正確的工作行為。加里·德斯勒在《人力資源管理》（第10版·中國版）一書中，主要關注工作分析、人力資源規劃、招募、甄選、培訓與開發、績效評估、職業生涯管理、薪酬管理、員工關系等人力資源管理實踐。

本書在前人劃分的基礎上，將人力資源管理實踐劃分為人力資源規劃、招募挑選、培訓開發、績效考核、薪酬福利、雇員激勵和企業文化。

第三篇：人力資源管理課程小結

人力資源管理課程小結

6月12日，我參加了西師大的精品課程“人力資源管理”，由復旦大學管理學院副教授、博士后姚凱老師為我們主講。

首先，姚教授從“構建可持續發展的競爭優勢”的視角分析了人力資源管理的幾大模塊。姚教授在課程體系中闡述了勝任力、薪酬與績效管理、培訓與發展三大環節的知識。在講解勝任力方面，姚教授運用了勝任力的冰山模型模型分析了勝任力所包含的各要素之間的關系；以及如何進行高效的招聘面試和甄選適合自己企業發展的人才；在闡述薪酬和績效管理方面內容時，姚教授運用了多種數據分析模型，同時也強調了KPI指標的提取。在提到薪酬管理時，重點向學員們介紹了薪酬管理的必須步驟：崗位分析、崗位評估、市場情況、薪酬政策的必然聯系。對培訓與發展知識的講解，姚教授運用美國通用電氣公司、香港長江實業公司以及臺灣臺塑集團作為案例來闡述，培訓與發展是公司發展擴張提供人才的保障，是提升工作績效的方式，是維護及提高營運標準的基礎，是維護公司文化的保證，是引進新的管理、技術及方法的前提。

通過此次“人力資源管理”課程的學習，我認識到隨著人力資源專業的發展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到提升，人力資源不再是傳統意義上的單純人事管理，已經逐漸上升到了戰略的高度，與企業的生存發展密切相關。通過學習，結合實際，我個人認為要做好人力資源工作就要做好以下幾個方面。

1.做好人力資源戰略規劃

要依據公司的人力資源戰略和實際發展情況，組織制定公司的招聘制度、培訓制度、薪酬考核制度、人事檔案管理制度、員工手冊等規章制度，并組織實施；同時做好工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機構設置和崗位職責設計方案，并對公司組織結構設計提出改進方案。

2.做好人員的招聘與配置

在招聘渠道方面，可以通過內部招聘、人才中介、現場招聘、網絡招聘、校園招聘、廣告招聘等。在人才選拔方面，可采用面試、筆試、人才測評相結合的方法；在人才錄用方面，要重學歷更重能力，重資歷更重業績。在人員配置方面，要組織相關部門共同制定合理的人員編制，并鼓勵員工在公司范圍內適當的輪崗即合理的流動。

3.做好員工的培訓與發展工作

在培訓內容上可分為文化與戰略、職業技能、專業技能、和管理技能等四個部分實施。在培訓層次上可分為三類：包括高層培訓、中層培訓、職員培訓。在培訓性質上又可分為入職培訓、在職培訓和晉升培訓。在培訓渠道上分為崗位學習、業余學習、課堂培訓、外派培訓、參觀考察、企業交流、外聘講師等。并通過人才測評、個人培訓需求調查、公司對崗位的要求等方面來幫助員工制定職業生涯規劃、組織相關培訓，保障員工與企業共同發展。

4.做好績效考核和激勵工作

通過有效的激勵機制，能夠開發員工的潛能，提高組織的績效。堅持定量評價與定性評價相結合，結果評價與行為評價相結合。并可以建立相應工作所需流程、報表等體現工作內容、業績的資料，這樣既可以詳細說明員工本身的工作量及完成情況，同樣利于企業推行長期的績效考核并落到實處。

5.做好薪酬福利工作

以崗位為核心，建立崗位評價體系，給各個崗位進行客觀公正的評價，制定合理的工資標準，在同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。崗位相同，不同資歷和能力的人則工資可以有差別。相同的崗位、相同的資歷，因個人的績效不同，獲得報酬也應該不一樣。福利方面，要逐步完善集體福利和個性福利。集體福利如食宿、交通、有薪假期；個性福利如給與學習機會、疾病補助等。

6.建立企業和員工的和諧關系

要做到深入了解每一個員工的工作和生活情況，即使解決員工工作和生活中的問題。入工作關系、工作壓力、崗位能力、培訓需求、生活問題、家庭問題、心理問題、個人成長等等。

2011年6月17日

第四篇：國外人力資源管理實踐

第一套試題 名詞解釋

1.素質模型

素質模型就是為了完成某項工作，達成某一績效目標，要求在職者具備的一系列不同素質要素的集合，其中包括不同的動機表現、個性與品質要求，自我形象與社會角色以及知識與技能水平等。2.戰略薪酬

戰略薪酬，是指將薪酬上升到企業的戰略層面，來思考企業通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業的競爭戰略，并幫助企業獲取競爭優勢。3.職位分析報告

職位分析報告：其內容較為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發現的組織于管理上的問題、矛盾，以及解決方案。具體包括：組織結構與職位設置中的問題與解決方案、流程設計與流程運行中的問題與解決方案、組織權責體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。4.人力資源再配置

人力資源再配置是組織根據在實際工作情況員工與職位匹配程度或是員工個人因素，對員工重新評價、重新配置的過程。

簡答

1.簡要描述素質分類

素質分類是建立于運用素質模型的基本出發點。按照素質的構成要素，通常將素質分為基礎素質和特殊素質兩類。

基礎素質是指一般的基礎知識與技能，是完成工作所需要的最低標準，但不足以區別于解釋普通員工與績優員工的差異，所以，又稱作“門檻素質”。3.特殊素質指的是能夠區別普通員工與績優員工的素質。

另一種分類方式是按照企業所需的核心專長與技能，將員工素質分為通用素質、可遷移素質和專業素質三類。其中，專業素質是指完成其職責所需要具備的素質，具體包括技術研發、生產作業、營銷、戰略、人力資源、財務、IT等。可遷移素質的核心是管理者素質，是指管理者在個人職業發展過程中要最大化地開發與利用企業的人力資源，建立高績效的團隊，并使之具備企業構建核心專長與技能所必須的素質。通用素質是指那些與企業核心價值觀、文化等相匹配的素質。2.簡要回答薪酬溝通的主要特征

薪酬溝通作為一種有效的激勵機制具有以下特征：（1）強激勵性

企業在設計、決策及實施薪酬體系中，與員工進行有效的溝通，收集、征求員工意見和建議，讓員工全面參與，從而形成人性化的薪酬制度。這充分體現了企業人文關懷、人文理念，使員工的人格尊嚴得到尊重，較多需求得到滿足，其滿意度大大提高，從而產生的一種主人翁責任感，能極大地調動其積極性投入工作中。因此，薪酬溝通具有較強的激勵性。（2）互動性

薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。企業管理者不僅把有關薪酬信息傳遞給員工，同時員工對薪酬管理的滿意或不滿意以及不滿意到底是在哪些方面、對薪酬管理的建議傳遞給管理者，進而為制定新的或改善現有的薪酬體系打下基礎，從而形成一種良性互動。（3）公開性

薪酬溝通使企業薪酬不再是個“暗箱”，而是公開、透明化。每個人可以知道他們想知道的關于薪酬的一切。如： 自己薪酬的構成，為何拿這么多，其他人的詳細情況。不僅薪酬制度透明化，而且績效管理制度、績效考核指標也透明化、公平化、標準化。使員工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之處。

（4）動態性和靈活性

現在企業面臨競爭環境的不確定性在增加，其薪酬方案的調整頻率已變得越來越高，所以薪酬溝通不能靜止不動，必須時刻保持自身的動態性和靈活性，緊隨企業戰略變化和組織變革，成為維系企業和員工間心理契約的紐帶。如：當新的獎金方案是以質量和客戶滿意度為基礎時，企業就必須能夠持續不斷地向員工提供有關企業質量改進措施和客戶服務方面的信息，而員工也有權進行詢問，得到答案并要求組織提供反饋。

請簡要分析組織與實施有效培訓的內容

有效的培訓組織與實施主要包括以下內容：（1）課程與教材開發管理：企業在組織培訓活動的時候應該編制培訓教材，首先要完成課程設計，主要目的是根據培訓項目的目標確定培訓課程的大綱。這要注意以下幾個問題：第一，教材要力求符合企業的實際情況；第二，企業內訓盡可能多的運用本企業的實際案例和素材；第三，企業應逐步建立起教材編寫與審核的制度。（2）培訓師資開發與管理：擔任企業培訓活動的講師有兩類人：一是從企業內部挑選出來的并經過相應培訓而成為培訓講師的，另一類是直接從外部聘請的。內部外部講師各有長短，具體采用時不能一概而論。（3）培訓管理工作職責層次：培訓體系的開發與管理需要企業的各層級共同完成，高層提供政策、方向和支持，培訓部提供資源、方式、制度，各級管理者推/ 6國外人力資源管理實踐

動，講師有效組織培訓，員工積極參與，這樣才能提高培訓有效性。

4.簡要回答企業在使用柯氏評估模型過程中存在的誤區

使用的三大誤區

a)作用只在前兩個層次發揮：僅作用于學員反應

與學習的效果

b)僅對一般的培訓項目有效c)與績效無關論述

1.結合實際論述企業獎金體系的設計

獎金是薪酬中十分重要的組成部分，它根據員工的工作績效進行浮動，因此也成為可變薪酬。獎金具有兩個優點：一是獎金不累計計入基礎工資部分，只一次性發放，在企業經濟效益不好的情況下可以不再發放，因粗不具有剛性，有利于企業控制其人工成本的膨脹。二是獎金基數相對較大，所以能夠有效地堆員工形成激勵。

獎金的類型可按照其支付基礎的不同可以劃分為組織獎勵、團隊獎勵和個人獎勵。獎金體系的設計主要是這些類型的獎金設計。其要點如下：第一，組織獎勵（1）獎勵依據

組織獎勵是根據組織的整體業績來確定獎金發放的依據和標準，其前提是要確定真個公司的關鍵業績指標，然后根據這些業績指標的完成情況來確定真個企業的獎金發放情況。公司的業績衡量是組織獎勵的關鍵。通常的做法是，根據企業的利潤指標的完成情況確定組織獎勵的基數，然后根據其他幾個關鍵指標的完成情況確定能夠實際發放的獎金比例。（2）獎勵的對象和方式

組織獎勵的對象是企業中對整體業績產生直接影響的人員，他們往往根據組織中高層管理人員和核心技術人員、專業人員和業務人員。

獎勵的方式有幾種：一是根據參與人員的職位評價點數進行分配；二是根據參與人員的基礎工資進行分配；三是根據參與人員的職位等級來進行分配；四是根據參與人員的績效水平來進行分配。第二，團隊獎勵

團隊獎勵是根據組織、團隊或部門的業績來進行獎金分配政策的一種方式。團隊獎勵計劃主要有以下兩種不同的模式，即利潤分享計劃和收益分享計劃。（1）利潤分享計劃

就是將公司或者某個利潤單位所獲得的利潤或者超額利潤的一部分在組織和員工之間進行分享的一種計劃。一般來說，利潤分享的關鍵在于確定利潤分享的額度，而這一比例的確定有三種方式：第一種是利潤實體獲得的總體利潤為基數，在組織和員工之間分享利潤的一定比例；第二種是采用超額利潤分享的方式，即設定一個目標利潤，將超過這一目標利潤的部分的一定比例用來分享；第三種是采用累進分享比例的方法，即規定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例。

（2）收益分享計劃

是指將企業的成本節省在組織和員工之間進行分享的一種團隊激烈方式。收益分享計劃主要包括三種方式：第一種方式是，斯坎倫計劃：斯坎倫計劃是指20世紀30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫?斯坎倫提出了一項勞資協作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠將因大蕭條而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數來衡量工資績效的辦法。60余年來，斯坎倫計劃不斷得到補充和完善，成為人力資源開發管理的一種經典模式。第二種方式是，拉克計劃。拉克計劃是由艾倫?拉克1933年提出的一種收益分享計劃，它與斯坎倫計劃的區別在于它所關注的不僅僅是勞動成本的節約，而是關注整個生產成本的節約。其公式是： 收益分享總額=（當期的拉克比率-基期或目標的拉克比率）×當期的雇傭成本

第三種方式是分享生產率計劃，是米歇爾?費恩于1973年提出的一種收益分享計劃。分享生產率計劃不再衡量節省成本的經濟價值，而是追求在更短的勞動時間內生產出更多的產品。這一計劃的關鍵是計算勞動時間比率，即生產單位產品所需要耗費的勞動小時數，通過將當期的勞動時間比率與基期或目標的勞動時間比率比較，如果企業的勞動生產率獲得了提高，因此就可以將這一部分的生產率提高帶來的收益進行分享。

第三，個人獎勵與綜合獎勵結合個人獎勵計劃，主要是根據員工個人的工作業績來作為其獎金發放的依據。個人獎金發放首先要需要確定獎勵的周期，根據企業的考核周期，可以采用年終獎、半年獎和季度獎等幾種不同的獎勵形式。個人獎勵計劃的制定主要涉及兩個方面，一是如何確定個人降級的基數，二是如何根據考核結果確定獎金發放的比例。獎金基數的確定主要有兩種不同的方式。一種是根據基礎工資來確定，一種是根據組織或團隊的整體業績進行自上而下的獎金切分。

（1）根據基礎工資和個體業績的個人獎勵計劃 員工所獲得的基礎工資的數量，綜合里職位評價結果、勞動力市場價格、員工過去的工作績效扥多種因素，因此它是對員工個人對組織的價值和貢獻的一個綜合的衡量指標。因此可以將其的一定比例作為確定年終獎金的基數。

（2）基于組織和團隊整體業績的個人獎勵計劃

基于組織和團隊、個人三個層面的貢獻和業績來設計獎金系統，主要包括以下步驟：一是根據企業的整體

經濟效益確定可以發放的獎金，再根據組織的其他非經濟指標的結果，來確定在這一部分可發放的獎金中具體可以有多大比例能夠用于進行獎金發放，從而確定企業的總體獎金。二是在確定企業的總體獎金的基礎上，主要依據各部門對企業的戰略貢獻的差異，把獎金分配到各個部門。三是在上述基礎上，進一步確定部門內部人員的獎金分配。四是通過這樣的分配，就可以得到每個員工的獎金基數，然后再結合該員工的考核結果，確定其獎金的實際發放額度。2.結合實際論述國外企業績效管理中常見的問題

目前國外企業的績效管理實踐中，存在的問題主要有以下幾個：

（1）企業績效管理與企業戰略脫節

國外在很多企業中存在著一種普遍的現象，各個部門的績效管理目標完成的不錯，但是公司的整體績效卻不好。

（2）績效管理僅是人力資源部門的責任

這個問題是國外企業績效管理中存在的最普遍的問題之一。當人力資源部門組織業務部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業務主管往往會強調業務工作的重要和復雜，認為績效考核工作室不產生增值的行為，浪費業務部門的實踐，分散業務部門的精力。

（3）績效指標設置過繁或過簡

很多企業在設計績效指標時，都力求指標體系的全面和完善，希望做到面面俱到。相反的情況是，一個企業中雖然有各具特色的崗位，但是人力資源部門卻試圖建立能夠適應公司所有員工的一套指標體系。（4）過分關注企業短期績效而忽視長期績效

很多企業在進行績效考核時完全用財務指標進行考核。而采用單一的財務指標進行績效評價，過去強調短期利益，勢必會引發公司經營管理者和員工的短視，這樣的企業不可能走向未來。

（5）績效考評結果僅僅服務于獎金分配

這種做法使得員工只有根據獎金數額的變化才能模糊地判斷上級對于自己本月或本段時期工作的評價，好在哪里，不好在哪里都無從知曉，繼續發揚或者改進更不可能談起。

（6）溝通不足造成績效管理遭遇抵觸

績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。

第二套題 名詞解釋

1.薪酬溝通 薪酬溝通是指為了實現企業的戰略目標，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達交流,并獲取理解的過程。2.任職資格

任職資格指的是與工作績效高度相關的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。3.職位評價

職位評價又稱職位評估、崗位評價，是建立在職位分析基礎上的人力資源管理活動。其主要的服務對象是建立企業職位價值序列和設計企業薪酬體系。職位評價是一種系統地測定每一崗位在其組織內部價值結構中所占位置的技術。它以崗位職責和任務在整個工作中的相對重要程度的評估結果為標準，以某具體崗位在正常情況下對任職者的要求進行的系統分析和對照為依據。

4.人才市場配置機制

人才市場配置機制是指組織通過何種途徑獲取和配置人才。從組織所處的宏觀環境看，組織獲取人才主要通過外部勞動力市場和內部勞動力市場這兩個途徑來實現。外部勞動力市場是指組織通過人員招募、甄選從外部獲取新的人力資源，內部勞動力市場是組織通過系統的人力資源管理手段區分職位與人是否匹配，從而在組織內部實現人力資源的調配。簡答

1.簡述行為事件訪談法的優缺點

行為事件訪談法是通過對績優以及一般員工的訪談，獲得與高績效相關的素質信息的一種方法。訪談者對“行為事件”的描述必須至少包含以下內容：這項工作是什么；誰參與了這項工作；訪談者是如何做的；為什么；這樣做的結果是什么。1.優缺點分析

行為事件訪談法的優點在于（1）觀察識別員工素質的能力及效度優于其他資料收集方法；（2）行為事件訪談法不僅描述了行為的結果，并且說明了產生行為的動機、個性特征、自我認知、態度等潛在方面的特征；（3）可以準確詳細地反映被訪談者處理具體工作任務與回答問題的過程，告訴人們應該做什么、不應該做什么，對提高實際績效有明確的指導作用；（4）可以提供與工作有關的具體事件全景，在實踐工作中，這些可以發展成為企業實施招聘面試、模擬培訓的有效工具與角色扮演的藍本。

行為事件訪談法的主要缺點表現在（1）該方法的準備時間和實施時間較長；（2）培養合格的訪談員需要大量的前期投入；（3）訪談法往往集中于具有決定意義的關鍵事件及個人素質上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關的信息

或特征；（4）該法無法大規模進行，只能在小范圍內開展。

2.簡述人力資源戰略規劃的主要內容

人力資源戰略規劃主要包括三個方面的內容：首先，人力資源數量規劃，是指依據未來企業業務模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人力資源編制及各職類、職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業未來人力資源需求計劃和供給計劃。

其次，人力資源結構規劃，是指依據行業特點、企業規模、未來戰略重點發展的業務及業務模式，對企業人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業的職類、職種、職層功能、職責及權限等，從而理順各職類、職種、職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系。

再次，人力資源素質規劃，是指依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工的行為要求，設計各職類、職種、職層人員的任職資格要求，包括素質模型、行為能力及行為標準等。人力資源素質規劃是企業開展選人、用人、育人和留人活動的基礎與前提條件。

在執行人力資源戰略規劃的時候，人力資源數量規劃、結構規劃、素質規劃將轉化為具體的人力資源計劃，即接替晉升計劃、人員補充計劃、素質提升計劃、退休解聘計劃等。

3.簡述構建職位任職資格的主要途徑

任職資格指的是與工作績效高度相關的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。

構建職位的任職資格主要由以下五種途徑：一是以工作為導向的任職資格推導法，是從工作本身的職責和任務出發，去分析為了完成這樣的工作職責與任務，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質清單，形成該職位的任職資格。二是以人員為導向的推導方法，師從導致任職者獲得成功的關鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質特點。然后通過對戰素質清單，形成該職位的任職資格。

三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導和嚴格的統計推斷方法兩者之間的一種技術。

四是基于企業實證數據的任職資格體系，該方法通過統計手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關、五是基于公共數據資源的任職資格體系，是借助于管理學、組織行為學、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。顯性任職資格主要以三個部分來表現：正式教育制度、工作經驗或職業培訓、工作技能；隱性任職資格主要指承擔工作所需的內在的能力、素質要求。

3.簡述構建職位任職資格的主要途徑

任職資格指的是與工作績效高度相關的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。

構建職位的任職資格主要由以下五種途徑：（1）以工作為導向的任職資格推導法，是從工作本身的職責和任務出發，去分析為了完成這樣的工作職責與任務，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質清單，形成該職位的任職資格。

（2）以人員為導向的推導方法，師從導致任職者獲得成功的關鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質特點。然后通過對戰素質清單，形成該職位的任職資格。

（3）基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導和嚴格的統計推斷方法兩者之間的一種技術。

（4）基于企業實證數據的任職資格體系，該方法通過統計手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關。

（5）基于公共數據資源的任職資格體系，是借助于管理學、組織行為學、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

4.簡要分析20世紀90年代以來人力資源外包的發展趨

勢

人力資源外包是指將原來企業內部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業從事相關服務的外包服務商的做法。

20世紀90年代以來，國外的人力資源外包發展呈現出以下五大趨勢：

（1）人力資源外包的領域不斷擴展

實行人力資源外包的企業，在開始時通常只外包一兩項人力資源職能，但在企業感受到外包給企業帶來益處時，就愿意將更多的人力資源職能外包出去。同時，外包服務商的服務能力的提升，其所提供的服務項目和范圍的擴大，也為外包領域的擴展提供了條件。

（2）企業利用外包顧問進行外包工作

人力資源外包的市場需求逐步擴大，越來越多的績效，也稱業績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。企業績效，指的就是企業管理活動的效果和效率。企業績效包含兩層含義，一個就是組織績效，就是組織最終運營管理的成果，一個事個人績效，就是個人是否按照規定去做事。組織績效和個人績效之間不是孤立的。4.基本薪酬

基本薪酬是職工收入的主要部分，也是計算其他薪酬性收入的基礎。它較全面地實現薪酬的各項職能，對促使職工全面完成生產(工作)任務具有重要作用。通常是根據職工所在崗位(職務)的勞動質量以及本人的勞動能力與貢獻計付。簡答

1.簡述素質構成要素的基本特點

特征一：各要素間相互驅動、相互影響。

特征二：培養和提高素質表象部分是可能的，即通過培訓、內部工作輪換、調配晉升等多種手段，使員工具備或提高素質與技能水平式相對比較容易的。

特征三：素質潛在部分難以培養、改變，企業開展這方面的培訓是吃力不討好的。

特征四：素質構成要素對績效好壞的作用，事實上，素質構成要素中的潛在部分對于企業能否有效利用知識和技能非常關鍵。

2.簡述企業進行職位分析的作用與意義

1.職位分析在戰略與組織管理中的作用

（1）實現戰略傳遞：通過職位分析，可以明

確職位設置的目的，從而找到該職位如何為組織論述 整體創造價值，如何支持企業的戰略目標與部門同第一套試卷 目標，從而使組織的戰略能夠得以落實。（2）明確職位邊界：通過職位分析，可以明第三套題 確界定職位的職責與權限。名詞解釋（3）提高流程效率：通過職位分析，可以理1.職位說明書 順職位與其流程上下游環節的關系，明確職位在職位說明書：主要包括兩個部分，一是職位描流程中的角色與權限。述，主要對職位的工作內容進行概括，包括職（4）實現權責對等：通過職位分析，可以根位設置的目的、基本職責、組織圖、業績標準、據職位的職責來確定或者調整組織的授權與權力工作權限、職責履行程序等；二是職位的任職分配體系，從事實現職位層面上的權責一致。資格要求，主要對任職人員的標準和規范進行（5）強化職業化管理：通過職位分析，在明概括，包括該職位的行為標準，勝任所需的知確職位的權責、權限、任職資格等的基礎上，形識、技能、能力、個性以及對人員的培訓需求成該職位的工作的基本規范，從而為職工職業生等內容。涯的發展提供牽引與約束機制。2.職位分類法2.職位分析在人力資源管理中的基本用途

職位分類法是指通過建立明確的職位等級標準，將各職位分析是現代人力資源管理體系的基礎，個職位劃入相應等級的一種方法，其前提是在不同等其基本用途在于，將職位分析形成的對職位描述、級的職位對技能和責任要求不同，以此為基礎，將職任職資格、績效標準、報酬要素和工作簇等，應位劃分出一套等級系統。用到工作設計、人力資源規劃、人員招聘與配置、3.企業績效 績效考核、薪酬管理和培訓開發、生涯規劃等人

服務商產生，而且大多數服務商都能以合理的價格來

提供相應的服務。面對廣泛的選擇，企業會感到選擇時的困難，因此，利用具有特定職能外包專業知識的外部專家來進行外包項目處理，也成為一種趨勢。（3）外部服務商之間結成聯盟

人力資源外包領域最明顯的趨勢之一就是大型福利咨詢公司和大型會計師事務咨詢公司不斷聯合。原因在于，人力資源職能外包的分割造成不利和低效益，促使某些大型咨詢公司調整業務焦點，在人力資源服務技術上進行個投資，準備在人力資源外包領域大展拳腳。20世紀90年代，福利咨詢領域就開始大規模并購。

（4）人力資源外包成為企業的一種競爭戰略

人力資源外包的目的在于讓企業內部的人力資源人員聚焦于直接創造價值的戰略活動，提高人力資源服務的附加價值。它在企業與人力資源服務商形成良好合作伙伴關系的情況下，成為企業內部人力資源工作適應這些挑戰的核心競爭力，正成為企業的一種競爭戰略。

（5）人力資源外部服務在向全球化方向發展

經過大規模并購重組而產生的大型人力資源服務商立志于開拓全球范圍的全面人力資源職能外包市場，將其服務對象確定在國際型、全球性大企業，為此他們在全球范圍內廣泛開設分支機構，密切關注國際型企業的戰略規劃與人力資源管理體制改革，積極開發全球人力資源解決方案。因此，很多學者認為，人力資源外包全球化是當前人力資源領域最大的發展趨勢，它將對企業人力資源職能活動產生巨大影響。

力資源管理活動當中，為這些人力資源管理活動提供基本的信息和指導。

3.簡要回答國外企業人力資源戰略規劃的基本操作程序

人力資源戰略規劃的具體步驟分為七步：第一步，企業的經營戰略

確認企業現階段的經營戰略，明確此戰略決策對人力資源戰略規劃的要求，以及人力資源戰略規劃所能提供的支持。第二步，現有人力資源盤點

弄清企業現有人力資源狀況，是制定人力規劃的基礎工作。人力資源主管要對企業各類人力數量、質量、結構、利用及潛力狀況、流動比率等信息進行統計。人力資源信息主要包括：個人自然狀況、錄用資料、教育資料、工作資料、工作執行評價、工作經歷、服務于離職資料、工作態度、安全與事故資料、工作或職務情況、工作環境情況、工作或職務的歷史資料等。

第三步，人力資源需求預測

此步驟可與人力資源盤點同時進行，人力資源需求預測主要是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人員需求的結構和數量、質量進行預測。預測人員需求時，應充分考慮人本身的因素、外部要素對人員需求的數量上合質量上一級結構上的影響。在這些影響因素中，外部要素影響較多。

第四步，人力資源供給預測

人力資源供給預測主要包括兩方面內容，一是內部供給預測，即是根據現有人力資源及其未來變動情況，確定未來所能提供的人員數量和質量；一是對外部人力資源供給進行預測，確定未來可能的各類人員供給的狀況。外部人力資源供給主要受兩個因素影響：地區性因素和全國性因素。

第五步，制定人力資源戰略規劃

人力資源戰略規劃的制定主要從人力資源數量、結構和素質三個方面入手。

第六步，執行人力資源戰略規劃和實施監控

本步驟包含下述三方面內容：一是人力資源戰略規劃，它應該包括預算、目標和標準設置，它同時也應承擔執行和控制的責任，并建立一整套報告程序來保證對規劃的監控；二是執行確定的行動計劃，在各類規劃的指導下，確定企業如何具體實施規則，是這一步的主要內容；三是實施監控，其目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠的信息，強調監控的重要性。

第七步，評估人力資源戰略規劃

雖然人力資源需求的結果只有過了預測期限才能得到最終檢驗，但為了給企業人力規劃提供正確決策的可靠依據，有必要事先對預測結果進行初步評估，由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。評估要做到客觀、公正和準確；同時，要進行“成本——效益”分析以及審核規劃的有效性；在評估時一定要征求部門經理和基層領導人的意見，因為他們是規劃的直接受益者，最有發言權。

論述(結合實例)

1.結合實際分析國外企業構建職位任職資格的基本途徑 2.任職資格指的是與工作績效高度相關的一系列

人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識、技能、能力，以及個性特征要求。

構建職位的任職資格主要由以下五種途徑：

一是以工作為導向的任職資格推導法，是從工作本身的職責和任務出發，去分析為了完成這樣的工作職責與任務，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質清單，形成該職位的任職資格。

二是以人員為導向的推導方法，師從導致任職者獲得成功的關鍵行為或高頻率、花費大量時間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質特點。然后通過對戰素質清單，形成該職位的任職資格。三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導和嚴格的統計推斷方法兩者之間的一種技術。

四是基于企業實證數據的任職資格體系，該方法通過統計手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關、五是基于公共數據資源的任職資格體系，是借助于管理學、組織行為學、人力資源管理實證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。顯性任職資格主要以三個部分來表現：正式教育制度、工作經驗或職業培訓、工作技能；隱性任職資格主要指承擔工作所需的內在的能力、素質要求。

第五篇：人力資源管理綜合實踐

人力資源管理 綜合實踐報告

班級：2011級行政管理班

關于薪酬管理的實踐報告

摘要

隨著我國科學技術的發展，不斷深入科學技術的迅猛發展與應用，企業生產時代正逐步向企業集群、柔性制造的時代過渡，不同企業之間的關系越 來越密切，即競爭又和合作成為重要的競爭規則。企業之間的競爭越來越表現為人才的競爭、員工素質的競爭和學習能力的競爭。有郊的戰略分析，有郊的戰略制定，有郊的戰略實施及控制對于薪酬管理與企業人力資源管理十分重要,要解決用薪酬保證人力資源戰略優勢的問題,必須以系統的方法綜合多個考慮因素,制定適宜的薪酬政策,來分析和設計企業薪酬管理體系。在任何企業中,戰備的內部分析和外部分析，對薪酬都有著非常基礎的作用。薪酬與激勵是全面滿足員工需求的重要基礎,激勵機制對企業的經營管理有 著十分重要的意義與難以估價的正向效應。不斷強化激勵機制已越來越被市場經濟條件下的企業所認同和采用。同時,薪酬作為勞動成本,在企業總成本 中占有很大比重,它的增加會直接導致產品競爭力和盈利水平的下降。因此,只有盡快完善激勵機制,加強現代企業薪酬管理,才能充分挖掘員工的內在潛力,做到人盡其才,才盡其用。企業有郊地達到組織目標，對企業資源組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。才能使企業發展更上一個新的臺階。我們從研究泰安大潤發薪資管理過程中，來探究薪資管理的問題。

關鍵詞:企業；薪酬管理；大潤發

引言

現代企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。通過執行計劃、組織、領導、控

制等職能，同時還對企業組織與外界之間發生的各種活動和關系進行協調，以有郊實現企業目標。對企業內部科學合理的薪酬制度是民營企業吸引、激勵、留住人才的重要手段之一。薪酬與企業戰略緊密相關，成為推動企業戰略目標實現強有力的工具。如何更有效地發揮薪酬的作用，已被越來越多的企業管理者所關注。正是如此，我從調研道真移動公司的薪酬管理的現狀出發，探討了該公司在薪酬管理過程中存在的誤區，并對企業薪酬管理提出了相關建議。在一個經濟欠發達地區，提高生活水平依然是人們奮斗的主要目標的條件下，滿足人們這一基本生理需要的最直接、最有效的激勵方式就是構建一個合理的薪酬機制。案例調研

1.1 大潤發簡介

大潤發是一家臺灣的大型連鎖量販店，成立于 1996 年，由潤泰集團總裁尹衍梁所創設。1997 年，大潤發在大陸成立「上海大潤發有限公司」，截止到 2011 年 1 月 14 日，大潤發的最新門店數是 150 家。2008 年，中國大潤發營利335.46 億元人民幣，年增率31.04，獲利 10.42 億人民幣，年增 38.9。2009 年，中國大潤發營收為人民幣404.3169億元，單店業績 3.36 億，較去年同期成長 20.5。2010 年，營收人民幣404 億元約合新臺幣 1854.5 億元取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。大潤發的股票目前在并沒有臺灣股票交易市場直接上市，而是由潤泰集團的子公司潤、泰紡織(后改名為潤泰全球，持有中國大潤發股權 16.7)潤泰建設(后改名為潤泰創新，持有中國大潤發股權 10.85)以及法國 歐尚集團持有 67股權。其中潤泰紡織(后改名為潤泰全球)因該公司的獲利有超過一半以上的獲利來自百貨貿易(當然包括來自大潤發的部份)，因此，該公司申請改列股市的百貨類，并改名為潤泰全球。

大潤發超市作為上市企業，大致共分成 4 個部門:營銷部、財務部、企劃部、綜合部及高級管理人員。對不同職位的員工采取不同的薪酬分配形式。相應的薪酬體制分為兩種:技能工資和提成工資制。

1、技能工資制 技能工資制是真對象公司的基層員工，例如:糕點師、烹飪師等，其構成主要有幾點:(1)基本工資:用來保障員工的最低生活水平需要，平均工資水平在 800-1000 元/月。(2)崗位工資:根據超市崗位的性質和責任的不同，將不同的職務分別劃分為若干等級，并為不同的級別設置了不同的崗位工資標準，這部份是崗位工資制度的主要部分，占工資的 50左右，技能工資的平均水平在 1400 元/月左右。(2)技能工資:這是根據崗位對級數水平的需要，及相對應的員工實際具備的學歷、技能水平，通過技能等級考和確定的工資，占工資的 10左右，即在基本工資的基礎上加上 300 元的技能獎勵。

2、年功工資。年功工資是根據員工在該超市的服務時間所計算的，按一定的提效公式計算，每年都會有所增加。約占工資的 10左右。

3、提成工資制 提成工資制是根據該超市的銷售員工設計的，主要分為兩部分:基本工資和根據銷售效益按一定比例提取的獎金或者紅包。1基本工資:用來保障員工的最低生活水平需要，是參照當地的最低工資標準的相關規定確定的，約占工資的 50。2效益獎金:根據該超市的當年實際效益，按一定的比例算出效益工資，根據崗位的不同，效益工資也是不同的，約占總工資的 40。3各種津貼:這個大體包括餐飲等各個崗位性質不同津貼。約占總工資的 10左右。

2大潤發薪酬管理制度的問題

(一)不能以崗定薪，薪酬缺乏公平性 超市員工以“正式工”和“聘用工”組成，但工資差距大，缺乏能進能出的激勵、淘汰機制，對內缺乏公平與激勵。

(二)薪酬發放比較簡單，不利于調動職工積極性 由于對崗位價值的評估不到位，不同崗位工資差別不明顯;由于對績效考核的指標不明晰，工作分析的可執行性、可評估性和科學性存在很大問題，體現的還是等級身份，失去了績效工資應起到的獎優罰劣，調動員工積極性，促進工作效率和效益增長的激勵作用。

(三)薪酬水平偏低，薪酬缺乏競爭性 在合肥大潤發超市員工的基本工資水平在 1500-1800 元/月左右，比較同等銷售行業的銷售人員工資較低，薪酬制度 缺乏特色和競爭性。員工均表示期望月薪可以提升至 2000元/月，員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現對員工的吸引和激勵的。

3對薪酬管理制度的改進

3.1改進人力資源管理體制，淡化員工身份界限

要以提高員工隊伍整體素質、調動全體員工工作積極性為目標，積極穩妥地推進人事用工制度改革，實現現代人力資源管理，實現由身份管理向崗位管理的轉變使企業中人的 6因素活起來，為企業發展提供有力的支撐，也為薪酬分配制度的改革打下基礎。在改革推進中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限把

所有員工都統稱為“企業員工”，納入統一平臺實施動態管理通過重新定機構、定崗位，梳理明確各崗位的崗位性質、任職資格、崗位職責、工作流程、對應關系等內容，實行中層干部競聘上崗和員工競爭上崗、雙向選擇，凡符合崗位說明書設定條件的企業員工不分身份均可參加崗位競爭;同時制定員工職業生涯發展規劃拓寬員工職業發展通道根據自身特長既可走管理通道、也可走其他通道為員工的進一步成長打開綠色之門為高素質員工隊伍建設創造條件。恰當的薪酬激勵計劃通過將員工的薪酬與企業的目標相結合，提高了員工的工作積極性，并為培育重要員工和獲得企業的利益提供了激勵。薪酬激勵計劃并不是在任何情況下都支付，企業使用的薪酬激勵計劃應該針對不同類型的員工實施不同的薪酬激勵。

3.2完善績效考核體系，發揮杠桿導向作用

根據公司發展戰略目標，建立一套完善的績效考核體系，通過業績評價、激勵、能力提升等活動，公正、全面地反映員工完成工作情況，激勵員工持續改進，促進員工發展，實現公司目標與員工個人目標的同步達成。在體系設計執行中，要堅持五個原則:(1)公開性原則:明確規定績效考核的標準、程序和責任，并在執行中嚴格遵守;(2)客觀性原則:尊重客觀事實，將工作實績與既定標準相比較，客觀地進行評價;(3)溝通性原則:通過與被考核者開誠布公的溝通、交流、對話和合作，平和地解決問題，肯定成績，指出不足，激發員工的工作積極性，有效地挖掘潛能;(4)團隊性原則:促進個人與團隊工作績效的共同改善，加強部門間的協作配合;(5)發展性原則:通過績效管理及績效改善活動的實施，提高員工技能、增進溝通、提高管理水平。績效考核結果要結合其崗位價值與績效工資相掛鉤，真正體現多勞多得并作為人力資源員工動態管理的依據，實行動態升降，消除原有正式工的優越感和工作“惰性”，調動全體員工的積極性和創造性。

3.3優化組織結構，科學評估崗位價值

健全企業組織結構，使崗位和人員設置達到精簡合理。通過組織專業人員調研，開展機構流程梳理、崗位職責優化再造工作，對崗位職責、任職條件及資格進行細化梳理，形 7成《崗位說明書》，使每個崗位規范化和標準化。通過采用國際職位評估系統(IPE3)等合適的職位評估方法，選出具有代表性的幾個“標準崗位”，客觀公正地把崗位逐個與標準崗位進行比較，確定崗位價值，并以此為標準，以員工勝任工作崗位的能力和工作表現為價值導向，結合市場人力資源價

格和行業內部收入情況，確定比較系數，設定崗位薪酬標準 “同崗同薪”“崗變薪變”體系;并將同一職位的崗位薪酬又細分為不同的技能等級系數，為同一崗位的任職者留出充分的薪酬發展空間，鼓勵員工不斷提高自身專業能力，同時又可兼顧原有正式工與其他員工的歷史差距，在一定范圍內修正，實現平穩過渡。

3.4重視員工的福利愿望，設計適合員工需要的福利項目

完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。員工個人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類。一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫療保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、帶薪假期等，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。

結語

我國企業在薪酬管理方面不規范與不科學之處，已嚴重阻礙了民營企業的發展壯 大。隨著市場經濟的不斷發展，薪酬管理是企業吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業管理者應轉變觀念，盡快建立適合本企業發展階段的科學有效的薪酬管理體系，實 現吸引、留住和激勵人才的目標，并最終為企業的戰略目標而服務。

參考文獻

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