第一篇：人力資源管理案例教學

案例教學輔導1：工作職責分歧.一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。

(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

答：1．對服務工以表揚為主，適當地給予獎勵（如給些加班費）。但要告誡他應完成車間主任交給的任務。

2．對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。

3．對車間主任也要批評。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細心。

(2)如何防止類似意見分歧的重復發生?

答：主要是對工作說明書進行修改，使之合理化。

(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處?

答：要根據實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業、發揚團結協作精神，從而在發生類似事件時，能順利地加以解決

案例教學輔導2：賈廠長的管理模式.賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業排頭兵”與“優秀企業”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

（1）賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？

（2）如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？

答案要點：（1）該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。

（2）鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。

案例教學輔導3：一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議.死者梁某原在深圳市某設計院任高級工程師，1994年7月退休，同年9月由該設計院返聘繼續工作，她的丈夫還是該設計院的副總工程師。當時她同設計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者的親屬（梁某的兄弟姐妹很多，有10多個）與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設計院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標準領取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪 仲裁結果：1．該設計院補發申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000元；2．該設計院主管單位--某總公司負連帶責任；3．駁回申訴人撫養梁某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。

問題:申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理？請用勞動保障的有關理論分析。

答案要點：此案爭議的焦點在于：1．梁某的死亡是否應按因工死亡的待遇處理；2．梁某的撫養生活補助費應如何認定。關于焦點一，根據梁某與設計院之間的事先約定，應享受因工死亡待遇。關于焦點二，設計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多個），梁某的丈夫在設計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養責任應予認定。經仲裁委員會調查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據我國法律規定，如果委托人代理訴訟應在所在國公證機關辦理證明，并經我國駐該國領事館認證方才有效，即須補辦手續才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超 出國家規定的撫養年齡，不屬于撫養范圍。

案例教學輔導4：某鋁業公司該如何進行員工的供求平衡.位于本部地區的某鋁業公司是一家大型煉鋁企業，它坐落在一個偏遠的小地方，離最近的小城鎮60千米，離最近的大城市足有750千米。因其地理位置偏僻，該鋁業公司只能。。。常常造成人力資源供需矛盾，影響公司的生產。

1、該公司在員工供求中碰到哪些問題？原因是什么？（10分）

2、如果你該公司人力資源部經理，你將采取哪些對策保持員工的供需平衡？（10分）

1、一方面，鋁業公司要求有生產技術水平較穩定的員工，即勞動力隊伍相對穩定和企業對員工的質量與數量需求的滿足；另一方面，人力資源部門招不到合適的人員且離職率高。產生這些問題的原因：一是，鋁業公司地理位置偏僻，勞動力來源只能依靠當地；二是，人員結構不合理，單身員工過多，易流動的員工過多；三是，由于以上兩個原因，使得人力資源部門招聘時不得不降低錄用標準；四是，公司對人員需求估計不足。

2、一是，把內部相對富裕人員（經過培訓后）安排到人員短缺的崗位上去；二是，進行技術創新，提高勞動生產率，降低人力資源的數量；三是，在符合相關法律的基礎上讓員工適當加班；四是，在當地招員工進行培養和培訓；五是，在招工的時候要考慮男女比例。通過以上一些措施來保持員工數量的供需平衡。

案例教學輔導5：飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱 點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。

姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。

⑴沒有一個長遠的人才戰略

市場經濟的本質是人才的競爭，這問題：⑴請結合案例，談談企業應如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰略規劃？

答：如果把人比作水，企業比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學者說：一切自然災難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災難，實 際上，世界上任何形式的災難，大都是“人的災難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災難被化解了，人生的希望、企業的希望，也就會隨之降臨。做企業的人，不可能不知道“人才對企業的至關重要性”，飛龍集團的創始人亦然。但為什么有不少的企業因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長或總經理為核心的企業決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質作用，在企業中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業 行為風格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權威的決策風格等。在企業的發 展過程中，都會導致人才結構不合理、缺乏企業所需要的人才、人才素質偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業人才近親繁殖等現象。（2）企業中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓。“葫蘿卜吃一節開一節”，缺乏企業 所需要的人力資源戰略規劃、沒有企業所需要的人才結構的有效分析。企業就會因為高的人才流失率、人才不能為企業創造利潤等，而致使企業極大地提高企業所需 要的人力成本，造成嚴重損失。（3）由于企業采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業的失誤，而是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。（1）企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標準、原則。（2）按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘 技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。

⑵通過案例分析，你有什么體會？請說明開發和管理人力資源的重要性。

答：通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需 要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：（1）通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大＝人的有效技能最大地發揮。（2）通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。（3）培養全面發展的人。實際上，現代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認為現代人力資源管理對企業的意義，至少體現在以下幾方面。（1）對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人 又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理 的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是 人力資源管理部門的課題。（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”屬下工作的角色。他不 僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什 么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的 職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

案例教學輔導6：MBA等于高層管理者嗎？

在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業發展前景非常看好，尤其是從國外學成回國的MBA研究生。但是，在實現自己遠大抱負、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環境中發揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發展？一家職業咨詢中心接待了兩位在國外學MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生，36歲，2006年學成歸國，現在一家著名計算機公司做市場總監。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經常從宏觀角度出發考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應性，創新意識較強，興趣廣泛，尤其對經營性活動非常感興趣。職業咨詢中心給他提出的發展建議是：適合從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權的領導下工作，適宜和組織

1、請用職業選擇理論來分析于先生和齊先生兩個人成為高層管理者的主要差異是什么？

2、根據案例請分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？

參考答案：

1、高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對兩位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業興趣上呈現較大的差異，正是這種差異導致了他們一個適合做高層管理人員，而另一個不適合。

2、從案例中可看出，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發展戰略和計劃，關注的重心在于任務的完成和環節。顯然，現在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風格在企業發展中的某個階段是可以的，從未來發展的趨勢看，高層管理者的創新意識、策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業的生存和發展才是至關重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作。”他強調了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%~90%的時間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人員的特點進行調查分析，有100%的人認為“指導能力”是管理者的一個重要特征，有47%的人認為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內外的各類人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發展道路，是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。

案例教學輔導7 ： 某企業的薪酬方案

一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。這套方案的特點： 強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極 進取，促進公司、員工共同進步。第四，方案制定的方法是：（1）根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；（2）根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；（3）按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。基本工資+崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數

問題：

1、案例主張中小企業應推行什么樣的管理理念？

2、這套方案是否合理可行？請你用人力資源管理的崗位、績效、薪酬理論來分析。(試題分值:14分)

參考答案：答案要點:

1、現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置、人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本，實行人本管理。

2、這套方案是比較合理的。中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導入現代人力資源管理的核心技術--3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位（POST）職責；其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資（PAYMENT）福利，乃至獎金發放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

第二篇：人力資源管理案例

戰略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業的勞動力困境

約翰發現他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創建了一個小型的制造企業——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機配件。約翰最近發現，在東京生活費用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當地員工。不幸的是，約翰在為許多關鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯邦政府的就業機會平等法案同樣適用于他的國際業務。自從他為美國聯邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監察，考察他的工廠是否恰當地雇傭了少數民族或婦女。而在日本，約翰發現少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習慣以及外派人員的高額費用產生了焦慮。約翰相信亞洲應當有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產勞動密集型產品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調乏味的工作。但是，約翰發現日本有嚴格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。

約翰斯克的日方聯絡人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關領域有四億多藍領工人，但半數以上的工人年齡超過50歲。面對這些現實，約翰開始擔心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔心他的企業要承擔的退休金的問題。最后一點，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機會都應給予工會會員優先權，在日本雇傭的本地員工應當像在美國一樣，都加入工會。

約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經簽了，約翰現在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當地習俗或美國法律。

（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？

（2）他應當怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創造提高他們的市場價值與個人價值的機會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當。

現在絕大多數企業都擔心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創造寬松的環境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第三篇：人力資源管理案例

中國古典小說中的人力資源管理案例

——以《水滸傳》為例

091221120張云亮

摘要：“人高于一切”，人才是企業發展的重要資源。中國古典小說《水滸傳》中人物眾多，人與人之間的素質差異也比較大，上至皇族，下至販夫走卒，而擔任水波梁山頭領的宋江既不是武藝最好的，也不是文才最好的，但他憑著義氣、熱情和獨到的用人技巧，獲得了眾多梁山好漢的認可。《水滸傳》中的愛才、惜才、留才等都值得我們學習，如宋江人稱“及時雨”，其中重要的一點就是說他愛惜人才，樂于助人的表現。當然，本文只是從某一側面淺顯地探討了歷史中管理的一些精髓，在當今變革的環境下，管理是情景管理，是圍繞人的主觀能動性進行管理，需要的是因人因事而易，因時因地制宜，制度化與靈活性有效統一，不僅要拉（利用遠景和目標），還要推（塑造逆境情景來逼），選擇合適的人去做正確的事，讓管理與時時俱進。

關鍵字：水滸傳人力資源管理愛惜人才

作為中國古典小說之一的《水滸傳》蘊含了豐富的管理智慧，這種智慧在宋江身上有非常好的體現。在《水滸傳》中，貫穿全書的經脈一直強調宋江為了救助朋友，不惜冒著殺頭的危險通風報信。在帶兵對敵時，遇見一員虎將，不惜親自解鞍下馬，解綁跪拜勸降。就是有了這股禮賢下士的精神，梁山隊伍才會人丁興旺、兵強馬壯。這種與劉備“三顧茅廬”式的求賢方式有異曲同工之妙，充分體現了宋江愛惜人才，求賢若渴的精神；在吸引人才方面，自從水泊梁山打出了“替天行道”的旗幟后，可以說，憑借著“替天行道”作為遠景目標，許多能人志士紛紛投奔梁山。這就是他吸引人才的最好辦法——提供了明確的目標，讓人才看到了自己的遠景，即為之奮斗的坐標；在留住人才方面，水泊梁山，不僅有良好的機制，讓大家各司其職，而且幫大家解除后顧之憂。有生命之險的，大家會法場相救；有家眷的，不惜千里護送至水寨，使家人團聚；每次戰場得勝，都能及時行令，論功行賞。宋江不僅不嫉妒個人的能力，不擔心別人會功高蓋主，還合理的利用個人的特點，安排適當的崗位，各司其職，讓人才得到充分的發揮。而這正是宋江留住人才的最聰明辦法，因為他知道，雖然他相比而言，不能說文武雙全，但論兄弟情誼和個人魅力是沒有一人能蓋過他的。

一、什么是梁山泊的管理模式

讀過《水滸傳》的人無不為里面的一百單八將英雄豪杰的氣概所感染，但對其被迫受招安的結局又感到惆悵。他們如果不受招安，能否取得革命成功？我看絕對不能，因為其人才機制已經走進了死胡同。一百零八人上應星宿，排排座定，不但堵死了外來者的晉升之路，也消滅了內部升降調整的激勵機制。

梁山泊在人才機制上一直沒理順。三任領導，王倫是個體戶，比我能耐的休想進來；晁蓋有點像家族企業的老板，過分維護兄弟的利益，外來投奔者看著不順眼就嚷嚷著推出去砍了；宋江像某些國有企業的領導，一朝權在手，把自已的人在不同的崗位安排好后，就一勞永逸地準備大碗喝酒大秤分金了。梁山泊人才的核心機制的弱點在于每個人都看不到個人發展的前景和希望，你來時是什么地位，你就永遠是什么地位；最后一百零八人聚義，不過是對這種既定秩序的確認，沒作任何調整。這樣僵化的人才機制之所以暫時沒出啥毛病，不是什么義氣的約束，而是生存壓力太大，官軍三天兩頭來剿，打仗還來不及，沒工夫窩里斗，也形不成這樣的氛圍。

據《大宋宣和遺事》，宋江一伙是讓濟州太守張叔夜剿滅的，也就是說讓一個地區行署專員就給滅了，遠沒有小說寫的那么狂。為什么這么不經打？《遺事》里的一句話可以看出端倪：“宋江等三十六人縱橫海濱”。從這簡短的一句話可以看出，梁山泊是一個全封閉的系統，構成了一個全封閉的利益集團，打江山肯定沒戲，受招安已是最好的出路。

梁山泊是典型的“山寨管理”。如果梁山泊是個企業，這個企業一定完蛋。作為特殊企業的銀行要如何避免這種梁山泊現象呢？筆者認為應從商業銀行現行的人才管理現狀進行分析。

二、商業銀行人才管理現狀

作為知識型的人力集約組織，商業銀行一項十分重要的資產是人才。因為商業銀行競爭無論存款立行、貸款興行、合規辦行,最終歸結于人才競爭。目前盡管我國銀行界表面上也極力推崇“重視人才,以人為本”等政策，但相關原則的貫徹僅僅是以主觀的、模糊的管理指導思想來體現，僅依靠人事檔案提供的初級資料加以匯總,對全行員工人力資源價值的變化狀況及其變化因素未加以重視,導致管理部門常缺乏必要人力資源信息,再加上固有體制方面原因,銀行是國有的或集體的,非自有的往往很大程度上經營管理最高決策層不能任人唯為賢,任人唯親占不少之數,于是乎經營銀行最高決策層屢屢發生失誤就不足為奇了。

近年來有些商業銀行在存、貸款總量不斷上升的同時，凈利潤卻呈現下降趨勢的財務貧困性增長。預示著該行缺乏旺盛的生命力。如：某國有商業銀行地級市行所轄原信貸股長,幾自乎是清一色79年入行的高中生,全部無一例外提自升為縣支行行長，有的提拔為市行行長，而該市行信貸資產在全省同行中是最差的。又如：某商業銀行成立數年，關鍵的業務管理崗位上人員多年一直未變，能力再強的人只要不是“生辰綱集團”的誰也別想上，同時又將那些年富力強、知識面寬廣的現代學子棄之不用,長期流放到基層造成人力資本貶值。有的甚至干脆把那些文化水平低下的、有關系的、長得漂亮的紛紛安排在主要業務部門正職或支行的一把手位置上，實施排定座次的結構扁平化，造成危機四伏、競爭乏力的可怕局面。

梁山泊管理模式是不打破利益既得者的管理模式，是以犧牲能人志士的進步為代價的。為此，有的銀行多年來都沒有能力建立起以利潤指標為核心，以可持續發展為目標的考核體制。卻把經營過程目標考核當作最終目標考核，嚴重背離股份制商業銀行經營管理理念。

銀行是經營風險的企業。金融業的競爭，歸根到底是人才的競爭。只有擁有高素質的金融人才，才能保證城市商業銀行在競爭中立于不敗之地，而恰恰是在這一環節上，未能引起某些銀行領導的足夠重視。

三、建立有效的人力資源管理制度

（一）加大人事制度改革的探索力度

按照市場化原則，積極推行用人制度和分配制度改革，進一步完善員工激勵機制。人才始終是銀行最重要的資源，唯有建立合理有效的用人機制，用好人、留住人，才能形成一支穩定的員工隊伍。積極探索合理的職務、職稱和職級體系，改變傳統行政定級制，完善分配激勵機制，根據市場勞動力價格確定各崗位的認定資格和薪資標準。同時還要制定出定期交流的制度，這樣才不會形成強權集中，形成局部利益共同體，才能有利于銀行的快速發展。

1、將人力資源投資以數額予以資本化,以提供有關人力資源取得發展、使用、增殖信息,使商業銀行經營決策者能夠隨時調查此項投資的可行性與效益性。

2、計量人力資源價值變化情況,并分析影響變化的原因,盡早發現管理失誤,謀求解決之道。銀行可依據人力資源會計評估技術,比較人才流失成本和重置成本,從而決定花多大代價如何挽留人才。

3、計算投資報酬率時,應將人力資源因素考慮進去，有助于評估銀行的經營業績、有助于準確預測未來的經營成果, 至于只著眼于短期的營運狀態。假如某行賬面目前盈利正常, 但人才流失呈遞增趨勢,大有一瀉千里之勢,就不能說明其經營的好，預示著經營能力下降，前景暗淡。

（二）建立完整的人力資源管理體系

1、確定目標。銀行的發展與壯大與人力資源的管理息息相關,因此,首先必須分析:a.員工的個人能力;b.存在于銀行內部的價值;c.在銀行以外的外部價值;對這三個方面予以量化并承認。

2、選擇方法。人力資源的計量模式很多,由于我國銀行業剛剛涉及,故宜采用簡單歷史成本法為不宜,循序漸進。

3、建立人才資本庫。

筆者認為,如果各商業銀行能從梁山泊的用人機制中汲取教訓，建立起完整的人力資源管理體系，真正地以人為本，重視人才，不拘一格，不論資排輩，不任人唯親，充分激發智力，知識擁有者能動性讓各人潛能得到充分地發揮，那么，商業銀行的明天將會是生機勃勃,春意盎然。

第四篇：人力資源管理案例

人力資源管理案例

美國達納公司的人力資源理念

美國達納公司主要生產螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產品，這些產品多數是滿足汽車和拖拉機行業普通二級市場需求的，該公司是一個擁有30億美元資產的企業。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業企業的平均數相等。到了70年代末，在并無大規模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的500家公司中的第二位。這對于一個身處如此乏味的行業的大企業來說，的確是一個非凡的記錄。

1973年，麥斐遜接任公司總經理。他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸的政策指南，取而代之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是：

1、面對面的交流是聯系員工、保持信任和激發熱情的最有效的手段。關鍵是讓員工知道并與之討論企業的全部經營狀況。

2、我們有義務向希望提高技術水平、擴展業務能力或進一步深造的生產人員提供培訓和發展的機會。

3、向員工提供職業保險至為重要。

4、制定各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎金制度。麥斐遜很快就把公司的領導班子從500人裁減到100人，機構層次也從11個減到5個。

麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們去做。” 他又說：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續，也沒有大批的行政人員。我們根據每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能。在一個企業中，最重要的人就是那些提供服務、創造和增加產品價值的人，而不是管理這些活動的人。”

達納公司從不強人所難。麥斐遜說：“沒有一個部門經理會屈于壓力而被迫接受什么。切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方。”

達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。麥斐遜說：“你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談談嘛，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？”麥斐遜的下屬說：“你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。”麥斐遜回答，“此話不假。像現在這樣，每個工人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。”

問題：

1、請你站在該公司總經理麥斐遜先生的立場上，從人力資源管理的角度出發，提出落實麥斐遜先生的管理理念的改革方案。

2、你認為該公司在推進改革時在管理創新、經營決策方面還需要注意什么問題？如何解決這些問題？

凱希和她的美國餐館

一家經營瑞士菜肴的美國餐館開張有7個月了，生意一直很好。餐館的老板是凱希，她出生在法國，多年來都在學習烹飪，終于學到了一套本領。

當凱希來到美國，她決定在達拉斯經營餐館。凱希熱愛達拉斯這個地方，并且感到達拉斯人會喜歡上她的飲食及服務方式，凱希決定把重點放在飲食質量和服務態度上。

凱希按照歐洲的方式提供顧客飲食和服務，一開始就大獲成功。餐館的職員穿著極為整潔，并且有一套嚴格的服務制度。凱希甚至要求他們在服務顧客時，說法語。所有的酒都是從歐洲進口的，而牛排是經過仔細挑選的德克薩斯牛排，凱希所標出的價格是很高的，并且她還在繼續漲價，但她的銷售還在不斷上漲。凱希沒有打廣告，她也不必這么做。她的名聲就是她最好的廣告。

最初，凱希親自做所有的菜，但是，她后來再無法這么做了，她不得不訓練和監督其他人來做菜。凱希想從法國雇用她的一些學烹飪的廚師朋友來幫她忙，還答應給高工資，有房子，但沒有一個愿來。凱希努力要求她的每個職員干到最好，提供最好的服務，做出最好的菜肴。

有幾個職員拒絕學做法國菜，凱希只好開除他們。凱希不在乎開除人，因為她要求是完美，無論飯菜，還是服務，在她看來都應完美無缺。

有幾個烹任組的管理人員答應按她所要求的方式去干，但隨后，又改變了一些具體的東西，并未完全

按凱希所說的去做。

凱希的另一個麻煩就是她的幾個服務員，他們總是想和顧客套近乎。凱希不準任何職員收小費。這既包括提供飲食的職員，又包括提供服務的服務員。職員的薪水是每小時10美元，顧客的賬單沒有小費，顧客不必付小費。有時，顧客要給服務員小費，但凱希會告訴他們，在這里不必付小費。服務員對此很有意見，他們已習慣收小費，而凱希的做法讓他們不舒服。

凱希還有一個麻煩，就是她的職員的穿著問題。每一個組的管理人員有責任檢查這個組的每一個職員的穿著，要保證衣服絕對整潔，并且穿著要按規定，手套應是潔白的。每個管理人員手中都應有清潔布，以保證隨時清潔衣服、鞋子和手套。凱希的這項措施還未完全實施，就聽到了一些抱怨。

凱希也開始聽到顧客的一些抱怨，比如，飯是冷的；服務員加快了上菜和飲料的速度。并且還有人向她抱怨調酒師不適宜地把酒混在一起，有意想讓一些人醉。凱希竭盡全力試圖加強她所有職員的服務水平，但是他們并不與她合作。另一個困難來自于烹飪。其中有這樣一件事，凱希親自烹制的生日蛋糕居然會被搞錯。凱希不得不免收顧客的錢，并還向顧客道了歉，最后，凱希只得把這記為虧損。

各種工作都堆在凱希身上，等她去處理，凱希知道這樣下去是不行的，她必須做出一些改變。

問題：

1、請你站在凱希的立場上，從人力資源管理的角度出發，提出你的整改方案。

2、你認為在推進改革時在內部協作與溝通以及管理創新方面還需要注意什么問題？如何解決這些問題？

W集團公司的人力資源戰略問題

W廠是一家鄉鎮企業，1983年成立于一個江南小鎮，注冊資金15萬元。15年后的今天，該廠已發展成為一個擁有16億資產，下屬9家境內獨資或控股公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工企業集團―W公司。

W公司是先有一個核心企業，再由“核”擴散發展起來的，產權紐帶緊密，實質上屬于一種較典型的母子控股公司。集團對下屬子公司的經營戰略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。顧先生既是集團公司的董事長兼總經理，又是二級控股公司的董事長、法人代表。集團董事會是最高權力和決策機構。由集團正、副總和各二級公司總經理組成的理事會實質上是協商和執行機構，無決策權。

在職能部門設置方面，董事會下只有董事會辦公室是實體，但其職能未與董事會的需求相吻合；理事會的一個辦公室和四個部門是最近才設立的，職能未明確界定。從人員配置上看，理事會各部部長都是由對應的主管副總兼任，實質上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協助所在層級的領導人工作外，還有權在自己的職能范圍內向下層人員下達指令。

集團公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其他企業作為職能部門的總工辦，它是由幾位專職人員管理著從全國高薪聘請來的56位專家的一個服務性部門。這些專家都有各自的崗位，總工辦只負責其生活后勤管理及參謀咨詢的組織工作。

跟隨顧總經理一起打天下的一班老功臣令人非常頭痛。他們歷盡艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來人才和年輕人，導致矛盾時有發生。

顧總經理雖然只有小學文化，但思維敏捷、個性堅毅、精力充沛、行事果敢，且十分健談。專家們反映，以前顧總能靜下來聽他們的意見，現在似乎越來越沒有耐心了。好在他思路敏捷、反應快，總是能及時發現問題并立即調整方案，化險為夷。管理層普遍感到難以跟上顧總的跳躍思維、難以溝通，但也基本形成了一個共識：按顧總意見辦，準成。

從顧總自身的角度，他感到W公司主要存在三個方面的問題。一是集權分權問題。自W公司發生了兩起員工攜款外逃事件后，現在公司上下所有報銷的財務票據都要由他簽審，導致他常常疲勞過度。顧總曾有兩次暈倒在辦公室。二是風險決策問題。現在公司越做越大，但大小決策都集中在顧總一個人身上。三是控制問題。過去給員工發個小紅包、拜個年什么的就會得到員工真誠的回報。但自從有關部門界定顧總個人資產占90％，鎮政府只占10％后，員工心理發生了悄悄地變化。過去最親密的戰友與他疏遠了，工作表面上努力，但實際上是在應付。雖然工資待遇一加再加，但他們還是提不起精神。

問題：

1.如果你是顧總經理，請你從人力資源管理的角度提出W公司下一步的改進方案。

2.你認為W公司在企業管理創新和溝通協作方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？

A銀行的薪酬福利制度

A銀行是一家香港銀行在內地設立的分行。除有幾名員工是從香港總行派遣過來的以外，A銀行絕大多數雇用的是本地員工，他們大多是大學畢業之后，便應聘進入A銀行工作。員工對在A銀行工作頗有自豪感,因為剛參加工作工資就比國有銀行老員工高出一塊。

A銀行采用保密工資制度，每位員工不能告訴別人自己的工資額，也不能打探別人的工資。工資由兩部分構成:基本工資與津貼。基本工資與員工所在地區及本人的學歷、職位及工作年限相關。津貼包括生活津貼、房屋津貼和午餐補貼。津貼由總行根據分行所在地的生活水平標準制定出津貼數額。在A銀行內，每位員工的津貼數額基本一樣。

A銀行員工的薪水每年上調一次，上漲幅度由行長根據員工在工作中的具體表現來確定。每年年末獎金的發放也是由行長決定各員工所得數額后，裝在密封信封中交給每位員工。員工之間不知道彼此獎金的多少。

近幾年，由于金融危機的影響，銀行盈利大幅下降，總行方面宣布凍結薪水，而國有銀行卻在大幅調高工資。這樣一來，A銀行員工比國有銀行員工工資高的優勢也在逐步縮減。

A銀行員工隊伍年齡結構平均為29歲，很多人正值成家立業之年。因此，A銀行為國內員工開設了低息購房貸款的福利項目。提供給內部員工的貸款年利率比國有商業銀行的要低五分之二。但由于所提供的貸款貨幣為港幣，而國內員工所領取的工資是人民幣，所以須承擔一定的匯率風險。員工若申請低息貸款，就不再享有房屋津貼。大部分國內員工因擔心外匯匯率波動大，而沒有申請銀行內部提供的該項福利項目。

銀行內部的福利小組負責組織員工平時的業余活動。福利組活動經費是總行根據每人基本工資數的一定比例劃撥的。A銀行的福利小組很少組織員工活動，通常做法是待錢攢到一定數額后，平均發放給各位員工。

以前，A銀行每年可派一名員工赴總行學習。近幾年，由于金融危機的影響，銀行整體盈利降低而被取消了。現在，每位員工每年可以報銷陸百元人民幣的學費，但前提是考試成績及格且所學內容必須與員工本職工作緊密相關。

近來，行長發現許多員工不像以前那樣認真負責地干活兒，工作時間常聚在一起聊天；工作中出了問題后，便找借口互相推卸責任；下班時間還未到，員工已經換好衣服等著回家了。而且這段時間內，還接連發生了幾起客戶投訴事件，這在以前是從沒發生過的。

問題：

1.如果你是A銀行行長，請你從人力資源管理的角度出發提出改進方案。

2.你認為該行在企業管理創新和內部協作與溝通方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？

X集團公司的家族化管理問題

X集團公司是一家生產型家族制企業,在某化工產品的生產方面擁有核心競爭力。集團下屬三個子公司,實行獨立核算,自負盈虧,共有員工2000多名。公司的組織結構按工作類別劃分,可分為管理部門、生產部門、銷售部門及物資供應部門,各子公司生產部門下設車間、工段及生產班組。

經過一段時期的超常規發展,該公司迅速發展成為一家上市的股份公司。公司業務規模空前擴大,家族式管理體制明顯滯后,成為阻礙公司發展的“瓶頸”,特別是人力資源管理顯得尤為薄弱,主要表現在三個方面：

1、組織結構設置與權力分配混亂。雖然公司有3個子公司,但形同虛設,財權、事權、人權集于總經理一身,子公司的銷售部、采購部也直接被總經理管轄,子公司無權過問,嚴重束縛了公司中層管理者的積極性和創造性。管理部門設置相對滯后,除了財務部和辦公室外,沒有人力資源部,人事管理的職能由辦公室代為履行。過分的集權導致總經理終日被許多工作瑣事纏身,無法集中精力進行組織的重大戰略決策的思考與掌控。另一方面,子公司的高級管理層幾乎沒有財權、人事

任免權,3個子公司名義上是獨立核算,但實際上只是“生產中心”,而不是“利潤中心”。同時,公司的管理部門地

位極為不重要,而且部門之間的職能劃分存在著很大的隨意性。

2、職責劃分不明晰,缺乏明確的制度約束。在工作過程中,血緣關系與職業關系縱橫交錯,越級指揮、越級匯報,使得人際關系變得錯綜復雜。部門之間、崗位之間常常扯皮,相互之間難以有效協作和配合。公司的一個車間曾經發生過重大的成品浸水導致產品作廢的事故,調查下來卻因為職責劃分不明確而無人負責,最后只好不了了之。

3、績效管理嚴重缺位,與職務相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。目前公司這方面的制度及日常績效管理基本上是空白,除了各車間、工段建立了考核制度外,對于管理部門、銷售部門、物資供應部門及各分公司的管理人員,都沒有規范、量化的考核制度。對員工的考核大多是年底由上級主管憑借主觀印象對員工的工作績效進行評價,有的部門雖然通過年底總結等描述性方式進行考核,但只流于形式,根本無法辨別出員工績效的優劣,更談不上激發員工的積極性。公司

高薪聘請的一些職業經理人,不到半年就紛紛提出辭職。一時間,公司的人力資源管理陷入混亂。

作為一家上市公司,外部的激烈競爭環境及企業進一步發展的需求使得這家公司的管理者感到巨大的壓力,他們開始關注如何突破人力資源管理的“瓶頸”?

問題：

1． 如果你是X集團總經理，請你從人力資源管理的角度提出下一步的改進方案。

2． 你認為X集團在經營決策和企業管理創新方面還應注意哪些問題？如何解決這些問題？

X銀行的績效管理問題

90年代中期，我國原有的四大國有專業銀行相繼轉軌為商業銀行，并實行自負盈虧。地處遼西的X銀行也不例外。轉軌后，銀行貸款實行資產負債比例管理，搞“以存定貸”，貸款數要控制在存款數的一定百分比內，如果銀行因自身存款數不足，就要從資本市場上高息拆借資金。這樣，銀行必然要付出高成本的代價。因此，轉軌后銀行間的吸收存款大戰也就不可避免，僅X銀行所在地的城南地區就有十多家銀行，競爭十分激烈。X銀行轉軌前代行部分財政職能，主要為建材企業提供存貸款、結算等金融服務。轉軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現出來，存款量低使其陷入了經營困境，連續三年虧損。

X銀行擁有員工126人，35歲以下的占85％，具有中專以上學歷的占70％，具有本科以上學歷的占12%。行內22個中層干部中大部分是軍轉干部，具有大專以上學歷的有6個，占27％。22個中層干部中35歲以下的有5個，占23％。兩個副行長，-個主管業務，一個主管后勤。大部分具有較高學歷的年輕人都在第一線工作，有很多已經工作了六、七年，有著豐富的實踐經驗和很強的開拓能力，他們交際廣泛，很適應當今社會現實。但他們卻覺得在該行工作有壓抑感，覺得有勁使不上。不少人抱怨他們的上級不懂銀行業務，有時難免指揮不當.雖然該行每年都搞中層干部聘任，但都是走走形式而已。那些軍轉干部出身的中層干部大多都有很好的社會關系，很難把誰拿掉，盡管他們不懂銀行業務。所以，近幾年該行員工精神面貌較差，很多客戶抱怨該行服務質量差，X銀行也因此而丟掉了幾個存款大戶。

銀行轉軌后，吸收存款成為銀行的首要任務。通常，計劃部門在年初負責把全年的存款任務落實到每個有存款任務的科室，但在分配任務時卻往往出現問題。各科室主任都抱怨計劃部門給本單位的任務太多，力陳本科室的困難，千方百計地想把本單位的任務壓低一些，由此引發了計劃部門同其他科室之間的矛盾。計劃部門成為矛盾的焦點，很難開展工作。每年分配任務時，行長都大傷腦

筋，總要開多次會議進行協調、討論，往往一拖就是一個多月才能定下來。任務定下來后，有存款任務的各科室之間還時常為爭奪同一個存款客戶而互相爭吵，甚至到行長面前告狀。在X銀行不只分配存款任務這一項，每每遇到關系各科室具體利益的事，大家總要互相扯皮。行長的大量精力都被耗費在這些問題的協調上，以致他根本就沒有時間去考慮X銀行的長遠發展問題。

問題：

1.如果你是X銀行行長，請你從人力資源管理的角度提出該行下一步的改進方案。

2.你認為該銀行在溝通協作和管理創新方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？

B公司的薪酬管理問題

B公司是一家從事船運的國有企業，是某集團下屬的獨立子公司。1993年成立時，集團投資173萬元。

1993年至1995年期間，市場行情較好，屬于船少貨多的船方市場，公司經營業績很好，每年的稅前利潤都能達到500萬元左右。但是從1996年開始，市場行情改變，貨運行業的利潤普遍下降。1996-1997年公司利潤下降，并處于虧損狀態。

B公司的人員已超過200人，在總部的人員有75人，其中85％以上的員工具有高中以上學歷，43％的員工具有大學本科學歷。在公司的高層領導中，有70％的領導具有大學本科學歷。B公司員工的平均年齡只有37歲，年齡超過45歲的員工只占員工總數的24％。近年來，公司需要招聘計算機、英語、經濟管理和對外貿易等方面的專業人才，但是B公司并沒有自己獨立招聘人員的權力，必須由集團統一進行招聘，然后再根據申報情況將新員工分派到各個分公司，所以B公司常常不能及時得到急需的人才。

B公司目前的狀況是，由于公司正處于虧損的困境，員工的士氣很低，普遍對公司信心不足。其中不合理的工資分配制度是造成員工士氣低落的主要原因。

B公司從成立以來一直執行集團制定的薪酬體系-薪點工資制（員工的基本工資＝薪點數×點值），即員工的工資以崗位薪點工資為主體，同時發放年功工資和業績工資。這種工資制度以職務為核心，同時參考員工個人的學歷和資歷，制定員工的工資點數，整個集團有統一的標準，薪點數-旦確定，至少一年內不再改變。例如，集團總裁的薪點數為1000點，總經理的薪點數為650點，職工的薪點數為400點。

員工的薪點數每年都會隨著工齡的增加而增加，與員工的工作業績沒有關聯。B公司根據集團制定的工資標準，計算出每-位員工的薪點數和點值，上報集團。再由集團根據B公司計算的薪點數、點值和B公司經濟效益情況核定崗位薪點工資的初始水平。

業務部門的業績工資是按業績提成的，部門經營收入的8％一10％作為整個部門的獎金。其中有些收入比較低的部門，獎金的提成可占到經營收入的14％。部門內部獎金分配由部門經理決定，-般而言為了照顧部門內部的關系，基本不與個人業績掛鉤，而基本平均化分配。但是如果公司效益不好，所有人的獎金都會下降。管理部門的業績工資則根據業務部門業績工資的平均數的80％－90％進行提成。只要業務部門有業績工資，管理部門就有業績工資；無論工作好壞，所有管理部門員工的獎金數都-樣。年功工資一般以工齡作為確定依據，標準為每年6元。薪點工資、業績工資和年功工資之和就是每-位員工的報酬總額。

總之，B公司的工資發放要受集團制定的工資總額的限制。從B公司每一年的經營情況來看，公司80％的效益出自20％的人手中。

問題：

1.如果你是B公司的總經理，請你從人力資源管理的角度提出該公司下一步的改進方案。

2.你認為B公司在公共關系和管理創新方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？

第五篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營企業績效評估的差距

案例介紹

某民營企業（簡稱R會司）已成立4年。公司從成立到現在，業績不斷攀升，發展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應的分公司。但最近一年，R公司績效考核出現了一些問題，針對出現的問題，公司總部召開會議，討論對策。

R公司總部會議室，王總經理正認真地聽取上公司績效考核執行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運用一套管理軟件來提高統計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產生預期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進行評價和激勵，在引入市場用人機制的同時，還建立了一套績效管理制度。用人力資源部經理的話說，這個方案是細化傳統的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化延展成可考量的10項指標，并把每個指標都量化成5個等級，同時定性描述等級定又，考核時只需將被考核人員的實際行為與描述相對照，就可通過對應成績相加的方式得出最終考核成績。

但考核中卻發現了一個奇怪的現象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業績并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。如今讓領導為難的是，如何對考核排序在最后的人員落實處罰措施，因為這不僅會影響到他們本身工作的積極性，還會影響到和他們一樣認真工作的人，但是如果處罰措施不落實，又會破壞考核制度的嚴肅性和連續性，考核中存在的另一個問題是，統計工具比較原始，考核成績統計工作量太，人力資源部3個人需統計總部200多人的考核成績，在統計之后還要分別和這些人談話。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現了很多工作被擱置的局面。

面對上述局面，王總經理決定請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解實際情況。

車輛設備部的李經理和財務部的韓經理來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語地回答道：“我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真是反映我們的實際工作情況。例如，我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共有20個人，卻管理著公司近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計劃到基層各個點檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規和失誤，因為任何一次失誤都是致命的。但是在業績開核中有允許出現‘工作業績差的情況’指標，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分數等級是多少的問題。”

財務部韓經理緊接著說：“對于我們財務部門，工作基本上都是按照規范和標準來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現出創新的最好一級標準？我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認為也應該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設計存在問題？如果是，那么問題出現在哪里？考核內容與實際工作情況不符，指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求？公司是否應該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經理陷入了沉思。

案例評析

在我國，越來越多的民營企業開始認識到績效考核的重要性，并不斷地在企業運營中實施績效考核，然而很多企業并沒弄清績效考核的真正內容及相應的注意事項，于是便在實際的操作過程中出現了偏差，從而導致結果不理想。

眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。因此，在實際工作中，我們應當先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責及產生的經濟效益量化，然后在公司內部實行，最后對任務完成情況進行考核。

績效評估體系的建立從來就是一項長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學的現代考評制度，當然免不了要經歷一番探索過程。R公司績效評估體系的最大問題是，指標設置過于簡單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平。例如，在考核制度中，汽車司機和行政人員的交流能力指標權重相同，這必將導致考核信度下降。上述問題出現的原因可以從以下幾個方面考慮

1.績效管理目標不明確

績效管理目標應定性為準確評估員工績效，井督促員工努力提高個人績效。然而，R公司的績效管理體系并不能準確反映員工的績效，人力資源部的目標定位過于籠統、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點不當

人力資源部的工作重點應放在調查、研究、分析公司各部門的實際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數據統計方面，忽視了工作重點。

3.考評人員有很大的局限性

（1）民主評議的客觀公正性令人質疑。評議中必然會出現較多的成見、偏見和不實之見，這勢必會導致評議結果有失偏頗。另外，大范圍統計容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結果都一樣，最終失去績效考評的意義。

（2）考評人員未經培訓。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進行培訓是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領導的培訓，而這應該是考評培訓中的重中之重。

4.考評內容不合理

（1）考評內容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標達成的相關部分。R公司的績效考評中，有些考評項目設計空泛，與績效沒有實際聯系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權重，使考核結果梯度不明朗。

（2）考評內容過于統一。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應有不同的側重點，應針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當的考評項目。而R公司卻采用統一標準、統一尺度、統一考評項目對全公司人員進行考核，出現了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負面作用。

（3）評價標準描述不準確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。R公司在執行績效考評過程中使用了統一的評價標準，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點進行準確細致描述的要求。

考評內容是考評過程中最重要的環節，任何工作都要為考評內容服務，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內容的改革。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業績十分出色的員工進行處理的問題。針對這一點，錯不在于員工，而在于公司所制訂的考評方案，我們不能為了維護考評方案的權威性而錯誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領導也應做好解釋工作。

點拔提升

要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實際特點外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環節。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。

1.明確考該目標

由公司領導帶頭，組成由人力資源部和各部門負責人共同參與的領導小組，對公司進行深入細致的分析，制訂總體考核目標，針對不同部門，確定不同的考核目標。考核目標的制訂應從“為人事提供依據”和“促進員工個人績效發展”兩方面考慮。

2.調整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統計、填表、計算等工作中解放出來，把重點放在對公司各部門的調查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上。同時，也要適當對公司考評人員進行技術培訓，做好考評宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評計劃，清楚考評過程，從而使考評工作順利進行。

3.確定考核人負

不主張使用民主評議方式，因為其費時費力且效果不佳。對于企業中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對各部門負貴人的考評，考評小組由公司領導與人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導選派代表、人力資源部選派代表和該部門負責人組成，在整個考評過程中，人力資源部主要負責考評的組織和執行工作，具體表現為對考評人員技能的培訓和與被考評人員進行溝通。領導代表與本部門負責人主要實施對員工的考評工作。

4.制訂考評內容

（1）績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測。其考評內容主要是工作業績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。因此，所設立的考評項目不得超過這三個基本框架的范圍。一般情況下工作業績所占比重應在一半以上，其余兩項所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據各部門考核目標，制訂各部門的考評項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應調整。總而言之，人力資源部負責做細做好每一方面工作。

（3）每一個考評項目都分為優、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現考評目標。

當然得出評估結果并不意味著績效評估工作的結束，在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業各項管理活動中。

1）利用向員工反饋評估結果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據。

3）檢查企業管理的各項政策，如人員配備、員工培訓等方面是否有失誤。

相關知識鏈接

一、績效考核內容

1.確定績效考核基本內容

從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實際成效為中心，注重人們勞動成果。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態度和行為作為考核的內容。從總體上看，考核項目分為“個人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結束”三大方面。但這三方面的指標各有側重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會根據自己的特點選擇相應的指標作為績效考核依據。績效考核指標不僅會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質的崗位選擇考核指標也大有區別。

2.建立考核項目指標體系

為了使考核具有可操作性，必須對考核內容做進一步的細化，形成考核項目指標體系。在工作分析的基礎上，根據考核和整個人力資源開發與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現工作性質及相關方面具體內容的項目，規定出真正用于考核的各項詳細指標，進而形成考核指標體系。

（1）績效評價指標的構成。指標名稱、指標定義、標志、標度。

（2）評價尺度的類型。量詞式、等級式、數量式、定義式。

（3）績效評價指標的基本要求。內涵明確清楚：具有獨立性；具有針對性。

3.各項目的分值分配

在列出考核的各項具體指標后，考核管理部門需要根據考核的重點，對每個指標分別給予加權和打分。這一過程體現了某一指標在整個考核體系中的位置與重要性。應當指出的是，加權和打分過程十分關鍵，對某一因素的加權、打分不同，會導致考核結果的完全不同。同時，它具有政策導向作用，會引導被考核者的行為。

4.規定各項目的打分標準

對每一個考核項目賦值之后，要給出每一個項目的打分依據。

二、績效考核操作中的誤區

績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會導致被考核者對考核標準不認同，出現抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現消極抵觸、防御心理的情況。績效考核過程中容易出現的問題一般可以分為兩類：一類與考核標準有關；另一類與主考人有關。

1.與考核標準有關的問題

考核標準不嚴謹。考核標準應根據員工的工作職能而不是職位設定。考核項目設置不嚴謹、考核標準描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內容，或者以偏概全，如出現關鍵績效指標缺失等情況，就無法正確評價員工的真實工作績效。

2.與主考人有關的問題

由于考核者主觀隨意性具有過嚴、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現偏差。

（1）暈輪效應。暈輪效應是指員工的業績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現和品質。這將會導致考核者不能從全方位評估被考核者。

（2）寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點集中體現在考核結果具有統計意義上的集中傾向。

（4）近因效應和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情祝，對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見效應。成見效應也稱定型作用，是考核者因經驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關系等形成的固定思維，造成對考核評價結果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。

三、績效考核評估流程

一般而言，績效評估工作大致要經歷制訂績效評估計劃、確定評估標準和方法、收集數據、分析評估、結果運用5個階段。

1.制訂績效評估計劃

為了保證績效評估順利進行，必須事先制訂計劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內容和時間。

2.確定評估的標準和方法

（1）評估的標準。績效評估必須有一定的標準，作為考察和分析員工的尺度。評估的標準一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準以客觀現實為依據，且不以考核者或被考核者的個人意志為轉移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對標準，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。例如在評選先進時，規定10%的員工可選為各級先進，于是可采取相互比較的方法。標準因群體不同而有所不同，而且不能局限地對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。

一般而言，評估標準采用絕對標準。絕對標準又可分為業績標準、行為標準和任職資格標準3大類。

（2）選擇評估方法。在確定評估目標、對象和標準后，就要選擇相應的評估方法。以下是常用的評估方法。

業績評定表：所謂業績評定表就是將各種評估因素分為優秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應等級）五個等級進行評定。其優點在于，簡便、快捷，易于量化。其缺點在于，容易出現主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數人高度集中于某一等級。

工作標準法（勞動定額法）：把員工的工作成績與企業制訂的工作標準（勞動定額）相對照以確定員工業績。其優點在于，參照標準明確，評估結果容易獲得。缺點在于，針對管理層的工作標準制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標。此外，工作標準法只考慮工作結果，對那些影響工作結果的因素則不加反映，如領導決策失誤、生產線其他環節出錯等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強迫選擇法：評估者必須從3~4個描述員工在某一方面工作表現的選項中選擇一個（有時兩個）。其優點在于，用來描述員工工作表現的語句并不直接包含明顯的積極或消極內容，評估者并不知道評估結果的高低。其缺點在于，評估者會試圖猜測人力資源部門提供選項的傾向性。由于難以把握每一

選項的積極或消極成分，因而得出的數據難以在其他管理活動中得到應用。

排序法：把一定范圍內的員工按照某標準由高到低進行排列的一種績效評估方法。其優點在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴格或寬松誤差。缺點在于，標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內的員工按照某一概率分布劃分到有限數量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現大致服從正態分布，評價者按預先確定的概率（如共分五個類型，優秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴格或寬松誤差，但問題在于，假設有可能不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。

關鍵事件法：即將那些對部門效益產生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。在關鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內所有的關鍵事件都真實地記錄下來。其優點在于，針對性強，結論不易受主觀因素形響。缺點在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往很難做到。

敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業績。不少管理者認為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評估方法。然而其缺點在于，評估結果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統一的標準，不同員工之間的評估結果也難以比較。

目標管理法：目標管理法是當前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序如下：

1）監督者和員工聯合制訂評估期間要實現的工作目標。

2）在評估期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。

3）監督者和員工共同決定目標是否實現，并討論失敗的原因。

4）監督者和員工共同制訂下一評估期的工作目標和績效目標。

目標管理法的特點在于，績效評估人的作用從法官轉變為顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉變為積極的參與者。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。