第一篇：成為企業的核心員工_主要參考文獻

1王志兵從平凡到優秀北京：中華工商聯合出版社，2007

2宋紅超做最受企業歡迎的員工北京：中國經濟出版社，2007

3卓云揚你是最棒的員工北京：中國經濟出版社，2005

4宋曉明快樂工作北京：北京大學出版社，2006

5雷蒙要做就做最好的北京：中國華僑出版社，2005

6袁文龍成為企業最受歡迎的人北京：中華工商聯合出版社，2006

7西迪你要對誰負責北京：中國工人出版社，2005

8趙博你的忠誠價值百萬北京：海潮出版社，2006

9鄭一群培養非常規的領導力北京：海潮出版社，2007

10吳德慧優秀員工必備的7種能力北京：中國電影出版社，2007

第二篇：成為企業的核心員工專題

成為企業的核心員工

第一章：擺正位置，找準自己的工作定位；

1.面對工作不要抱怨，2，認清自己的位置，3.找準位置做對事，4.不要有懷才不遇的想法，5.懂得正確評估自己，6.虛心向他人請教，7.千萬不要居功自傲，8做人不要太張揚。

第二章：忠于組織，忠誠與自己的企業；

1.忠誠是一種美德，2.忠誠是員工的做人之本，3.忠誠比金子更珍貴4.時刻維護公司的利益，5.學會愛上自己的企業6.對公司的秘密守口如瓶，7.以老板的心態對待公司，8、與老板同舟共濟。

第三章：勇于承擔，在工作中承擔起自己的責任；

1.工作是每個人的責任。2.工作之中無小事。3.第一次就把事情做好。4.拒絕一切借口。5.鎖定責任，才能鎖定結果。6.主動做些分外的工作。7.用于承當責任。8.勇于承擔才能成功。

第四章：敢于創新，企業發展離不開創新精神；

1.創新往往創造奇跡。2.創新是最有效的競爭力。3.敢于突破常規。4.思路決定出路。

5.不要被傳統觀念所約束。6.心中藏有創新的點子。7.不要埋沒了你的創意。8.沒有創新就沒有發展。

第五章：善于團結，做個有團隊精神的員工；

1.充分發展團隊合作精神。2.個人英雄主義要不得。3.融入團隊讓自己更完美。4.以團隊的利益為重。5.團隊協作才能實現共贏。6.團隊精神比能力更重要。7.團隊合作贏得精彩。8.團隊合作才能取得成功。

第六章：不斷充電，通過學習提升自我；

1.工作期間不斷給自己充電。2.不斷提高自己的學習能力。3.廣博的知識是成為核心的基礎。4.學習就付出努力。5.具有“活到老學到老”的精神。6.讓學習成為終身習慣。

7.掌握專業的工作技能。

第七章：甘當副手，成為領導的得力助手；

1.捕捉并善用有價值的信息，2.為公司提出最好的方案。3.懂得巧妙的推銷自己。

4.不要與同事爭功。5.適時為領導背黑鍋。6.站在老板的角度考慮問題。7.有些事不用老板交代。8.成為老板的左膀右臂。

第八章：懂得管理，善于管理自己的下屬；

1.掌握集權與分權的技術。2.提高自身的領導魅力。3.放下架子，親近下屬。4.不要只唱“獨角戲”。

第三篇：十招留住企業核心員工

十招留住企業核心員工

留住核心員工，是施工企業發展壯大的核心動力，企業應以人為本，在制定、實施各項措施時，處處留心，只有留住心，才能留住信心員工。

一招、招聘引進

招聘引進員工是施工企業職工隊伍建設的首要一環，引進人員的素質高低，決定著企業未來的走勢，因此在招聘計劃和策略上，企業應根據自身人員結構和崗位需求，合理的、有的放矢的招聘企業需要的人員。如果公司招到的是不夠忠誠、缺乏職業道德的員工，便很難通過后期的培養和共事讓他對企業忠誠。如果招進來的員工有頻繁離職的經歷，企業就有理由認為他不能在工作崗位上踏踏實實的做下去。類似這樣的人即使能力非常的出色也不能長久地服務于企業。他常常把企業當成自身成長的跳板，一有機會就會棄企業而去。所以一定要抓好招聘關，設立基本的職業道德規范標準，并實施相應的心理測評及背景調查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質。

二招、合同約束

施工企業可以結合本企業商業秘密的特點制定專門的保密制度，明確企業中各崗位核心秘密的范圍和內容，具體工作內容和核心機密的保密期限，在一個合理的期限內要求員工保密義務，并以勞動合同形式確定下來，也可與骨干員工簽訂競業禁止協議，限制其離職后若干年加盟與本企業直接競爭的企業。當然，企業因對員工簽訂競業禁止協議而和受損的利益適當的給與補償。

三招、心理契約

防止核心員工流失的一個重要方面，是在員工管理過程中，施工企業不但要與員工簽訂一個約束雙方勞資關系的書面契約，還需要與員工建立起組織的心理契約。

心理契約，是施工企業與員工彼此對對方應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，其核心成分是雇傭雙方內隱的不成文的相互責任。心理契約的內容相當廣泛，而且隨著員工工作時間的積累，其范圍也越來越廣。

施工企業要建立與員工的心理契約，首先在面試之初招聘人員必須清楚意識到，口頭的沒有保障的承諾會造成員工不切實際的期望，降低了員工對組織的信任感并會產生較高的離職率。所以，在面試過程中招聘人員要盡量提供真實可靠的信息，把對員工的期望、職位的要求、責任和義務等信息進行明確公示。在招聘時對職位的有利方面和不利方面做一個實事求是的全面的介紹，這樣有助于維護雙方的心理契約。由于心理契約是處于不斷地變革與修正的狀態，需要施工企業和員工雙方不斷調整已有的期望。只有通過廣泛的溝通與交流，才能使員工與管理者詳盡地相互了解組織與個人的精神、理念和事業追求，從而不斷調整雙方的認知和利益，產生滿足相互需求的、步調一致的行為，建立起穩定的雇傭關系。

可以通過建立一種上下溝通的良性機制，定期或不定期地與員工進行深層次會談，關心員工的成長，輔助員工作出理想的職業生涯設計。對員工存在的問題，積極引導、分析，找出對策，并創造機會讓員工發揮個性和自主意識，參與決策，反映建議，使他們在關心組織的發展過程中，自我價值得到認可。健康向上的企業文化能在企業中創造出一種奮發、進取、和諧、平等的企業氛圍和企業精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。建立以人為本的企業文化，實現人盡其能、人盡其用，高效開發員工的能力和潛力。這無疑給達成“心理契約”創造了良好的氛圍、空間，增強了員工努力工作的熱情與信念，激發了企業組織與員工信守“契約”所默認的各自對應的“承諾”的信心。從而，實現企業心理契約的建立，達到培育和諧的雇傭關系和發展企業的目的。

四招、職業生涯

施工企業要根據“管理人才、專業技術人才、高級技能操作人才、特殊人才”的不同特點，分別設計

員工成長、成才的渠道，并有針對性的進行系統培訓，是企業留住核心員工的重要手段。在培養過程中既要進行普遍培訓，也要有針對性的將技術全面、綜合素質好的員工進行重點培養，建立核心員工人才庫，在崗位晉升、福利待遇等方面優先考慮。

在職業生涯設計過程中，要注意根據初始、成長、成熟、再提升四個階段的特點區別對待。其中，初始階段為一個新進人員初來公司的頭二、三年。這期間，經過訓練的新人，對公司內部事務漸漸由陌生到熟悉，對負責的工作剛摸索出一套處理模式。這一階段，應注意使員工盡快適應環境，如果任其發展，很可能從此埋沒這個員工，或導致其跳槽。因此，在此階段應當采取“師徒協議”、“導師帶徒弟”等方式，對新進人員加強培養。成長階段由于員工在公司內已建立了一些特定的人際關系網絡，對所從事的工作有了相當程度的掌握，因此是最容易施展才華、最有干勁的階段。對這一階段的員工，除了應給予工作上的肯定外，還應適度的安排相關的技能訓練課程，提高其專業水平。進入成熟階段，員工的工作經驗以較為成熟，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時企業如能給予適度的培訓、調職或晉升機會，將有助于員工的職業生涯的良性循環。再提升階段是每位企業員工必將面臨的自然過程，如公司疏于關切和疏導，不但會影響公司的經營，對其他員工的士氣也會產生不良影響。因此，公司要適當的以福利方式來疏導員工面臨再提升期的問題。

五招、降低依賴

施工企業各項工作的開展無疑離不開員工個人的操作，但是企業千萬不要把自己弄到某項工作離開了某個員工就無法運作的地步。企業應該通過優化業務流程，科學設計崗位，加強知識管理，來降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業資源的控制，避免因核心員工流失給企業造成無可挽回的損失。

六招、收入福利

一個有競爭力的企業首先是員工有較高的收入，使員工的工資水平對外具有競爭力，這是企業經營者的責任，也就是說，讓員工們生活得更好是經營者的職責。必須承認高工資對員工來說吸引力較大，然而如何提高工資，給哪些員工提高工資，是企業必須認真對待的問題。我們應根據經營管理隊伍、專業技術隊伍和技能操作隊伍的不同特點，在建立科學有效的評價體系、合理設立收入序列、完善獎懲辦法等方面作深入細致的工作，讓企業真正需要的人才脫穎而出，讓真正為企業作貢獻的人得到實惠，抓住核心員工才能抓住企業的核心。同時，我們應當引入勞動力市場價位機制，用開闊的視野，長遠的眼光，從人才競爭的角度，正確認識企業面臨的競爭的區域性，社會性和國際性，靈活多樣的調整企業的收入分配策略，適應市場競爭的需要，以“各得其所，永不滿足”理念，增強核心員工的歸屬感和成就感，解決他們在經濟上的后顧之憂，讓他們全身心的投入到工作中去，為企業創造最佳的經濟效益。

七招、文化認同

許多企業疑惑為什么給了足夠高的薪水，可還留不住人。關鍵的還是忽略了企業文化在工作中的重要性，企業應該注意以企業文化引導員工，使其逐步認同企業的工作氛圍。并通過各種文化推廣活動強化企業的文化特色，統一思想，建立充滿人情味的感激文化，“感激文化”即：企業真誠感謝員工為公司發展作出的付出，同樣的，員工也會感激企業給予的發展機會，如此建立坦誠的溝通渠道，以情感和感激來聯系企業和員工，從而減少核心員工的流失。

八招、人才流動

“流水不腐，戶樞不蠹”。人才只有流動起來，才能充分調動其內在潛能，做到人盡其才，才盡其用。企業應通過建立合理的人才流動機制，創造公平的競爭環境，有效掌握人員流動方向和流量，形成合理的人員結構（知識結構、技能結構、年齡結構），保證核心員工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科學的人才選拔機制。留住人才關鍵在于合理使用人才，給人才一個發揮自身才能的舞臺，做到人盡其才，才盡其用，使人才有施展才華，發揮作用的機會，否則，施工企業提供的待遇再好，也很難留住人才。企業要根據核心員工的不同特點，依據崗位準入條件，公開公平的選聘人員，通過聘期考核，實行崗位動態

管理，使能者上庸者下，吐故納新，始終保持崗位人員的生機和活力。同時，要有針對性的淘汰不符合企業經營要求、知識要求、技能要求和文化要求的員工，并及時引進符合企業發展要求的新員工。這里特別注意防止二流員工的沉積。由于核心員工在知識、技能、品質等方面素質較高，往往不可避免的成為各企業爭奪的目標，因而具有較強的流動性，二流員工由于知識技能等綜合素質較差，往往容易沉積在企業，難以流動。因此，企業應當通過業績考核、項目評估、技能鑒定等人才評價辦法，選拔出企業核心員工，淘汰綜合素質較差的員工。

九招、精神激勵

良好的工作條件、和諧的工作環境歷來是降低核心員工流失的有力措施，然而，我們也不應當忽視精神激勵、自我價值的實現是每位員工、每個人更高層次的追求。馬斯洛把人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。企業是一個員工實現其人生價值的重要場所，應當為員工搭建一個事業的舞臺，給員工提供完成工作所需要的一切資源，讓每位有能力、有抱負員工在這個舞臺上充分施展，將員工的希望和夢想和企業的目標聯系在一起，使員工真心實意地為自己的成功、同事的成功和企業的成功而努力。同時，企業要注重感情的投入，創造融合、和諧的氣氛，從而深化工作的意義，為生活增添新的價值。首先，應加強溝通，建立上層主管與核心員工的定期聯系機制，使企業所有員工緊緊圍繞公司發展方向和目標努力。其次，要提供社交機會，鼓勵員工參加各項主題活動，發揮黨、團、工會的優勢，有目的地組織員工參加有意義的活動，這其中最高管理者參與尤為重要。第三，要使工作成為樂趣，雖然做到這一點很難，但如果將工作作為一種樂趣，將很大激發員工的潛能，在給員工帶來歡樂的同時，為企業創造財富。

十招、人才預警

“冰凍三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往經歷了漫長的積累過程，是企業內部管理矛盾達到極限發生的畸變，企業高層不要忽略了員工的感受，可以定期的對員工的滿意度和忠誠度開展調查，建立科學的人才預警系統，在第一時間掌握員工的動態，防跳槽之患于初起之時。每隔一個季度或一年，對施工企業核心員工管理的現狀進行評估，評估指標可以包括：核心員工的出勤率、流失率是否突然變大；企業能否吸引到外部的優秀員工加入本企業；同業其它企業在核心員工管理上有什么新動向，市場平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對策等等。然后根據評估情況，不斷完善各項管理工作。

第四篇：留住企業的核心員工

如何留住企業的核心員工

美國經濟學家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產要素中最活躍，最具有創造力的要素，高素質的核心員工更是如此，人力資本在社會財富創造中的巨大作用日趨明顯。進入21世紀，隨著信息經濟、知識經濟和技術的飛速發展，企業間的競爭已轉向知識和技能的競爭。而知識和技能的整合，體現在企業的人力資源特別是核心員工中。如何吸引和留住企業的核心員工，培養他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創新、奮斗，與企業共同成長，已成為大多數企業面臨的一大挑戰。

一、核心員工流失原因

1、沒有為核心員工提供足夠的個人空間

隨著現代企業制度的建立，國有企業人事管理制度已不能完全適應企業的發展需要。人才的價值不能得到很好的體現。普遍存在著對人才不夠重視的現象。在人才選拔上，則“排資論輩”，一些學歷高能力強而沒有什么資歷的人得不到重用；在人才使用上，做不到人盡其才、人盡其用，沒有給其足夠的空間施展，無法充分調動員工工作的積極性。

2、沒有形成科學有效的激勵機制

企業吸引和留住核心員工的關鍵之一在于充分承認和體現員工的價值，使員工得到應有的尊重和地位。員工的薪酬并不是與其業績掛鉤，員工的地位和待遇也不是完全由其貢獻決定。沒有科學有效的激勵機制，就不能為核心員工提供富有刺激性的激勵，則會大大挫傷其工作積極性，必然導致核心員工的流失。

3、企業文化建設上的缺陷

企業文化是企業的靈魂，是現代企業價值的核心競爭力。只有企業的價值觀得到廣大員工的認同，并與員工的價值觀盡量保持一致，這樣才能增強員工的歸屬感和滿意度。雖說我國企業對于企業文化給予了足夠的重視，但是由于重形式輕內容，追求單一，對員工個性尊重不足，導致企業缺乏足夠的向心力和凝聚力。

二、如何確定企業的核心員工

對于核心員工的界定，企業界到現在還沒有形成統一的認識，不同的人從不同的角度給出了不同的定義與解釋，主要有幾種：

1、核心員工是從事與企業的生死存亡、休戚相關的核心業務的人

2、核心員工是指那些終日與顧客直接面對面的打交道或通過電話與客戶進行各種業務交談，因而可以誠摯偽公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人

3、從其為企業創造價值的來源可分為4類：

·具有專業訣竅的核心員工。

·具有廣泛外部關系的核心員工。

·具有人格魅力的核心員工

·具有創新精神的核心員工

4、從其在組織結構中所出的職位看可分為3類：

·共同創業者

·優秀的中層管理者

·新員工

一般來說，企業核心員工會占到企業總人數的20～30％，他們集中了企業80～90％的技術和管理，創造了企業80％以上的財富和利潤，他們是企業的核心和代表，是企業的靈魂和骨干。但同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們“跳槽”的機會最多、可能性最大，他們一旦“跳槽”，對企業造成的損失往往難以估量。因此，企業應明確自己核心員工的名單。企業只有在明確自己核心員工的名單之后，才能根據實際情況制定有針對性的培養和留人計劃。

那么如何來確定企業的核心員工呢?可以采用“因素評分法”，又稱要素計點法，該方法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法。

第一，企業應做好職位分析工作，撰寫職位說明書，同時對職位進行等級和職級劃分。第二，確定影響職位價值的關鍵評價因素。譬如該職位對企業的影響程度、職責大小、工作難度(包括解決問題的復雜性、創造性等)、對任職人的資格要求等。

第三，對每個評價因素賦予不同的分數(即權重)。分數的大小視該因素在影響職位所有因素中所占的重要性而定。同時，對每一因素進行分級(比如分成5檔)，給出每檔所對應的分數。此外，關鍵還是要對每個等級給出具體的涵義。

第四，確定每個職位在每一因素項上的得分。然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分。

企業根據每個職位所得分數的多少進行排序，然后根據公司實際確定核心員工的比例，最終就可得出企業核心員工名單。但核心員工名單不是一成不變的，它隨著企業的發展和市場的變化不斷調整和變動。

三、留住核心員工的具體措施

（一）把好招聘關

留住人才的前提是招聘到合適的員工。招聘企業很需要留得住、穩定性好的人才，將有可能在本企業待不長的人才在招聘時淘汰掉，避免因挑選過程粗糙而帶來對企業不利的流動。

1.確定正確的招聘政策。堅持少而精, 公開公正的招聘原則, 并要明確招聘的決策內容及科學的招聘程序。

2.了解應聘者的真實信息, 包括其專長, 過去的離職原因、個性、價值取向、有無家庭等。在面試時還要注意其他方面, 如道德、心理等。

3.向應聘者客觀介紹有關情況。如企業現狀及發展概況、報酬、崗位和工作內容以及發展機會和公司基本管理制度等, 以免日后節外生枝。

4.招聘工作要循序漸進, 尤其是從其他企業挖來的中高級或技術核心人才, 他們可能帶來其他企業的企業文化, 要注意做好不同企業文化的兼容并蓄, 以免破壞企業原有的良好企業文化, 造成企業內部工作混亂。

（二）工作激勵

1、下放決策權

管理者應該給核心員工下放決策權，主要基于這樣三點理由：首先，核心員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，更強調工作中的自我引導；其次，核心員工往往比管理者更加專業，他們 對自己的工作比管理者掌握得更 多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權滿足了核心員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此管理者不應獨攬大權，阻礙核心員工發揮專長，否則不僅會扼殺核心員工的創意和才能，而且會扼殺核心員工的工作積極性。

然而，下放權力并非放任自流，也不是一切決策權都要下放按照決策內容的不同，我們將決策分為技術決策、管理決策和戰略決策。技術決策是關于工作本身的決策；管理決策是確保組織經營順利運轉的決策；戰略決策是確定組織發展方向的決策。技術決策下放的程度可以高一些而管理決策和戰略決策下放的程度應該低一些。

2、推行彈性工作制

由于核心員工具有較強的自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。同時，核心員工從事的是思維性工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創新能力。因此，組織應制定彈性工作制，在既定

工作時間與工作地點之外，允許核心員工調整自己的工作時間及地點，以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯網，員工可以在家隨時與公司聯絡，并傳輸信息和數據，公司管理者也可以向員工進行指導與幫助，從而避免失控現象發生。

3、工作富有挑戰性

與一般員工相比，核心員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。

因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

要使工作富有挑戰性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。當核心員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，就可以減少核心員工的枯燥感，使積極性得到增強。

工作豐富化是對工作內容和責任層次的基本改變，也是對工作責任的垂直深化，旨在向核心員工提供更具挑戰性的工作。它使得核心員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發展。但在充實工作內容過程的實施中，應遵從下列5個原則：一是增加工作的責任和難度；二是賦予核心員工更多的責任；三是賦予核心員工自主權；四是將有關工作業績及時反饋給核心員工；五是對核心員工進行必要的培訓。

（三）重視培訓，提供多種升遷機會，為核心員工設計彈性職業發展規劃

1、培訓也是激勵，企業每年給核心員工帶薪學習的機會，不僅能夠提高員工的素質和工作積極性，而且也為企業發展提供了持續的動力。培訓是對人的投資，是對人力資源的開發，也是最有價值的投資。要留住核心員工，最好的方法是留住員工的心，要留住員工的心，最好是培養他，使核心員工與企業共同成長，共同進步。

2、雙重職業途徑激勵法。在核心員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理人員；另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此，組織應該采用雙重途徑的方法，滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都是可比的。

微軟公司就是采用雙重職業途徑獲得成功的典型案例。為了留住核心技術人才，微軟公司開始采取了將技術過硬的技術人員推到管理者崗位上的方法。但是這個方法對于那些只想呆在本專業最高位置而不愿擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業管理問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術升遷途徑，承認他們并給予他們相當于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業里設立“技術級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷。技術級別的升遷要經過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。

3、為核心員工的發展設計彈性的職業發展規劃。人才需要獲得職業發展，以實現價值回報。越優秀的人才越渴求發展，越期望擁有更大的發展空間。這就對企業為核心人才提供了“事業”機會提出了要求。企業核心員工關注的如員工持股、自我提升、工作擴大化工作輪換和內部晉升等，都可以使其職業生涯發展更富有彈性。如在騰迅公司，不管什么樣的核心人才，公司都會讓你感覺到有一個發展的道路可走。雖然公司管理職位是有限的，但對于高級專業技術人員，公司給他們一些專家待遇，提供進修或教育的機會，或被邀請參與高層核心會，讓他們的價值得到提升。

（四）建立動態的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平

1、核心員工一般都希望自己的能力能得到充分的發揮，自己的工作能得到企業及時的認可，在事業上有成就感和滿足感。企業就必須要建立一套完善的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進行評價。評估應該更多地關注員工的工作業績，能夠對員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，從而激發員工的工作熱情。整個績效評估體系中最重要的是建立溝通機制，它是績效考核的生命線。

實現無縫溝通。溝通對于企業提高核心員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對核心員工起到激勵作用。管理層通過核心員工的業績反饋來強化核心員工的積極行為，這就是強化激勵作用；管理層通過核心員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。其次，溝通有利于核心員工的情緒表達。對于核心員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環境，還可以起到員工知識共享，信息交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。

2、盡管薪酬不是激勵核心員工的唯一手段，也不是最好的方法，但卻永遠是一個最容易使用和掌握的方法。密歇根大學商學院的戴維·厄里奇曾說過：“薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。”

適當確定固定報酬和浮動報酬的比例。對于核心員工的報酬而言，固定薪和浮動薪的比例問題一向就很重要。從美國企業的經驗來看，浮動薪一般都占到50%以上，這只是一個籠統的比例，具體數字應當結合企業和員工的具體情況加以分析。對于效益較為明顯，且工作創造性要求較高的技術類和銷售類核心員工而言，浮動薪的激勵應更高，這有利于提高其積極性，化壓力為動力；而管理類核心員工則應當適當提高固定薪的比例，畢竟他們工作的績效更不易衡量，而且貢獻的持續性較強。

對內具有公平性，對外具有競爭性。對內公平合理是薪酬體系的主體，只有公平的對待每一名員工，才會保持組織內積極向上的氣氛，企業要對不同的績效支付的工資差別要足夠；對外具有競爭力，是指公司本身的薪酬水平與市場競爭者的薪酬水平的比較。在目前人才市場情況來看，公司薪酬水平的高低仍是決定公司能否吸引并留住核心員工最重要因素。

適當縮短獎勵間隔，保持激勵及時性。根據心理學家的有關研究，頻繁的小規模的獎勵比大規模的獎勵更為有效。所以，企業管理者可以把本應一次性發放的薪酬分為幾次，從而減少薪酬發放的時間間隔，保持了對核心員工激勵的及時性。另外，還可以把一部分薪酬變為不定期發放，讓員工有更多的驚喜，增加激勵的作用。

股票期權制和員工持股計劃。這是目前公認的留住核心人才的重要辦法，其被形象地比喻為“金手銬”。根據資料顯示，全球排名前500名企業中，至少有89%的企業對技術創新者和老總們實行了股票期權制。人才持股是培養員工忠誠、減少人才流失的絕招。人才持股從本質上承認了人才智力也是資本，同時人才持股還使人才感到自己是企業的主任，增強了凝聚力，有利于形成團隊精神。

（五）關心員工

關心員工并不是一個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題。我國國有企業在加強思想政治工作中，一直強調遵循的“理解人、關心人、愛護人”的原則，說的就是關心員工，但在現實中，一直是說得多，做得少。

首先，企業應該關心核心員工的健康狀況。由于核心員工多半從事的是腦力勞動，缺乏應有的鍛煉和娛樂，長期下來，健康狀況就會受到威脅。近年來，美國微軟公司持續出現的核心員工英年早逝的現象就說明了這個問題。IBM公司、寶潔公司堪稱是關心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1-2次的度假。IBM的一位員工曾經說：“如果離開IBM，我就不會在IT行業干了。”忠誠度之高，令人贊嘆。

其次，企業應關心核心員工家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達到工作和家庭相

互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、汽車修理公司等服務性企業。這樣公司員工就可以在工作之前、當中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時間、更多的精力從事工作。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進了核心員工個人及其整個家庭對企業的忠誠。

（六）培育獨特的企業文化

企業應該切實從“以人為本”著力，拋棄停留在口號層面的企業文化，真正從本企業的實際入手，培養適合自身發展戰略的企業文化，加強團隊建設，增強員工凝聚力。要重視與核心員工溝通，及時了解他們需求，讓員工分享企業目標、理想和未來，與企業共同成長，共同發展。

優秀的企業文化可以建立員工對企業的歸屬感。企業應該注意以企業文化引導核心員工，使其逐步認同、融入企業的工作氛圍，并通過各種文化推廣活動強化企業文化特色，建立充滿人情味的“感激”文化。如廣東移動公司發起“人本管理”倡導用快樂留下員工，在留住核心員工方面取得了很好的效果。

（七）完善勞動合同管理，用制度、協議留住核心員工

完善核心員工勞動合同管理，建立相應的管理制度是留住核心人才的制度保證。對于一些企業來說，核心員工的重要性很多體現在商業秘密的保護上，因為那才是企業的核心競爭力。所以對于核心員工的勞動合同期限應較長，以盡可能保證核心人才的相對穩定性，對于控制較多的企業資源的核心員工，還應簽訂競業禁止協議，加重違約責任，使核心員工離職的軟成本（年功報酬、升遷機會等）和硬成本（違約金等）增加，使員工要為“跳槽”付出較大的成本，最大限度地保護企業利益。

在經濟全球化和中國加入WTO的背景下，隨著外企的大量涌入及其采取的本地化策略的實施，我國企業將面臨越來越激烈的人才競爭。如何應對這場人才爭奪仗，是擺在每一個中國企業家面前的一個重大問題。

參考文獻

李英慶《企業如何留住核心員工》

張建軍，張旸《企業如何留住核心員工》

沈巨軍《民營企業如何留住核心員工》

唐效良《如何留住企業的核心員工》

宋哲峰《淺論企業人事勞資管理——如何留住企業的核心員工》

加里·德斯勒 著《人力資源管理》

孫建 著《管理核心員工的藝術》

第五篇：如何成為一名優秀的企業員工

今天，按照公司人力資源部的安排，我結合自己的學習和工作體會，和大家談一談“如何成為一名優秀員工”的問題。

為什么要說這個主題，因為隨著企業的發展和管理的不斷深入，影響企業可持續發展的瓶頸是什么？是人才。企業發展必須靠核心競爭力，核心競爭力就是員工良好的基本素質、綜合能力和精神面貌。因此，企業發展關鍵在于抓能干成事的人才。優秀員工是人才選拔的基礎。

一、優秀企業與優秀人才相輔相成

1、優秀人才是優秀企業發展的基石

當今社會的競爭說到底就是人才的競爭，更是優秀人才的競爭。人才和企業的關系是相輔相成的，優秀員工比例越大，企業文化越好，企業生存力就越強。優秀的企業一定有優秀的人才，因為優秀的企業文化吸引優秀的人才，同時卓越的人才又促進企業卓越發展。越是發達的企業越吸引更多優秀人才，這是企業與人才的良性循環，是企業力爭要做到的。

真正優秀的企業文化，就是“靜水流深”，“潤物細無聲”，其作用潛移默化、強烈持久。有助于培養好人才，使用好人才，留得住人才，形成一批高素質、高修養、高文化的優秀人才，使其在一個良好的氛圍中共同創造企業價值，同時實現個人理想愿景。

2、優秀企業為優秀員工提供廣闊平臺

包容、和諧與溫暖。成為優秀企業一員，被企業承認、關心、培養，與企業共同成長，心里踏實而安逸。

成長感，優秀的員工在工作中，必定有目標、有追求、有競爭，團結協作，卓越做事，追求完美。越是在一個管理規范、民主、科學的企業里，工作氛圍就越好，成長就會越快優秀企業是人才成長的搖籃，是人才的蓄水池、催化劑，因為優秀的企業文化促使人才積聚、成長、貢獻。優秀員工之所以選擇優秀企業，就在于優秀企業具有安全感、榮譽感、歸宿感和成長感。

安全感，就是優秀企業擁有良好的人才機制，留得住人。

榮譽感，就是企業團隊具有突出的魅力和凝聚力，成為企業一員就會感到驕傲和自豪。

歸宿感，就是那種回到家的感覺：安全、放松、關愛、認同。

二、優秀員工必須具備的“八大意識”

1、誠信意識。

誠信是公民的基本道德規范，既是立身之本，也是生存之道。員工必須是誠信的員工，為人誠懇，待人誠實，做事實在，講究信用，以誠實見信于人，這也是一名合格員工的必然要求。誠信于企業，誠信于客戶，只有擁有誠信，贏得信用，才有可能成為一名優秀員工。

2、危機意識。

在當今社會競爭日趨激勵的環境中，樹立危機意識對員工來說是至關重要的。作為一名員工不應在成績面前沾沾自喜，成績只能代表過去，今天的成功未必就是日后的成功，而是居安思危，保持清醒頭腦，樹立強烈的危機意識，不斷進取，確保自己立于不敗之地。

3、競爭意識。

要想成為一名優秀員工必須克服因循守舊、固步自封的落后觀念，不應跟在別人后面亦步亦趨，而應敢于競爭、善于競爭，在競爭中一步一個臺階的不斷提高自身綜合勢力，激發自己的潛能，始終保持與時俱進、奮發向上的精神狀態，在競爭的舞臺上施展才華，實現自我人生價值。

4、學習意識。

人的核心競爭力源于創新能力，創新能力來自不斷的學習。因而，學習能力是一名優秀員工必備的素質。一個現時有能力的人，哪怕他是博士、碩士、如果不注重學習，也會落后，變成一個“能力平平”的人；而一個暫時能力不是很強的人，只要堅持學習，善于學習，一定會成為一個能力出眾的人。會學習的人是最有前途的人，也是最有希望成為優秀員工的人。

5、敬業意識。

敬業是事業取得成功的關鍵。敬業精神是一種嚴肅工作、全心全意、專心致志地對待工作的精神。一名優秀員工必須是忠于職守、熱愛本職，敢于任事，勇于承擔有挑戰性的任務。無論在何種崗位，從事何種工作，一個優秀的員工，必定是一個有敬業精神的人。心不在焉，敷衍塞責，絕不可能成為一名優秀員工。

6、團隊意識

團隊精神就是要求員工能以公司的整體利益為最高利益，同事間做到精誠團結、協同作戰，圍繞共同的目標而奮斗。培養良好的團隊精神是一名優秀員工應該具備的基本要求。與團隊格格不入的人，即使他很能干，也不可能成為一個優秀的員工。一名具備團隊意識的優秀員工是不會去計較自己一時的得失，而是把眼光放得更加長遠，以一種事業心來干事，把個人的發展融入到企業的發展之中。

7、大局意識。

優秀員工要了解大局，認識大局，自覺地樹立起大局意識。有了大局意識才可以服務大局，才會時時處處以大局為重，扎扎實實地做好本職工作.必須把個人的利益和公司的發展緊密聯系在一起，只有公司取得了效益，個人的利益才有保障.必須以公司利益為重，處處為公司著想，從大局出發，以實現企業整體效益的最大化。

8、服務意識。

服務意識則是指能自覺地、主動地、發自內心地為他人提供有價值的勞動。服務是無止境的，沒有最好，只有更好，用我們的優質服務來不斷提高服務對象的滿意度，贏取客戶的忠誠，以客戶忠誠來實現企業利潤增長。

三、優秀員工應具備的優良品質 一是勇于承擔責任，做事有責任心。

責任心是指對事情能敢于負責、主動負責的態度，也是成就事業的可靠途徑。企業選才用人的標準，就是要靠得住，有本事。靠得住，就是交給你的事情能放心，負得起責任。工作就是責任，責任重于天，無論干什么工作，都應該做到最好。要始終保持一種積極的心態去工作，即使是辛苦枯燥的工作，也能從中感受到價值。一個優秀的員工，總是主動承擔更多的責任。常常抱怨工作的人，往往終其一生也難以取得很大成功。一個企業要健康發展，往往靠幾代人的不懈努力。一個員工的不負責任，特別是一個主要負責人的不負責任造成失誤，就會毀了一個企業。一個企業在發展中沒有培養出優秀員工，是企業的最大失誤，是不能保障長遠持續良性發展的。優秀的企業，部門負責人應該是最先、最快成為優秀員工。作為工作人員，要對你的公司你的崗位負責。二是熱愛工作，對事業有激情。

事情成功與否，往往是由做事決心和熱情強弱決定的。一名優秀員工一定是熱愛工作，追求卓越，以積極的心態對待工作，對待學習，對待生活，隨時隨地保持熱忱飽滿的精神，凡事用心對待，精心謀事。用心做事，就是用負責務實的態度，去做好每一天中的每一件事；用心做事，就是指不放過工作中每一個細節，并能看透細節背后可能潛在的問題。一個優秀員工要對事業有激情，就必須敢于迎著困難上；要對工作有熱情，就必須具有積極的工作狀態和無私奉獻精神；要對同志有熱心，就必須有團隊協作、共同進步的合作精神。一個人優秀還不夠優秀，要用熱情、干勁、業績感染他人，帶動所有的人優秀，這才是真正的優秀。因此，企業是否良性發展，茁壯成長，核心在人。企業文化，就在于調動職工的一切積極性，保障執行力，保證企業高速發展。三是做事兢兢業業，忍辱負重

就是要敬重和專注自己的工作，在任何環境下，都把敬業當成一種習慣、一種本分。不管做什么工作，只要有敬業精神，就更容易成功。一名優秀員工敬業的重要表現，就在于忍辱負重。忍辱才能負重，負重必須忍辱。這指的是做好工作，是要付出代價、付出努力的。除努力做好本職工作外，還應主動去做所有分外的事。得過且過，等、靠、要，是不會有任何好結果的。員工優秀的品質靠修養而來，只有提高自身修養，才能真正提高責任心、能力和水平。品質是個人的內涵，品位是在任何細節上的完美。重要的工作，我們總是交給積極肯干的人去做。任何一項工作都有它困難的一面，關鍵在于能克服困難做起來。不做永遠是零，做了就是一。做事，就有可能出錯，就會有經驗教訓。無論錯對，做事的員工都可以使用培養，不做也不錯的空白零員工，永遠不能使用.四是培養良好態度與做事作風。

加強執行力，按章辦事，是一種素質，更是一種保障，是長期良好的作風形成的工作規范。企業的戰斗力、生命力來源于各級人員良好的精神面貌、高尚的職業道德和嚴格的規章制度。細節決定一切，細節的處理最能體現員工的優秀與否。一個人基本素養的表現無所不在，比如會風就是作風，也是一個人的素質體現。開會不遲到，不早退，不亂走動，不接聽手機，就是高素質。優秀員工從身邊一點一滴做起，追求一種高尚的境界。企業發展需要每個員工按章辦事，自覺執行紀律，養成良好為人為事的作風。共產黨員、企業管理層，都是群眾的表率，必須首先在素質、作風、紀律上做表率，自覺奉獻，把事情做得完美。功夫與時間和完美成正比。做事要有頭有尾，承前啟后，不推卸責任。五是自我定位準，具有團隊精神。

我們每個人要懂得正確評價自己。找不準位置，看不清方向，過高地估價自己，心理素質不過硬，都會成為個人發展的“絆腳石”。優秀員工的成長，勤奮、苦干、多干是前提，工作從不講代價，具有高效團隊精神，服從團隊的最終利益，為團隊的勝利發揮自己的力量，埋頭苦干，默默奉獻，在人們心中就會有豐碑。

企業的輝煌，要靠每個員工的努力;員工的成功，要有良好的合作團隊，因此良好的環境就是第一生產力。個人不僅要具備適應環境的能力，關鍵還要創造環境。有的人出類拔萃，但缺乏團隊精神，也是干不成大事的。有些人事雖干成了，矛盾也出來了，總有一大堆后遺癥叫別人去處理，這叫霓虹燈下有“陰影”。任何事情都要顧大局，不可以太個性化，性格可以幫你成功，但也最致命。很多人把協作不好，說成自己性格不好，性格不好就是阻力，不能以個性原諒自己。性格是個人的事情，事業是大家的事情，合作是雙方的事情，環境是創造的事情。在一個企業里，也存在“不差人”的問題，不要把自己看得太重。在人才輩出的社會，不加強學習，不加強修養，很快就會成為被淘汰的人。

總之，公司是一個大平臺，為愿意做事、想做事的人，提供了很大的發展空間；公司也是蓄水池，能夠充分儲蓄優秀人才，讓有辦法、努力肯干的人得到提高升華；集團是催化劑，凡是想成為優秀人才的員工，只要勤奮努力無私奉獻，高標準嚴要求，就一定有機會成長起來。企業需要優秀員工做優秀的事，得到優秀的結果，缺一不行。要想成為優秀人才，就要不斷錘煉自己的修養，培養自己的品格，提高自己的能力